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Brevet de technicien supérieur - Free

Définition des épreuves ponctuelles et des situations d'évaluation en cours de formation ..... Fonction 2 : gestion de la relation avec la clientèle. Vente. Préparation de la vente ..... Les seuils d'alerte sont judicieusement choisis ..... des états de stocks, cadenciers, bons de commande et de livraison ...... Total (cours + TD).




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technicien supérieur Management des unités commerciales


















ANNEXE I






Référentiel des activités professionnelles page 5


Référentiel de certification

Compétences terminales page 19

Savoirs associés page 42












Référentiel des activités professionnelles







I – Appellation du diplôme

II – Champ d’activité

III – Description des activités I. APPELLATION DU DIPLÔME

BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES

II. CHAMP D'ACTIVITÉ

II.1. DÉfinition

Le titulaire du BTS Management des unités commerciales a pour perspective de prendre la responsabilité de tout ou partie d’une unité commerciale.

Une unité commerciale est un lieu physique ou virtuel permettant à un client potentiel d’accéder à une offre de produits ou de services (exemples d’appellation : magasin, supermarché, hypermarché, agence commerciale, site marchand…).

Dans le cadre de cette unité commerciale, le titulaire du BTS Management des unités commerciales remplit les missions suivantes :

- management de l’unité commerciale
- gestion de la relation avec la clientèle
- gestion et animation de l’offre de produits et de services
- recherche et exploitation de l’information nécessaire à l’activité commerciale

Il doit ainsi  exploiter en permanence les informations commerciales disponibles pour suivre et développer l’activité de l’unité commerciale. Au contact direct de la clientèle, il mène des actions pour l’attirer, l’accueillir et lui vendre les produits et/ou les services répondant à ses attentes, le fidéliser. Chargé des relations avec les fournisseurs, il veille à adapter en permanence l’offre commerciale en fonction de l’évolution du marché. Il assure l’équilibre d’exploitation et la gestion des ressources humaines de l’unité commerciale qu’il anime.


II.2. Contexte professionnel

II.2.1. Emplois concernés

Les métiers visés sont très diversifiés et aux statuts hétérogènes rendant difficile un repérage exhaustif. Ceux qui les exercent sont soit des salariés soit des indépendants. Ils accèdent, en fonction de leur expérience, de la taille de l’entreprise et des opportunités, à plusieurs niveaux de responsabilité.

Niveau assistant
Les principales appellations des métiers qui couvrent le champ professionnel sont les suivantes :
second de rayon, assistant chef de rayon, directeur-adjoint de magasin, …
animateur des ventes, chargé de clientèle, conseiller commercial, délégué commercial, vendeur-conseil, marchandiseur, …
télévendeur, télé-conseiller, …
chargé d’accueil, chargé de l’administration commerciale, …

Le titulaire de ce BTS accède à ces métiers à vocation opérationnelle en général en début de carrière. Quel que soit le niveau de responsabilité, l’activité de l’unité commerciale implique un engagement tel que chacun est amené, à un moment donné, à remplir ce type de fonctions.
La maîtrise des compétences liées à ces métiers favorise l’accès à des responsabilités plus larges pour exercer un management efficace de l’équipe et la gestion d’une unité commerciale.

Niveau responsable
Les principales appellations des métiers qui couvrent le champ professionnel sont les suivantes :
manageur de rayon, responsable de rayon, directeur de magasin, responsable de site, responsable d’agence, chef d'agence commerciale, chef de secteur, responsable d’un centre de profits,…
responsable de clientèle, chef des ventes, chef de marché, …
administrateur des ventes, chef de caisse, responsable logistique, chef de groupe, chef de flux, superviseur, …

En fonction de leur expérience, de la taille de l’entreprise et des opportunités, ces postes de responsabilités assez larges sont accessibles, à un terme relativement proche de leur sortie d’études, aux titulaires du BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES.

II.2.2. Types d'entreprises, de biens, de clientèles 

Le titulaire du BTS Management des unités commerciales exerce ses activités essentiellement dans :

des entreprises de distribution des secteurs alimentaires ou spécialisés,
des entreprises de prestation de services : assurance, banque, immobilier, location, communication, transport, …
des unités commerciales d’entreprises de production,
des entreprises de commerce électronique,

Ces entreprises s’adressent aussi bien à une clientèle de particuliers (grand public) que de professionnels (entreprises, administrations, professions libérales, artisans, …).

Ne relèvent pas directement de ce champ les entreprises qui commercialisent des biens ou des services :
de secteurs très spécifiques et réglementés (notamment la santé),
ou nécessitant des connaissances techniques approfondies liées à la nature des produits.

II.2.3. Place dans les organisations

Selon la nature et la taille de l’organisation et en fonction de son expérience et des opportunités, le titulaire du BTS Management des unités commerciales peut exercer son activité :

sous l’autorité et l’encadrement d’un dirigeant dans le cadre d’une unité commerciale à gestion fortement intégrée,
en large autonomie lorsqu’il est responsable d’une unité commerciale indépendante ou à gestion déconcentrée.

II.2.4. Environnement technique et économique de l'emploi

Émergence d’un nouveau consommateur
Le comportement du consommateur s’est transformé. Plus expérimenté, plus informé et plus professionnel dans son comportement d’achat, le consommateur est devenu plus exigeant.
La fonction commerciale est alors conduite à évoluer : au-delà du marché dans sa globalité, c’est le client dans sa diversité socioculturelle autant qu’individuelle qui intéresse l’entreprise. Cette diversité peut être repérée, identifiée, quantifiée grâce aux progrès réalisés dans le domaine des technologies de l’information et de la communication.
Le client ne peut plus être traité comme un élément statistique : l’entreprise doit personnaliser l’offre et la relation. La relation au client devient un facteur clé de succès. Son expression concrète est cependant différente suivant le secteur d’activité (distribution ou services), le type de clientèle (particuliers ou professionnels), le mode de relation (en face à face ou à distance).

Développement des services
On observe à la fois une complexité et une généralisation de l’offre de services :
Les ventes de biens intègrent de plus en plus des services associés, facteurs de différenciation des entreprises.
Le secteur des services en lui-même se développe. Des demandes nouvelles apparaissent du fait des évolutions démographiques et socio-économiques.
Le comportement des professionnels au contact de la clientèle doit évoluer vers une attitude de service, c’est-à-dire développer les compétences relationnelles, être disponible et s’impliquer fortement au service du client.
L’entreprise doit faciliter l’accès du client à une offre de plus en plus complexe. Cela implique une proposition au client de plus en plus professionnelle et personnalisée, ainsi qu’un contact permanent avec le client, indispensable à sa fidélisation.

Généralisation du recours aux technologies de l’information et de la communication
Afin de personnaliser l’offre proposée au client dans un contexte de concurrence élargie, les entreprises mettent en place des systèmes d’information performants. Elles investissent dans les technologies de l’information et de la communication.
Dans le même temps, elles favorisent la mutualisation de l’information par les réseaux et les partenariats. Les choix stratégiques en matière de gestion de l’information, en particulier commerciale, deviennent un facteur clé de l’avantage concurrentiel.
Le maintien de la qualité de l’information, son utilisation et la participation à l’amélioration du système d’information font partie intégrante des missions du responsable de l’unité commerciale.

II.2.5. Conditions générales d’exercice

L’activité du titulaire du BTS Management des unités commerciales s’exerce auprès de la clientèle actuelle et potentielle de l’entreprise.
Elle varie en fonction des structures, des missions et des statuts de l’organisation qui l’emploie.
Il maîtrise les techniques d’organisation, de gestion et d’animation commerciale et utilise ses compétences en communication dans son activité courante ou dans la gestion de projets. Il met en œuvre en permanence les technologies de l’information et de la communication.
Son environnement professionnel exige le respect de la législation, des règles d’éthique et de déontologie.

II.3. Délimitation et pondération des activités

Le titulaire du BTS Management des unités commerciales intervient dans les fonctions suivantes :

- management de l’unité commerciale
- gestion de la relation avec la clientèle
- gestion et animation de l’offre de produits et de services
- recherche et exploitation de l’information nécessaire à l’activité commerciale

Leur mise en œuvre peut être différente selon la taille, l’organisation des entreprises, la nature et la complexité des produits ou des services commercialisés.

III. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS
Fonction 1 : management de l’unité commerciale
Management de l’équipe commerciale

Recrutement et formation
Organisation du travail 
Animation et motivation 
Evaluation des performances

Gestion de l’unité commerciale

Participation à la définition des objectifs
Gestion prévisionnelle
Gestion des équipements
Evaluation des performances commerciales et financières


Gestion de projet

Conception et réalisation d’actions commerciales
Conception et réalisation d’actions d’organisation interne
Conception et réalisation d’études pour le développement de l’offre commerciale et de la clientèle
CONDITIONS D’EXERCICE
1- Moyens et ressources

Données -Informations :
Objectifs, politique et culture de l’entreprise,
Tableaux de bord de l’unité commerciale
Dossiers produits, comptes clients, dossiers fournisseurs,
Études de zone de chalandise, études de géomercatique, résultats de panels, …
Programmes de formation et de stimulation,
Informations concernant le personnel (rotation, absentéisme, qualifications, …)
Outils d’aide à la décision

Equipements :
Micro-ordinateurs multimédias connectés aux réseaux internes et externes
Logiciels de bureautique et de communication,
Logiciels de gestion commerciale,
Logiciels de gestion de projet,
Logiciels de gestion de bases de données,
Matériel de communication (téléphones fixe et mobile, téléphonie intelligente, télécopie, etc.).


Liaisons -relations :
Relations internes avec :
l’équipe commerciale,
les personnels des services comptable, administratif, ressources humaines, logistique, …
la hiérarchie de l’unité commerciale.

Relations externes avec :
les fournisseurs, les centrales d’achat, le franchiseur, les transporteurs,
les clients,
les centres de documentation, les cabinets d’études, les organismes professionnels,
les cabinets de recrutement, les organismes de formation, les organismes sociaux,
les centres de gestion, les assureurs, les banques.


2- Autonomie 

Autonomie dans l’exécution des missions dans le respect des règles de l’entreprise, des règles déontologiques et de la législation.

Elle est variable en fonction de la taille du groupe, de l’unité commerciale et du management :
forte en ce qui concerne la définition et la mise en œuvre de plans d’actions
limitée quant à la définition des grandes orientations
RÉSULTATS ATTENDUS
En adéquation avec les enjeux commerciaux et les contraintes financières, humaines et techniques de l’entreprise les résultats suivants sont attendus :
Maintien en permanence d’une équipe commerciale professionnelle, organisée, performante et motivée
Évaluation méthodique et rigoureuse des performances de l’unité commerciale
Réalisation des objectifs mercatiques et commerciaux de l’unité commerciale
Respect des valeurs et des procédures de l’entreprise par l’équipe commerciale
Pertinence des prévisions et des mesures correctrices
Efficacité dans la conduite de projets
Suivi des équipements et de l’organisation matérielle respectant les consignes de sécurité, les réglementations et assurant l’accueil de la clientèle dans les meilleures conditions
 Fonction 2 : gestion de la relation avec la clientèle
Vente

Préparation de la vente : outils d’aide à la vente, étude de la clientèle et des produits
Contact et découverte des besoins du client
Argumentation
Conclusion de l’entretien commercial et offre de services associés

Développement de la relation de service

Accueil, information et conseil
Gestion des insatisfactions et des suggestions du client
Suivi de la qualité des prestations

Fidélisation et création de trafic de clientèle vers l’unité commerciale

Participation aux opérations coordonnées par le siège ou l’enseigne
Conception et mise en œuvre d’actions locales
Évaluation des effets des actions
CONDITIONS D’EXERCICE
1- Moyens et ressources

Lieux

Essentiellement au sein de l’unité commerciale, éventuellement à l’extérieur de l’unité en cas notamment d’utilisation de plates-formes (plateaux) de télémercatique.

Données –Informations :

Bases de données clients
Documents de communication
Informations sur les produits, tarifs, barèmes
Argumentaires
Conditions générales de vente, garanties
Réglementation liée à la vente
Objectifs commerciaux
Instructions spécifiques, autorisations, marges de manœuvre
Plans d’actions commerciales, budgets
Procédures, manuel qualité
Information sur le contexte et l’environnement professionnel (éléments concernant la concurrence, les marchés, résultats d’études, presse professionnelle, etc.)
Documents relatifs à la mise en service, à l’assistance des utilisateurs


Équipements :

Micro-ordinateurs multimédias connectés aux réseaux internes et externes
Matériel de communication (téléphones fixe et mobile, téléphonie intelligente, télécopie, etc.),
Logiciels de bureautique et de communication,
Logiciels de gestion de clientèle,
Logiciels de gestion de bases de données,
Appareil photo numérique, numériseur,…

Liaisons –relations :

Relations internes avec :
l’équipe commerciale,
les différents services de l’entreprise, notamment les services à vocation commerciale dont service après-vente, service consommateurs, service livraison,…

Relations externes avec :
les clients,
les fournisseurs,
les prestataires de services,
les organismes locaux de protection du consommateur.

2- Autonomie 

Autonomie dans l’exécution des missions dans le respect des règles de l’entreprise, des règles déontologiques et de la législation.

Elle est variable en fonction d’une part de la taille du groupe, de l’unité commerciale, du management et d’autre part de l’expérience acquise.
RÉSULTATS ATTENDUS
En adéquation avec les enjeux commerciaux et les contraintes financières, humaines et techniques de l’entreprise les résultats suivants sont attendus :

Plans d’action commerciale adaptés
Supports de communication et outils d’aide à la vente efficaces
Pratique de la vente conforme aux méthodes, à la déontologie et aux objectifs de l’entreprise
Augmentation du capital client
Progression de la satisfaction et de la fidélité des clients
Comportement de toute l’équipe commerciale centré sur le client
Évaluation méthodique et rigoureuse des effets des actions commerciales centrées sur la clientèle
 Fonction 3 : gestion et animation de l’offre de produits et de services
Participation à l’élaboration de l’offre de produits et de services

Exploitation des informations sur l’offre de produits et de services 
Exploitation des informations sur la clientèle
Evaluation des performances commerciales
Proposition d’adaptation et d’évolution d’une offre 

2. Mise à disposition de l’offre de produits

Gestion des approvisionnements 
Gestion des relations avec les acteurs de la chaîne logistique
Contrôle de la qualité des produits et des services

3. Mise à disposition de l’offre de services

Déclenchement des procédures internes de mise en œuvre d’un service
Gestion des relations avec les prestataires internes et externes
Contrôle de la qualité des prestations

4. Animation de l’offre de produits et de services

Mise en place de l’offre de produits et de services dans le cadre de la politique commerciale
Création et mise en œuvre d’actions commerciales
Aménagement de l’unité commerciale
CONDITIONS D’EXERCICE
1- Moyens et ressources 

Données - Informations :

Informations sur les produits et les services,
Informations sur la zone de chalandise (clients potentiels, concurrents, études géomercatiques, etc.), les clients actuels (bases de données, résultats d’études de marché,...)
Informations sur les fournisseurs (catalogues, tarifs, conditions, fichiers, ...)
Informations sur le contexte et l’environnement professionnel (presse professionnelle, résultats d’enquêtes, panels, …)
Informations sur les objectifs de l’unité commerciale  (chiffre d’affaires, marges, rotation, tableaux de bord…)
Informations sur la situation de l’unité commerciale (données financières, comptables, indicateurs de performance des produits, des rayons, de l’unité commerciale)
Politique de l’enseigne : en matière d’offre, d’approvisionnement, de marchandisage,….

Équipements :

Micro-ordinateurs multimédias connectés aux réseaux internes et externes
Logiciels de bureautique et de communication
Logiciels de gestion de bases de données
Logiciels de gestion de linéaires
Matériel de communication (téléphones fixe et mobile, téléphonie intelligente, télécopie, etc.).


Liaisons-relations :

Relations internes avec :
l’encadrement commercial,
le personnel de vente,
les services administratif et comptable.

Relations externes avec :
les clients,
les fournisseurs et/ou les personnels des centrales d’achat,
les prestataires de services,
les partenaires institutionnels locaux (Mairie, Sous-Préfecture, CCI, Organismes de protection des consommateurs…)

2-Autonomie 

Autonomie dans l’exécution des missions, selon les directives du responsable commercial, dans le respect des règles de l’entreprise, des règles déontologiques et de la législation.
RÉSULTATS ATTENDUSEn adéquation avec les enjeux commerciaux et les contraintes financières, humaines et techniques de l’entreprise, les résultats suivants sont attendus :

Efficacité des actions promotionnelles, des offres ponctuelles
Évaluation méthodique et rigoureuse des performances commerciales
Portefeuille de fournisseurs adapté aux objectifs de l’entreprise
Efficacité de la chaîne d’approvisionnement
Adéquation entre l’offre de produits et de services et la zone de chalandise ou la cible
Prestations offertes à la clientèle conformes aux objectifs de qualité de l’unité commerciale
Espace commercial attractif et fonctionnel

Fonction 4 : Recherche et exploitation de l’information nécessaire à l’activité commerciale
Organisation de l’information commerciale et de sa circulation

Mise en place d’un système de consultation et d’archivage des informations
Utilisation des ressources technologiques disponibles
Hiérarchisation des accès aux ressources en information
Adaptation et mise en forme des informations en fonction des destinataires

Recherche et exploitation de l’information commerciale pour la décision

Interrogation du système d’information
Réalisation d’études (concurrence, clientèle …)
Prise de décision à partir de l’information recueillie

Contribution à la qualité du système d’information

Participation à l’amélioration du système d’information
Enrichissement permanent du système d’information
Participation à la sécurité du système

CONDITIONS D'EXERCICE
Moyens et ressources 

Lieu :
Essentiellement au sein de l’unité commerciale, éventuellement à l’extérieur de l’unité en cas notamment d’utilisation de plates-formes (plateaux) de télémercatique, de participation à des manifestations (salons, congrès, séminaires, ...).

