Introducción - Oscar Barros
TD-9060. 42%. 9449. GENERADOR DE LLAMADAS 65HE NX7E-8RGU-A1. 43
%. 1373 .... TARJETA L.P.$1000 POKEMON EN CTC EQUIPOS. 88%. 22334.
part of the document
\h 8
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879937" 4. Marco Contextual REFPÁG _Toc26879937 \h 9
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879938" 4.1. Telefónica Internacional REFPÁG _Toc26879938 \h 9
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879939" 4.2. Telefónica CTC Chile REFPÁG _Toc26879939 \h 10
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879940" 4.3. T-Gestiona Chile REFPÁG _Toc26879940 \h 11
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879941" 4.4. Gerencia de Compras REFPÁG _Toc26879941 \h 12
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879942" 4.5. Sistema Avanzado de Compras (SAC) REFPÁG _Toc26879942 \h 12
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879943" 5. Caracterización de Materiales REFPÁG _Toc26879943 \h 14
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879944" 5.1. Software y otras herramientas necesarias para pronosticar REFPÁG _Toc26879944 \h 19
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879945" 5.2. Clasificación de Materiales REFPÁG _Toc26879945 \h 20
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879946" 5.3. Resultados del estudio REFPÁG _Toc26879946 \h 22
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879947" 5.4. Cursos de acción REFPÁG _Toc26879947 \h 26
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879948" 6. El Proceso logístico de T-Gestiona REFPÁG _Toc26879948 \h 28
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879949" 6.1. Identificación de los participantes REFPÁG _Toc26879949 \h 28
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879950" 6.2. Modelo General de la situación Actual REFPÁG _Toc26879950 \h 28
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879951" 6.3. Descripción de la Planificación de Compras REFPÁG _Toc26879951 \h 30
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879952" 6.4. Descripción del Proceso Logístico REFPÁG _Toc26879952 \h 34
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879953" 6.5. Problemas detectados REFPÁG _Toc26879953 \h 38
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879954" 7. Rediseño del Proceso REFPÁG _Toc26879954 \h 40
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879955" 7.1. Descripción general de la Solución REFPÁG _Toc26879955 \h 40
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879956" 7.2. Modelo del Rediseño REFPÁG _Toc26879956 \h 41
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879957" 7.3. Especificación de la Lógica de actividades relevantes. REFPÁG _Toc26879957 \h 50
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879958" 7.4. Beneficios del Rediseño REFPÁG _Toc26879958 \h 55
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879959" 8. Diseño de la Arquitectura REFPÁG _Toc26879959 \h 56
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879960" 8.1. Arquitectura tecnológica del rediseño REFPÁG _Toc26879960 \h 56
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879961" 8.2. Plataforma tecnológica existente y topología de la Red CTC REFPÁG _Toc26879961 \h 60
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879962" 9. Diseño del Software REFPÁG _Toc26879962 \h 62
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879963" 9.1. SINEMA y Banco de Proyectos REFPÁG _Toc26879963 \h 62
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879964" 9.2. Identificación de los Actores del sistema REFPÁG _Toc26879964 \h 63
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26879965" 9.3. Identificación de los Casos de Uso escenciales REFPÁG _Toc26879965 \h 64
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880070" 9.5. Diagrama de Clases de SINEMA y Banco de Proyectos REFPÁG _Toc26880070 \h 83
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880071" 9.6. Diagramas de Secuencia. REFPÁG _Toc26880071 \h 85
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880072" 9.7. Diseño y descripción de la base de datos. REFPÁG _Toc26880072 \h 91
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880076" 10. ImPLementación REFPÁG _Toc26880076 \h 92
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880077" 10.1. Mapa de Navegación de SINEMA y Banco de Proyectos REFPÁG _Toc26880077 \h 92
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880078" 10.2. El Banco de Proyectos. REFPÁG _Toc26880078 \h 93
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880079" 10.3. SINEMA REFPÁG _Toc26880079 \h 99
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880080" 11. Conclusiones REFPÁG _Toc26880080 \h 111
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880081" 12. Bibliografía REFPÁG _Toc26880081 \h 113
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880082" 13. Anexos REFPÁG _Toc26880082 \h 114
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880083" Anexo 1: Modelo de la Situación Actual REFPÁG _Toc26880083 \h 115
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880084" Anexo 2: Diccionario Modelo de la Situación Actual REFPÁG _Toc26880084 \h 120
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880085" Anexo 3: Modelo del Rediseño REFPÁG _Toc26880085 \h 164
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880086" Anexo 4: Diccionario Modelo del Rediseño REFPÁG _Toc26880086 \h 170
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880087" Anexo 5: Reporte de pronósticos (extracto) REFPÁG _Toc26880087 \h 215
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880088" Anexo 6: Diseño Arquitectura de Apoyo. REFPÁG _Toc26880088 \h 222
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880096" Anexo 7: Documentación Base de Datos SINEMA REFPÁG _Toc26880096 \h 226
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880098" Anexo 8: Diagramas de Secuencia SINEMA REFPÁG _Toc26880098 \h 241
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880101" Anexo 9: Mapa de Navegación. REFPÁG _Toc26880101 \h 243
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880102" Anexo 9: Mapa de Navegación. REFPÁG _Toc26880102 \h 244
HIPERVÍNCULO \l "_Toc26880109" Anexo 10: Gráficos de Consumos reales v/s pronósticos. REFPÁG _Toc26880109 \h 249
Introducción
La difícil situación económica tanto Nacional como Internacional y que ha provocado la quiebra de muchas empresas en el último tiempo, hace que todas las empresas realicen profundos cambios que les permitan enfrentar con mejor pie este ambiente adverso. En este sentido telefónica no escapa a realizar ajustes en su manera de operar, que ciertamente contribuirán a mantener su lugar de excelencia en las telecomunicaciones Internacionales y Nacionales.
En la actualidad la industria de la telefonía se ha vuelto muy competitiva con la entrada de nuevas empresas, el fomento, por parte del gobierno, de un ambiente competitivo y la introducción de nuevas tecnologías como la telefonía móvil y la telefonía IP. Por estas razones, Telefónica CTC Chile ha buscado maneras de enfrentar la competencia atacando principalmente las debilidades que presenta como empresa y asumiendo el importante rol que posee en la industria. Es así como un análisis del proceso actual se presenta como la primera instancia de crecimiento en este sentido y permitirá tener una visión mas clara de como emprender iniciativas de mejoramiento.
Un mejoramiento de la actual situación derivado del aumento de eficiencia en los procesos productivos relevantes del negocio, introduce mejoras económicas, pues se pueden realizar importantes reducciones en los costos de operación y en términos de la calidad de la atención que la empresa presta a sus clientes, un aspecto de suma importancia para una empresa como Telefónica CTC Chile, cuya imagen a nivel Nacional se ha visto cada vez más deteriorada.
Descripción del tema y Justificación
Telefónica CTC Chile, durante los años noventa, tuvo problemas de sobre stock de productos en bodega debido a lo cual, en 1998, llegó a tener un inventario de $84.000 millones.
Ese año la empresa poseía una Gerencia de Logística encargada tanto de comprar los productos como de almacenarlos y distribuirlos. Sin embargo, las demás gerencias, también tenían la facultad para realizar compras.
Dada la alta especificidad de los materiales utilizados por la compañía y su alto nivel de sofisticación derivado de su carácter tecnológico, el almacenar productos por mucho tiempo acarreaba problemas de obsolescencia. Ello, junto con las características particulares exigidas a cada uno de estos para ser compatibles con las actuales características de las instalaciones, introduce un sin número de riesgos y costos asociados al sobre stock.
Por estas razones, telefónica CTC Chile adoptó el modelo de compras español denominado SAC (sistema avanzado de compras). Para implementarlo, se dividió a Logística en dos Gerencias, la de Compras y la de Abastecimiento.
La Gerencia de Compras se encarga de canalizar todos los requerimientos que tienen los distintos departamentos y trabajadores de la empresa, para luego realizar una búsqueda del proveedor que satisface de mejor manera estas necesidades, tanto en los aspectos técnicos como en los económicos y realizar la adjudicación de un contrato con el o los proveedores seleccionados.
Por otra parte la Gerencia de Abastecimientos, toma el contrato que ha generado Compras y se encarga de ejecutarlo, vale decir, de pedir las cantidades de producto que se requieren en forma oportuna (dependiendo del tipo de contrato). Gestiona la entrada y mantención de los productos en las bodegas, el control de calidad y su distribución ya sea a clientes internos, otras filiales o bien clientes finales.
Gracias al nuevo modelo se logró hacer responsable de las compras a un grupo de personas, entre estas, al que realiza el requerimiento y a todos los gerentes de las áreas relacionadas, además del Gerente de Compras y al Gerente de Suministros. Se logra, entonces, satisfacer de manera óptima los requerimientos técnicos y económicos de los usuarios, dado que la decisión de compra del producto es colegiada, vale decir, todos los gerentes involucrados deben estar de acuerdo en la compra. Lo anterior permitió una reducción de inventario hasta cerca de $12.000 millones el año 2000.
Actualmente, Logística debe encargarse de gestionar de la mejor forma posible los contratos que realiza la Gerencia de Compras con los proveedores. Recibe pedidos de material de los clientes internos, principalmente ingenieros de proyectos, y emite órdenes de pedido a los proveedores. Sin embargo, en los contratos, se adjudica una cantidad de materiales para todo un año y se establecen flujos mensuales tentativos que deben ser respetados por Logística. Aunque, pensando en que la demanda es aleatoria, el contrato además especifica que los proveedores deben tener dos meses de disponibilidad del material en sus bodegas. Sin embargo para algunos materiales, durante un mes se consume más de su flujo estimado para ese mes y por lo tanto se adelanta el consumo del flujo estimado del siguiente mes, esto produce, que al siguiente mes la cantidad disponible sea menor al flujo para ese mes (pues se consumió parte el mes anterior) e incluso si la demanda es muy elevada debe recurrirse a consumo del mes siguiente y así hasta que algún mes se produce un quiebre de disponibilidad, no hay saldo de material en los flujos que se estableció en el contrato para atender los pedidos.
Además producto del SAC, Suministros no puede realizar una compra sin pasar por la Gerencia de Compras, cuyo proceso tarda alrededor de 3 meses desde que se hace la solicitud de compra de materiales hasta que se adjudica un proveedor (es un proceso de licitación). Por ello, aunque se prevea un quiebre en un mes más, prácticamente es imposible lograr evitarlo con tan poca visibilidad.
Por otra parte Logística tampoco tiene visibilidad sobre el proceso de generación de las necesidades, vale decir, solo se entera de la necesidades con, a lo más, un par de días de anticipación a la entrega del material al cliente final o bien a una obra de ingeniería.
En definitiva se produce un quiebre en la línea de producción de telefónica, ya que los proyectos quedan detenidos por falta de materiales, lo cual se traduce en demoras por sobre las fechas prometidas a los clientes para la instalación de los servicios.
Y por otra parte la imprecisión en la generación de pronósticos de las cantidades anuales, provoca ineficiencias como los quiebres de disponibilidad.
Alcances
Por todas estas razones, es que el quiebre en la disponibilidad de los materiales es un problema que no solo involucra a la gerencia de Logística, sino que a otras gerencias como son la subgerencia de Servicios de red (SSR) y las Áreas Comerciales, de las empresas peticionarias de materiales como las agencias de Telefónica Residencial o los Vendedores de Telefónica Empresas.
