Gratien Meyer - Exercices corriges
5) Déterminer le coût fixe annuel total d'un nouvel attaché commercial ... 8)
Analyser la situation sociale de l'entreprise à partir des indicateurs et de leur ...
part of the document
état récapitulatif de leur activité pour le mois davril.
Evaluez les performances de ces trois vendeurs. Pour cela, vous effectuerez les calculs que vous jugerez utiles et vous les présenterez sous forme dun tableau comparatif. Justifiez vos conclusions sur lefficacité de chaque vendeur.
Que pourriez-vous conseiller au chef des ventes pour améliorer lefficacité de chacun des trois vendeurs ?
En vous appuyant sur votre expérience en entreprise vous montrerez comment le tableau de bord est un outil de pilotage nécessaire au fonctionnement dune UC.
ANNEXE 1
LES PERFORMANCES DES VENDEURS
Période danalyse : mois davril 2005
Produit : Saumur Brut
VENDEURSM. DURANDM. BORNIERM. SAUVYCaractéristiques
Expérience dans la société
Expérience antérieure dans la vente
3 ans
4 ans
10 ans
5 ans
6 mois
1 anEléments dactivités
Nombre de visites
Nombre de commandes
Chiffre daffaires
Temps par visite
Nombre de kilomètres parcourus
% visites de prospection sur total des visites
Total des remises accordées
180
65
9540 ¬
20 minutes
1 600
10 %
950 ¬
190
100
19 000 ¬
30 minutes
1 000
5 %
990 ¬
215
60
9400 ¬
45 minutes
1320
35 %
435 ¬
Question 1 :
Le tableau de bord est un document synthétique à usage interne rassemblant les données clés de lactivité dun centre de responsabilité : l UC .
Le tableau de bord est un instrument daction à court terme. Il doit permettre :
Le suivi des performances de l UC
La bonne affectation des moyens de l UC
Un diagnostic sur les points faibles de lactivité pour programmer des actions correctrices
Le reporting vers la tête de réseau (le tableau est donc aussi un outil de communication, de dialogue)
Les acteurs concernés sont :
Le manager, dont lobjectif est de faire concorder les résultats de son centre de responsabilité avec les objectifs communiqués par la hiérarchie. Le tableau de bord lui permet de décider des mesures opérationnelles.
La tête de réseau qui à partir des tableaux de bord des différentes UC évalue la performance du réseau d UC , lui permettant de décider de mesures stratégiques.
Les collaborateurs de l UC qui a travers le document mesurent leur degré de performance, le tableau de bord devenant outil de motivation
Un indicateur est une représentation chiffrée dun phénomène quon veut mettre sous contrôle.
En matière de performance commerciale les indicateurs généralement retenus pour une UC sont les suivants :
Le chiffres daffaires (toujours en HT)
Quantité x Prix unitaire HT
Résultat
Produits Charges de lUC (cf cours sur le résultat dexploitation)
La marge commerciale
Cest la différence obtenue entre le prix de vente et le coût dachat des marchandises vendues.
Marge commerciale = Prix de vente (PV) Prix dachat (PA)
Exprimée généralement en H.T., elle est donc la résultante de deux montants H.T.
Le taux de marque
l représente la marge commerciale exprimée en pourcentage du prix de vente
Taux de marque = Marge commerciale / Prix de vente = (Prix de vente - Prix d'achat) / Prix de vente
Dautres indicateurs peuvent être retenus :
CA / m²
Nombre de clients par jour (comptés par une cellule photoélectrique à lentrée)
Panier moyen des clients
Question 2 :
A. Evaluation des performance des vendeurs
Mr Durand a les plus mauvaises performances : le chiffre d affaires par commande est le plus faible (146 ¬ ), il accorde le plus fort pourcentage de remise (10% de son CA) fait peu de prospection (10% du temps de visites) et effectue beaucoup de déplacements (8,9 km par visites).
Mr Bornier est le plus ancien des vendeurs. Il est également le plus productif avec un CA par commande de 190 ¬ , un pourcentage de remise faible (5,2%). Il connaît bien sa clientèle (1,9 visites / commande), se déplace peu (5,2 km par visite) mais ne prospecte pas assez les nouveaux clients potentiels (5% de temps de prospection).
Mr Sauvy est le plus jeune vendeur. Il prospecte beaucoup sa clientèle (35 % de temps de prospection), doit faire beaucoup de visites pour obtenir une commande (3,6) mais réalise un bon chiffre d affaires par commande (156 ¬ ) sans accorder trop de remises (4,6%).
RatiosMr DurandMr BornierMr SauvyNombre de visites pour une commande2,71,93,6CA par commande146 ¬ 190 ¬ 156 ¬ Nombre de km par visites8,9 km5,2 km6,1 km% visites de prospection10%5%35%% de remise sur CA10%5,2%4,6%
B. Conseils au chef des ventes pour améliorer lefficacité des vendeurs
Mr Durand : la distance parcourue indique un secteur géographique trop étendu. Il faut réviser le découpage sectoriel pour un rééquilibrage. De plus, il use trop des remises pour obtenir une commande, peut être convient-il danalyser avec ce dernier sa façon dargumenter ?
Mr Bornier : est un excellent vendeur. Il doit pouvoir encore mieux exploiter son secteur en prospectant davantage de nouveaux clients.
Mr Sauvy : est aussi un excellent vendeur qui obtient de bon résultats après seulement 6 mois dactivité. Il convient de lencourager.
Question 3 :
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, réalisé et complété périodiquement, par ou à l'intention du(des) responsables de lUC, afin de guider les décisions et les actions en vue d'atteindre les objectifs de performance.
Lobjectif du tableau de bord diffère selon les responsabilités du manager :
Mesurer les performances commerciales de l UC ou dun rayon, ou dun service
Evaluer qualitativement léquipe commerciale par des indicateurs sociaux
Analyser le service achat & approvisionnement
Mesurer la satisfaction client à travers le SAV
Evaluer la performance du système dinformation informatisé
Mesurer le degré davancement dun projet
Etc
Quel que soit le champ dinvestigation du manager, le tableau de bord doit permettre de:
mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés
porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires
communiquer les performances;
motiver les services et assurer un suivi du changement ;
constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs clés de succès de lorganisation ou du service.
Ainsi, les tableaux de bord doivent permettre de concilier les différents enjeux de la gestion du management : analyser, agir, anticiper, et être à la fois synthétique pour traiter lensemble des points clés de gestion.
PAGE
PAGE 1/ NUMPAGES 5