Données – Informations :

Sources internes :
informations sur le marché et l’environnement commercial,
fichiers ou bases de données commerciales,
documents d’aide à la négociation,
tableaux de bord commerciaux,
et tous documents liés à la fonction (catalogues – tarifs – documents de communication….).

Sources externes :
sites Internet,
revues,
études d’organismes extérieurs (panel, banque de données, …)

Équipements :

Micro-ordinateurs multimédias connectés aux réseaux internes et externes
Logiciels de bureautique et de communication
Logiciels de gestion de bases de données
Logiciels de gestion de la relation client
Logiciels de gestion électronique de documents
Matériel de communication (téléphones fixe et mobile, téléphonie intelligente, télécopie, etc.).

Liaisons – relations :

Relations internes avec :
l’équipe commerciale,
le responsable de clientèle,
les différents services commerciaux.

Relations externes avec :
la clientèle,
les partenaires professionnels,
les représentants de l’environnement
les services externalisés (centres d’appels par exemple).

Autonomie 

Autonomie dans l’exécution des missions dans le respect des règles de l’entreprise, des règles déontologiques et de la législation.

Elle est variable en fonction d’une part de la taille du groupe, de l’unité commerciale et du management et d’autre part de l’expérience acquise.
RÉSULTATS ATTENDUS
En adéquation avec les enjeux commerciaux et les contraintes financières, humaines et techniques de l’entreprise les résultats suivants sont attendus :

Enrichissement permanent du système d’information (données sur les clients, les produits, les fournisseurs, l’environnement commercial …)
Intérêt et qualité des études réalisées,
Maîtrise des processus d’interrogation du système d’information
Prise de décision efficace
Amélioration au niveau de la performance, de la qualité et de la sécurité du système d’information de l’unité commerciale.






Référentiel de certification







I - Tableau de mise en relation du référentiel des activités professionnelles et du référentiel de certification



II – Référentiel de certification






Tableau de mise en relation
du référentiel des activités professionnelles et du référentiel de certification

Activités principalesCompétences professionnellesCompétences terminalesRecrutement et formation
Animation et motivation
Gestion des conflits
Répartition des tâches
Gestion du temps  
Évaluation des performances de l’équipe et de l’organisation



C1 manager une
équipe commerciale




C11 constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
C12 organiser le travail


Activités principalesCompétences professionnellesCompétences terminalesParticipation à la définition des objectifs de l’unité commerciale
Suivi du cycle d’exploitation 
Gestion des équipements de l’unité commerciale
Traitement des incidents
Évaluation des performances commerciales et financières de l’unité commerciale
Mise en forme et diffusion des résultats





C2 gérer une
unité commerciale




C21 assurer le fonctionnement de l’unité commerciale
C22 assurer la gestion prévisionnelle
C23 assurer la communication des résultats de l’activité
Activités principalesCompétences professionnellesCompétences terminalesElaboration d’un cahier des charges
Constitution et animation d’une équipe projet
Suivi et évaluation de projets
C3 piloter des projets d’action commerciale
ou de managementC31 concevoir le projet
C32 conduire le projet
C33 évaluer le projet

Activités principalesCompétences professionnellesCompétences terminalesVente
Accueil et conseil
Gestion des insatisfactions et suggestions de la clientèle
Suivi de la qualité des prestations
Développement de la relation de service et du capital client
Fidélisation de la clientèle



C4 maîtriser la relation
avec la clientèle


C41 vendre
C42 assurer la qualité de service à la clientèle
C43 développer et maintenir la clientèle de l’unité commerciale




Activités principalesCompétences professionnellesCompétences terminalesDiagnostic de l’offre
Sélection et gestion des fournisseurs
Négociation des achats
Agencement de la surface de vente
Mise à disposition de l’offre produits
Mise à disposition de l’offre services
Animation de l’offre produits/services




C5 gérer l’offre
produits/services




C51 élaborer une offre commerciale adaptée à la clientèle
C52 gérer les achats et les approvisionnements
C53 mettre en place un espace commercial attractif et fonctionnel
C54 dynamiser l’offre de produits et de services

Activités principalesCompétences professionnellesCompétences terminalesOrganisation de l’information commerciale et de sa circulation
Recherche, mise à jour et exploitation de l’information commerciale pour la décision
Réalisation et exploitation d’études commerciales
Contribution à la qualité du système d’information
Organisation de son activité et de l’activité de l’équipe C6 rechercher et exploiter
l’information nécessaire
à l’activité commerciale

(en simultanéité avec C1, C2, C3 et C4)




C61 assurer la veille commerciale
C62 réaliser et exploiter des études commerciales
C63 enrichir et exploiter le système d’information commerciale
C64 intégrer les technologies de l’information dans son activité
 C1 – MANAGER UNE ÉQUIPE COMMERCIALE
Dans le cadre :
d’un contexte professionnel donné,
de la politique commerciale,
de la politique des ressources humaines de l’entreprise.

SAVOIR-FAIRE : 
« Etre capable de …. »CONDITIONS DE RÉALISATION :
« On donne…. »CRITERES d’ÉVALUATION :
« On exige….. »C11- Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
Dans le cadre
de la réalisation de tout ou partie d’un diagnostic des besoins en ressources humaines
d’opérations ponctuelles de recrutement ou d’intégration de nouveaux personnels
de la mise en œuvre ou de la conception d’actions de formation
de la mise en œuvre d’actions ponctuelles de motivation ou de stimulation111- Déterminer les besoins en ressources humaines de l’unité commercialeAvec
les tableaux de bord commerciaux
les performances de l’entreprise (analyse des ventes)
les informations concernant le personnel
la réglementation du travail
la politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise
- Une évaluation des performances et des compétences au plan individuel et collectif est réalisée méthodiquement
- Les profils de poste sont définis en adéquation avec les besoins détectés
- Le diagnostic aboutit à une préconisation argumentée d’actions de recrutement, de formation, d’animation, de stimulation et de restructuration




112- RecruterAvec
- des outils d’aide au recrutement
- des exemples de Curriculum Vitae, de lettres de motivation
- les guides d’entretien de recrutement
- les conventions collectives
- les grilles de rémunération- La procédure de recrutement tient compte du profil de poste, des contraintes de budget et de temps
- La procédure de recrutement est rigoureuse et respecte le droit du travail
- Les qualités des candidats sont identifiées et hiérarchisées
- Les informations fournies aux candidats sur le type de contrat de travail et le système de rémunération sont pertinentes
- Le système de rémunération est appliqué
- Le dispositif d’accueil et d’intégration mis en place pour la personne recrutée est adapté
113- Former Avec :
les résultats d’évaluations de fin de stage
les contraintes de l’unité commerciale
le budget de formation
le diagnostic de besoins de formation
le plan de formation de l’entreprise
les programmes de formation d’organismes spécialisés
la réglementation en vigueur en matière de formation
Les actions mises en œuvre sont conformes aux objectifs de formation de l’entreprise
Les actions de formation, leurs contenus et leurs modalités sont adaptés aux besoins de l’équipe
Les actions de formation proposées sont compatibles avec le budget alloué
Les techniques d’animation et de communication sont maîtrisées
- Les effets de l’action de formation sont évalués à partir d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs appropriés114- Motiver et stimulerAvec
- les contraintes légales et contractuelles
- les objectifs commerciaux
- les tableaux de bord commerciaux
- des tableaux d’indicateurs sociaux
- le budget de stimulation
- les actions de stimulation de l’entreprise
- les programmes de stimulation d’organismes spécialisés
- les résultats d’études de satisfaction- La valorisation et la gratification des membres de l’équipe reposent sur des indicateurs connus, compris et sélectionnés à bon escient
- L’écoute des membres de l’équipe et le style de relation mis en place créent une ambiance motivante
- Les actions de stimulation correspondent aux objectifs de l’entreprise et aux besoins repérés
- Le budget alloué est respecté
- Les outils d’accompagnement et de suivi sont appropriés
- Les effets de l’action de stimulation sont évalués à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs pertinents115- Évaluer les performances des membres de l’équipeAvec :
- des objectifs fixés
- les résultats individuels et collectifs
- des indicateurs de performance
- des tableaux de bord commerciaux
- des simulations d’entretiens d’évaluation
- des guides d’entretien
- des moyens audiovisuels- Les méthodes d’évaluation sont mises en œuvre avec rigueur
- La sélection des indicateurs est pertinente
- Les indicateurs mis en œuvre permettent de suivre efficacement les performances des membres de l’équipe commerciale
- L’analyse des résultats fait apparaître les écarts significatifs permettant d’initier des actions correctrices adaptées
- La conception du guide d’entretien est adaptée
- Les règles de la conduite d’entretien sont maîtrisées
- La conduite de l’entretien débouche sur des conclusions réalistes, claires et pertinentesC12 – Organiser le travail.Dans le cadre
du management de l’équipe dont il a la responsabilité
des activités quotidiennes121- Répartir les tâchesAvec
- des objectifs
- les contraintes légales, matérielles et budgétaires
- des plannings
- les résultats individuels et collectifs
- le règlement intérieur- Les tâches et missions de chacun sont clairement définies et planifiées. Elles tiennent compte des compétences, des complémentarités du personnel et des besoins de l’unité commerciale
- Les tableaux de répartition des tâches sont opérationnels
122- Gérer le tempsAvec :
des logiciels spécialisés
des plannings, des emplois du temps, des agendas partagés
les contraintes légales
des méthodes d’analyse des tâches- Les priorités sont fixées et les activités planifiées à partir de méthodes rigoureuses
- Les plannings sont opérationnels
- Les principes de délégation sont respectés
- La réalisation d’un auto diagnostic permet la mise en œuvre d’actions correctrices adaptées


123- Animer l’équipeAvec :
- des objectifs
- des résultats individuels et collectifs
- les caractéristiques de l’équipe
- des indicateurs sociaux
- des simulations de réunions
- des comptes rendus d’activité
- le règlement intérieur- Le dispositif de suivi du travail de l’équipe tient compte des contraintes et des missions de chacun
- Les réunions, préalablement préparées, se déroulent conformément aux objectifs prévus (ordre du jour, durée, …) et dans un climat propice à un travail efficace
- La mise en place et l’analyse d’indicateurs sociaux (absentéisme, retards, casse, pertes, vols, incivilités, …) permettent d’éviter ou d’anticiper les conflits individuels ou collectifs
- La gestion des conflits individuels est adaptée à la nature des différends. Leur résolution est en conformité avec le règlement intérieur de l’entreprise124- Évaluer l’organisation du travail de l’équipe Avec :
- des objectifs fixés
- les résultats individuels et collectifs
- des indicateurs de performance
- des tableaux de bord commerciaux
- les plannings, les emplois du temps, les tableaux de répartition des tâchesLes méthodes d’évaluation sont pertinentes et rigoureuses. Elles permettent de suivre efficacement l’organisation du travail et d’initier des actions correctrices adaptées
C2 – GÉRER UNE UNITÉ COMMERCIALE
Dans le cadre :
d’un contexte professionnel donné,
de la politique commerciale de l’entreprise,
de la politique de communication interne de l’entreprise,
de la politique financière de l’entreprise,
de la politique d’investissement de l’entreprise,
des contraintes de rentabilité de l’entreprise.

SAVOIR-FAIRE : 
« Etre capable de …. »CONDITIONS DE REALISATION :
« On donne…. »CRITERES d’EVALUATION :
« On exige….. »C21 Assurer le fonctionnement de l’unité commercialeDans le cadre :
du maintien du fonctionnement optimal de l’unité commerciale
de l’aménagement de tout ou partie de l’unité commerciale211 -Suivre le cycle d’exploitationAvec :
les prévisions et les objectifs,
les tableaux de bord commerciaux,
les protocoles internes à l’entreprise,
les plans de charge et les documents de suivi de l’activité couranteChaque étape du cycle d’exploitation (achat, vente, stockage, règlement, …) est contrôlée
Les charges d’exploitation sont contrôlées et maîtrisées
Les décisions prises sont adaptées aux situations rencontrées et permettent le déroulement de l’activité commerciale courante
Les écarts sont constatés et font l’objet d’un traitement rapide et adapté212 -Organiser la maintenance, l’entretien et le renouvellement des équipementsAvec :
les cahiers des charges,
les documentations techniques,
les documentations fournisseurs,
les outils de recherche documentaire
les moyens disponibles,
la politique de sous-traitance
des résultats d’études de marché, de zone de chalandise
les contraintes réglementaires
Le choix des critères de décision est approprié
Les outils d’aide à la décision sont maîtrisés
Les cahiers des charges sont respectés
La recherche et la sélection des fournisseurs correspondent à la politique de l’entreprise
Les contraintes budgétaires sont respectées
Les équipements et matériels choisis sont adaptés aux contraintes de l’unité commerciale
Le traitement des dysfonctionnements est anticipé213- Traiter les incidentsles contraintes de sécurité,
les contrats d’assurance,
les procédures de gestion des risquesLes procédures prévues sont strictement appliquées
Les incidents sont traités efficacementC22 Assurer la gestion prévisionnelleDans le cadre :
de la détermination de tout ou partie des objectifs de l’unité commerciale
de l’enrichissement du système d’information commerciale221 -Evaluer les performancesAvec :
des tableaux de bord commerciaux,
des outils d’aide à la décision
des logiciels
les protocoles internes à l’entreprise
les prévisions et les objectifs
les résultats commerciaux et financiers de l’unité commerciale
les statistiques commerciales
les indicateurs de performance de l’unité commerciale ou de la professionLes indicateurs retenus permettent de suivre efficacement les performances de l’unité commerciale
Les seuils d’alerte sont judicieusement choisis
Les écarts sont repérés et expliqués
Les tendances sont repérées et expliquées222- Etablir des prévisionsles études de zones de chalandise
les tableaux de bord commerciaux
les statistiques de ventes
des méthodes de prévision
les logicielsLe choix ou la mise en œuvre des méthodes de prévision utilisées est judicieux
Les prévisions sont réalistes et argumentées223- Fixer des objectifs commerciaux et financiersAvec :
des logiciels
les moyens négociés
les contraintes commerciales et financières de l’unité
les prévisions établies
les performances calculées
des outils d’aide à la décisionLe diagnostic établi prend en compte l’environnement et les spécificités de l’unité commerciale
Des actions correctrices sont proposées
La démarche de fixation des objectifs est explicite et opérationnelle
Les objectifs sont réalisables et justifiés
Le choix des outils et logiciels est adapté 224-Établir le budget de trésorerieles prévisions des ventes
les prévisions de charges et d’investissement
les échéances d’encaissement et de décaissement
les outils logiciels appropriésLe budget de trésorerie prend en compte les prévisions et échéances.
Ses résultats sont justes.C23 Assurer la communication des résultats de l’activité
Dans le cadre :
de la communication interne de l’entreprise
du maintien du fonctionnement optimal de l’unité commerciale231- Sélectionner et mettre en forme
Avec :
les résultats commerciaux et financiers de l’unité commerciale et leurs analyses
des logiciels et des outils de communication appropriés
des contraintes de communication (charte graphique, logistique…)Les cibles et les objectifs de communication sont définis correctement
Des indicateurs significatifs et adaptés aux destinataires sont sélectionnés
La présentation choisie est adaptée aux objectifs de communication
La communication écrite, orale ou visuelle est maîtrisée232- DiffuserAvec :
des cibles et des objectifs de communication
les résultats commerciaux et financiers mis en forme
des logiciels et des outils de communication appropriésLes modes de diffusion sont adaptés aux cibles et aux objectifs
Les résultats sont justifiés et clairement expliqués aux interlocuteurs concernés
La communication écrite, orale ou visuelle est maîtrisée
La confidentialité des informations est préservée


C3 – PILOTER DES PROJETS D’ACTION COMMERCIALE OU DE MANAGEMENT

Dans le cadre :
des objectifs et des contraintes de l’unité commerciale,
du management d’une équipe commerciale,
de la gestion de l’unité commerciale,
de la maîtrise de la relation avec la clientèle,
de la gestion de l’offre produits/services,
de la recherche et de l’exploitation de l’information nécessaire à l’activité commerciale.

SAVOIR-FAIRE : 
« Etre capable de …. »CONDITIONS DE RÉALISATION :
« On donne…. »CRITERES d’ÉVALUATION :
« On exige….. »C31– Concevoir le projet Dans le cadre :
du plan d’action commerciale de l’entreprise
d’opérations décidées par l’unité commerciale seule ou en commun avec des partenaires locaux
d’une initiative personnelle ou d’une mission confiée par un responsable






311- Définir le projetAvec :
des consignes ou des recommandations
les contraintes commerciales, humaines, matérielles et financières
des outils de gestion de projetLes objectifs, les moyens, les tâches, les étapes et la durée du projet sont clairement définis312- Élaborer le cahier des chargesAvec :
les objectifs du projet
les délais fixés
les moyens humains, matériels et financiers disponibles
des exemples de cahiers des charges
des outils de gestion de projetTous les éléments du projet sont formalisés dans le cahier des charges
Le cahier des charges est cohérent avec la définition du projet



C32- Conduire le projetDans le cadre du cahier des charges
321- Constituer et animer l’équipe projet




Avec :
le cahier des charges
les moyens humains, matériels et financiers disponibles
la définition des fonctions des personnels et les compétences repérées
les prestataires extérieurs
les outils de communicationL’équipe projet est constituée en fonction des objectifs
Les objectifs et les responsabilités de chacun des membres sont définis
La communication au sein de l’équipe est efficace
L’équipe est fédérée et mobilisée dans le cadre de la réalisation du projet322- Suivre le projet
Avec :
le cahier des charges
des outils de suivi de l’activitéL’action est conduite en respectant les contraintes
La coordination du groupe est assurée par un suivi régulier des activités
Des bilans intermédiaires sont produits et communiqués
Des actions correctrices sont mises en œuvre si nécessaireC33- Evaluer le projet Dans le cadre :
du cahier des charges
de la conduite des projets

Avec :
les documents de suivi
les résultats
les indicateurs de performance
des outils de communication



Les contraintes sont respectées
Les indicateurs de performance utilisés sont pertinents
L’analyse permet d’identifier les difficultés rencontrées et les résultats obtenus
Un bilan global est établi et communiqué
C4 - MAÎTRISER LA RELATION AVEC LA CLIENTÈLE

Dans le cadre :
d’un contexte de commercialisation donné,
d’un système d’information mercatique,
d’une situation de marché,
d e la politique commerciale de l’entreprise et de l’unité commerciale,
d’une offre globale : produit ou service principal, produits et services associés.