Objetivos
Objetivos Generales
El Objetivo general de este trabajo es:
Generar un modelo eficiente para la planificación de compras de productos a futuro y que permita gestionar los pedidos de estos a proveedores de modo de evitar quiebres su disponibilidad en telefónica CTC Chile
Objetivos específicos
Podemos mencionar como Objetivos los mostrados a continuación:
Comunicar un conjunto de agentes que en la actualidad están incomunicados y que necesariamente deben trabajar en conjunto de manera coordinada.
Diseñar una base histórica de proyectos y los procedimientos para su administración y gestión.
Definir prácticas de trabajo necesarias para el funcionamiento del sistema propuesto.
Evitar que el proceso productivo en proyectos de inversión se detenga producto de la falta de materiales.
Realizar peticiones de productos a proveedores en cantidades más precisas y oportunas que permitan reducir los quiebres en la disponibilidad.
Mejorar la gestión de los contratos con proveedores
Metodología
La metodología utilizada es la propuesta por el profesor Oscar Barros. Esta metodología está compuesta por cuatro pasos, que se detallan en forma resumida a continuación:
Definición del Proyecto, en donde se establecen los objetivos del rediseño se define el ámbito y se decide si corresponde o no un estudio de la situación actual. Debido a la complejidad del tema se decidió realizar un estudio de la situación actual, para ver si es posible utilizar sistemas existentes y cuales son las fuentes de información relevantes para el proyecto.
Entender la situación actual, en donde se presenta la situación actual de los procesos seleccionados en el punto anterior para efectos de comprensión. Aquí se distingue la modelación de la situación actual, la validación y medición del modelo.
Rediseñar, aquí se establecen los cambios que se deberían realizar en la situación actual y se detalla como serían los nuevos procesos. Dentro de este punto podemos notar lo siguiente: primero se debe establecer una dirección de cambio, en segundo lugar se deben seleccionar las tecnologías habilitantes, y en tercer lugar se debe modelar y evaluar el rediseño, y por último hay que detallar y probar el rediseño
Implementación, donde se llevan a la práctica los procesos especificados en el punto anterior. Esto implica la construcción o adquisición del software de acuerdo a la solución planteada. Luego implementar el software y finalmente implementar los procesos.
El hecho de haber seleccionado esta metodología se debe a que es muy clara y permite abordar el proyecto en forma rápida, y encontrar soluciones de igual manera.
Marco Contextual
Telefónica Internacional
Telefónica opera en 17 países, aunque tiene presencia en medio centenar. Sus mercados más importantes se encuentran en España y en Latinoamérica.
En América, los mercados más importantes están en Argentina, Brasil, Chile, y Perú, México, El Salvador y Guatemala.
Telefónica, SA es una empresa totalmente privada y cuenta con más de un millón de accionistas directos. Sus acciones cotizan en el mercado continuo de las bolsas españolas (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) y en las bolsas de Londres, París, Frankfurt, Tokio, Nueva York, Lima, Buenos Aires, São Paulo y SEAQ Internacional de la Bolsa de Londres. Sus filiales Telefónica Móviles, TPI (Telefónica Publicidad e Información) y Terra Lycos también cotizan en bolsa.
Como operador global en los sectores de telecomunicaciones, Internet y medios de comunicación, Telefónica suministra una extensa gama de servicios en un amplio conjunto de actividades: telefonía fija, telefonía móvil, servicios para empresas, creación y distribución de contenidos y servicios a través de Internet y a través de medios audiovisuales, comercialización de directorios y guías, servicios de CRM, comercio electrónico, comunicaciones submarinas de banda ancha, etc.
Además, consciente de la velocidad con la que evolucionan las nuevas tecnologías ligadas a la comunicación, Telefónica desarrolla una importante actividad en el ámbito de I+D. Una fundación (la Fundación Telefónica) lleva a cabo una activa labor social y cultural en diferentes países.
La confianza, la cercanía y el compromiso son los principales valores de la empresa, que dedica una atención especial para hacer de ellos el eje de sus relaciones con los clientes, con los accionistas, con la sociedad y con las más de 161.500 personas que conforman su equipo profesional. A partir de estos valores, Telefónica se ha convertido en los últimos años en una empresa multidoméstica y global. Global porque desarrolla una oferta integrada de todo tipo de servicios de telecomunicación, aprovechando al máximo las sinergias y las economías de escala, y multidoméstica porque ofrece en cada uno de los países una oferta muy adaptada a las singularidades de cada mercado.
Telefónica está organizada por líneas de actividad globales coordinadas desde un centro corporativo. Esto le permite conjugar la flexibilidad que aporta la autonomía operativa de las partes con la solidez que otorgan las sinergias.
En esta estructura organizativa, Telefónica, SA ostenta la condición de sociedad matriz y cabecera del Grupo Telefónica, y desarrolla sus negocios fundamentalmente a través de diversas sociedades filiales dependientes directamente de ella, que son a su vez cabecera de otras empresas con actividad en la misma área de negocio.
Así, el negocio de la telefonía fija en España está gestionado por Telefónica de España, mientras que Telefónica Internacional se encarga del mercado en esta última región. Los negocios de comunicaciones móviles de todo el mundo se integran en Telefónica Móviles S.A, que abarca tanto los mercados españoles como los latinoamericanos y Cuenca del Mediterráneo.
Las guías y directorios se integran en Telefónica Publicidad e Información (TPI); los negocios de Internet se gestionan a través de Terra Lycos; los servicios de datos y Servicios para empresas en Telefónica Data; los de CRM en Atento; los de producción y difusión de contenidos a través de medios audiovisuales en Admira; la gestión de forma integrada de los servicios mayoristas internacionales del Grupo y la red que los soporta en TIWS y las comunicaciones de gran ancho de banda en Emergia.
Para el desarrollo de los negocios de comercio electrónico se creó Telefónica B2B (Business to Business), de la que depende Katalix.
Toda la gestión de la Telefónica está orientada hacia el cliente, ya sea de empresa como residencial, y sus productos y servicios están diseñados para satisfacer cualquier necesidad de comunicación en cualquiera de los países en donde se trabaja.
La base de clientes de telefonía fija, móvil y televisión de pago gestionados a finales de junio de 2002 ascendía a 75,4 millones (80,6 millones de clientes totales a finales del segundo trimestre de 2002, con un crecimiento del 9,0% sobre el mismo periodo del año anterior), 6,1 millones más (+8,8%) respecto a junio de 2001. Otro dato que indica por sí solo las dimensiones de la compañía es el número de empleados, que a finales de diciembre de 2001 superaba los 161.500 en todo el mundo.
Telefónica CTC Chile
Telefónica CTC Chile, perteneciente al Grupo Telefónica, es la matriz en Chile de un conjunto de empresas formado por 188 Telefónica Mundo, Telefónica Móvil, Telefónica Empresas y 120-1200. Fue la primera compañía del Grupo Telefónica en privatizarse y tiene años de experiencia operando en un mercado competitivo por haber sido, en 1990, la primera empresa de Latinoamérica en transar sus acciones en la bolsa de Nueva York.
Pionera en tecnología y con una extensa red en todo Chile, Telefónica CTC Chile es el líder indiscutido en telefonía fija con más de un 80% de participación de mercado.
Telefónica CTC Chile ofrece sus servicios en todo el territorio nacional, llegando hasta los lugares más recónditos de nuestro país. Entre los servicios que ofrece, se encuentran:
Servicios de Telefonía Básica: es el área de negocios encargada de la prestación de servicios telefónicos y sus derivados, a través de la red de telefonía pública, a clientes residenciales y empresas al interior de las 24 áreas primarias en que se divide el país. Incluye servicio local, interconexiones, servicios de valor agregado y comercialización de equipos. Telefónica CTC Chile es la única operadora que cuenta con cobertura nacional de este negocio en todo el mercado, concretando así la realidad de ser el líder indiscutido en telefonía fija del país.
Servicio de Telefonía Pública: comprende todo los teléfonos de red fija públicos que se encuentran en las zonas de mayor concurrencia del país, como son los Malls, principales avenidas, etc.
Interconexiones: están asociados a cargos de acceso y servicios informáticos y administrativos tales como medición, tasación, facturación y cobranza a empresas de larga distancia.
Servicios de Valor Agregado: son aquellos que amplían el espectro del servicio telefónico básico hacia la satisfacción de necesidades cada vez más sofisticadas de los clientes, aprovechando las capacidades de la red 100% digitalizadas.
Telefonía Rural: Que comprende todos los servicios de telefonía local en los lugares con menor densidad de población del país, como lo son las parcelas interiores, pueblos y villas del país.
Telefónica CTC Chile ofrece además, la nueva unidad de negocios e-business, cuyo objetivo es acelerar en las empresas las habilidades necesarias para aprovechar las ventajas de Internet para la relación con trabajadores, proveedores y clientes, lo que permitirá la vigencia del negocio a largo plazo, entre otros servicios más. Esta unidad, se dedica a desarrollar proyectos a través de los cuales, la empresa puede obtener ventajas comparativas y fuentes de ingresos bien definidas, es decir, que se puedan autofinanciar. Existe una filial dependiente de la unidad de Negocios de e-business que es Tecnonáutica, dedicada a incubar proyectos en Internet, en coordinación con la Gerencia de Nuevos Negocios. Entre los proyectos más destacados se encuentran Interating.com, certificador de visitas a los sitios web, Todocuenta.com, portal de visualización y pago de cuentas de servicio. En el área de comercio electrónico destacan la Tienda Virtual y el Panal.com, el que actualmente se encuentra dedicado a servir a las empresas en B2B o negocio entre empresas.
T-Gestiona Chile
T-gestiona (Telefónica Gestión Servicios Compartidos Chile S.A.) es una empresa especializada en proveer servicios profesionales en las áreas de:
Contabilidad
Logística
Seguridad
Servicios
Personal
Administración de Fondos
Inmobiliaria
T-gestiona es la única compañía capaz de otorgar servicios empresariales a uno de los grupos más importante del mundo: Telefónica.
Con sedes en Argentina, Perú, Brasil, EEUU, España, México y Chile, los Centros de Servicios Compartidos ofrecen servicios en los cuales su experiencia y respaldo garantizan la utilización de las mejores prácticas y modelos que son el corazón de su negocio.
La experiencia y visión de t-gestiona le permite otorgar servicios que posibilitan a sus clientes la disminución de sus costos operativos y ampliar la utilización de nuevas tecnologías de alto rendimiento. La sinergia que produce la externalización de los servicios que provee el Centro de Servicios Compartidos permite a las empresas y a sus ejecutivos enfocarse con mayor fuerza en su Core Business.
T-gestión toma el contrato que ha generado Compras y se encarga de ejecutarlo, vale decir, de pedir las cantidades de producto que se requieren en forma oportuna. Gestiona la entrada y mantención de los productos en las bodegas, el control de calidad y su distribución ya sea a clientes internos, otras filiales o bien clientes finales.
Gerencia de Compras
La Gerencia de Compras se encarga de canalizar todos los requerimientos que tienen los distintos departamentos y trabajadores de la empresa, para luego realizar una búsqueda del proveedor que satisface de mejor manera estas necesidades, tanto en los aspectos técnicos como en los económicos y realizar el contrato con el o los proveedores seleccionados.