SAVOIR-FAIRE : 
« Etre capable de …. »CONDITIONS DE RÉALISATION :
« On donne…. »CRITERES d’ÉVALUATION :
« On exige….. »C41 - VendreDans le cadre d’un entretien de vente
411 - Préparer l’entretien de venteAvec :
des informations sur la clientèle et la concurrence
- les fiches produits et services, catalogues, tarifs, barèmes
les conditions générales de vente
des outils d’information et de communication- Les documents et supports d’aide à la vente élaborés :
sont structurés
mettent en valeur les caractéristiques essentielles de l’offre commerciale
prennent en compte les attentes du client
- Leur utilisation est maîtrisée412 – Établir le contact avec le clientAvec :
les documents et supports d’aide à la vente
les informations sur le client
- Les conditions favorables au bon déroulement de l’entretien avec le client sont mises en place
- Le profil du client est identifié, ses critères de choix et ses attentes sont repérés, hiérarchisés
- Un comportement d’écoute active est adopté413 – ArgumenterAvec :
les informations sur le client
les critères de choix et les attentes du client
les supports d’aide à la vente
les conditions générales de vente
des objectifs de vente- L’argumentation est adaptée aux problématiques du client et de l’offre
- Les objections sont repérées, hiérarchisés et traitées
- Une solution adaptée aux attentes du client est présentée414 – Conclure la venteAvec :
- les supports d’aide à la vente
- les documents commerciaux- Les signaux de décision d’achat sont repérés et exploités
- La vente est concrétisée
C42 - Assurer la qualité de service à la clientèle

Dans le cadre :
d’une approche qualité dans l’unité commerciale
du développement d’une attitude de service de l’ensemble du personnel
de la mise en place d’un environnement propice à l’acte d’achat

421 - Accueillir, informer et conseillerAvec :
des données sur le positionnement et l’image de l’entreprise
des outils d’information et de communication
des supports de communication sur le lieu de vente
la documentation présentant les produits et les services
les conditions générales de vente et les garanties
les documents relatifs à la mise en service des matériels, à l’assistance des utilisateurs- L’aménagement et l’ambiance créée dans l’espace de vente favorisent le confort d’achat et la satisfaction du client
- Un comportement d’écoute active du client est adopté
- Le client est guidé dans un souci de satisfaction et de rentabilité
- Toute l’équipe est centrée sur l’écoute et la satisfaction du client
422 - Gérer les insatisfactions et les suggestions de la clientèleAvec :
des suggestions, réclamations des clients
le manuel, la charte, les procédures de qualité
la documentation présentant les produits et services
les conditions générales de vente et les garanties
les documents relatifs à la mise en service, à l’assistance des utilisateurs- Une solution adaptée est systématiquement recherchée
- Une réponse pertinente, aux insatisfactions préalablement identifiées, est apportée dans les meilleurs délais
- Toute suggestion est étudiée
- Les informations recueillies auprès des clients sont analysées et transmises aux services concernés423 - Suivre la qualité des prestationsAvec :
le manuel, la charte, les procédures de qualité
les rapports d’audit
les tableaux de bord de suivi des prestations
les résultats des études de satisfaction- Les procédures sont formalisées, mises en œuvre et éventuellement adaptées
- La satisfaction des clients est mesurée au travers des indicateurs
- Les évaluations internes et externes aboutissent à des actions correctrices
C43 Développer et maintenir la clientèle


Dans le cadre d’opérations, ponctuelles ou permanentes, de conquête et de fidélisation de la clientèle de l’unité commerciale :
organisées par le siège ou l’enseigne
décidées par l’unité commerciale 



431 – Attirer une nouvelle clientèle vers l’unité commercialeAvec :
les plans d’actions commerciales et budgets alloués ou négociés
des consignes et procédures
les contraintes spécifiques à l’unité commerciale
des outils et supports d’information et de communication
des informations sur le marché local- Le choix des moyens et supports d’information et de communication est cohérent avec les objectifs, le budget et la cible
- La mise en œuvre des opérations est rigoureuse et respecte les contraintes de budget et de temps
- Les objectifs de fréquentation et de vente sont atteints
- Les outils de mesure mis en place sont pertinents
- Les résultats sont judicieusement analysés et les nouvelles actions tiennent compte du diagnostic effectué432 – Fidéliser la clientèleAvec :
les plans d’actions commerciales et budgets alloués ou négociés
des consignes et procédures
les contraintes spécifiques à l’unité commerciale
des outils et supports d’information et de communication
des informations sur le marché local
les informations sur la clientèle disponibles dans les bases de données ou provenant d’autres sources
- Le choix des moyens de fidélisation est cohérent avec les objectifs, le budget et la cible
- La mise en œuvre des opérations de fidélisation est rigoureuse et respecte les contraintes de budget et de temps
- Les outils de mesure mis en place sont pertinents
- Les objectifs de fidélisation (l’évasion de la clientèle est maîtrisée, la satisfaction de la clientèle est maintenue ou améliorée, l’image de l’unité commerciale s’améliore) sont atteints en respectant les contraintes
- La connaissance du client est améliorée
- Les résultats sont judicieusement analysés et les nouvelles actions tiennent compte du diagnostic effectué

433 - Développer le volume et la diversité des achats de la clientèle
Avec :
les plans d’actions commerciales et budgets alloués ou négociés
des consignes et procédures
les contraintes spécifiques à l’unité commerciale
des outils et supports d’information et de communication
des informations sur le marché local
les informations sur la clientèle contenues dans les bases de données ou provenant d’autres sources
l’offre de produits et de services - Le choix des moyens de développement des ventes est cohérent avec les objectifs, le budget et la cible
- La mise en œuvre des opérations de développement est rigoureuse et respecte les contraintes de budget et de temps
- Les objectifs de développement en volume et en diversité sont atteints
- La profitabilité de l’unité commerciale est améliorée
- La connaissance du client est améliorée
- Les résultats sont judicieusement analysés et les nouvelles actions tiennent compte du diagnostic effectué


C5 - GÉRER L’OFFRE DE PRODUITS ET DE SERVICE

Dans le cadre :
d’un contexte professionnel donné,
d’un environnement donné,
de la politique commerciale,
d’objectifs commerciaux et mercatiques,
des caractéristiques de l’unité commerciale.
SAVOIR-FAIRE : 
« Etre capable de …. »CONDITIONS DE RÉALISATION :
« On donne…. »CRITERES d’ÉVALUATION :
« On exige….. »C51 Elaborer une offre commerciale adaptée à la clientèle
Dans le cadre
d’une proposition d’offre de produits et de services
d’un système d’information mercatique
du contexte d’un marché général et local
d’une politique de marque ou d’enseigne
de contraintes réglementaires et juridiques511 Analyser l’offre existante


Avec
des documentations commerciales ou techniques
des résultats d’études (générales ou locales, sur les clients ou les concurrents, sur les caractéristiques de la zone de chalandise…)
des statistiques de vente, indicateurs de gestion
des informations internes : réclamations des clients, compte rendu des vendeurs ou des commerciaux…
les outils et méthodes d’analyse de l’offre
- Les outils et les méthodes d’analyse sont maîtrisés
- Les caractéristiques de tout ou partie de l’offre de l’unité commerciale sont identifiées
- Le diagnostic met en valeur les points forts et faibles de l’offre par rapport aux concurrents et aux caractéristiques de la clientèle
512 Adapter l’offre
Avec :
le diagnostic de l’offre
les préconisations nationales, les consignes locales
- Les améliorations proposées sont pertinentes, argumentées et cohérentes avec la politique de marque ou d’enseigne
- L’offre répond de manière optimale à la situation de marché, à la zone de chalandise et aux caractéristiques de l’unité commerciale
- Les adaptations proposées se traduisent par une amélioration des performances commerciales et financières52 Gérer les achats et les approvisionnementsDans le cadre :
des recommandations / préconisations liées à la politique d’achat et à la politique d’approvisionnement de l’entreprise (du siège) ou de l’enseigne
d’une politique d’assortiment et de services
des adaptations locales de l’offre de produits et services
d’un environnement réglementaire et juridique
521 Assurer la qualité du processus d’approvisionnementAvec :
un portefeuille de fournisseurs
un budget d’approvisionnement
des états de stocks, cadenciers, bons de commande et de livraison
des procédures définies
des guides d’approvisionnement, cahiers des charges…
des prévisions et des statistiques de vente.
des tableaux de bord (marges, rotations…)
un système de traitement des commandes, de suivi des fournisseurs...
des logiciels d’approvisionnement
- Les commandes sont passées dans les meilleurs délais et au meilleur rapport coût prestation
- Les ruptures ou les sur-stockages sont limités
- Les contacts permanents avec les acteurs de la chaîne d’approvisionnement permettent d’effectuer les contrôles nécessaires et de régler les litiges éventuels

522 Sélectionner les fournisseursAvec :
les guides de référencement
les procédures de sélection des fournisseurs
des informations / documentations sur les produits, les services, les fournisseurs
des études sur les fournisseurs et les offres potentielles
des devis
des outils d’aide à la décision
des logiciels d’approvisionnement (robots acheteurs ou sourceurs…)

- Les critères de sélection des fournisseurs sont définis et cohérents avec la stratégie d’achat et d’approvisionnement
- Les outils d’aide à la décision sont utilisés de façon pertinente
- Les propositions de nouveaux fournisseurs sont argumentées
- Les procédures classiques sont maîtrisées (appel d’offre, gré à gré, demande de prix)
- Les informations obtenues enrichissent le portefeuille de fournisseurs et le système d’information commerciale523 Négocier les achatsAvec :
les dossiers des fournisseurs sélectionnés
des résultats commerciaux et financiers (tableaux de bord : marges, rotations, trafic clients, etc.…)
un budget d’approvisionnement
le diagnostic de l’offre
le cahier des charges des produits ou services à acheter
les outils d’aide à l’achat

- Les techniques de négociation à l’achat sont maîtrisées
- Les conditions obtenues sont conformes à la politique d’achat de la marque ou de l’enseigne
- Les outils d’aide à l’achat utilisés sont maîtrisés


53 Mettre en place un espace commercial attractif et fonctionnel Dans le cadre :
des recommandations, préconisations, procédures de l’entreprise (du siège) ou de l’enseigne
du positionnement et de l’identité visuelle de l’entreprise
d’un environnement réglementaire et juridique
des contraintes spécifiques à l’unité commerciale et à ses meubles de vente531 Agencer la surface de venteAvec :
les plans types fournis par l’entreprise (siège ou enseigne)
les normes et la réglementation en matière de sécurité et d’hygiène
des études sur le comportement des consommateurs
des études de satisfaction
des matériels spécifiques (mobiliers, pancartage…)- Les recommandations du siège ou de l’enseigne sont respectées
- Les facteurs d’ambiance :
sont bien perçus par les clients
facilitent le travail des personnels
- Les règles d’hygiène et de sécurité sont strictement respectées
- Les modifications éventuellement proposées sont argumentées en fonction des attentes des clients ou des gains d’efficacité potentiels532 Mettre en valeur les produits  et assurer la visibilité des servicesAvec :
les préconisations de l’enseigne, du siège ou des fournisseurs
des diagnostics
la réglementation en vigueur
des techniques de marchandisage
des résultats d’études ou de panels : comportement des consommateurs, satisfaction, concurrence
des logiciels de marchandisage- La place accordée aux marques, aux produits et aux services est conforme aux objectifs commerciaux
- La présentation des produits et des services facilite le confort d’achat du client
- La présentation est conforme aux attentes des consommateurs
- Les performances commerciales et financières de la présentation des produits ou services sont mesurées
- La réglementation en vigueur est respectée
- Des solutions d’améliorations argumentées sont proposées


533 Assurer la qualité de l’information sur le lieu de venteAvec :
la charte graphique
les moyens d’information sur le lieu de vente
des études sur le comportement des consommateurs
des études de satisfaction
des matériels et supports spécifiques (réglettes, bandeaux, pancartage…)L’information sur le lieu de vente mise en place est :
conforme aux recommandations du siège ou de l’enseigne
visible, compréhensible et utile pour les clients
Les nouveaux supports proposés améliorent le confort d’achat des clients


























54 Dynamiser l’offre de produits et de servicesDans le cadre :
du plan d’action publi-promotionnel de l’enseigne ou du siège
d’opérations ponctuelles décidées par l’unité commerciale
des recommandations, préconisations du siège ou de l’enseigne
d’une stratégie de positionnement et d’image
des contraintes légales541 Organiser des actions de promotion des ventesAvec :
les supports et matériels publi-promotionnels
les bases de données commerciales ou les fichiers clients
le budget publi-promotionnel
les relevés de prix
les résultats d’études géomercatiques, de satisfaction, de concurrence
les résultats d’études ou de panels sur les ventes des produits ou de services
les techniques de promotion ou de mercatique directe
des objectifs commerciaux par produits ou catégories de produits
- Les actions promotionnelles sont mises en œuvre en respectant les recommandations du siège ou de l’enseigne
- Les initiatives locales d’actions promotionnelles sont argumentées en fonction de la performance commerciale des produits, des attentes des clients et des actions des concurrents
- Le choix des actions est cohérent avec les objectifs, les produits, les cibles, les attentes des clients et respecte les contraintes légales…
- Les supports promotionnels créés :
respectent les contraintes définies par le siège ou l’enseigne
sont attractifs pour les clients actuels ou potentiels
- Les performances financières et commerciales des actions sont évaluées avec des indicateurs précis542 Organiser des animations sur le lieu de venteAvec :
les guides d’animation
les résultats d’études ou de panels sur les ventes des produits ou des services
des ressources humaines et matériels spécifiques
le budget publi-promotionnel
- Les propositions d’animations sont argumentées en fonction de la situation commerciale des produits, des attentes des clients et des actions des concurrents
- Les animations sont organisées avec rigueur (choix des moyens, gestion des équipes…)
- Les performances financières et commerciales des animations sont évaluées avec des indicateurs précis C6 - RECHERCHER ET EXPLOITER L’INFORMATION NÉCESSAIRE A L’ACTIVITÉ COMMERCIALE

Dans le cadre :
d’un contexte professionnel donné,
d’un environnement informatique donné,
d’une situation de travail réelle, reconstituée ou simulée,
d’un objectif d’étude fixé ou négocié avec les responsables,
d’une situation nécessitant des informations,
du suivi et de l’alimentation courante du système de veille de l’unité commerciale.

Savoir-faire :
« Etre capable de … »Conditions de réalisation :
« On donne … »Critères d’évaluation :
« On exige … »C61- Assurer la veille commercialeDans le cadre
- du management de l’équipe commerciale
- de la gestion de l’unité commerciale
- de la relation avec la clientèle
- de la gestion de l’offre de produits et services611 Repérer les sources documentaires
Avec :
des outils d’information et de communication (avec accès aux réseaux et à l’Internet)
diverses sources d’informations
les logiciels adaptésLes sources d’information pertinentes sont connues
La recherche des sources est méthodique avec un souci d’exhaustivité
Le choix des sources est justifié
L’accès aux sources documentaires est maîtrisé
Le choix des outils de recherche est adapté
Les contraintes de temps, de coût et de qualité sont respectées612 Sélectionner les informations
Avec :
les sources d’information retenues
les outils et techniques adaptésLe choix des informations est justifié
L’information extraite des sources correspond aux critères de qualité exigés (fiabilité, pertinence et disponibilité)613 Mettre à disposition les informationsAvec :
les méthodes d’organisation de l’information
les protocoles de mise à disposition
les outils et logiciels adaptés
Les informations retenues doivent être intégrées au système d’information (rapidité de mise à disposition, accessibilité)
La disponibilité de l’information est signalée aux utilisateurs potentiels
Les protocoles de mise à disposition sont respectésC62- Réaliser et exploiter des études commerciales
Dans le cadre :
- de la relation avec la clientèle
- de la gestion de l’offre de produits et services621 Concevoir et mettre en œuvre des études commercialesAvec :
un problème commercial
des contraintes définies
les logiciels adaptés ou spécialisés

La méthodologie d’étude et sa mise en oeuvre sont rigoureuses
622 Analyser les informations commerciales issues d’études et exploiter les résultatsAvec :
des informations quantitatives et qualitatives (études ad hoc, panels)
un problème commercial
les contraintes de l’unité commerciale
Les résultats mis en valeur correspondent au problème posé
Les recommandations sont cohérentes avec les résultats
Elles respectent les contraintes
C63- Enrichir et exploiter le système d’information commercial
Dans le cadre :
d’une situation de contact clientèle en face à face ou à distance
de la gestion de l’offre de produits et services
de la gestion de l’unité commerciale631 Mettre à jour les données du système d’information commercialAvec :
le protocole d’accès au système d’information (base de données, intranet, système collaboratif)
un logiciel approprié
des fichiers manuels ou informatisés
les contraintes : temps, qualité, usages professionnels
les contraintes juridiques et éthiquesL’organisation du système d’information commerciale est comprise
Les outils sont maîtrisés
L’information commerciale est actualisée et enrichie en permanence
Les contraintes sont respectées
Les consignes fournies sont comprises et appliquées
Des améliorations utiles et réalistes sont éventuellement proposées632 Interroger le système d’information commercialeAvec :
l’accès sécurisé au système d’information (base de données, intranet, système collaboratif)
des logiciels et des outils appropriés
des préconisations et des objectifs commerciaux - L’interrogation est menée de façon réfléchie
La consultation permet d’obtenir les informations recherchées
Les données sélectionnées sont pertinentes pour mettre en œuvre une action commerciale
Les informations obtenues sont cohérentes avec les objectifs
Des améliorations utiles et réalistes sont éventuellement proposéesC64- Intégrer les technologies de l’information dans son activité Dans le cadre:
du management de l’équipe commerciale
de la gestion de l’unité commerciale641 Organiser son activité

Avec :
des consignes fournies et des contraintes (coût, temps, qualité)
des outils informatiques de gestion du temps et de travail collaboratif
des logiciels de bureautique, de traitement de l’image, de conception de documents électroniques, de transfert de fichiers, de navigation
Les outils et logiciels choisis sont adaptés aux tâches effectuées
Leur utilisation est maîtrisée
L’utilisation des outils permet une organisation efficace de l’activité personnelle
642 Organiser l’activité de l’équipe commerciale
Avec :
des consignes fournies et des contraintes (coût, temps, qualité)
des outils informatiques de gestion du temps et de travail collaboratif
des logiciels de bureautique, de traitement de l’image, de conception de document électronique, de transfert de fichiers, de navigation
des outils de présentation (micro-ordinateur multimédia, vidéo-projecteur )
Les outils et logiciels choisis sont adaptés aux tâches effectuées par l’équipe
Les membres de l’équipe sont formés et maîtrisent les outils. Ils les utilisent efficacement
Les outils contribuent à l’organisation efficace de l’équipe
L’information nécessaire est diffusée régulièrement et correspond aux attentes des utilisateurs








Savoirs associés







S1 – Culture et Expression

S2 – Langue vivante étrangère I

S3 – Économie – droit

S4 – Mercatique

S5 – Management des unités commerciales

S6 – Gestion des unités commerciales

S7 – Communication

S8 – Informatique commerciale

S1 - CULTURE ET EXPRESSION


L'enseignement de Culture et Expression dans les sections de techniciens supérieurs se réfère aux dispositions de l'arrêté du 17 janvier 2005 (BO n°07 du 17 février 2005) fixant les objectifs, les contenus de l'enseignement et le référentiel des capacités du domaine de la culture générale et expression des BTS.



S2 – LANGUE VIVANTE ETRANGERE

Les savoirs associés pour la langue vivante étrangère du BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES sont identiques à ceux figurant dans les annexes de l’arrêté du 3 septembre 1997 définissant le BTS Action commerciale.



S3 – ECONOMIE – DROIT

Les savoirs associés pour l’enseignement d’économie - droit du BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES sont identiques à ceux figurant dans les annexes de l’arrêté du 3 septembre 1997 définissant le BTS Action commerciale.













S4 - MERCATIQUE



SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCESS41- Les bases de la mercatique
411- La démarche mercatique la démarche globale de prise en compte du marché

la démarche de création de produits et services centrée sur le besoin


la démarche d’analyse et d’action




le système d’information mercatique







l’évolution de la mercatique







Définir la notion de marché et montrer son importance dans la démarche mercatique.

Définir les notions de besoins générique et dérivé et mettre en valeur la prise en compte des besoins dans la démarche mercatique.

Montrer que la mercatique est un processus de décision et d’action.
Distinguer et caractériser mercatique stratégique et mercatique opérationnelle.

Définir la notion de système d’information mercatique et indiquer sa place dans le système d’information de l’entreprise.
Souligner l’importance de l’information dans la démarche mercatique.
Préciser les finalités, les enjeux et les composantes du système d’information mercatique.

Présenter les principales conceptions de la mercatique : mercatique distribution, mercatique produit, mercatique management, mercatique relationnelle, etc.
Décrire l’intégration de la mercatique dans l’organisation en termes de structure et de culture.
Mettre en valeur la généralisation de la démarche à l’ensemble des organisations.
Présenter les évolutions spécifiques aux secteurs des services et de la distribution.
412- Le marché des produits et servicesl’approche mercatique des produits et des services





la marque





l’emballage, le conditionnement et la stylique



la qualité des produits et des services




le marché : approche générale





le recueil des informations sur la demande



la demande globale




la segmentation de la demande globale





les facteurs explicatifs du comportement des consommateurs







l’offre







l’environnement

Définir le concept mercatique de produit ou service.
Indiquer les caractéristiques des produits et des services.
Souligner les caractéristiques des services.
Présenter les classifications de produits et de services.
Décrire le cycle de vie d’un produit ou d’un service.

Définir la notion de marque et indiquer ses fonctions.
Différencier les types de marques.
Indiquer les enjeux et les moyens de protection de la marque.
Définir l’image d’une marque et ses composantes.

Définir et caractériser conditionnement, emballage et stylique.
Montrer les spécificités de la stylique dans le secteur des services.

Définir la notion de qualité mercatique.
Préciser les enjeux et les moyens de certification de la qualité.
Montrer les spécificités d’évaluation et de mesure de la qualité des services.

Indiquer les composantes du marché (offre, demande, environnement).
Présenter les différents types de marchés.
Analyser les caractéristiques quantitatives et qualitatives d’un marché.

Indiquer les sources d’information sur le marché.
Préciser les étapes d’une étude de la demande.
Caractériser les techniques d’études : enquêtes par questionnaire, panels, entretiens, réunions, observation.

Préciser les niveaux et les indicateurs de la demande globale.
Montrer l’importance de la prévision de la demande.
Utiliser des méthodes de prévision.

Définir la notion de segmentation de la demande.
Souligner le principe et l’intérêt de la segmentation de la demande.
Préciser les critères de segmentation.
Caractériser les méthodes de segmentation
Présenter les différents types de besoins.

Définir les notions de frein, motivation, attente, attitude et risque.
Différencier les types de freins, de motivations et de risques.
Indiquer les composantes d’une attitude.
Montrer l’impact des facteurs personnels, des influences sociales et de la nature du produit sur le comportement des consommateurs.

Indiquer les caractéristiques de l’offre : composition, intensité, structure concurrentielle.
Caractériser la situation des entreprises sur le marché : position concurrentielle, chiffre d’affaires, parts de marché, profitabilité, image de marque.
Indiquer les méthodes de connaissance de l’offre sur un marché.

Préciser les composantes de l’environnement.
Montrer l’impact de l’environnement en termes de contraintes et d’opportunités.



S42- La relation commerciale
421- La relation commerciale et les unités commerciales
les unités commerciales









la relation commerciale





Définir la notion d’unité commerciale.
Caractériser les unités commerciales « physiques ».et leurs méthodes de vente.
Définir la vente à distance : principales caractéristiques, supports et médias utilisés.
Caractériser les unités commerciales du commerce électronique.
Montrer les évolutions et souligner la complémentarité « physique – virtuel ».

Définir les notions de relation commerciale et de contact commercial.
Définir la relation de service
Présenter la diversité de ces relations, leurs enjeux, leurs composants.
Caractériser les types de contacts commerciaux.
422- La relation commerciale et le marchéla clientèle de l’unité commerciale










le comportement des clients de l’unité commerciale










la concurrence



les partenaires institutionnels

Définir la notion de zone de chalandise et préciser ses méthodes d’évaluation.
Indiquer la structure et les caractéristiques géographiques et économiques de la clientèle.
Déterminer l’attractivité d’une implantation commerciale.
Préciser les méthodes et les outils d’analyse : cartographie, géomercatique, études.
Distinguer et caractériser des groupes de clients ayant des comportements homogènes.

Préciser les étapes du processus de choix des unités commerciales et des produits ou services : du stimulus aux sentiments post-achat.
Souligner la variété des critères de choix.
Définir les notions de satisfaction et de fidélité.
Indiquer les moyens d’évaluation de la satisfaction et de la fidélité.
Montrer la variété des processus d’achat.
Caractériser les méthodes, les outils et les sources d’informations qui permettent de connaître le comportement des clients.

Identifier les caractéristiques de la concurrence locale.
Caractériser les méthodes, les outils et les sources d’informations qui permettent de connaître les concurrents.
Identifier les acteurs de l’environnement.
Préciser les enjeux des relations avec les partenaires institutionnels pour l’unité commerciale.
Montrer les enjeux pour l’environnement local.
Indiquer les contraintes légales ou réglementaires.
423- La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commercialela vente, la négociation et la relation de service













la gestion de l’offre












le prix et les conditions commerciales












la mise en valeur de l’offre de produits et de services














la communication locale







la mercatique après-vente et la fidélisationPréciser les contraintes juridiques liées aux méthodes de vente des unités commerciales.
Montrer l’importance et le contenu de la préparation des contacts commerciaux.
Caractériser les étapes du déroulement d’un contact commercial.
Montrer la variété des étapes selon les types de contacts.
Montrer l’importance des attitudes et comportements des personnels de contact.
Rappeler les principes de communication interpersonnelle : écoute, questionnement, reformulation, argumentation.



Montrer les spécificités de l’offre en fonction des types d’unités commerciales.
Caractériser les spécificités d’une offre de services : nature, composantes, portefeuille de prestations.
Définir la notion d’assortiment et préciser ses caractéristiques.
Présenter les outils d’analyse et de gestion de l’assortiment.
Montrer l’intérêt des services associés.
Montrer l’adaptation d’une offre au marché local.
Montrer que l’offre concourt à la fidélisation de la clientèle.

Montrer l’importance du prix dans la relation commerciale.
Définir la nature des conditions commerciales et souligner leurs rôles lors des transactions.
Caractériser les étapes de fixation des prix dans une unité commerciale.
Préciser les contraintes légales liées à la fixation des prix dans une unité commerciale.
Présenter le principe de la modulation et de la différenciation des prix. Différencier les formes de modulation et de différenciation : objectifs, techniques.
Justifier la pertinence des décisions de fixation de prix et évaluer leur efficacité.

Souligner les enjeux de la mise en valeur des produits et services.
Différencier la nature de la mise en valeur de l’offre selon les types d’unités commerciales.
Caractériser le marchandisage des linéaires dans les unités commerciales physiques : critères d’allocation des linéaires, formes de présentation et de rangement des produits.
Indiquer les spécificités de la mise en valeur d’une offre de services.
Indiquer les spécificités de la présentation de l’offre des unités commerciales virtuelles.
Justifier la pertinence de la mise en valeur des produits et montrer son efficacité.

Présenter les enjeux et les dimensions de la communication locale.
Identifier les formes de communication.
Caractériser les médias et supports utilisés.
Préciser les critères de choix.
Justifier la pertinence des choix de communication locale et montrer leur efficacité.


Préciser les enjeux et les domaines de la mercatique après-vente et de la fidélisation.
Caractériser les moyens mis en œuvre et montrer leur efficacité.424- Le contexte organisationnel de la relation commerciale

l’organisation managériale et les ressources humaines





l’agencement de l’unité commerciale








les achats et les approvisionnements









la maintenance de l’unité commerciale











Présenter les structures organisationnelles des unités commerciales : aspects généraux, typologies.
Préciser l’importance et le rôle des ressources humaines dans la relation commerciale.
Décrire les principaux emplois offerts par les unités commerciales.

Préciser les enjeux.
Décrire les principes d’aménagement de l’espace.
Souligner les particularités des unités commerciales proposant des services.
Décrire les particularités et les contraintes de l’ensemble des locaux non dédiés à la vente.
Présenter les principes de base du marchandisage d’un magasin.
Distinguer les particularités des points de vente virtuels.

Distinguer les achats des approvisionnements, de la logistique et de la gestion des stocks.
Préciser les enjeux des approvisionnements. Décrire les étapes du processus.
Indiquer les étapes et les critères de sélection d’un fournisseur.
Présenter les principes de la gestion des stocks.
Souligner l’impact des technologies sur les achats et les approvisionnements.

Définir les notions de risque, d’incident et de maintenance dans le cadre d’une unité commerciale.
Préciser les enjeux de la maintenance et de la gestion des risques et incidents.
Caractériser les risques, les incidents et leurs procédures de traitement.
Décrire les modalités de couverture des risques : gestion interne ou sous-traitance.
Souligner les obligations et contraintes liées à la sécurité et à l’ergonomie des équipements.
425- L’évaluation des performances de l’unité commerciale

les performances commerciales








les performances financièresPrésenter les dimensions de l’évaluation.


Repérer les principaux indicateurs et commenter leurs évolutions.
Déterminer les caractéristiques structurelles de la clientèle.
Repérer le rôle de l’image et du positionnement et l’importance de la qualité de services.
Déterminer les moyens et outils d’évaluation des performances.

Repérer les principaux indicateurs et commenter leurs évolutions.
Repérer les facteurs de performances financières.
Souligner l’importance de la comparaison dans le temps et dans l’espace.S43 la mercatique des réseaux d’unités commerciales431- Les réseaux d’unités commercialesles types de réseaux



l’organisation des réseaux d’unités commerciales : composantes et acteurs






les relations entre producteurs et distributeursDéfinir la notion de réseau d’unités commerciales.
Distinguer les types de réseaux en termes de secteurs, structures juridiques, étendue géographique.

Identifier les composantes d’un réseau d’unités commerciales. Par exemple en grande distribution, centrale d’achat, plateforme, entrepôt, unités commerciales, siège.
Préciser les rôles et les caractéristiques de chacune des composantes du réseau.
Différencier les styles de management en fonction des types de réseaux.

Définir les notions de canal, circuit et réseau de distribution d’un producteur.
Différencier les types de stratégie des producteurs : intégrée, intensive, sélective, exclusive.
Préciser les critères de choix d’une stratégie de distribution pour un producteur.
Analyser les risques de conflits entre producteurs et distributeurs.
Montrer l’intérêt, les enjeux, les domaines et les difficultés des partenariats entre producteurs et distributeurs.432- La stratégie mercatique des réseaux d’unités commerciales  

la stratégie de développement du réseau








la stratégie d’offre et de positionnement : le portefeuille de produits ou de services, la stratégie de marque, la stratégie de prix












la stratégie de fidélisation




la stratégie de communication












la stratégie d’achat et de logistique



Caractériser les stratégies d’enseignes.
Identifier leurs objectifs et contraintes.
Caractériser les stratégies de développement géographique.
Identifier leurs objectifs et contraintes.
Présenter la méthodologie d’implantation des unités commerciales.
Repérer les contraintes légales et administratives.
Souligner les spécificités du développement international.

Présenter les composantes d’une offre.
Définir le portefeuille de produits et services.
Caractériser la gamme, l’assortiment.
Déterminer la composition de la gamme, de l’assortiment.
Préciser le rôle des marques, des produits, des services associés.
Préciser les différents choix de gestion stratégique du portefeuille de produits.
Préciser l’importance et les enjeux de la variable prix. Identifier les contraintes de la fixation du prix.
Présenter les stratégies de prix unique.
Présenter les stratégies de différenciation des prix.
Justifier de la pertinence du choix stratégique.
Caractériser le positionnement.

Présenter les outils et moyens de la fidélisation.
Présenter les différents choix stratégique de la fidélisation.
Justifier de la pertinence du choix stratégique.

Présenter la finalité et les objectifs de la communication commerciale.
Préciser les spécificités de la communication des réseaux d’unités commerciales.
Distinguer les principaux types de communication.
Caractériser la stratégie de communication.
Citer, décrire et caractériser les moyens de communication commerciale : publicité, mercatique directe, promotion des ventes, relations publiques, parrainage, mécénat.
Présenter les différentes stratégies de communication. Souligner les spécificités des stratégies dans les secteurs des services et de la distribution.

Définir les notions de mercatique des achats et de logistique. Identifier leurs enjeux.
Préciser les choix essentiels de la mercatique des achats. Indiquer les modalités de sélection des fournisseurs : recrutement, évaluation, procédures de référencement, domaines de négociation.
Préciser les contraintes juridiques.
Préciser la nature des flux logistiques : flux physiques, flux d’informations, flux financiers.
Caractériser les organisations logistiques.