Sistema Avanzado de Compras (SAC)
El Sistema Avanzado de Compras se basa en la realización de licitaciones para la adquisición de todos los productos, asegurando siempre la existencia de un responsable para cada compra. Las compras se llevan a cabo en una actividad denominada Mesa de Compras, la cual está conformada por 5 miembros estables, entre ellos, el Gerente de Abastecimientos y el Gerente de Compras, junto a otros miembros no estables, el responsable de la compra, y todos los involucrados en la compra, jefes de departamento y gerentes, entre otros. Estos deciden en forma colegiada si se realiza o no la compra de un producto. Así, se obtienen excelentes precios al aprovechar las economías de escala.
El SAC se basa en el presupuesto de necesidades de compra (PNC), en el cual se detallan los requerimientos técnicos del producto así como su precio, y un mapa de compras, que es una clasificación del tipo de compra, o sea, si es compra corporativa o país; ambos se utilizan para establecer el proveedor y posteriormente obtener el recurso. Si se quisieran comprar, por ejemplo, computadores personales en el ámbito de país, Telefónica Chile es quien negocia la compra de los computadores con los proveedores nacionales, y el contrato puede ser adjudicado a un proveedor, o bien se puede comprar la CPU a un proveedor, el Monitor a otro proveedor, etc.
Los tipos de contrato que utiliza la Gerencia de Compra con sus proveedores, son básicamente tres:
Contrato General: Este tipo de contrato establece las cantidades pactadas y las fechas en que serán realizadas las entregas de los productos. Este tipo de contrato es de carácter más bien rígido. Los proveedores no poseen la suficiente flexibilidad para aceptar variaciones en las cantidades ni tiempos de entrega.
Compra Ordinaria: Este tipo de compra se realiza de acuerdo a las necesidades del momento. No requiere planificación y en general se aplica a productos de alta disponibilidad en el mercado. Donde el usuario sabe cuánto necesita y cuándo lo necesita. La compra ordinaria esta diseñada, para responder a necesidades atómicas, es por eso que tarda menos tiempo que una compra por contrato general, sin embargo, se pasa por casi los mismos procedimientos que en la compra general, por lo que es necesario de todas formas planificar una reunión con los proveedores y adjudicar la compra, por lo que como mínimo tarda dos semanas el proceso, en el mejor de los casos y que se pueda agendar una mesa de compras para la semana siguiente de surgida la necesidad.
Acuerdo Marco: Este tipo de acuerdo establece cantidad y plazos tentativos para la adquisición de productos, y en ningún caso amarra a la compañía con los valores. Telefónica puede o no adquirir las cantidades pactadas así como puede requerir cantidad superiores a éstas (siempre dentro de los márgenes del contrato). Este tipo de contrato requiere cierta flexibilidad de parte de los proveedores y a la vez exige que la compañía los mantenga informados para asegurar la rápida reacción frente a cambios en los requerimientos.
Caracterización de Materiales
Para entender el comportamiento de los productos y poder determinar el mejor tratamiento para ellos, fueron realizadas las siguientes actividades:
Clasificación ABC de los productos: primero fue necesario obtener información sobre el consumo de los materiales de Telefónica; para esto fue necesario utilizar el sistema MAT2000 (módulo de abastecimiento de SAP), desde el cual se obtuvo toda la información diaria de los consumos de todos los productos y su valorización. Se llegó a la conclusión de que 284 productos de lo más de 11000 que maneja la empresa, constituyen cerca del 70% del movimiento de las bodegas en el 2000.
Clasificación por volumen de Compra: posteriormente se clasificaron estos 284 productos por volumen transado, de tal manera de priorizar los productos; por ejemplo los cables si bien tienen un consumo muy grande en cantidad, no se ve reflejada en su valor monetario, a diferencia de los teléfonos básicos o equipos RDSI. Cada equipo de estos últimos cuesta alrededor de US$200.
Clasificación por líneas de producto: los productos se pueden agrupar en diversas categorías que presentan características comunes desde el punto de vista técnico y de tipo de contrato que se utiliza para comprarlo.
Validación de la muestra: se llevaron los datos y los resultados obtenidos al gerente y subgerente del área para su validación.
Selección de la muestra: para realizar los pronósticos se optó por tomar una muestra reducida de los 284 productos anteriores. Para lo cual todos los altos ejecutivos de la gerencia de suministros participaron. Se llegó a un grupo de 37 productos de diversas líneas que representan el 38,38% del costo de del año 2000 y 63 cables de 300 pares hacia abajo. En total son 100 productos que representan el 45,65% del costo de la compañía durante el 2000.
Calculo de pronósticos y métodos de selección de datos históricos: se calcularon pronósticos de seis maneras diferentes para todos los productos del grupo inicial (284 artículos).
Utilizando toda la Historia: Básicamente esto consiste en usar toda la historia de consumo de un producto, debido a que es un producto de consumo regular de la empresa; por ejemplo, la Fibra Óptica de 128 hebras o el Cable de 100 pares.
Utilizando sólo el año 1998: esto se debe a que hay productos que se introdujeron al mercado el año 1998 y por lo tanto considerar octubre, noviembre y diciembre de 1997 introducía errores en los pronósticos.
Utilizando sólo la historia desde 1999: Debido a la misma razón mencionada anteriormente, pero además a que telefónica a finales del año 1998 comenzó a aplicar una nueva política de reducción de inventarios y consumo de materiales (SAC). Por lo tanto, se pudo ver que el comportamiento del consumo antes de 1999 para algunos productos era totalmente diferente al comportamiento desde 1999 hasta hoy. Esta situación causaba estragos en los pronósticos de dichos artículos. Y se pudo comprobar que los pronósticos en muchos casos mejoraban cuando sólo se consideraba la historia reciente de su consumo.
Ocho Meses Móvil: Esta manera de pronosticar se utilizó para productos que si bien tienen consumos regulares, durante todo el periodo, presenta grandes variaciones de consumo en periodos que en promedio eran de 8 meses. Consiste en tomar los ocho meses anteriores a enero del 2000, o sea, desde mayo de 1999 y usarlos para pronosticar enero del 2000. luego se saca mayo de la muestra y se agrega el dato real de consumo de enero del 2000 y se calcula el siguiente mes, en este caso febrero del 2000. De esta manera se va corrigiendo el pronóstico con datos reales. Y se tiene una historia de ocho meses antes del dato que se desea pronosticar.
Semestre Móvil: Igual que el anterior pero usando los seis meses anteriores al mes que se desea pronosticar del año 2000.
Trimestre Móvil: Esta forma de considerar la historia se utilizó para productos que tienen mucha variación en periodos que en promedio son de tres meses; además, estos pronósticos son de productos nuevos, por lo general, por lo tanto solo nos interesaba la historia muy reciente. La metodología es análoga a la descrita en el punto anterior.
Se utilizó los datos del año 2000 como año de control, vale decir, se calcula un pronóstico para enero del año 2000 con los datos previos (dependiendo alguna de las maneras explicadas arriba), luego se calcula febrero del año 2000, pero a la historia se corrige con el consumo real de enero del 2000, y así sucesivamente para todo el año 2000.
Hay que dejar muy claro que estas son técnicas se utilizan para tratar la historia de los consumos que se le entrega como input a Forecast pro, sin embargo a la hora de pronosticar, se dejo a Forecast pro siempre configurado con la opción de cálculo experto, vale decir, el programa seleccionaba la mejor manera de pronosticar dados los datos que se le entregaban generados con algunas de estas técnicas. Por lo tanto, si bien la técnica que resulto mejor en la mayoría de los casos fue semestre móvil o trimestre móvil, esto corresponde a la generación de los datos históricos y el pronóstico propiamente tal queda a libre elección del software que puede haber seleccionado Box Jenkins, suavización exponencial, u otro método como puede verse dentro del Anexo 5.
A continuación se muestran los resultados de cada una de las técnicas anteriores para un equipo FAX. Utilizando toda la historia los resultados son:
INCRUSTAR Excel.Chart.8 \s
Utilizando solo la historia desde 1998, el resultado de los pronósticos no es mejor que el anterior:
Al descartar los años 1997 y 1998 el resultado obtenido hace suponer que la información más antigua introducía errores significativos:
INCRUSTAR Excel.Chart.8 \s
El uso de la técnica de 8 meses móviles dio peores resultados en este caso:
INCRUSTAR Excel.Chart.8 \s
Utilizando un semestre móvil como historia para pronosticar da buenos resultados:
INCRUSTAR Excel.Chart.8 \s
Y, finalmente, el uso de un trimestre móvil resulto ser la mejor técnica para pronosticar este tipo de productos:
INCRUSTAR Excel.Chart.8 \s
De lo anterior es posible concluir que para el tipo de producto particular que se muestra, la información reciente de los consumos es la mas apropiada para predecir las necesidades futuras. Cabe señalar que la técnica a utilizar depende del tipo de producto, lo cual requiere analizar no sólo la información sino que además el contexto en el que el producto es requerido.
Calculó del error medio promedio (MAD) de los pronósticos: Se refiere a cuantificar la diferencia relativa entre el pronóstico y los datos reales mes a mes, y luego sacar un promedio para el número de períodos considerados.
La fórmula es la siguiente:
Donde n es el número de periodos de los datos que se están considerando, para nuestro caso n=12, ya que pronosticamos para todo el año 2000.
Usando esta medida se puede ver cual de las seis maneras de pronosticar un producto es la mejor para cada caso. O sea, si conviene usar toda la historia o bien sólo parte de ella, o la historia muy reciente.
La empresa Telefónica CTC Chile cuenta en la actualidad con una serie de sistemas de información, entre ellos MAT2000, el cual funciona desde octubre de 1997. MAT2000 es un sistema contable de materiales, vale decir, lleva el registro de todos los materiales que ingresan a bodega y todos los que salen. Gracias a este sistema podemos obtener todos los movimientos diarios tanto de lo que ingresa a la bodega como de lo que efectivamente sale de ella (consumo) a partir de octubre del 97.
Software y otras herramientas necesarias para pronosticar
Para poder realizar un análisis de los datos de consumo, existen varios softwares específicos que permiten generar en forma rápida y robusta modelos de consumo y posteriormente utilizarlos para realizar pronósticos. Inicialmente se realizó una búsqueda en Internet de programas de pronósticos y análisis de datos, en particular que contaran con análisis de tipo series de tiempo, suavización exponencial y Box Jenkins, entre otros. Después de probar varios de estos programas se optó por la versión de evaluación de AUTOBOX 5.0, la cual fue utilizada en una primera instancia. Posteriormente Telefónica CTC Chile adquirió el software ForecastPro XE de Business Forecast Systems, Inc., el cual será utilizado definitivamente. Para poder manipular y exportar los datos desde MAT2000 a otras aplicaciones se requiere Microsoft EXCEL, la empresa también cuenta con esta tecnología.
Para el tratamiento de los datos y la obtención de resúmenes mensuales se realizaron aplicaciones programadas en PERL 5, las cual permiten procesar una gran cantidad de datos en forma rápida. El intérprete del lenguaje es gratuito y se encuentra disponible en Internet (www.perl.com).
Algunas de las características más importantes del software Forecast pro XE son, permite importar datos en los formatos más comunes como Excel o texto y exportar la salida también en dichos formatos, además que la facilidad de uso de la interfaz es muy superior a la de Autobox y permite el trabajo por lotes (batch) con límite de 100 productos. Lo cual es de gran ayuda, cuando el software no se puede dejar trabajando stand-alone, y es necesaria la intervención humana en el proceso de pronósticos y posteriormente a la hora de generar reportes y cargar otros sistemas que utilicen dichos datos pronosticados.
Con respecto a los pronósticos propiamente tales, este programa trae cinco formas de modelar, como son:
Promedios Móviles Simples
Ajuste de curvas
Suavización exponencial
Box Jenkins
Modelo de demanda intermitente de Croston.
Además posee una opción llamada selección del experto, en la cual el programa aplica todos los métodos de pronósticos a los datos y elige el que mejor se ajusta. También es capaz de genera reportes detallados de todo el proceso realizado y los resultados que arroja, incluso permite exportar estos reportes en formato Excel.
Clasificación de Materiales
Previo a la selección de los productos, se realizo la extracción de la información necesaria para analizar el comportamiento de éstos desde el sistema de materiales MAT2000 (SAP). Los movimientos relevantes de materiales desde bodega son 901, salida de productos desde bodega para consumo o mantención, y 902, devolución de productos a bodega (productos que eran para consumo). Así, se llevo a cabo la extracción de todos los movimientos 901 y 902 diarios desde bodega asociados a todas las sociedades de la compañía y a todos los productos de éstas desde octubre de 1997 (puesta en marcha del sistema de materiales) hasta diciembre de 2000.
CTC S.A.CTC MUNDO S.A.ATENTO S.A.CTC ISTEL S.A.GLOBUS S.A.CTC REUNA INTERNET S.A.STARTEL S.A.SONDA S.A.TELEF.NEGOCIOS CTC CHILECTC CORP. S.A.CTC MOVILES S.A.COMUNICACIONES MUNDIALESCTC EQUIPOS S.A.CTC RED MULTIMEDIA S.A.GLOBUS 120 S.A.CTC MEXCOM S.A.TELEFONICA EMPRESAS S.A. Sociedades de Telefónica CTC S.A.
Inicialmente se consideró que la diferencia entre lo que salía desde bodega para consumo (901) y lo que regresaba (902) correspondía a la demanda real por los productos; sin embargo se detectó en esto el inconveniente de que algunas devoluciones no necesariamente se realizaban durante el mes en que ocurrían las salidas del producto, por tanto esto introducía distorsiones en la información. La solución a lo anterior es asociar las salidas y las devoluciones a un proyecto especifico de modo de hacerlas independientes del tiempo. Lo anterior es inviable. Se optó entonces por trabajar sólo con el movimiento 901 después de verificar, con el personal encargado, que la importancia de descontar las devoluciones es mínima comparada con los problemas generados por su utilización. Al trabajar sólo con el movimiento 901 se detectó nuevamente un problema. En algunas oportunidades se realizaron ingresos erróneos de datos con movimiento 901, los cuales, para ser revertidos, se ingresan nuevamente como devoluciones 902 de igual volumen. Utilizando sólo los movimientos 901 no es posible corregir estos errores de ingreso de información, pero, por otro lado, utilizar 901 y 902 para todos los productos y todos los meses acarrea los problemas antes expuestos. Se decidió, entonces, corregir la información 901 manualmente revisando los movimientos 902.
Finalmente, aparece un nuevo aspecto a considerar, no todos los productos que salen o entran a bodega con los movimientos antes señalados deben ser considerados como consumo real o demanda. Solo serán utilizados aquellos con clasificación G, A, I y F por corresponder a productos que efectivamente pueden ser utilizados.
ClasificaciónDescripciónGLeasing (no refleja valor en inventario)ANuevo (nacional)INuevo (importado)FReparadoNRecuperadoQUsadoRPor excluirXExcluido
Luego de haber corregido los datos siguiendo los anteriores criterios se procedió a ordenar los productos de acuerdo al volumen transado (pesos) y fueron seleccionados los 284 mas importantes (70% aproximadamente del total transado). Para estos productos se generaron resúmenes mensuales y gráficos de la información. Lo anterior fue presentado al personal de Telefónica relacionado directamente con los productos para que seleccionaran un número no superior a 100 basado en la importancia que tienen para la compañía y en la información que de ellos se dispone. De lo anterior surge la inquietud de revisar los productos más importantes bajo el criterio de cantidades transadas (unidades o metros) y revisar, específicamente, cables. Productos como sobres, boletas de facturación y papel para fotocopias no fueron considerados por tratarse de productos con demanda fija o bien contratados con terceros (no son ingresados al sistema SAP). Tampoco fueron considerados productos demasiado influenciados por campañas publicitarias o con stock finito predefinido por un product manager.
Una vez identificados los principales productos, sobre los cuales se realizaran los estudios y la posterior generación de pronósticos, se procedió a realizar una clasificación basada en las líneas de productos identificadas por la compañía y de acuerdo al tipo de contrato utilizado para el abastecimiento de dichos insumos.
La clasificación basada en líneas de producto persigue agrupar los productos de acuerdo a características comunes en ellos. Lo anterior asume que productos de una línea poseen comportamientos similares, situación de suma importancia al momento de establecer las estrategias de pronóstico. A continuación se presentan las líneas de producto:
LINEAS DE PRODUCTO :EQUIPOS FAXVESTUARIOEQUIPOS MULTILINEASHERRAMIENTAS, UTILES e IMPRESOSTELEFONO PUBLICO INTERIOR (TPI)EQUIPOS RDSIEQUIPOS AVANZADOSEQUIPOS DTUTELEFONOS BASICOSCABLES PLANTA EXTERIOREQUIPOS MOVILES Y TARJETAS DE PREPAGOFIBRA OPTICAMATERIALES ITI (Instaladores Telefonía Interior) y TAC (Técnico Atención Cliente)
Realizar una clasificación por tipo de contrato permite conocer el comportamiento actual y el grado de anticipación que se tiene para los productos. Es así como para aquellos productos afectos por una compra ordinaria se puede suponer que no es necesario realizar mayores esfuerzos tendientes a manejar pronósticos confiables puesto que se dispone de ellos en forma rápida y segura en el mercado. Para aquellos sujetos a un acuerdo marco, se requiere información precisa al momento de solicitar las cantidades que se almacenaran en las bodegas propias de la compañía, sobretodo en el caso de ser productos importados. Los productos con contrato general requieren precisión en los pronósticos para fijar adecuadamente las cantidades futuras a comprar de modo de minimizar las repactaciones de contrato y, o la generación de nuevos contratos (y todo el proceso asociado al SAC).
Resultados del estudio
Luego de estudiar la situación referente a la relación que mantiene Telefónica con sus proveedores, queda claro que la gran mayoría de los problemas que tiene la empresa para mantener bajos niveles de inventarios y lograr satisfacer sus necesidades en tiempo y condiciones aceptables, derivan de la escasa o nula anticipación que se tiene de las necesidades.
El SAC, que tiene sus orígenes en una política corporativa que decidió Telefónica como empresa internacional, hace necesario mantener información precisa y actualizada de las necesidades de las diferentes unidades de la empresa. Telefónica CTC Chile no dispone de dicha información, situación que dificulta la toma de decisiones, sobretodo, al momento de plantearse preguntas tan significativas como cuánto necesitamos para crecer, o cuanto necesitamos para mantenernos (política de reparación y mantención). De esta forma, las respuestas dadas actualmente a tales preguntas son más bien imprecisas y ausentes de toda credibilidad para la realización de solicitudes serias de productos a mediano y corto plazo.
La realización de pronósticos basados en información histórica de la compañía es totalmente factible para algunos de los productos relevantes de ella. Lo anterior se debe principalmente a la calidad de los datos y a su comportamiento, es decir, existen productos para los cuales la información almacenada es lo suficientemente fidedigna como para poder realizar predicciones razonablemente buenas y, además, el comportamiento del consumo histórico presenta características regulares. Un comportamiento regular es necesario para pronósticos basados en series de tiempo.
Los productos ligados principalmente a venta o actividades distintas de proyectos de inversión presentan un comportamiento regular y por tanto es posible realizar pronósticos en forma más exacta. A continuación se presentan los resultados de realizar pronósticos con los diferentes métodos indicados anteriormente para este tipo de productos:
HISTORIA CONSUMOCATALOGODESCRIPCIONMADMOVIL 26887 EQUIPO TRANSCEPTOR FAX 375 - BROTHER 14,16%MOVIL 3 meses26889 EQUIPO TRANSCEPTOR FAX 255 - BROTHER 16,73%MOVIL RDSI 17,03%COMPLETO 17740 TARJETA AMISTAR $ 5.000 CLASICA 18,51%MOVIL 1500 CINTA AISL.PLAST.P.SELLADO EMP.ROLLO 20m 19,07%MOVIL 6 meses CableInterior1P 20,04%DESDE 1999 TelefonosBasicos 22,55%MOVIL 3 meses5756 JUMPER 1P-CAL.24 AWG A/AM-CARRETE 1000 m 23,21%MOVIL 3 meses1373 TERMINAL DE POLIETILENO DE 1 PAR 29,48%MOVIL 6 meses30286 TARJETA AMISTAR $ 3.000 30,48%DESDE 1999 28804 TARJETA TUP EN CTC SA $ 2.000 35,03%MOVIL 3 meses29846 EQUIPO TRANSCEPTOR FACSIMIL 770 BROTHER 36,72%MOVIL 3 meses5804 BATERIA ZINC-CARBON 9V/2 CONEX.TIP.BROCH 37,68%MOVIL 6 meses23999 PORTERO CBTA. AC.INOXIDABLE IQ-000IE/JA 42,18%MOVIL 6 meses9473 BATERIA EXT.LIBRE MANT.12V/7ABA-LCR127S3 47,98%COMPLETO 29801 TARJETA AMISTAR $ 10.000 EJECUTIVA 49,18%DESDE 1999 25022 TELEFONO PUBLICO TRAM VIA 7003-ALCATEL 52,59%MOVIL 6 meses22970 TELEFONO INALAMBRICO MOD. BRISA OCEANO 55,14%MOVIL 3 meses29473 TARJETA TELEFONO PUBLICO $ 450 57,17%MOVIL 3 meses504 MANGA PEBD 3000x100x0,05mm-ROJO - ROLLO 59,71%MOVIL 6 meses29699 TARJETA LINEA PROPIA $3.000 CTC CHILE SA 65,04%DESDE 1999 9588 TELEFONO EJECUTIVO 12TXD-Z NX-0012BTXD 68,07%COMPLETO 9114 " PAPEL TERMICO 0,216X30m/BUJE «""-CANON " 68,45%MOVIL 3 meses1427 CAMBIADOR DE 3 POSICIONES -MINIATURA 69,08%MOVIL 1419 CAMBIADOR DE 2 POSICIONES -MINIATURA 73,04%DESDE 1998 9449 GENERADOR DE LLAMADO NX-8RGU/A1H NITSUKO 74,76%
Como puede apreciarse, para estos productos los resultados de realizar pronósticos basados en la historia no son razonables, sin embargo, son los que mejor se podrían pronosticar utilizando modelos matemáticos. Al realizar la misma experiencia con productos directamente ligados a proyectos de inversión, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
HISTORIA CONSUMOCATALOGODESCRIPCIONMADMOVIL 3 meses7952 CABLE 400P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AI 1049,90%MOVIL 7942 CABLE 25P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 629,74%DESDE 1999 7936 CABLE 10P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 625,91%DESDE 1999 7992 CABLE 50P. C.22AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 571,57%MOVIL 7946 CABLE 100P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AI 456,79%MOVIL 3 meses7944 CABLE 50P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 410,99%DESDE 1999 7964 CABLE 25P. C.24AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 295,27%MOVIL 6 meses7950 CABLE 300P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AI 269,43%DESDE 1998 7962 CABLE 20P. C.24AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 213,78%DESDE 1999 22356 CABLE PS 1800 P. 26 AWG. 204,68%DESDE 1999 7994 CABLE 100P. C.22AWG AISL. P.S. NUCLEO AI 194,13%DESDE 1998 7988 CABLE 20P. C.22AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 174,13%MOVIL 3 meses8004 CABLE 20P. C.19AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 167,42%DESDE 1999 369 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 149,11%MOVIL 7940 CABLE 20P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 141,98%MOVIL 3 meses7954 CABLE 600P. C.26AWG AISL. P.S. NUCLEO AI 125,72%DESDE 1999 22354 CABLE PS 900 P. 26 AWG. 106,70%MOVIL 6 meses7974 CABLE 300P. C.24AWG AISL. P.S. NUCLEO AI 102,50%COMPLETO 1639 CABLE F.O. 128F PKP AEREO - DUCTO 96,04%MOVIL 3 meses30272 CABLE 8 F.O.(SM) G652 INTERIOR CBTA. PK 91,49%MOVIL 22237 CABLE PS (PAL) 10 PARES CAL. 19 AWG. 89,19%COMPLETO 21985 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 88,51%DESDE 1998 21985 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 88,51%DESDE 1999 21985 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 88,51%MOVIL 21985 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 88,51%MOVIL 6 meses21985 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 88,51%MOVIL 3 meses21985 CABLE F.O. MONOM. 24/F PROT.HOLGADA AERE 88,51%DESDE 1998 8006 CABLE 25P. C.19AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 88,48%DESDE 1998 8008 CABLE 50P. C.19AWG AISL. P.S. NUCLEO AIR 78,21%
Para el caso de los productos ligados a proyectos de inversión, principalmente para los cables, la alternativa de pronosticar utilizando la historia al igual que antes no resulta ser el mejor camino a seguir y los pronósticos son mucho peores que anteriormente. Estos productos, o presentaron comportamientos excesivamente irregulares (gráficos tipo diente de sierra) o bien la información histórica contiene datos que no corresponden al comportamiento real experimentados por los productos. Lo anterior se traduce en peaks demasiado altos o bien en períodos con información inexistente (consumos nulos).