S5 - MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES


SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCESS51 - Les fondements du managementIl s’agit d’un cadre général : se limiter aux grands principes.
511 – L’organisation
notion d’organisation
modèles organisationnelsPrésenter l’organisation en tant que cadre général de toute action managériale : analyse de sa composition et de son comportement.
Présenter les principaux courants de pensée et leurs apports.512 – L’individu dans l’organisation
éléments de psychologie du travail (individu au travail)
éléments de psycho-sociologie appliquée au travail (individu dans le groupe)
éléments de sociologie du travail (culture et projet dans l’organisation, le groupe dans l’organisation)

Définir les notions de personnalité, de motivations, attitudes, comportement et les critères mesurant la satisfaction de l’individu au travail.
Se limiter aux motivations, attitudes et comportement de l’individu dans le groupe.
Situer l’organisation dans son environnement social.
Se limiter aux principaux éléments de la culture organisationnelle (valeurs, rituels, symboles, mythes).513 - Le management
définition et enjeux
méthodes de management
prise de décision et exercice du pouvoir
Situer le management dans le cadre de la démarche qualité.
Présenter le processus décisionnel et les différentes théories du leadership ou styles de management.
S52 - Le manageur de l’unité commerciale Le cadre précis est celui de l’unité commerciale.
521- Les missions du manageur
organisation et coordination de l’unité commerciale
veille managériale
information, animation, mobilisation et accompagnement de l’équipe
contrôle et évaluation des performances individuelles et collectives et de l’UCMontrer que le manageur de l’unité commerciale gère un centre de profit et anime une équipe commerciale, qu’il définit ses priorités, qu’il prend des décisions et gère, le cas échéant, des situations critiques afin de rendre durable la performance de l’unité commerciale.
Mettre en évidence le degré d’autonomie dans la décision : centralisation/décentralisation, unité commerciale/groupe.
Caractériser les types de décisions spécifiques à l’unité commerciale en fonction des situations organisationnelles.
Identifier les facteurs influençant la cohésion interne de l’équipe commerciale.522- Les outils du manageur
indicateurs sociaux
tableaux de bord commerciaux
budgets
outils d’aide à la décision

organisation de l’activité personnelle
Présenter les indicateurs sociaux et de gestion utiles au manageur pour piloter l’unité commerciale.
Présenter les principaux outils d’aide à la décision.
Aborder en particulier la gestion du temps personnel.S53- Le management de l’équipe de l’unité commerciale
531- Le contexte réglementaire
sources : lois, conventions collectives, règlement intérieur,…
organisation de la vie au travail : durée du travail, hygiène et sécurité, conditions de travail
emploi : recrutement, licenciement et formation
conflits individuels et collectifs
représentation du personnel
Montrer que le management de l’équipe commerciale s’opère dans le contexte réglementaire du travail dans l’unité commerciale dans le respect de la déontologie professionnelle.532- L’équipe commerciale
définition et place de l’équipe dans la structure
organisation de l’équipe (zone, produit, client)
Montrer que l’équipe évolue au fil du temps.
Souligner l’arbitrage nécessaire entre la structure de l’équipe et sa flexibilité.
Présenter la typologie des emplois commerciaux et la typologie des contrats de travail.
533- La constitution et l’évolution de l’équipe commerciale
diagnostic quantitatif et qualitatif des besoins
processus de recrutement



Présenter les différentes méthodes et les indicateurs du diagnostic d’une équipe commerciale.
Présenter les enjeux et coûts du recrutement, la notion de profil de poste et les différentes étapes du recrutement des collaborateurs de l’unité commerciale. 534- La valorisation du potentiel de l’équipe commerciale
enjeux
évaluation du potentiel
formation
motivation et stimulation



Présenter les différentes techniques d’évaluation du potentiel.
Distinguer les différents types de formation. Présenter un plan de formation de sa conception à sa mise en œuvre en mettant en évidence les techniques d’évaluation d’une action de formation.
Présenter les techniques d’accompagnement individualisé (coaching).
Décrire les fondements psycho-sociologiques de la motivation.
Décrire et analyser les principales méthodes de motivation et techniques de stimulation, à l’exception de la rémunération qui fait l’objet du point suivant.
535- La rémunération de l’équipe commerciale
enjeux
composantes de la rémunération et coût de la rémunération
différentes méthodes de stimulation financière
évolution des rémunérationsDécrire les différentes composantes d’un système de rémunération ; calculer le coût de la rémunération.
Analyser les différentes méthodes de stimulation financière.
Calculer des rémunérations, établir un bulletin de paie, sans l’enregistrement comptable des opérations de paie.
S54 – L’organisation de l’équipeL’équipe s’entend au sens large de l’ensemble du personnel de l’unité commerciale.541- L’organisation du travail de l’équipe
les missions de l’équipe et de chaque membre de l’équipe
typologie des outils d’analyse et de répartition des tâches 
modes de délégation des responsabilités
méthodes de coordination de l’action
méthodes de planification
techniques d’évaluation de l’organisation du travail
Définir les différents types de missions que l’on peut confier à une équipe commerciale et leurs caractéristiques.
Présenter les méthodes d’établissement d’un tableau de répartition des tâches. Analyser un tableau de répartition des tâches.
Présenter les principes de délégation.
Présenter les principes d’établissement de plannings, d’un diagramme de Gantt.
Exposer les principes généraux de l’ordonnancement des tâches.542- L’animation de l’équipe
enjeux
techniques d’animation


Montrer que l’animation vise à développer l’esprit d’équipe, à créer et entretenir une image spécifique et à provoquer l’adhésion.
Présenter des techniques de renforcement de la cohésion de l’équipe, de développement de l’action collective et des techniques de développement des relations de coopération à l’intérieur de l’équipe.
Intégrer également les techniques d’accompagnement individualisé (coaching).
Analyser les principes de conduite de réunion, en liaison avec le cours de Communication.
Justifier les outils de travail collaboratif en liaison avec l’Informatique commerciale
S55- Le management de projet
méthodes de conduite de projet
techniques de mise en œuvre de projet
méthodes d’évaluation de projetLes projets sont d’ordre managérial ou commercial.
Analyser les étapes de la conduite d’un projet : définition du projet, élaboration du cahier des charges, constitution des équipes, répartition des tâches, suivi et analyse des résultats.
Décrire les fonctionnalités des logiciels de gestion de projet.

S6 - GESTION DES UNITÉS COMMERCIALES

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCESS 61 - Gestion courante de l’unité commercialeLe responsable de l’unité commerciale ou d’une partie de cette unité doit connaître et maîtriser la nature et les montants des flux physiques et financiers induits par son activité quotidienne.611 - Le cycle d’exploitation
notion de cycle d’exploitation
composantes du cycle d’exploitation

Définir et décomposer le cycle d’exploitation jusqu’au besoin en fonds de roulement, sans se limiter aux encaissements et décaissements.612 - Les opérations de règlement
facturation
modes de règlement
délais de paiement
Étudier l’ensemble des éléments constitutifs d’une facture et les avoirs.613 - Les relations avec les banques
remise à l’encaissement, retrait
les concours bancaires à court terme
Présenter les encaissements par terminaux de points de vente (TPV), porte monnaie électronique et tout outils de monnaie virtuelle.614 - Les stocks
gestion physique des entrées et des sorties
valorisation des stocks
volumes à commander
inventaires
coût de stockage
démarque inconnue
rotation
Prendre en compte les dimensions opérationnelle et logistique de la gestion des stocks.
Expliquer et calculer les notions de stock d’alerte, de sécurité et de point de commande en univers certain ou probabiliste.
Expliquer le coût induit par la détention et la possession des stocks.615 - La trésorerie
composantes de la trésorerie
variables d’ajustement de Besoin en Fonds de Roulement
Étudier la trésorerie en prenant comme point de départ les encaissements.
Expliciter l’impact du BFR sur la trésorerie en insistant sur les possibilités d’ajustement. (délais de paiement et d’encaissement).
616 - L’analyse de l’exploitation
nature des charges d’une unité commerciale
compte de résultat : construction et utilisation
Soldes intermédiaires de gestion
Mettre en valeur l’importance de la Marge Commerciale, de l’Excédent Brut d’Exploitation et de la Profitabilité.S62 Gestion des investissementsLes décisions d’investissement demandent la connaissance des objectifs de rentabilité et des contraintes internes et externes.
621 - La notion d’investissement Caractériser les contraintes du choix d’investissement.
622 - Les ressources internes de financement
équilibre financier
capacité d’autofinancementAnalyser l’équilibre financier à partir du bilan.
Étudier les amortissements et la dépréciation des éléments d’actif.
Calculer et expliciter le fonds de roulement.
Calculer et expliciter la capacité d’autofinancement.
623 - Les ressources externes de financement des investissementsDécrire et analyser les différents outils de financement, notamment le crédit-bail et la location en insistant sur l’intérêt économique de ces modalités de financement.
Calculer les annuités, le coût du crédit et présenter le tableau d’amortissement d’un emprunt.

624 – La rentabilité des investissements
Valeur Actuelle Nette
Taux Interne de Rendement
délai de récupération
budget des investissements
Citer les principaux critères financiers de choix d’investissement.
Calculer et interpréter les indicateurs de rentabilité des investissements. S63.- Gestion de l’offre de l’unité commercialeLa mise en place d’une offre compétitive s’appuie sur la maîtrise des coûts et sur une politique de prix garantissant la pérennité de l’unité commerciale.
631 - Les coûts dans l’unité commerciale
notions de charges et de coûts
typologies des coûts
structure de coûtsDistinguer charges fixes et variables.
Calculer les coûts complets.
Calculer les coûts d’un produit vendu, d’une prestation de service, d’une opération commerciale.
632 - La fixation des prix
taux de marge, taux de marque
méthodes de fixation des prix (offre, demande, concurrence, coefficients multiplicateurs)
devis, tarifsPrendre en compte les différents facteurs qui influencent la fixation du prix.
Utiliser les principaux outils de fixation du prix (coûts, élasticités, prix d’acceptabilité).
Décrire les techniques de modulation des prix.
Utiliser des outils de modélisation et de simulation pour l’aide à la décision.
S64 - Gestion prévisionnelleLe respect des engagements de l’unité commerciale demande d’anticiper les flux financiers et d’élaborer des budgets.
641 - La démarche budgétaire
Insister sur l’intérêt de l’utilisation des budgets comme outil de pilotage de l’unité commerciale.
642 - Les méthodes de prévision
domaines et méthodes de prévision
statistiques des ventes
représentations graphiques
impact des variations saisonnièresCiter les domaines de la prévision (ventes, achat, besoins en personnel et en investissements).
Analyser des séries chronologiques et calculer des tendances.
Présenter et justifier l’utilisation des principaux outils de prévision.
643 - Les budgets
budget des approvisionnements
budget des charges
budget des ventes
budget des investissements
budget de trésoreriePrésenter les différents budgets.
Souligner l’impact du budget des charges de personnel sur le management de l’équipe commerciale.
Décliner les budgets par secteur, par activité, par unité de temps. Mettre en évidence l’impact sur le management de l’équipe commerciale.
Calculer et expliciter les écarts et les marges de progression.
S65 - Evaluation des performances de l’unité commercialeL’accompagnement de la performance de l’unité commerciale exige de connaître les liens entre les décisions de gestion et demande la mise en place d’indicateurs précis.
651 - Tableaux de bord
chiffre d’affaires et marges
Seuil de rentabilité et point mort

Décrire les principaux indicateurs présents dans un tableau de bord, globalement et déclinés par secteur, produit, collaborateur, au mètre carré, par unité de temps…
Analyser les indicateurs.652 - Gestion des risques
typologie des risques
modalités de couverture des risques
estimation du risque et du coût de sa couverture.
analyse coût-avantage
Caractériser les risques.
Calculer les risques encourus et les coûts induits.
Justifier la couverture des risques.
Présenter les principes des provisions (risques et charges, dépréciation).
Présenter des solutions de couverture de risques : assurances, maintenance, provision pour risques… S7 - COMMUNICATION

SAVOIRSLIMITES DE CONNAISSANCESS71 - Introduction à la communication
enjeux
formes de la communication

Discerner les propriétés de la situation de communication et du type de relation afin d’adopter un mode et un registre de communication adaptés.
Repérer la diversité des formes et des supports de la communication commerciale et managériale.S72 - La communication dans la relation interpersonnelle721 - les acteurs de la communication
la connaissance de soi : bilan personnel et comportemental, présentation de soi, développement de son potentiel

la prise en compte de l’autre : diagnostic sociologique et psychologique

Présenter les notions d’image personnelle et professionnelle, de marqueurs sociaux.
Appréhender le développement du potentiel à l’aide des techniques d’improvisation, de créativité et les différents registres de langage.
Introduire les notions de système culturel et ses sous-systèmes, d’arbitraire culturel de codes sociaux, normes, valeurs, opinions et croyances.
Limiter le diagnostic psychologique à l’étude des attitudes et des comportements.
722 - les relations entre les acteurs

Introduire les notions de statut et de rôle.
Introduire les notions d’autorité et de pouvoir en distinguant influence et domination.
Analyser les différentes situations relationnelles : face à un client, à la hiérarchie et à l’équipe.
723 - l’impact de l’environnement socialDéfinir les notions de groupes sociaux, présenter leur formation et les facteurs de cohésion.
Analyser les incidences de l’environnement social sur la communication.
724 - l’efficacité relationnelle
communication persuasive : facteurs socioculturels et psychologiques
techniques d’influence positive
gestion du stress
Présenter :
la notion d’écoute active avec l’étude du verbal, du non verbal et des techniques de reformulation.
les notions d’altérité et d’empathie.
Insister sur l’importance de l’observation.
Limiter l’étude des facteurs socioculturels aux processus d’influence sociale et de modification des attitudes.
Intégrer les notions d’échec et de domination dans les facteurs psychologiques.
725 – la communication professionnelle : règles et outils

Justifier le choix des outils (écrits professionnels : notes, rapports, rapports d’activité…, supports à l’oral : transparents…, informatiques et électroniques …).
Identifier et analyser les règles propres à l’unité commerciale (charte graphique, lettres-type, vocabulaire…).
S73 - La communication dans la relation managérialeLes principes de la communication interpersonnelle sont appliqués dans un contexte managérial.
731 - les spécificités de la communication managériale
situations managériales


techniques et outils utilisésDistinguer les situations managériales en fonction de la culture d’entreprise.
Présenter les entretiens de recrutement, d’évaluation, de bilan, de progrès, de suivi d’action dans leurs dimensions méthodologiques et psychologiques.
Expliciter les techniques de reporting (remontée d’informations).
Décrire les principes de la conduite de réunion.
Distinguer l’accompagnement terrain et le travail en équipe.
Insister sur la conduite de changement dans une optique d’évolution de l’organisation et de sa culture.
Inscrire l’action du manageur dans une optique de relation négociée en particulier dans la gestion des conflits.
Analyser l’évolution des comportements managériaux.
732 – la communication et le management de projet

Intégrer dans la définition du projet les résistances et les leviers du changement.
Clarifier le rôle de chacun et les marges de manœuvres.
Favoriser l’adhésion au projet à l’interne et à l’externe.
S74 - La communication dans la relation commerciale
741 – le diagnostic de la situation de relation commerciale
acteurs
enjeux et objectifs
Présenter les situations de relation commerciale quels que soient le support, le lieu, le produit ou le service à commercialiser : en face à face ou par média interposé (téléphone, internet…).742 - les spécificités de la communication dans la relation commerciale
situations de relation commerciale



techniques et outils utilisés




Présenter les différentes situations de relation commerciale (achat, vente, accueil, fidélisation, réclamation, …).
Insister sur la gestion des situations critiques.

Présenter :
les techniques de questionnement, d’argumentation, de traitement des objections.
les techniques d’observation, d’écoute active, …
Justifier l’adéquation entre la situation et les comportements, les moyens et les techniques mis en place.
Expliciter les principes d’élaboration des outils d’aide à l’animation de la relation commerciale (plan de découverte, argumentaire, signalétique, catalogues, …).



S8 - INFORMATIQUE COMMERCIALE


SAVOIRSLIMITES DES CONNAISSANCESS81 - L’information commerciale, ressource stratégiqueL’information commerciale est la matière première de l’activité commerciale. La connaissance de la place et du rôle de cette information est indispensable à l’activité quotidienne. La maîtrise de l’information est une ressource importante pour l’unité commerciale.
811 - Les différents types d’information commerciale 
Identifier les différentes sources, les différentes variables, les différents acteurs participant au système d’information commercial : clients, produits, marchés, partenaires…
Prendre en compte les données concernant les clients, de type sociodémographique et comportemental (qualitatives et quantitatives).
812 - La qualité de l’information commerciale 
Définir les critères d’une information commerciale exploitable : fiabilité, sécurité, pertinence, disponibilité.
Identifier et justifier les différents coûts : coût d’accès, coût d’utilisation, coût de stockage.813 - L’accès à l’information 
veille informationnelle
fonctions d’un moteur de recherche
protocole de sécurisation des informations,
identification des sources et qualification.

Valider et vérifier la pertinence des sources.
Utiliser les opérateurs logiques dans un moteur de recherche.
Justifier l’utilisation des protocoles de sécurisation des échanges et des documents.
S82 - L’organisation de l’information :
L’utilisation quotidienne de l’information nécessite de comprendre les principes d’organisation qui la régissent.
821 - L’organisation des informations :
systèmes d’information
analyse de l’organisation d’une base de données
architecture
stockageAnalyser, dans le cadre d’une architecture existante (jusqu’à la présentation du client/serveur), la structuration des données à travers des représentations schématiques (données et traitements).
Analyser le cahier des charges et la démarche stratégique de l’unité commerciale.
822 - L’organisation physique et matérielle :
analyse des technologies permettant de constituer un réseau
description des éléments constituant un réseau
définition d’un Intranet, d’un Extranet, d’un Environnement Numérique de Travail (ENT) et de l’Internet
accès et procédures d’accèsDéterminer, en tenant compte d’un espace organisé (espace dédié, unité commerciale, salle de réunion) et dans le cadre d’une situation commerciale donnée, les ressources informatiques nécessaires.
type de matériels (fonctionnalités)
famille de logiciels
les moyens d’accès sécurisés aux ressources (accès à un serveur interne ou externe, connexion à l’ENT).823 - Le poste de travail du commercial :
poste de travail fixe ou mobile.
organisation de son information commerciale (profil, bureau, applicatifs)

Définir et justifier les capacités du matériel en veillant à :
l’accès au poste de travail et aux données personnelles
l’organisation des données en traitement et en stockage (organisation de ses espaces disques).S83 - Le travail collaboratif :

L’activité quotidienne nécessite la mutualisation de nombreuses ressources. Elle implique des échanges au sein de l’unité commerciale et avec les partenaires commerciaux.
831 - La mutualisation et le partage de l’information commerciale
définition de l’espace collaboratif 
objectifs, intérêt
règles de déontologie
limites.
Démontrer l’efficacité du travail collaboratif.
Insister sur l’état d’esprit, la culture et les démarches nécessaires.
Définir les limites (rendement décroissant).832 - L’organisation des échanges
identification et rôle des acteurs
typologie des échanges électroniques
droits d’accès
nature des informations échangéesJustifier la création et l’ouverture des comptes des utilisateurs.
Définir le statut et les droits d’accès.
Caractériser la typologie des échanges (message, document, discussion) en fonction de la nature des informations.
833 - La mise en œuvre du travail collaboratif
agenda partagé, vidéo et visio-conférence, e-learning, bureau numérique
échange de données électroniques/informatiques,
gestion des documents électroniques/informatiques
messageries, forums en temps réel ou décalé

Justifier la mise en œuvre des outils du travail collaboratif dans toute situation à caractère professionnel.
Recourir à un outil de travail collaboratif.
S84 – Informatique appliquée à la gestion de la relation avec la clientèle :La gestion de la relation avec la clientèle conduit à mobiliser des informations de nature très variée. L’informatisation de cette activité se traduit par l’utilisation de nombreuses ressources logicielles à travers des bases de données.
841 - Qualification des données clientèle
utilisation des procédures de consultation des bases de données
analyse et formalisation d’un besoin d’information
procédures de mise à jour et d’enrichissement
fonctions d’un logiciel de Gestion de la Relation Client.
Justifier le recours à un système de requêtes.
Utiliser l’instruction SELECT de SQL.
Justifier le recours aux fonctionnalités d’un logiciel de Gestion de la Relation Client.842 - La segmentation de la clientèle
définition des critères
détermination et identification des ciblesA partir d’une base de données existante, dans le cadre des objectifs de l’unité commerciale, les requêtes ou les applicatifs utilisés permettent de répondre aux besoins d’informations et d’actions.
843 - Les actions personnalisées
analyse et formalisation d’un scénario de campagne
simulations d’offres : temps, coût, résultat, marge
Identifier les différentes étapes.
Justifier le recours à un outil informatique adapté.