La aparición de necesidades puntuales en los proyectos y que requieren de material en forma urgente o el hecho de que algunos materiales puedan ser reemplazados por otros en caso de no estar disponibles, dificulta mantener una buena calidad información que registre las necesidades reales de estos productos.
Adicionalmente a lo anterior, se realizaron pronósticos con un horizonte de tres meses. El objetivo de este tipo de pronóstico es simular la forma actual de definir los requerimientos en la compañía. Mes a mes se realizó un pronóstico para los consumos agregados de los tres meses siguientes utilizando para ello toda la información histórica agrupada en bloques de tres meses. Los resultados de esta técnica se detallan a continuación:
CATÁLOGODESCRIPCIÓNMAD26887 EQUIPO TRANSCEPTOR FAX 375 - BROTHER 14%1369 SOPORTE C/RECUBRIMIENTO DE CAUCHO SINT. 14%29699 TARJETA LINEA PROPIA $3.000 CTC CHILE SA 18%25022 TELEFONO PUBLICO TRAM VIA 7003-ALCATEL 21%17740 TARJETA AMISTAR $ 5.000 23%26889 EQUIPO TRANSCEPTOR FAX 255 - BROTHER 26%1660 ROSETA TELEFONICA RJ11 4W/4PIN 27%9588 TELEFONO EJECUT. MULTIL.12TXD 44HQ NX7E- 32%30583 GABINETE MULTILI. KXTD824 MOD. KX-TD816 33%28804 TARJETA TUP EN CTC SA $ 2.000 36%24611 TARJETA CPU P. COLLER-ID NX-Y24CPUB1 38%29845 EQUIPO FAX MULTIFUNCION DWC-450CP XEROX 40%9463 TARJETA 4/LINEAS EXTERN.8/ANEXOS 65JE NX 40%9441 TARJETA 2/LINEAS EXT.8/ANEXOS 65HA NX7E- 41%202 LIMPIADOR DE CONTACTOS - SPRAY 42%14974 TELEFONO TIPO ALERCE MOD. TD-9060 42%9449 GENERADOR DE LLAMADAS 65HE NX7E-8RGU-A1 43%1373 TERMINAL DE POLIETILENO DE 1 PAR 44%9479 TARJETA REGISTRO DE LLAMADAS NX-Y24SMDRA 45%29846 EQUIPO TRANSCEPTOR FACSIMIL 770 BROTHER 46%504 MANGA PEBD 3000 X 100 X 0.05 MM COLOR RO 46%9475 TARJETA 0 LINEAS EXT./8 ANEXOS 65JE NX7E 46%176 HUAIPE TIPO HILACHA BLANCA 48%23576 ROSETA TELEFONICA MJP RJ11 2CONT.-POUYET 50%30615 TELEFONO C/MONITOR KX-T7350X PANASONIC 50%9584 TELEFONO EJECUT.MULTIL.6TXD 44HN NX7E-6T 51%29965 IDENTIFICADOR DE LLAMADAS CH 6810 AMPER 52%560 LIQUIDO ANTICORROSIVO WD-40 - SPRAY 52%9443 TARJETA PORTERO/MUSICA EXT. NX-8DHEXUA1 52%30269 FILM TERMOTRANSF.PC304RF-CAJA 4 ROLLOS 53%5806 PILA ALCALINA 1.5V. TAMANO CHICO (AA) CO 54%30475 TERMINAL RED RDSI 2ab+So+V.24 NT2000 54%25804 PANEL SELECC. LINEA P. TX-Z NX-24BDLDLS 58%29801 TARJETA AMISTAR $ 10.000 PREMIUM 58%9586 TELEFONO STANDARD MULTIL.12TD 44HP NX7E- 59%30856 IDENTIFICADOR DE LLAMADA - NUEVO/ ANTUCO 61%30286 TARJETA AMISTAR $ 3.000 61%29836 TARJETA LINEA PROPIA $3.000 CTC EQUIPOS 62%11231 ZAPATO SEGURIDAD DIFERENTES MEDIDAS 62%22213 EQUIPO TRANSCEPTOR MOD. 4550 - BROTHER 63%5938 GUANTE CORTO CUERO-PROTEC.GRAD.MEN-MEDIA 63%23999 PORTERO CBTA. AC.INOXIDABLE IQ-000IE/JA 64%25574 TARJETA 0 LINEA 8 ANEXOS NX-008E/A1H 64%9467 GABINETE P.BATERIAS 65EI DX4E-S BATERY B 68%28740 TARJETA TUP EN CTC SA $ 5.000 68%26416 TELEFONO M/L MOD. KX-TS5LX-W PANASONIC 68%27605 TARJETA PP$2000 GMP103 CHIP EEPROM 70%19975 PC-104 4 FILM TERMICO - BROTHER 71%1377 TACO NYLON 6 MM DIAM. X 30 MM C/ALETAS 76%29700 TARJETA TLP $ 1.000 POKEMON EN CTC S.A. 77%25600 TARJETA CALLER-ID P. TX-308 NX-3CID/A10 78%24794 TARJETA PORTERO/MUSICA EXT. NX-3DHEXUA1 78%2955 TELEFONO AUTOM.C/BOTON.T/ALERCE TD-9060 79%30614 TELEFONO C/PANTALLA KX-T7330X PANASONIC 79%5814 PILA ALCALINA 1.5V. TAMANO GRANDE (D) CO 81%10765 ZAPATO LIVIANO PLANTA SUELA DIF. MEDIDAS 82%12952 TELEFONO TIPO ALAMO MOD. EUROSET 802 SIE 83%30581 GABINETE MULTILI. KXTA308 MOD.KX-TA308LA 85%508 VENDA GOMA 300 X 10 X 0.08 CM. - ROLLO 86%30721 TARJETA L.P.$1000 POKEMON EN CTC EQUIPOS 88%22334 KIT INTERNET MAC EN ESPANOL 91%21922 TELEFONO MULTIF. GRAFIX-TM-TECLAS GRANDE 93%1375 TACO NYLON 5 MM DIAM.X 25 MM C/ALETAS 94%
Como es posible apreciar, nuevamente los mejores resultados corresponden a productos que no están ligados a los proyectos de inversión.
Cursos de acción
A partir de la información recabada y de las conclusiones obtenidas, es posible definir los cursos de acción a seguir.
La existencia de dos tipos de productos clasificados de acuerdo a su comportamiento en productos predecibles a partir de su historia y productos no predecibles a partir de su historia (ligados a proyectos de inversión), nos lleva a lo siguiente:
Productos no predecibles: corresponde a todos los productos ligados fuertemente a proyectos de inversión. Para ellos la alternativa a seguir corresponde a un sistema que integre y contribuya a mejorar los flujos de información entre los agentes involucrados en el proceso completo. A través de este aumento en la visibilidad que tendrán las áreas se logrará anticipar cualquier requerimiento futuro.
Productos predecibles: corresponden al resto de los productos, es decir, aquellos no ligados tan fuertemente con proyectos de inversión. Los productos predecibles serán pronosticados utilizando modelos basados en la historia.
En base a esta información, serán definidas las políticas de inventario, es decir, como serán manejados los productos, cuales serán los procedimientos de compra y seguimiento.
El Proceso logístico de T-Gestiona
Identificación de los participantes
El proceso logístico de T-Gestiona, se encuentra íntimamente relacionado con el proceso productivo de CTC chile S.A, a pesar de que CTC es una empresa que presta servicios telefónicos, es necesario mantener la red telefónica y ampliarla además de introducir nuevos productos los cuales deben ser entregados oportunamente por T-Gestiona.
Al hacer un estudio del proceso productivo, se pudo establecer con claridad los actores más relevantes en él y son a saber:
Telefónica Residencial, a través de las Agencias.
Telefónica Empresas, a través de los vendedores
Subgerencias de Servicios de Red (SSR), pertenecientes a la Gerencia de Administración de Red
Gerencia de Administración y Gestión
Gerencia de Logística, perteneciente a T-gestiona.
Modelo General de la situación Actual
La situación actual del proceso en estudio se puede modelar utilizando el patrón de proceso Macro 1 dvs que permite representar la administración y ventas de stock, como se ve en la Figura 1.
El Proceso de Compras y Logística de Telefónica, cuenta con relación de la atención con el cliente (A1), que es un conjunto de actividades encargada de recibir requerimientos/solicitudes, órdenes, pedidos, etc. y/o consultas por ejemplo, acerca de productos ofrecidos, estado de pedidos, órdenes, cotizaciones, etc. de los clientes; evaluar e iniciar la satisfacción de los requerimientos y consultas, incluyendo la entrega de información al cliente acerca de cómo y cuándo se entregarán los productos. Incluye, además, actividades de análisis y evaluación del mercado y de la satisfacción de requerimientos por parte de la empresa, para iniciar acciones correctivas cuando sea necesario; participa, también en la implementación de nuevos productos. Cuenta con "Información estado", que incluye todos los antecedentes necesarios para realizar las actividades anteriores.
Luego se puede ver la actividad A2 que corresponde a la Administración de la relación con los proveedores, que comprende todas las actividades que determinan necesidades de productos necesarios para satisfacer los requerimientos de los clientes a ser satisfechas por proveedores externos; evalúa la satisfacción y realiza las acciones requeridas para asegurar que ellos están disponibles en el momento en que se necesitan. Cuenta con "Información estado" para realizar su labor.
Posteriormente se puede ver la Gestión Provisión distribución y entrega (A3), la cual Incluye todas las actividades que aseguran que los productos requeridos por un cliente se entregan con la oportunidad y calidad necesaria o comprometida, para o cual administra todos los recursos logísticos disponibles para tal efecto. Trabaja de manera anticipativa previendo futuras necesidades, estableciendo compatibilidad con recursos disponibles y tomando las acciones necesarias ante el alta de éstos. Cuenta con "Información estado" que incluye todos los antecedentes necesarios para realizar su tarea. Instruye a "Distribución y entrega producto" acerca de cómo actuar en la satisfacción de los requerimientos de los clientes.
Luego se pasa a Distribución y entrega del producto (A4), que corresponden a actividades físicas que manejan el producto y lo transfieren al cliente. Cuenta con Información estado" para su realización.
Finalmente nos encontramos con la Mantención de estado, que consiste en una base de datos y un conjunto de aplicaciones computacionales que mantienen al día el estado en que se encuentran todas las entidades relevantes en el proceso: clientes y sus requerimientos, productos, recursos productivos, insumos, etc; a partir de esta información genera antecedentes requeridos por las otras actividades para realizar su trabajo, incluyendo procesamientos elaborados de información como proyecciones de tendencias.
El presente trabajo se detiene específicamente en estudiar más a fondo y rediseñar las actividades Administración de la relación con los proveedores y Gestión Provisión distribución y entrega. Por esta razón nos detendremos a detallarlas con mayor grado de profundidad.
El modelo detallado de la situación actual se encuentra en el Anexo 1
Descripción de la Planificación de Compras
Dentro de la Administración de la relación con los proveedores, se encuentran tres actividades como puede verse en la Figura 2.
Podemos ver que la Administración del proveedor cuenta con tres actividades, primeramente, se realiza la actividad Precisar los requerimientos y especificar los recursos, establece las cantidades específicas que se necesitarán de cada uno de los productos que vende la empresa en un cierto horizonte de tiempo, semana a semana o mes a mes, por ejemplo, de acuerdo con los planes de ventas y existencias disponibles, en el caso de Telefónica esta actividad está planificada para realizarse una sola vez por año para cada material. Sin embargo, en la actualidad, no ocurre así, ya que muchas veces las cantidades adjudicadas en los contratos no son suficientes para satisfacer el consumo durante ese periodo, en consecuencia se debe realizar nuevamente todas las actividades necesarias para generar un nuevo PNC (Planificación de Necesidades de Compra), para hacer una licitación para el resto del año. Además es necesario hacer un nuevo mapa de compras, que corresponde a la planificación de las fechas en que se realizarán mesas de compra corporativa o país a través del año.
En segundo lugar se observa una actividad para Establecer el proveedor y obtener el recurso (A22), Establece en detalle cómo se satisfarán los requerimientos de productos, precisando cantidades a comprar y modalidades de entrega programada en el tiempo o "just in time", por ejemplo, y los proveedores que los abastecerán. En el caso de Telefónica, el sistema está pensado para funcionar como si fuese "just in time", en el caso de los Acuerdos Marcos. Sin embargo la mayor cantidad de productos son comprados con la modalidad de Contrato general. Básicamente esta actividad se encarga de recibir el PNC y el mapa de copras y luego hace un llamado a licitación, recibe las ofertas de los proveedores y finalmente adjudica la compra de un producto o material a uno o más proveedores. Además se encarga de establecer el contrato dependiendo del tipo de recurso, pudiendo ser un Contrato general, Acuerdo Marco, o en el caso de bienes que se requieren en poca cantidad y con poca frecuencia se realizan Compras Ordinarias.
En la actualidad y debido a varios problemas, como por ejemplo los problemas de planificación o producto de malos pronósticos en las cantidades para realizar el contrato, es necesario hacer compras extraordinarias, vale decir , de emergencia, las cuales deben pasar por todo el proceso especificado en A2, lo cual tarda alrededor de 3 meses, y por supuesto que retarda y muchas veces detiene el proceso productivo en el caso de proyectos de inversión. Claramente aumentan los costos de operación debido a tener que realizar A2 nuevamente y debido a que se pierden los beneficios propios de las economías de escala.
Finalmente la actividad de Seguimiento de las órdenes de Compra, se encarga de la verificación y actualización para que las órdenes de compra por productos y/o los compromisos de entrega de proveedores se cumplan.
A continuación revisaremos más en detalle las actividades más relevantes para este trabajo, y en donde fueron detectados mayores problemas.
En la Figura 3, podemos ver un detalle de lo que ocurre en la actividad A21, Precisar los requerimientos y especificar los recursos, en ella se realizan cuatro actividades:
Verificar disponibilidad recurso, Se basa en lo que desea el área comercial o el product manager de un producto, para decidir la cantidad necesaria de materiales a comprar durante el año.
Especificación técnica recurso, Una vez que se decide el bien a comprar y su cantidad, se hace una evaluación técnica exhaustiva del bien.
Especificación Económica recurso, Con la estimación de cantidades y evaluación técnica se realiza una evaluación económica y se establece un precio unitario razonable a pagar. De esta actividad se obtiene el PNC que es un documento que cuenta con cantidades de materiales que se necesitan, especificaciones técnicas, evaluación económica, un precio tentativo para adjudicar la compra del material o producto., y el mapa de compras.
El PNC y el mapa de compras son indispensables para lograr realizar la actividad siguiente en A2, vale decir, Establecer el proveedor y obtener el recurso (A22). El detalle de esta actividad lo vemos a continuación en la Figura 4.
Se pueden apreciar cuatro actividades importantes las cuales son:
Identificar y evaluar proveedores del recurso, la cual informa al mercado de las necesidades de productos de la empresa y recibe las ofertas que los potenciales proveedores realizan, chequeando los requisitos básicos de forma de las ofertas.
Programación mesa de compras, dependiendo del tipo de licitación, si es corporativa o País, es necesario realizar una programación adecuada para que puedan asistir todas las partes involucradas en tal proceso
Mesa de preparación, permite estudiar las mejores ofertas y conseguir aún mejores condiciones en cuanto a precios y condiciones de entrega para telefónica. se establece un precio target que es más bajo que el mejor ofrecido por los proveedores y se solicita que se hagan propuestas que estén lo más cerca del target. La mesa se realiza los martes de cada semana. A la mesa de compras asisten todos los involucrados en la compra del o los materiales/productos.
Mesa Adjudicación, Se estudian las nuevas Ofertas de proveedores y se estudia cuáles son las que se encuentran más cerca del target. Se termina la mesa con la adjudicación de la compra de materiales para un período de un año a uno o más proveedores. Al igual que en la mesa de preparación es necesario que asistan todos los involucrados en la compra de los materiales y por esta razón es que la decisión de compra es colegiada, vale decir, todos ellos deben estar de acuerdo con la compra para adjudicarla a un proveedor.
Para simplificar el modelo vale la pena señalar que Establecer el proveedor y obtener el recurso se realiza íntegramente por la Gerencia de Compras, así la actividad siguiente Gestión Provisión distribución y Entrega (A3 es responsabilidad íntegramente de la gerencia de Logística.
Descripción del Proceso Logístico
Después del proceso de Planificación de las compras explicado anteriormente, es necesario realizar la operación cotidiana de los contratos con los proveedores de los materiales. Este proceso es realizado por la gerencia de Logística y se puede ver en la figura 5.
A continuación se detallan las tres actividades que componen la Gestión provisión y entrega de materiales:
Implementación de Nuevos Productos (A31), intenta que de acuerdo a los "Nuevos productos y servicios" determinados en el proceso correspondiente, procede a tomar las decisiones que corresponda y a dar instrucciones a "Planificación y control de producción" para que pueda producir la nueva oferta.
Planificar provisión distribución material (A32), En base a los requerimientos actuales y proyectados de productos o servicios y del estado del proceso productivo, genera planes e instrucciones que establecen cómo se utilizarán los recursos en la satisfacción de los requerimientos. Determina necesidades de insumos y otros recursos no previstos previamente por "Administración relación con proveedores" y genera las "Necesidades de entrega".
Programar y Controlar entrega de Productos (A33), de acuerdo a las instrucciones de " Planificar provisión distribución material ", procede a establecer la oportunidad en que entregarán los productos a los clientes, basado en la disponibilidad de medios de transporte. Verifica que la entrega se realice.
Para los efectos prácticos, nos concentraremos en la actividad (A32), que se puede ver en detalle en la figura 6.
SHAPE \* COMFORMATO
Las actividades que podemos observar en esta actividad, son las siguientes:
Verificar disponibilidad (A321), Para las entregas específicas a clientes, determina disponibilidades al acercarse el momento de entrega y asigna productos en caso de que falten, reprogramando la entrega de los diferidos.
Administrar contratos proveedores (A322), El administrador de materiales puede cambiar las cantidades comprometidas en el contrato de tal manera que se logre satisfacer el pedido de material. Dependiendo de las condiciones del contrato.
Asignar Proveedor satisfacción requerimiento (A323), Esta actividad tiene como objetivo, notificar tanto a los proveedores como a los clientes a través de una "Orden de despacho", cuales serán las "condiciones de entrega" de los materiales que fueron solicitados.
Manejar casos especiales (A324), Gestionar situaciones particulares de distribución de productos; por ejemplo, por medio de courier u otro servicio externalizado.
Nuevamente, nos concentraremos en un subconjunto de estas actividades, en particular en las actividades A322 y A323, las cuales se explicaran en detalle.
Administrar contratos proveedores.
Esta actividad, como se mencionó anteriormente, realiza asignaciones dinámicas de contratos con proveedores adjudicados. Para esto, se realizan varias actividades, que se pueden ver en la Figura 7.
Recopilación y análisis de contratos (A3221), Se deben seleccionar y estudiar los contratos en los que se haya adjudicado el material que tiene problemas de disponibilidad, y cuyas condiciones permitan hacer ajustes en las cantidades estipuladas. Para lo cual se debe tener una Orden de pedido de materiales y un mensaje de indisponibilidad, vale decir, no hay manera de satisfacer el requerimiento que se establece en la orden de pedido. Esta actividad se realiza a mano, buscando los contratos en planillas Excel o fotocopias de los contratos. Además hay que recordar que sólo los acuerdos marco son factibles de modificar, en los otros tipos de contrato no tiene sentido hacer esta asignación.