844 - Les études et enquêtes
distinction entre variable quantitative et variable qualitative
modalités d’administration (face à face, téléphone, en ligne…)
modalités de recueil des informations
fonctions des logiciels de traitement des enquêtesPrendre en compte la dimension quantitative et/ou qualitative des données.
Recourir à un logiciel de traitement d’enquêtes (ou module de traitement d’enquête d’un logiciel de Gestion de la Relation Client).

S85 - Informatique appliquée à la gestion de l’offre :

La gestion d’une offre adaptée à la clientèle nécessite d’utiliser les logiciels spécifiques de l’entreprise et de s’adapter à ceux des partenaires.851 - La définition générique de l’offre
partage des informations avec les fournisseurs  (ECR)
prévision et simulation à partir de logiciels standards
fonctions des logiciels de gestion de projetExpliquer la démarche de partage d’informations.
Utiliser les logiciels adaptés.





852 - L’élaboration de l’offre adaptée à l’unité commerciale
fonctions des applicatifs de la chaîne logistique (supply chain), des approvisionnements, e-procurementClarifier les différents maillons de la chaîne logistique.
Présenter les principales fonctions des logiciels spécialisés.



853 - la mise en place de l’offre dans l’unité commerciale
recherche de l’optimisation des surfaces
fonctions des logiciels de marchandisage
fonctions des logiciels de géomarketingPrésenter les principaux logiciels d’optimisation de l’offre.




S86 - Informatique appliquée à la gestion de l’unité commerciale :
Le suivi de l’activité de l’unité commerciale implique la conception et/ou l’utilisation d’outils de mesure de la performance. Ce suivi conduit à l’utilisation de logiciels et progiciels.
861 - L’élaboration du tableau de bord
définition et choix des indicateurs
fonctions d’un applicatif de prévision ou de simulationDécrire les principales fonctionnalités d’un tableur.
Recourir à l’automatisation des chaînes de calcul.

862 - Le suivi des objectifs et le contrôle des performances
automatisation des séquences de calculs : tableur, base de données, grapheurs
logiciels spécifiques (gestion commerciale, suivi de trésorerie, …)Décrire les principales fonctionnalités des logiciels et justifier le choix de l’outil.
Recourir à l’automatisation des chaînes de calcul.



S87 - Présentation et diffusion de l’information commercialeLa présentation et la diffusion de l’information commerciale doivent respecter les contraintes techniques et les principes de communication.
871 - La définition de l’identité graphique de l’unité commerciale
conséquences de la charte graphique
déclinaison de l’identité visuelle et graphiqueDécrire et analyser l’identité graphique de l’unité commerciale.



872 - L’élaboration des supports de communication
Justifier le recours aux logiciels adaptés (texteur, PAO, PréAO, logiciels de traitement d’images, d’assistance à la création de sites, messagerie).
873 - Les modalités de la diffusion de l’information commerciale
comptes-rendus d’activité
fonctions des outils de communication, informatiques et audiovisuelsExpliquer les modalités de la remontée d’informations.
Décrire les principales fonctionnalités des logiciels et justifier le choix de l’outil.






Unités constitutives
du référentiel de certification du domaine professionnel







Tableau récapitulatif des correspondances
Unités / Compétences / savoirs associés


Tableau croisé des unités et des compétences


Tableau croisé des unités et des savoirs associés

UNITÉS CONSTITUTIVES DU RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION DU DOMAINE PROFESSIONNEL
UnitésCompétencesSavoirs associésU4 Management et gestion des unités commercialesC11 Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
C2 Gérer une unité commerciale
C52 Gérer les achats et les approvisionnementsS424 le contexte organisationnel de la relation commerciale
S432 la stratégie mercatique des réseaux d’unités commerciales
S51 les fondements du management
S52 le manageur de l’unité commerciale
S53 le management de l’équipe de l’unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S55 le management de projet
S6 gestion des unités commerciales
S73 la communication dans la relation managérialeU5 Analyse et conduite de la relation commercialeC12 Organiser le travail
C21 Assurer le fonctionnement de l’unité commerciale
C41 Vendre
C42 Assurer la qualité du service à la clientèle
C5 Gérer l’offre de produits et de services
C63 Enrichir et exploiter le système d’information commercial
C64 Intégrer les technologies de l’information dans son action quotidienneS41 les bases de la mercatique
S42 la relation commerciale
S53 le management de l’équipe de l’unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S61 gestion courante de l’unité commerciale
S63 gestion de l’offre de l’unité commerciale
S65 évaluation des performances de l’unité commerciale
S7 communication
S82 l’organisation de l’information
S84 l’informatique appliquée à la gestion de la relation avec la clientèle
S853 la mise en place de l’offre dans l’unité commerciale
S87 présentation et diffusion de l’information commercialeU6 Projet de développement de l’unité commercialeC11 Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
C22 Assurer la gestion prévisionnelle
C23 Assurer la communication des résultats de l’activité
C3 Piloter des projets d’action commerciale ou de management
C42 Assurer la qualité de service à la clientèle
C43 Développer et maintenir la clientèle de l’unité commerciale
C5 Gérer l’offre de produits/services
C6 Rechercher et exploiter l’information nécessaire à l’activité commercialeS41 les bases de la mercatique
S43 la mercatique des réseaux d’unités commerciales
S52 le manageur de l’unité commerciale
S53 le management de l’équipe de l’unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S55 management de projet
S62 gestion des investissements
S63 gestion de l’offre de l’unité commerciale
S64 gestion prévisionnelle
S65 évaluation des performances de l’unité commerciale
S73 la communication dans la relation managériale
S74 la communication dans la relation commerciale
S8 informatique commerciale Tableau croisé des unités et des compétences

COMPETENCES
UNITÉS
U4 Management et gestion des unités
commercialesU5 Analyse et conduite de la
relation
commercialeU6 Projet de développement de l’unité
commercialeC1 Manager une équipe commercialeC11 Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivéeC12 Organiser le travailC2 Gérer une unité commercialeC21 Assurer le fonctionnement de l’unité commercialeC22 Assurer la gestion prévisionnelleC23 Assurer la communication des résultats de l’activitéC3 Piloter des projets d’action commerciale ou de managementC4 Maîtriser la relation avec la clientèleC41 VendreC42 Assurer la qualité de service à la clientèleC43 Développer et maintenir la clientèleC5 Gérer l’offre de produits et de servicesC51 Elaborer une offre commerciale adaptée à la clientèleC52 Gérer les achats et les approvisionnementsC53 Mettre en place un espace commercial attractif et fonctionnelC54 Dynamiser l’offre de produits/servicesC6 Rechercher et exploiter l’information nécessaire à l’activité commercialeC61 Assurer la veille commercialeC62 Réaliser des études commercialesC63 Enrichir et exploiter le système d’information commercialeC64 Intégrer les technologies de l’information dans son activitéLégendeCorrespondance totaleCorrespondance partielleAucune correspondance

Tableau croisé des unités et des savoirs associés

UNITÉS
SAVOIRS ASSOCIÉSU4 Management et gestion des unités
commercialesU5 Analyse et conduite de la
relation
commercialeU6 Projet de développement de l’unité
commercialeS4 MercatiqueS41 les bases de la mercatiqueS42 la relation commercialeS43 la mercatique des réseaux d’unités commercialesS5 Management des unités commercialesS51 les fondements du managementS52 le manageur de l’unité commercialeS53 le management de l’équipe de l’unité commercialeS54 l’organisation de l’équipeS55 le management de projetS6 Gestion des unités commercialesS61 gestion courante de l’unité commercialeS62 gestion des investissementsS63 gestion de l’offre de l’unité commercialeS64 gestion prévisionnelleS65 évaluation des performances de l’unité commercialeS7 CommunicationS71 introduction à la communicationS72 la communication dans la relation interpersonnelleS73 la communication dans la relation managérialeS74 la communication dans la relation commercialeS8 Informatique commerciale
LégendeCorrespondance totaleCorrespondance partielleAucune correspondance






ANNEXE II






Stage en milieu professionnel


Stage en milieu professionnel


Le stage en milieu professionnel est obligatoire pour les candidats au Brevet de technicien supérieur Management des unités commerciales.

Il a lieu dans une ou deux unités commerciales proposant des biens et/ou des services à une clientèle de particuliers ou de professionnels (utilisateurs, prescripteurs, revendeurs) et d’une taille suffisante pour justifier le recours à un technicien supérieur. Ces entreprises doivent mettre le stagiaire dans une situation professionnelle conforme aux exigences et à l’esprit du diplôme.

Garantes de la qualité de la formation et de son adaptation aux opportunités et contraintes des métiers commerciaux visés, les périodes en entreprise constituent un gage d’insertion professionnelle durable.

A - Objectifs

Le stage en milieu professionnel a pour objectif de permettre à l’étudiant d’acquérir et/ou d’approfondir des compétences professionnelles en situation réelle de travail et d’améliorer sa connaissance du milieu professionnel et de l’emploi.
Il s’inscrit dans la progression élaborée par l’équipe pédagogique et induit naturellement une approche interdisciplinaire qui combine des savoirs et savoir faire issus des enseignements professionnels. Il permet en outre une utilisation régulière des technologies de l’information commerciale grâce à l’accès aux ressources informatiques de l’entreprise.

Le stage en milieu professionnel est particulièrement valorisé lors des épreuves du Brevet de technicien supérieur Management des unités commerciales puisqu’il sert de support à deux des épreuves professionnelles : Analyse et conduite de la relation commerciale et Projet de développement d’une unité commerciale.
Il est donc le moment privilégié pour constituer le dossier d’analyse et de conduite de relation commerciale et pour conduire le projet de développement d’une unité commerciale en répondant à des problématiques professionnelles réelles.


B - Modalités

1 - Voie scolaire

Les stages sont organisés avec le concours des milieux professionnels et sont placés sous le contrôle des autorités académiques dont relève l’étudiant. La recherche des unités commerciales d’accueil est assurée conjointement par l’étudiant et l’équipe pédagogique.

Le stage en milieu professionnel est décomposé en Missions professionnelles de préparation et de suivi et Périodes d’immersion totale en entreprise. Les unes et les autres relèvent de la même convention de stage qui doit préciser la programmation dans le temps.

Les missions professionnelles de préparation et de suivi
Les missions professionnelles de préparation et de suivi ont lieu dans le cadre de l’activité de l’unité commerciale où le stage en immersion totale est programmé. Elles ont pour finalités :
de fixer les objectifs et de définir les modalités du stage,
de découvrir l’environnement professionnel de l’unité commerciale,
de faciliter l’immersion du stagiaire dans l’entreprise,
de mener les activités permettant le déroulement efficace du stage,
de varier les activités en saisissant les opportunités offertes par l’unité commerciale,
de suivre et d’analyser les effets des actions conduites pendant les périodes d’immersion.
Leur nombre est fixé de 10 demi-journées au minimum à 20 au maximum par année scolaire. Ces demi-journées sont réparties dans l’année mais peuvent être regroupées, sur des durées limitées, en fonction des contraintes liées à l’activité de l’unité commerciale.
Elles se déroulent dans le cadre des travaux de classe dédoublée de Gestion de la relation commerciale et de Développement des unités commerciales. Pendant cet horaire, l’étudiant est amené à se rendre régulièrement dans les entreprises partenaires.

L’immersion totale en entreprise
Elle implique la présence en continue du stagiaire en entreprise. La durée totale sur l’ensemble de la période de formation est de 12 à 14 semaines. Celles-ci sont réparties de façon sensiblement égales sur les deux années de formation et peuvent être fractionnées sur des durées de deux semaines au minimum et sept semaines au maximum, en fonction du projet pédagogique et des contraintes de l’entreprise d’accueil.
L’immersion est centrée, en première année, sur l’Analyse et Conduite de la Relation Commerciale (ACRC) et, en deuxième année, sur le Projet de Développement de l’Unité Commerciale (PDUC).
Ces périodes d’immersion totale en entreprise peuvent, pour partie, se situer pendant les vacances scolaires, sous réserve du respect d’une période de 4 semaines consécutives de repos pendant les vacances d’été.

Chaque stage fait l’objet d’une convention signée entre les représentants de l’organisme d’accueil et ceux de l’établissement de formation. Cette convention est établie conformément aux dispositions en vigueur (circulaires du 30 octobre 1959, BOEN n°24 du 14 décembre 1959 et du 26 mars 1970, BOEN n°17 du 23 avril 1970). Elle comporte en outre une annexe pédagogique qui précise :
les objectifs poursuivis libellés en termes de compétences à acquérir ou à approfondir,
les modalités prévues pour atteindre les objectifs pré cités (responsabilités et missions confiées au stagiaire),
les informations que l’entreprise ou l’organisation s’engage à fournir afin d’aider le stagiaire dans son travail,
les conditions matérielles de déroulement du stage (lieu(x), conditions d’utilisation du matériel mis à disposition, horaires),
les modalités de tutorat (nom du tuteur au sein de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, modalités de suivi du stagiaire par ce tuteur),
les modalités d’échange entre le représentant de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, le tuteur et l’équipe pédagogique (fréquence et dates des visites du représentant de l’équipe pédagogique au sein de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, procédures d’échanges d’informations en cas de difficultés rencontrées par le stagiaire…),
les modalités de l’évaluation conjointe (équipe pédagogique, représentant de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, tuteur, stagiaire) de la période de stage.
Pendant le stage, l’étudiant a obligatoirement la qualité d’étudiant - stagiaire et non de salarié.

Le stage en milieu professionnel repose sur une relation à caractère pédagogique entre 3 partenaires :
- l’entreprise partenaire confie à l’étudiant  des activités professionnelles correspondant au référentiel et au niveau d’exigence du diplôme;
- l’étudiant définit avec l’entreprise et l’équipe pédagogique les objectifs et les missions de sa présence en entreprise ;
- l’équipe pédagogique encadre, conseille, met en cohérence et articule les différentes modalités d’appropriation des compétences et des savoirs. Elle veille notamment à ce qu’ils soient transférables à d’autres situations professionnelles comparables.

Le stage est piloté par les professeurs assurant en première année l’enseignement de gestion de la relation commerciale, en deuxième année l’enseignement de développement des unités commerciales. Le suivi en entreprise est assuré par ces enseignants ainsi que par les professeurs assurant l’enseignement de management et gestion des unités commerciales.

En fin de stage, un certificat de stage est remis au stagiaire par le responsable de l’entreprise d’accueil. Elle précise les dates et la durée du stage. Les différents certificats sont envoyés au service académique des examens selon des modalités précisées par le Recteur de l’académie et conformément à la circulaire nationale d’organisation de l’examen.
Le dossier d’analyse et conduite de la relation commerciale d’une part, et le dossier projet de développement de l’unité commerciale d’autre part, sont certifiés par l’établissement du formateur chargé de piloter le stage.

2 - Voie de l’apprentissage

Pour les apprentis, les certificats de stage sont remplacés par l’attestation de réalisation du contrat de travail ou par un certificat de l’employeur confirmant le statut du candidat comme apprenti dans son entreprise.
Les activités ponctuelles et les missions effectuées au sein de l’entreprise doivent être en cohérence avec les exigences du référentiel.
Les objectifs pédagogiques sont les mêmes que ceux des étudiants sous statut scolaire.

3 - Voie de la formation continue

a. candidat en situation de première formation ou en situation de reconversion

La durée de stage est de 12 à 14 semaines. Elle s’ajoute à la durée de formation dispensée dans le centre de formation continue en application de l’article 11 du décret n°95-665 du 9 mai 1995 modifié portant règlement général du brevet de technicien supérieur.

L’organisme de formation peut concourir à la recherche de l’entreprise d’accueil. Le stagiaire peut avoir la qualité de salarié d’un autre secteur professionnel.

Lorsque cette préparation s’effectue dans le cadre d’un contrat de travail de type particulier, le stage obligatoire est inclus dans la période de formation dispensée en milieu professionnel si les activités effectuées sont en cohérence avec les exigences du référentiel et conformes aux objectifs et aux modalités générales définis ci-dessus.

b. candidat en situation de perfectionnement

L’attestation de stage peut être remplacée par un ou plusieurs certificats de travail attestant que l’intéressé a été occupé dans le secteur de la distribution des produits et des services.
Les activités ponctuelles et les missions confiées doivent être en cohérence avec les exigences du référentiel et conformes aux objectifs et aux modalités générales définis ci-dessus.
Elles doivent avoir été effectuées en qualité de salarié à plein temps pendant six mois au cours de l’année précédant l’examen ou à temps partiel pendant un an au cours des deux années précédant l’examen.

4 – Candidats en formation à distance

Les candidats relèvent, selon leur statut (scolaire, apprenti, formation continue), de l’un des cas précédents.

5 – Candidat qui se présentent au titre de leur expérience professionnelle

L’attestation de stage est remplacée par un ou plusieurs certificats de travail justifiant de la nature et de la durée de l’emploi occupé.