Ajuste manual de cantidades (A3222), Se deben tomar los contratos seleccionados de la actividad anterior y se deben generar manualmente o con Excel, nuevas combinaciones en las cantidades que estipula el contrato que permitan satisfacer el pedido de materiales en forma integra. Ya que logística no puede atender parte de lo que se pide en la Orden de Pedido, debido a que ellos envían o bien al lugar mismo de un proyecto o bien es un cliente final quien pide, por esto, en el caso de los proyectos, es el contratista quien debe encargarse del almacenamiento de los excedentes o bien, administrar su inventario mientras consume lo que pidió, en el caso de tratarse de obras que interviene personal de CTC, existen pequeñas bodegas en las agencias de cada comuna, para hacer este almacenamiento, pero el manejo de estas no son responsabilidad de Logística. La persona encargada de esta actividad, debe seleccionar la mejor configuración de contrato basado en su experiencia y en las combinaciones que generó.
Modificación del Contrato (A3223), Se encarga de actualizar todos los contratos que fueron modificados en la actividad anterior. Una vez que se ha decidido alguna configuración óptima.
Hay que hacer notar que todas las actividades recién explicadas, son intensivas en trabajo manual, siendo muy complejas dado el volumen de materiales que puede llegar a tener un contrato así como la cantidad de contratos que deben ser modificados. Obviamente, tampoco existe un algoritmo adecuado para hacer el calculo de la configuración óptima de los contratos porque en general, si un pedido no se puede satisfacer, entonces, se modifica el contrato para poder satisfacerlo, pero no se toman en cuenta todos los pedidos que pueden llegar esta semana por ejemplo, como para hacer una asignación verdaderamente eficiente tanto para Logística como para los proveedores, que debido a esto no pueden atender adecuadamente los pedidos. Puesto que la ventana de tiempo entre que se hace la reasignación del contrato y que el producto deba ser entregado al cliente (interno/contratista/final), es de un par de días, y en ese plazo si ya se han hecho varias reasignaciones, puede ser prácticamente imposible para un proveedor responder a los requerimientos de Telefónica.
Asignar proveedor satisfacción requerimiento.
Siguiendo con las actividades más relevantes podemos ver el detalle de esta en la figura 8 en donde podemos ver:
Condiciones de entrega (A3231), en esta actividad se establecen las condiciones de la entrega, ya sea en la Bodega del proveedor como en la bodega de CTC o si es que el proveedor entregará el bien al cliente (interno/final).
Notificación Proveedores / Bodega CTC (A3232), se comunica la decisión de "Condiciones de Entrega" al proveedor a través de la generación de la "Orden de despacho". Y actualiza el estado del proveedor.
notificación contratistas / Ingenieros CTC (A3233), Se notifica al cliente (interno/externo) la decisión adoptada en "condiciones de entrega" del material.
Problemas detectados
Gracias al estudio de la situación actual se han podido detectar varios problemas que se enumeran a continuación:
Deficiencia en las Estimaciones de materiales globales a consumir. Debido a que el PNC, como concepto de gestión moderna es totalmente adecuado, es necesario que los pronósticos que contiene sean lo más precisos posibles. En la actualidad, no se puede ver ninguna entidad que esté encargada de realizar esta tarea exhaustivamente. A diferencia de esto, nos encontramos sólo con que los Product Manager por línea de producto realizan estimaciones basados en la historia y su experiencia. El problema con esto es que hasta la fecha las estimaciones realizadas son a la baja y los contratos que deberían alcanzar a satisfacer las necesidades de la empresa por un año no alcanzan a satisfacer dicho periodo, debiendo muchas veces realizarse una segunda mesa de compras (Licitación), para adjudicar lo que resta del año a algún proveedor. Muchas veces el proceso de construcción de proyectos de inversión (cablear un condominio, expansión de red) queda detenido mientras se re-licita el material.
Deficiencias en las asignaciones de los contratos con proveedores. Una vez que el contrato es licitado es responsabilidad de Logística hacer una buena asignación de los proveedores, entendiéndose por buena asignación una secuencia de órdenes a proveedores, tal que permite a Logística satisfacer todos los requerimientos de materiales que lleguen. Sin embargo en la actualidad es necesario hacer esta asignación manualmente y sin ninguna algoritmo o heurística de apoyo. Es más, en casos extremos una mala asignación de proveedores puede ser la causa de un quiebre en la disponibilidad de los materiales.
No existe reacción oportuna de Logística frente a los pedidos de materiales. Al hacer el análisis de todo el proceso Productivo-Logístico, se puede ver que los pedidos de materiales, que vienen en las órdenes de pedido (Figura 7), llegan a logística desde los ingenieros de proyecto, contratistas o clientes finales, y Logística tiene un par de días a lo más para poder satisfacerlo. Así mismo, la orden de despacho de material que le llega al proveedor debe ser satisfecha en menor tiempo. Debido a que además hay deficiencias en las asignaciones de contratos con proveedores(2), muchas veces la reasignación de los contratos se realiza en forma paralela a la generación de la orden de despacho de materiales; por lo tanto el proveedor debe re-programarse en muy corto tiempo y responder a la orden de despacho. Por lo general el tiempo de adaptación de los proveedores es mucho más lento y se produce un quiebre en la disponibilidad del material.
Escasa visibilidad de los participantes en el proceso. No solo Logística no logra reaccionar ante un pedido, sino que además los mismos Ingenieros o contratistas no tienen visibilidad sobre el proceso logístico como para saber que un determinado material no se encuentra adjudicado o que no hay stock, y así elegir materiales sustitutos para realizar un proyecto.
Rediseño del Proceso
Descripción general de la Solución
Telefónica ha estado en constantes cambios estructurales y rediseños desde el año 1998. De hecho desde el año 2000 y hasta la fecha la gerencia de Logística ha cambiado varias veces de nombre siendo la actual figura la de ser miembro de t-gestiona.
Sin embargo, y a pesar de todos los cambios, el proceso se ha mantenido básicamente inmutable ya que es un proceso muy elaborado y bien pensado. De hecho usa varias de las mejores prácticas que es posible ver en el patrón Macro 1 DVS, como es la compra de insumos a través de licitaciones.
Es por ello que la solución aquí planteada crea una actividad básica y que no se considera en el proceso actual, esta actividad es la encargada de realizar los pronósticos de consumo de materiales globales de CTC. En el diseño se consideró además la utilización de información de sistemas existentes, así como el uso de software especializado para el cálculo de los pronósticos, para este caso se utilizó el Software Forecast Pro.
Una vez solucionado el problema de la predicción de los materiales a consumir durante un año, incluso es posible hacer mejores estimaciones mensuales de los requerimientos, de este modo se generarían mejores contratos que alcancen a cubrir todo el año.
Sin embargo, para mejorar la predicción de materiales que se requieren en proyectos de Inversión, después de más de un año de análisis, se llegó a la conclusión que la mejor manera de resolver esto es mejorando la visibilidad de todas las partes involucradas sobre el proceso. Para ello, se pensó en la creación de actividades que permitan realizar dichas labores, así como la creación de una herramienta computacional que apoye esta gestión; a esta herramienta se le bautizó con el nombre de SINEMA (Sistema Integrador de Necesidades y Materiales) y que aparecerá más de una vez en el proceso rediseñado.
SINEMA básicamente maneja información de consumos históricos, pronósticos de consumo, consumos de materiales de proyectos de inversión, estado del proyecto (idea, estudio, ejecución y terminado) y una probabilidad o prioridad de realización de los proyectos.
Con esto se ataca directamente a los problemas 3 y 4 mostrados en 6.5, que tienen relación con la escasa visibilidad y falta de información relativa al proceso de proyectos de inversión y logística.
Para que la solución sea completa fue necesario crear actividades que permitan hacer una asignación eficiente y eficaz de los contratos con proveedores de tal manera que el proceso no se vea entrampado por esta causa. La lógica de estas actividades aun esta en discusión, si es que es necesario un modelo matemático, que podría llegar a ser muy complejo; o bien, sólo generar instancias para que sea posible hacer asignaciones con toda la información futura de pedidos que es una información con la cual no se cuenta, como se ha explicado anteriormente.
Para este fin se incorporó a SINEMA un módulo para manejar contratos y que es el que permitiría gestionar los contratos con proveedores.
Modelo del Rediseño
Para generar el Rediseño del proceso de Compras y Logística de Telefónica, nuevamente se utilizó Macro 1 DVS (Figura 1). A continuación se pasará a detallar el rediseño del proceso.
Nos concentramos en las actividades relevantes para el rediseño, que se encuentran básicamente contenidas en la Administración de la relación con los proveedores (A2). En la figura 9.
Si se compra el rediseño con el modelo de la situación actual correspondiente (Figura 2) se puede apreciar que se han agregado dos nuevas actividades, estas son la Administración contratos proveedores (A23) y la Asignación proveedor satisfacción requerimiento (A24). Más adelante se detallaran estas actividades, por ahora comenzaremos con el Precisar requerimientos y especificar recursos (A21), que se presenta en la figura 10.
Si se compra la actividad A21 del rediseño con el modelo de la situación actual correspondiente (Figura 3) se puede apreciar que se ha creado una actividad para precisar recursos globales. Aunque parece un cambio mínimo es vital y es precisamente donde Telefónica esta fallando gravemente; esta actividad se encarga de realizar todas las estimaciones de materiales/productos que se requieren en Telefónica para poder operar normalmente durante un año.
Esta actividad se puede subdividir en dos actividades que se muestran en la (Figura 11), las cuales han sido establecidas gracias a la caracterización de los materiales realizados en el capitulo 5, ellas son:
Definir requerimientos futuros Proyectos de Inversión (A2111), donde se estimaran las cantidades necesarias y plazos previstos para incorporar los materiales que se utilizan en proyectos de inversión en base a información procedente de SINEMA y del coordinador de pedidos y del Banco de Proyectos.
Definir requerimientos futuros otros recursos (A2112), donde se estimaran las cantidades necesarias y plazos previstos para incorporar todos los materiales que no se utilizan en proyectos de inversión se obtiene la información de SINEMA y en caso de ser necesario del MAT2000. Debido a lo complejo de realizar consultas te consumo de materiales sobre MAT2000 y a que no todos los usuarios tienen acceso, se pretende usar SINEMA en lugar de MAT2000. Por otra parte es SINEMA quien controlará toda la información de estimaciones de consumos de materiales no sólo para los proyectos de inversión, si no que para todos los productos, aunque en el caso de algunos productos, la estimación puede que no exista o bien, sea un dato ingresado por los ADM (Aseguradores de Disponibilidad de Materiales), si embargo, es necesario conocer la historia de las estimaciones, los errores asociados a la estimación y finalmente cual fue el error real del pronóstico.
Como se ha explicado anteriormente para resolver las predicciones de consumo de materiales para proyectos de Inversión, que son difícilmente pronosticables, es necesario mejorar la información con la que trabajan las distintas partes involucradas en el proceso, para lo cual se ideo un Banco de Proyectos. Este sistema, permitirá que SINEMA obtenga de manera transparente los consumos estimados para materiales involucrados en proyectos de inversión (cubicaciones de materiales). Además en este momento se aprovechará toda la experiencia de los Ingenieros de Proyectos que se encuentran en las SSR, por lo cual se les pedirá que ingresen dos datos fundamentales que son:
Estado de un proyecto: Corresponde a la fase en la cual esta el proyecto
Idea: Corresponde a una idea proyecto, aun no hay conversaciones con los clientes o bien son intenciones de realizar negocios, principalmente de los Agentes y Vendedores de CTC. Esta fase puede realizarse con la anticipación que se desee, o sea, si la compañía decidiese expandirse dentro de un año más hacia el noreste de Santiago, lo debe ingresar como un proyecto que es una Idea para un año más
En Estudio: Este estado corresponde al momento en que el Agente o Vendedor se ha decidido a realizar el proyecto y se pone en contacto con el cliente. En ese momento además se contacta con un ingeniero de proyectos, para realizar la cubicación del proyecto, y así obtener los costos asociados. Es en este momento en que los Ingenieros de proyecto deben subir las cubicaciones realizadas con RIAPPE al Banco de Proyectos, y es en este momento es que SINEMA, obtiene en línea las estimaciones sobre proyectos que se realizaran mínimo dos semanas en el futuro, esta sería la mínima visibilidad obtenida.
En Ejecución: Este estado comienza con un hito claramente definido, y que corresponde al momento en que la Gerencia de Administración y Gestión aprueba los presupuestos para la realización del proyecto. Cuando un proyecto se rechaza pasa como mínimo una semana más para que pueda volver a ser revisado. Este tiempo debe ser sumado a las dos semanas mencionadas antes. Sin embargo hay que tener muy claro que la gran mayoría de los proyectos se discuten con los clientes al menos durante un mes y se negocia el valor, por lo cual se tiene una visibilidad promedio
Terminado: Corresponde a la última fase en los proyectos, cuando ya se ha dado por finalizada la obra y se ha recibido listado de materiales utilizados y el consumo real realizado por los contratistas o bien por personal de CTC.
Probabilidad de realización de un proyecto: Se definieron cuatro niveles cualitativos de probabilidad que son los siguientes:
Certeza Absoluta: Corresponde al momento en el que un Ingeniero en conjunto con el agente o vendedor, se ponen de acuerdo para realizar un proyecto en algún lugar de Santiago. En este momento ellos de acuerdo a lo que se ha estudiado del proceso, no cambian de opinión, ya que por lo general ya se ha negociado previamente con el cliente. Todos los proyectos en ejecución tienen este tipo de probabilidad. En proyecto con certeza absoluta no pueden ser editadas las cantidades asociadas a las cubicaciones de materiales.
Certeza Media: implica que el proyecto aun esta en estudio, sin embargo, es prioritario realizar este proyecto sobre otros, por razones técnicas, como por ejemplo, antes de realizar conexiones en un condominio en el kilómetro 50 de la carretera 68, es mejor realizar el cableado de otro condominio que se encuentra en el kilómetro 20.
Incerteza media: este nivel de probabilidad indica que se va a realizar este proyecto, sin embargo las conversaciones entre el cliente y el área comercial, están avanzadas.
Incerteza Absoluta: Todos los proyectos que son ingresados como una idea, ingresan con probabilidad de este tipo. Básicamente corresponde a proyectos que están en la mente del área comercial, pero que aun no es el momento para realizarlos. Además, puede ser que se hayan iniciado las conversaciones con el cliente, pero al poco andar el cliente se arrepiente, en ese caso la probabilidad debería bajarse de incerteza media a incerteza absoluta.
Sin embargo, SINEMA, también se ideo como un repositorio de consumos históricos y pronósticos realizados asociados con sus respectivos errores, a los cuales tengan fácil acceso cualquier persona involucrada en el proceso de Inversión y Logístico.
En el caso de los otros materiales para los que si se pueden generar estimaciones basadas en modelos matemáticos. Estos pronósticos se realizan dentro de la actividad A2112, y se puede ver el detalle en la Figura 12.
En la actividad mostrada en detalle en la figura 12, podemos distinguir cuatro subactividades, que son:
Seleccionar modelo predictivo (A21121), Esta actividad implica seleccionar el mejor modelo predictivo dados los datos del material que se desea estimar. Este modelo es el que se obtiene como resultado en Modelo Seleccionado, sin embargo hay software como Forecast pro, que se utiliza en este proceso que selecciona automáticamente el mejor modelo predictivo. Aunque en caso de obtener errores muy elevados esta tarea puede ser realizada manualmente usando experiencia del encargado o bien modelos que no se encuentren en Forecast pro. Los datos de consumos históricos serán obtenidos desde SINEMA, en el formato que utiliza Forecast Pro, de tal modo de hacer la tarea transparente para el encargado.
Selección del grupo de Control (A21122), Antes de comenzar la estimación de materiales es menester fijar un grupo de control, para poder establecer el error de la estimación, esto se realiza en esta actividad y se basa en la cantidad de datos con los que se cuenta para realizar la estimación, la confiabilidad del pronóstico y el comportamiento del producto/material.
Generación Pronósticos (A21123), Esta actividad corresponde a calcular los pronósticos de consumo, o ejecutar el software que se tenga para tal tarea. Forecast pro, puede realizar estimaciones individuales o en batch en lotes de hasta 100 productos/materiales, cabe destacar que el tiempo de la estimación batch esta directamente relacionado con el procesador del equipo donde se este calculando, por lo que puede ser muy demoroso y considerando que en CTC existen más de 11.000 productos/materiales, la cantidad de información puede ser realmente inmanejable, si no se cuenta con un sistema adecuado.
Cálculo de error y corrección pronósticos (A21124), En esta actividad se calcula el error de la predicción, utilizando el MAD (Medium Average Desviation). Si el error es superior al limite máximo de tolerancia debe realizarse una corrección de los pronósticos, ya sea cambiando el grupo de control o bien, seleccionando otro modelo predictivo. Finalmente se emite el mejor pronóstico obtenido y su error asociado.
El cálculo de pronósticos debe realizarse al menos una vez por semana para los materiales críticos de modo de poder anticipar algún quiebre y preparar al proveedor para que logre responder de la mejor forma posible ante el posible escenario futuro. Para otros materiales bastará con una vez por mes. Sin embargo, el proceso esta diseñado para que pueda ser realizado diariamente en el caso de estos materiales.
Una vez cargados los datos en Forecast Pro, es posible estudiar gráficamente el consumo, sin embargo, se pierde la información histórica de las predicciones si el encargado no se preocupa de guardarlos, además esta es información muy útil de gestión logística a la que deben tener acceso muchas personas desde el Gerente de Logística hasta los ADM. Para evitar esto, y que el traspaso de información se realice en planillas Excel que probablemente se pierden en el tiempo, se pensó SINEMA como un sistema que guardara el pronóstico y error asociado, para cada producto estimado, en caso de no poderse realizar un pronóstico adecuado con el software, se deja en libertad al encargado de los pronósticos para que basado en su experiencia, realice un ingreso de una estimación.
La otra fuente de rediseño en el proceso en estudio se estableció en el proceso de asignación de los contratos, basados en pronósticos y en mejores flujos reinformación, que permitan tomar decisiones oportunas. Estos cambios se introdujeron en las actividades Administrar contratos proveedores (A23) y Asignar proveedor satisfacción requerimiento (A24) detallados a continuación.
Administración contratos proveedores (A23)
A continuación se detallará Administrar contratos proveedores (Figura 13), que permite que el encargado de los distintos materiales/productos, gestione de manera eficiente los contratos con los proveedores asignando las cantidades a entregar con tiempo suficiente para que se cumpla lo establecido en los contratos. Permite además hacer revisiones de alarmas cuando un material se encuentra próximo a agotarse.
Dentro de esta actividad se pueden encontrar tres actividades que son:
Consular Disponibilidad (A231), donde se recibe una orden de pedido de productos/materiales y se chequea que exista disponibilidad para satisfacer el pedido y se responde al cliente afirmativamente o bien, urge un mensaje de indisponibilidad.
Análisis de contratos / revisión alarmas (A232), En esta actividad el encargado de los materiales (Asegurador de disponibilidad de materiales o ADM) se debe encargar de revisar los contratos que involucren a un material que se encuentra con baja disponibilidad como para satisfacer la orden de pedido. Además, permite hacer asignación preventiva de los contratos, mediante la revisión de alarmas de materiales con baja disponibilidad y así anticiparse al quiebre en la disponibilidad del material y buscar alternativas de solución en conjunto con los proveedores o bien hacer una asignación eficiente con tiempo para que los proveedores respondan correctamente.
Ajuste cantidades contratos (A233), Esta actividad permite mediante un algoritmo exacto, uno aproximado (heurística), o bien el criterio de una persona como un ADM (administrador de disponibilidad de materiales) generar una asignación óptima o cercana al óptimo, de tal forma que permita satisfacer los pedidos de materiales. Para fines de este trabajo de titulo, se optó por dejar esta decisión al criterio del ADM, sin embargo se dejan sentada bases para futuros trabajos en el Logística.
Modificación de Contrato (A234), Aquí se debe realizar la modificación de los contratos propiamente tal, y se generan los flujos de información necesarios de información para comunicar la decisión al proveedor y cliente (Interno/externo).
Hay que destacar que las tres actividades antes mencionadas, se pueden realizar ahora gracias a la existencia de SINEMA, ya que es éste el sistema que permitiría generar las alarmas de baja disponibilidad mediante comparaciones de stock actual real con las estimaciones de consumo realizadas. Además se podrá mantener y hacer una asignación de contratos eficientes gracias a que se manejan los contratos en un módulo de SINEMA, de lo contrario esto no sería posible. A menos que se mantenga todo lo relativo a contratos en planillas Excel y luego se debería cargar a mano los resultados en SINEMA. Lo cual es tremendamente complejo dada la cantidad de materiales y contratos que maneja telefónica.
Asignación proveedor satisfacción requerimiento (A24).
Esta actividad tiene por objeto generar todos los documentos físicos que son necesarios por el proveedor para realizar la entrega de los materiales.
Condiciones de entrega (A231), Esta actividad debe establecer las condiciones de la entrega del material basado en los acuerdos con el proveedor y en la nueva configuración del contrato. Establece el lugar de la entrega, fecha, hora.
Notificación Proveedores/Bodega CTC (A242), Se encarga de enviar la orden de despacho al proveedor, ya sea físicamente o electrónicamente
Notificación Contratista/Ingenieros CTC (A243), Se encarga de enviar copia de la orden de despacho al cliente ya sea físicamente o electrónicamente.
En la medida de lo posible, se podrían generar procedimientos automáticos que gatillarán directamente pedidos a bodegas de los proveedores, aunque el rediseño contempla la conexión con el coordinador de pedidos que es el sistema que utiliza logística para manejar todos los pedidos de material de Telefónica y que es capaz de generar automáticamente órdenes a la bodega CTC, siempre que sean debidamente aprobados. No todos los proveedores cuentan con tecnologías que les permitan esta modalidad de trabajo; sin embargo, podría sentarse bases para futuros trabajos en esta área.
Especificación de la Lógica de actividades relevantes.
A continuación se detallará la lógica que deben seguir las tareas relevantes propuestas en el rediseño en pseudo código.
A2111: Definir requerimientos futuros proyectos de inversión
Obtener proyectos mientras(
Fecha_inicio_proyecto >= fecha_inicio_periodo_consulta
AND
Fecha_inicio_proyecto