C – Aménagement de la durée du stage

La durée obligatoire minimale du stage est de 12 semaines. Cette durée peut être réduite soit pour une raison de force majeure dûment constatée soit dans le cas d’une décision d’aménagement de la formation ou d’une décision de positionnement à une durée qui ne peut être inférieure à 9 semaines.

Toutefois, les candidats qui produisent une dispense des unités 5 et 6, notamment au titre de la validation des acquis de l’expérience, ne sont pas tenus d’effectuer de stage. Si la dispense ne porte que sur l’une ou l’autre de ces unités la durée du stage est réduite de moitié.

D – Candidats ayant échoué à une session antérieure de l’examen

Les candidats ayant échoué à une session antérieure de l’examen bénéficient du maintien des notes obtenues supérieures à 10 ou des dispenses d’épreuves conformément à la réglementation en vigueur. Ils peuvent, s’ils le jugent nécessaire au vu des éléments d’appréciation portés par la commission d’interrogation et des notes obtenues lors des épreuves E5 Analyse et conduite de la relation commerciale et E6 Projet de développement d’une unité commerciale, effectuer un nouveau stage.

Toutefois les candidats doublants doivent s’impliquer normalement dans les missions et les projets professionnels et effectuer les stages que leur établissement organise pendant leur période de redoublement.

Les candidats apprentis doublants peuvent présenter à la session suivant celle au cours de laquelle ils n’ont pas été déclarés admis :
- soit leur contrat d’apprentissage initial prorogé pendant un an ;
- soit un nouveau contrat conclu avec un autre employeur (en application des dispositions de l’article L.117-9 du code du travail).








ANNEXE III






Horaires d’enseignement


Tableau croisé des savoirs associés et des enseignements



Horaires d’enseignement en formation initiale sous statut scolaire

Tableau croisé des savoirs associés et des enseignements


ENSEIGNEMENTS


SAVOIRS ASSOCIÉS Gestion de la relation commercialeDéveloppement des unités commercialesManagement et gestion des unités commercialesCommunicationInformatique commercialeS4 MercatiqueS41 les bases de la mercatiqueS42 la relation commercialeS43 la mercatique des réseaux d’unités commercialesS5 Management des unités commercialesS6 Gestion des unités commercialesS7 CommunicationS8 Informatique commerciale



HORAIRE HEBDOMADAIRE
(FORMATION SOUS STATUT SCOLAIRE)

Première annéeDeuxième annéeEnseignementsHoraire
hebdomadaire
Total (cours + TD)Volume annuel (à titre indicatif)Horaire hebdomadaireVolume annuel (à titre indicatif)Français2 (1+1)722 (1+1)72Langue vivante 13 (1+2)1083 (1+2)108Économie d’entreprise272272Économie générale272272Droit272272Management et gestion des unités commerciales141446216Gestion de la relation commerciale 9 (5+4)3242372Développement de l’unité commerciale 31089 (5+4)324Informatique commerciale 22 (1+1)723 (1+2)108Communication 22 (1+1)72TOTAL31 (22+9)111631 (22+9)1116Enseignement facultatifLangue vivante 222Accès des étudiants en libre service aux ressources informatiques de l’établissement44
1 Cet enseignement ne peut être scindé entre plusieurs enseignants
2 Cet enseignement est confié soit à l’un des professeurs chargé des enseignements professionnels dans la section soit réparti entre eux en veillant à ce que l’ensemble des savoirs soit couvert.
3 ou de préférence (0+2) pendant le premier semestre uniquement









ANNEXE IV






Règlement d’examen

BTS Management des unités commerciales
Voie scolaire dans un établissement public ou privé sous contrat, CFA ou section d’apprentissage habilité.
Formation professionnelle continue dans les établissements publics habilités


Formation professionnelle continue dans les établissements publics habilités

Voie scolaire dans un établissement privé, CFA ou section d’apprentissage non habilité,
Formation professionnelle continue dans les établissements publics non habilités ou en établissement privé, enseignement à distance candidats justifiant de 3 ans d’expérience professionnelle
Épreuves

Unité
coef
forme
durée
forme
durée
forme
durée
E1 Culture générale et expression

U. 1

3
écrite
4 h
CCF
3 situations d’évaluation
écrite
4 h
E2 Langue vivante étrangère 1
U. 2

3écrite

orale2h

20 min*
+
20 min
CCF
4 situations d’évaluationécrite

orale2h

20 min*
+
20 min
E3 Économie droit
U. 3

3

écrite

4 h

CCF


écrite

4 h

3 situations d’évaluation
E4 Management et gestion des unités commerciales 
U. 4

4

écrite

5 h

Ponctuelle
écrite

5 h
écrite

5 h

E5 Analyse et conduite de la relation commerciale

U. 5
4CCF
1 situation d’évaluation45* min
+
45 minCCF
1 situation d’évaluation45* min
+
45 min
Orale45 min*
+
45 min
E6 Projet de développement
d’une unité commerciale
U. 6

4
Orale
40 min
CCF
2 situations d’évaluation

Orale
40 minEpreuve facultative
EF1 Langue vivante
étrangère 2 (1)
UF. 1


Orale
20 min
Ponctuelle
(orale)
20 min
Orale
20 min
* Temps de préparation
La langue vivante étrangère choisie au titre de l’épreuve facultative est obligatoirement différente de celle choisie au titre de l’épreuve obligatoire. Seuls les points au-dessus de la moyenne peuvent être pris en compte.






ANNEXE V






Définition des épreuves




E1 –Culture et expression

E2 – Langue vivante étrangère 1

E3 – Économie - droit

E4 – Management et gestion des unités commerciales

E5 – Analyse et conduite de la relation commerciale

E6 – Projet de développement d’une unité commerciale

EF1 – Langue vivante étrangère 2 E1 CULTURE ET EXPRESSION - Coefficient 3 U1
1. Finalités et objectifs
L’objectif visé est de certifier l’aptitude des candidats à communiquer avec efficacité dans la vie courante et dans la vie professionnelle.
L’évaluation sert donc à vérifier les capacités du candidat à :
- tirer parti des documents lus dans l’année et de la réflexion menée en cours ;
- rendre compte d’une culture acquise en cours de formation ;
- apprécier un message ou une situation ;
- communiquer par écrit ou oralement ;
- appréhender un message ;
- réaliser un message.

2. Contenu

L’unité U1 de Culture et Expression est validée par le contrôle de l’acquisition des savoirs et des compétences figurant dans le programme de Culture et Expression des sections de techniciens supérieurs du secteur tertiaire (arrêté du 17 janvier 2005).


2 Mode d’évaluation

A – Forme ponctuelle (écrite, durée : 4 h)

On propose trois à quatre documents de nature différente (textes littéraires, textes non littéraires, documents iconographiques, tableaux statistiques, etc.) choisis en référence à l’un des deux thèmes inscrits au programme de la deuxième année de STS. Chacun d’eux est daté et situé dans son contexte.
Première partie : synthèse (notée sur 40)
Le candidat rédige une synthèse objective en confrontant les documents fournis.
Deuxième partie : écriture personnelle (notée sur 20)
Le candidat répond de façon argumentée à une question relative aux documents proposés.
La question posée invite à confronter les documents proposés en synthèse et les études de documents menée dans l’année en cours de “culture générale et expression”.
La note globale est ramenée à une note sur 20 points.

B - Contrôle en cours de formation

L’unité de français est constituée de trois situations d’évaluation de poids identiques :
- deux situations relatives à l’évaluation de la capacité du candidat à appréhender et à réaliser un message écrit ;
- une situation relative à la capacité du candidat à communiquer oralement évaluée lors de la soutenance du rapport de stage.

Première situation d’évaluation (durée indicative : 2 heures)
a) Objectif général : évaluation de la capacité du candidat à appréhender et réaliser un message écrit.
b) Compétences à évaluer :
- Respecter les contraintes de la langue écrite ;
- Synthétiser des informations : fidélité à la signification des documents, exactitude et précision dans leur compréhension et leur mise en relation, pertinence des choix opérés en fonction du problème posé et de la problématique, cohérence de la production (classement et enchaînement des éléments, équilibre des parties, densité du propos, efficacité du message).
c) Exemple de situation :
Réalisation d’une synthèse de documents à partir de 2 à 3 documents de nature différente (textes littéraires, textes non littéraires, documents iconographiques, tableaux statistiques, etc.) dont chacun est daté et situé dans son contexte. Ces documents font référence au deuxième thème du programme de la deuxième année de STS.

Deuxième situation d’évaluation (durée indicative : 2 heures)
a) Objectif général : évaluation de la capacité du candidat à appréhender et réaliser un message écrit.
b) Compétences à évaluer :
- Respecter les contraintes de la langue écrite ;
- Répondre de façon argumentée à une question posée en relation avec les documents proposés en lecture.
c) Exemple de situation :
À partir d’un dossier donné à lire dans les jours qui précèdent la situation d’évaluation et composé de 2 à 3 documents de nature différente (textes littéraires, textes non littéraires, documents iconographiques, tableaux statistiques, etc.), reliés par une problématique explicite en référence à un des deux thèmes inscrits au programme de la deuxième année de STS, et dont chaque document est daté et situé dans son contexte, rédaction d’une réponse argumentée à une question portant sur la problématique du dossier.

Troisième situation d’évaluation
a) Objectif général :
Évaluation de la capacité du candidat à communiquer oralement.
b) Compétences à évaluer :
- S’adapter à la situation (maîtrise des contraintes de temps, de lieu, d’objectifs et d’adaptation au destinataire, choix des moyens d’expression appropriés, prise en compte de l’attitude et des questions du ou des interlocuteurs) ;
- Organiser un message oral : respect du sujet, structure interne du message (intelligibilité, précision et pertinence des idées, valeur de l’argumentation, netteté de la conclusion, pertinence des réponses ...).
c) Exemple de situation :
La capacité du candidat à communiquer oralement est évaluée au moment de la soutenance du rapport de stage.
Chaque situation est notée sur 20 points. La note globale est ramenée à une note sur 20.



E2  LANGUE VIVANTE ÉTRANGÈRE I - coefficient 3 U2
1. Finalités et Objectifs

L’épreuve a pour but d’évaluer :

1a – La compréhension de la langue vivante étrangère écrite.
Il s’agit de vérifier la capacité du candidat à exploiter des textes et/ou des documents de nature diverse en langue étrangère choisie, à caractère professionnel, en évitant toute spécialisation ou difficultés techniques excessives.
éventuellement
1b – La compréhension de la langue étrangère orale
Il n’est pas exclu que l’un des documents soit un enregistrement proposé à l’écoute collective.

2 – L’expression écrite dans la langue vivante étrangère choisie
Il s’agit de vérifier la capacité du candidat à s’exprimer par écrit dans la langue vivante étrangère choisie, de manière intelligible, à un niveau acceptable de correction.

3 – L’expression orale dans la langue vivante étrangère choisie
Il s’agit de vérifier la capacité du candidat à participer utilement à un dialogue, dans la langue vivante étrangère choisie, conduit dans une perspective professionnelle.

2 – Mode d’évaluation

L’usage d’un dictionnaire bilingue est autorisé dans le cadre des évaluations écrites.

A – Forme ponctuelle

Écrit d’une durée de 2 heures – Coefficient : 1,5
1a et 1b – L’épreuve comporte un ou deux exercices choisis parmi ceux énumérés ci-après : traduction, interprétation, résumé, compte rendu, présentation en français, de tout ou partie de l’information contenue dans les textes et/ou documents en langue étrangère.
2 – L’épreuve comprend un ou deux exercices choisis parmi ceux énumérés ci-après : réponses simples et brèves, dans la langue étrangère, à des questions ayant trait au domaine professionnel ; résumés ; comptes rendus ; présentations simples et brèves, dans la langue étrangère, de l’information contenue dans un texte ou document à caractère professionnel, rédigé dans la langue étrangère ou en français.

Oral d’une durée de 20 minutes précédé de 20 minutes de préparation – Coefficient : 1,5
3 – L’épreuve consiste en un entretien prenant appui sur des documents appropriés.

B – Contrôle en cours de formation

L’unité de langue vivante étrangère est constituée de 4 situations d’évaluation de poids identiques, correspondant aux 4 capacités : compréhension écrite, compréhension orale, expression écrite, expression orale.

Première situation d’évaluation : compréhension écrite
Évaluer, à partir d’un ou deux supports liés à la pratique de la profession, la compréhension de la langue vivante étrangère par le biais de résumés, comptes rendus, réponses à des questions factuelles, rédigés en français ou en langue vivante étrangère, traductions…
Le candidat devra faire la preuve des compétences suivantes :
repérage, identification, mise en relation des éléments identifiés, hiérarchie des informations, inférence.
Exactitude dans le rapport des faits, pertinence et intelligibilité.

Deuxième situation d’évaluation : compréhension orale
Évaluer, à partir d’un support audio-oral, l’aptitude à comprendre le message auditif exprimé en langue vivante étrangère exprimée par le biais de questions factuelles, questions à choix multiple, reproduction des éléments essentiels d’information issus du document, résumés rédigés en langue vivante étrangère ou en français.
Le candidat devra faire la preuve des compétences suivantes :
anticipation,
repérage, identification des éléments prévisibles,
sélection, organisation, hiérarchisation des informations,
inférence.

Troisième situation d’évaluation : expression écrite
Évaluer la capacité à s’exprimer par écrit en langue vivante étrangère au moyen de :
la production de prises de notes ;
la production de résumés de support proposé ;
la rédaction de comptes rendus de support proposé ;
la rédaction de messages.
Liés à l’exercice de la profession.
Le candidat devra faire la preuve des compétences suivantes :
mémorisation,
mobilisation des acquis,
aptitude à la reformulation,
aptitude à combiner les éléments linguistiques acquis en énoncés pertinents et intelligibles,
utilisation correcte et précise des éléments linguistiques contenus dans le programme de consolidation de seconde :
éléments fondamentaux : déterminants, temps, formes auxiliées, modalités, connecteurs, compléments adverbiaux…
éléments lexicaux : pratique des termes tirés des documents à caractère professionnel utilisés
construction de phrases simples, composées et complexes.

Quatrième situation d’évaluation : expression orale
Évaluer la capacité à s’exprimer oralement en langue vivante étrangère de façon pertinente et intelligible. Le support proposé permettra d’évaluer l’aptitude à dialoguer en langue vivante étrangère dans une situation liée au domaine professionnel au moyen de phrases simples composées et complexes.
Le candidat devra faire preuve des compétences suivantes :
mobilisation des acquis,
aptitude à la reformulation juste et précise,
aptitude à combiner les éléments acquis en cours de formation en énoncés pertinents et intelligibles.
Les exigences lexicales et grammaticales relèvent du programme de consolidation de la classe de seconde.


E3 ÉCONOMIE DROIT - Coefficient 3 U3

1. Finalités et objectifs

L’objectif visé est d’évaluer les compétences économiques et juridiques exprimées au sein du référentiel dans leurs composants méthodologiques et notionnels.
On veut apprécier l’aptitude du candidat à :
appréhender l’environnement économique, juridique et social et en percevoir l’évolution,
analyser une situation et poser un problème,
mener une réflexion et construire une argumentation.

2. Contenu

L’unité U3 d’économie droit est validée par le contrôle de l’acquisition des savoirs et des compétences figurant dans le programme d’économie générale, d’économie d’entreprise et de droit des sections de techniciens supérieurs du secteur tertiaire (arrêté du 26 juillet 1995 modifié).

3. Critères d’évaluation

Les trois disciplines évaluées ont un poids sensiblement égal.
Il est tenu compte :
de la pertinence de l’analyse,
de la rigueur de la démarche,
de l’exactitude des connaissances,
de la logique du raisonnement.

4. Mode d’évaluation

A. Forme ponctuelle (épreuve écrite, durée 4 heures, coefficient 3)

L’épreuve comporte deux parties indépendantes :
L’une vise à évaluer plus particulièrement les compétences méthodologiques relatives à l’exploitation d’informations économiques et / ou juridiques ;
L’autre vise à apprécier la réflexion du candidat et son aptitude à construire un développement structuré sur une ou deux questions relevant du domaine de l’économie générale, de l’économie d’entreprise, du droit ou associant deux d’entre eux. Cette partie peut éventuellement prendre appui sur une documentation.

B. Contrôle en cours de formation

Trois situations d’évaluation sont réparties sur le temps de formation et complémentaires les unes des autres en termes de compétences évaluées, dans leurs composantes méthodologiques et notionnelles.
L’une des trois situations devra associer au moins deux des trois disciplines constitutives de l’unité.

Les trois domaines d’enseignement devront au total avoir été évalués. Les compétences méthodologiques et l’aptitude à la construction structurée devront avoir fait l’objet d’une évaluation spécifique.

Chaque évaluation prend la forme d’une prestation écrite (d’une durée minimum de deux heures chacune). Les situations proposées et les grilles d’évaluation utilisées seront mises à la disposition du jury. E4 - MANAGEMENT ET GESTION DES UNITÉS COMMERCIALES
(Coefficient 4) (Unité U4)

1. Finalités et objectifs

Il s’agit de mettre le candidat en situation d’analyse et de résolution de problèmes de management et de gestion, dans le cadre d’une unité commerciale dont il serait le responsable.

L’objectif est de vérifier les aptitudes du candidat à :
Analyser des problèmes de management de l’équipe commerciale et de gestion de l’unité commerciale à partir d’une situation professionnelle réelle,
Choisir les méthodes et techniques appropriées et les mettre en œuvre,
Proposer des solutions réalistes permettant de résoudre efficacement les problèmes posés,
Justifier les décisions en mobilisant les savoirs associés.

2. Contenu

L’unité U4 est validée par le contrôle des compétences suivantes :
C11 Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
C21 Assurer le fonctionnement de l’unité commerciale
C22 Assurer la gestion prévisionnelle
C23 Assurer la communication des résultats de l’activité
C52 Gérer les achats et les approvisionnements

Cette unité mobilise les savoirs associés suivants :
S421 le contexte organisationnel de la relation commerciale
S432 la stratégie mercatique des réseaux d’unités commerciales
S51 les fondements du management
S52 le manageur de l’unité commerciale
S53 le management de l’équipe de l’unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S55 le management de projet
S6 gestion des unités commerciales
S73 la communication dans les relations managériales

3. Critères d’évaluation

Maîtrise des connaissances et des savoir-faire mobilisés,
Pertinence des diagnostics réalisés, 
Rigueur d’analyse et de synthèse,
Choix adapté des méthodes et des outils utilisés,
Réalisme, cohérence et pertinence des solutions proposées,
Qualité de la communication écrite.

4. Modalités d’évaluation

Forme ponctuelle

Épreuve écrite - durée 5h00 – Coefficient 4

L’épreuve prend appui sur l’étude d’une situation réelle de management d’une équipe commerciale et de gestion d’une unité commerciale. Elle pose des problèmes professionnels accompagnés de documents destinés :
à situer le contexte commercial des problèmes posés,
à présenter les informations nécessaires à la résolution des problèmes posés.

La correction de chaque copie est assurée par un professeur assurant l’enseignement de management et gestion des unités commerciales.





E5 – ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE
(Coefficient 4) (Unité U5)

Finalités et objectifs

Cette épreuve permet d’évaluer les aptitudes du candidat à prendre en responsabilité des activités courantes dans une unité commerciale et les connaissances mobilisées à cette occasion.

Ces activités courantes relèvent essentiellement
de la maîtrise de la relation commerciale avec la clientèle, 
du contact efficace avec les autres intervenants dans la chaîne de la valeur de l’unité commerciale,
de la qualité du management relationnel et organisationnel de l’équipe commerciale.
Elles impliquent l’utilisation courante et efficace de l’informatique commerciale dédiée à ces activités.

L’expérience du candidat en entreprise sert, en partie, de support à cette épreuve au travers des missions qui lui ont été confiées. Leur nature et leur diversité, le degré d’implication et d’autonomie dans les missions, l’accès aux ressources technologiques et informationnelles doivent permettre d’apprécier l’aptitude du candidat à exercer les responsabilités caractéristiques du diplôme.

Contenu

L’unité U5 est validée par le contrôle des compétences suivantes :
C12 Organiser le travail
C21 Assurer le fonctionnement de l’unité commerciale
C41 Vendre
C42 Assurer la qualité de service à la clientèle
C5 Gérer l’offre de produits et services
C63 Enrichir et exploiter le système d’information commerciale
C64 Intégrer les technologies de l’information dans son activité

Cette unité mobilise les savoirs associés suivants dont la maîtrise sera vérifiée à cette occasion :
S41 les bases de la mercatique
S42 la relation commerciale
S531 le contexte réglementaire
S532 l’équipe commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S61 gestion courante de l’unité commerciale
S63 gestion de l’offre de l’unité commerciale
S65 évaluation des performances de l’unité commerciale
S7 communication
S82 l’organisation de l’information
S84 l’informatique appliquée à la gestion de la relation avec la clientèle
S853 la mise en place de l’offre dans l’unité commerciale
S87 présentation et la diffusion de l’information commerciale

Critères d’évaluation

L’évaluation des compétences implique la mobilisation des savoirs associés cités précédemment et s’appuie sur les critères suivants :
Maîtrise des connaissances et des savoir-faire mobilisés,
Adaptation des méthodes et des outils aux situations professionnelles,
Qualité de l’analyse du système d’information et maîtrise des outils informatiques,
Qualité de l’analyse du contexte local de l’unité commerciale
Qualité de l’analyse des situations professionnelles
Diversité des missions exercées et degré de couverture du champ professionnel,
Responsabilité et autonomie dans les missions menées
Qualité de la communication orale du candidat.


Modalités d’évaluation

Forme ponctuelle

Épreuve orale : 45 minutes - temps de préparation : 45 minutes.
Cette épreuve repose sur un dossier élaboré par le candidat relatif à son expérience en entreprise et sur une mise en situation professionnelle proposée par la commission d’interrogation.

Le dossier support de l’épreuve

Le candidat doit produire un dossier présentant son activité et ses diverses missions qu’il a réalisées en entreprise au titre de sa formation ou de son expérience professionnelle, durant son stage de première année, dans le cadre de sa « prise en responsabilité des activités courantes » d’une unité commerciale.

Le dossier fourni par le candidat au jury est structuré en quatre grandes parties :
un descriptif de l’unité commerciale dans son contexte géographique, organisationnel et commercial (trois pages au maximum) ;
un descriptif du système d’information commerciale de l’unité commerciale (deux pages au maximum) ;
un récapitulatif des activités ponctuelles et des missions confiées dans le cadre de ses relations avec la clientèle ainsi que les utilisations qu’il a pu faire des ressources informatiques dans ce cadre. Chaque mission est décrite dans une fiche bilan comportant une analyse synthétique, le descriptif des utilisations qu’il a faites du système d’information commerciale et une auto-évaluation ;
un récapitulatif des activités ponctuelles et missions confiées dans le cadre du management opérationnel de l’équipe commerciale. Chaque mission est décrite dans une fiche bilan comportant une analyse synthétique, le descriptif des utilisations qu’il a faites du système d’information commerciale, et une auto-évaluation.

En dehors de ce dossier fourni au jury avant les épreuves, à une période fixée par le Recteur de l’académie, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Ce dossier, outre sa partie administrative relevant de la réglementation générale des stages, comporte une attestation de la conformité du contenu du dossier aux activités et missions réellement réalisées par le candidat. Celle-ci est établie par l’entreprise (ou les entreprises) d’accueil et les formateurs dispensant les enseignements commerciaux

Déroulement de l’épreuve orale

Cette épreuve orale repose sur :
une présentation par le candidat du cadre de son expérience en entreprise ;
un entretien général avec le candidat sur son expérience en entreprise
l’analyse et la résolution d’une situation problème donnée préalablement au candidat par la commission d’interrogation.
Le candidat dispose d’un temps de préparation d’une durée de 45 minutes.

L’épreuve se déroule en deux parties :
Première partie de l’interrogation, Expérience en entreprise - 30 minutes au maximum :
10 minutes au maximum pour la présentation par le candidat :
du contexte géographique, organisationnel et commercial et de l’unité commerciale dans laquelle il a exercé ;
du système d’information commerciale de cette unité commerciale ;
le reste du temps est consacré à un entretien avec la commission d’interrogation. Cet entretien porte sur les activités, les missions, l’utilisation du SIC ainsi que les connaissances mobilisées.
Deuxième partie de l’interrogation, Analyse et résolution d’une situation problème -15 minutes au maximum :
L’exposé du candidat est suivi d’un échange avec la commission d’interrogation.

La durée totale de l’épreuve ne peut excéder 45 minutes.

Composition de la commission d’interrogation

La commission d’interrogation est composée de deux interrogateurs :
un formateur ayant en charge les enseignements de Gestion de la relation commerciale ou de Management et gestion des unités commerciales ou de Développement des unités commerciales ;
un professionnel. En cas d’absence de celui-ci, il sera remplacé par un formateur ayant en charge les enseignements décrits ci-dessus et, autant que possible, n'ayant pas eu les étudiants en formation.

B. Contrôle en cours de formation

Il consiste en une situation d’évaluation pour laquelle la composition de la commission d’interrogation et les exigences sont semblables à celles de l’évaluation ponctuelle. Les membres de la commission d’interrogation sont :
un formateur, issu de l’équipe pédagogique, ayant en charge l’enseignement de Gestion de la relation commerciale ;
un professionnel. En cas d’absence de celui-ci, il sera remplacé par un formateur, issu de l’équipe pédagogique ayant en charge les enseignements Management et gestion des unités commerciales ou de Développement des unités commerciales.

Le candidat se présente à la situation d’évaluation, en fonction du calendrier de passage élaboré par l’établissement de formation, dès qu’il estime être prêt.

Cette situation d’évaluation repose sur un dossier élaboré par le candidat relatif à son expérience en entreprise et sur une situation problème proposée par la commission d’interrogation.

Le dossier fourni par le candidat au jury est structuré en trois parties :
un descriptif de l’unité commerciale et de son système d’information commerciale (cinq pages au maximum) ;
un récapitulatif des missions et activités confiées dans le cadre de ses relations avec la clientèle ainsi que les utilisations qu’il a pu faire des ressources informatiques dans ce cadre ;
un récapitulatif des missions et activités confiées dans le cadre du management opérationnel de l’équipe commerciale ainsi que les utilisations qu’il a pu faire des ressources informatiques dans ce cadre.
En dehors de ce dossier fourni à la commission d’interrogation, le candidat apporte le jour de l’interrogation tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.


La situation problème

Elle est arrêtée en fonction du dossier du candidat
Elle consiste en une transposition des activités réalisées dans un autre contexte ou à un élargissement à d’autres activités dans le même contexte.

Pour étayer son évaluation, la commission d’interrogation dispose en outre de documents de suivi en entreprise renseignés par l’équipe pédagogique et le tuteur.

Situation d’évaluation:

Le candidat dispose d’un temps de préparation d’une durée de 45 minutes pour la situation problème.

La situation d’évaluation se déroule en deux parties :
une présentation par le candidat de l’unité commerciale dans laquelle il a exercé, du système d’information commerciale de cette unité suivie d’un entretien avec la commission d’interrogation. Cet entretien porte sur les activités, les missions, l’utilisation du SIC ainsi que les connaissances mobilisées. La durée totale de cette partie est de 30 minutes au maximum ;
un exposé suivi d’un entretien à partir de la situation problème. La durée totale de cette partie est de 15 minutes maximum.

La durée totale de l’interrogation ne peut excéder 45 minutes.

Notation des candidats

La commission d’interrogation met à disposition du jury final, pour une date limite fixée par le Recteur de l’académie, une proposition de note et une fiche d’évaluation du candidat. La note proposée étant arrêtée définitivement par le jury final, la note proposée ne peut en aucun cas être communiquée au candidat.

Le jury peut éventuellement demander à avoir communication du dossier du candidat et de tous les documents d’aide à la notation utilisés par les interrogateurs. Ces documents sont tenus à la disposition du jury et de l’autorité rectorale pour la session considérée et jusqu’à la session suivante.

Après examen attentif des documents fournis, le cas échéant, le jury formule toute remarque et observation qu’il juge utile et arrête la note.



E6 – PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITÉ COMMERCIALE
(coefficient 4) (Unité U6)

Finalités et objectifs

Cette épreuve permet d’évaluer les aptitudes du candidat à prendre des décisions commerciales ayant une incidence directe sur le développement d’une unité commerciale en appréciant les conséquences de tous ordres qu’elles entraînent, en estimant leur faisabilité et en mesurant les risques et les opportunités.

L’épreuve s’appuie sur un projet de développement d’une unité commerciale en cohérence avec la politique globale du réseau dont elle fait souvent partie. Ceci implique non seulement une bonne compréhension du fonctionnement local de l’unité commerciale mais surtout d'estimer sa marge de manœuvre, d’apprécier son projet dans la globalité de la politique du réseau et de savoir communiquer sur son projet.

Dans le cadre de cette épreuve, les projets de développement d’une unité commerciale relèvent essentiellement :
du développement de la clientèle : accès à une nouvelle clientèle ou augmentation des achats des clients actuels ;
du développement de l’offre de produits et/ou de services.
L’approche doit être professionnelle. Elle implique l’utilisation de méthodes d’analyse rigoureuses, d’outils et de techniques adaptés et en particulier du potentiel offert par l’informatique.

C’est au travers d’un diagnostic commercial de son unité commerciale d’accueil (contrat de travail ou stage) que le candidat doit faire émerger un projet qu’il présentera au titre de cette épreuve.


Contenu

L’unité U6 est validée par le contrôle des compétences suivantes :
C11 Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
C22 Assurer la gestion prévisionnelle
C23 Assurer la communication des résultats de l’activité
C3 Piloter des projets d’action commerciale ou de management
C42 Assurer la qualité de service à la clientèle
C43 Développer et maintenir la clientèle de l’unité commerciale
C5 Gérer l’offre de produits/services
C6 Rechercher et exploiter l’information nécessaire à l’activité commerciale

Cette unité mobilise les savoirs associés suivants qui seront vérifiés à cette occasion :
S41 les bases de la mercatique
S43 la mercatique des réseaux d’unités commerciales
S52 le manageur de l’unité commerciale
S53 le management de l’équipe de l’unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S55 le management de projet
S62 gestion des investissements
S63 gestion de l’offre l’unité commerciale
S64 gestion prévisionnelle
S65 évaluation des performances de l’unité commerciale
S73 la communication dans la relation managériale
S74 la communication dans la relation commerciale
S8 informatique commerciale

Critères d’évaluation

L’évaluation des compétences implique la mobilisation des savoirs associés cités précédemment et s’appuiera sur les critères suivants :
Maîtrise des connaissances et des savoir-faire mobilisés
Qualité et actualité de l’analyse du contexte local de l’unité commerciale et de son insertion dans un réseau
Qualité du diagnostic et de la démarche qui y a conduit
Diversité des solutions envisagées et adaptation des préconisations
Repérage et traitement de la diversité des implications humaines, financières, organisationnelles de la décision
Rigueur de la méthodologie de recherche d’informations
Rigueur dans l’exploitation des informations commerciales
Maîtrise des moyens offerts par l’informatique commerciale
Clarté des explications et de l’argumentation
Qualité de la communication écrite


Modalités d’évaluation

A - Forme ponctuelle

Épreuve orale : 40 minutes – Coefficient 4

Le dossier support de l’épreuve

Le candidat doit produire un dossier descriptif du projet de développement de l’unité commerciale qu’il a étudié au titre de sa formation ou de son expérience professionnelle, durant son stage de deuxième année.

Le projet présenté par le candidat peut avoir ou non été mis en œuvre : on se limite à sa conception et aux premières réflexions de mise en œuvre pour l’évaluation.
Le candidat doit produire un dossier d’étude (10 pages maximum) sur son projet de développement de l’unité commerciale. Celui-ci doit comporter :
Une analyse commerciale structurée et actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local et le cas échéant dans le contexte de son réseau,
Un diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes … permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic,
Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée,
Une analyse des répercussions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation,
Des premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation.

En dehors de ce dossier fourni au jury avant les épreuves, à une période fixée par le Recteur de l’académie, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Ce dossier, outre sa partie administrative relevant de la réglementation générale des stages, comporte une attestation de la conformité du contenu du dossier au contexte de l’entreprise d’accueil et sur la réalité du travail d’étude mené par le candidat. Celle-ci est établie par l’entreprise d’accueil et les formateurs dispensant les enseignements commerciaux

Déroulement de l’épreuve orale

L’épreuve se déroule en deux parties :
Première partie de l’interrogation, Présentation du projet de développement de l’unité commerciale – 15 minutes au maximum :
Deuxième partie de l’interrogation, Entretien avec la commission d’interrogation – le reste du temps– portant sur :
Le contenu, les méthodes et l’argumentation présentés par le candidat pendant la première partie de l’épreuve
Les connaissances mobilisées par le candidat à l’occasion de la construction de son projet de développement

La durée totale de l’épreuve ne peut excéder 40 minutes.

Composition de la commission d’interrogation

La commission d’interrogation est composée de deux interrogateurs :
un formateur ayant en charge les enseignements de Développement des unités commerciales ou de Gestion de la relation commerciale ou de Management et gestion des unités commerciales ;
un professionnel. En cas d’absence de celui-ci, il sera remplacé par un formateur ayant en charge les enseignements décrits ci-dessus et, autant que possible, n'ayant pas eu les étudiants en formation.

B- Contrôle en cours de formation

Il consiste en deux situations d’évaluation pour lesquelles la composition de la commission d’interrogation et les exigences sont semblables à ceux de l’évaluation ponctuelle. Les membres de la commission d’interrogation sont issus de l’équipe pédagogique de l’établissement, selon les mêmes critères que ceux utilisés pour l’épreuve ponctuelle. Les professionnels sont désignés par l’établissement.

Le candidat se présente, en fonction du calendrier de passage élaboré par l’établissement de formation, à chacune de ces évaluations dès qu’il estime être prêt.

Ces situations d’évaluation reposent sur deux dossiers distincts qui sont une décomposition du dossier unique de l’évaluation ponctuelle :
Dossier 1 :
Une analyse commerciale structurée et actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local et le cas échéant dans le contexte de son réseau ;
Un diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes … permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic ;
Dossier 2 :
Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée ;
Une analyse des répercussions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation ;
Des premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation.

En dehors de ces dossiers fournis à la commission d’interrogation avant les épreuves à une période fixée par l’établissement de formation, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Ce dossier, outre sa partie administrative relevant de la réglementation générale des stages, comporte une attestation de la conformité du contenu du dossier au contexte de l’entreprise d’accueil et sur la réalité du travail d’étude mené par le candidat. Celle-ci est établie par l’entreprise d’accueil et les formateurs dispensant les enseignements commerciaux

Situation d’évaluation n°1 : Diagnostic commercial – Coefficient 2
Elle consiste, à partir du dossier n°1 et pendant 10 minutes au maximum, en une présentation par le candidat du contexte du projet et du diagnostic auquel il aboutit.
Cette présentation est suivie d’un entretien avec la commission d’interrogation, la durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes. Cet entretien porte sur le contenu du dossier du candidat et des connaissances mobilisées pour mener son analyse.

Situation d’évaluation n°2 : Préconisations pour le développement - Coefficient 2
Elle consiste, à partir du dossier n°2 et pendant 10 minutes au maximum, en une présentation structurée et argumentée par le candidat de ses préconisations.
Cette présentation est suivie d’un entretien avec la commission d’interrogation, la durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes. Cet entretien porte sur le contenu du dossier du candidat et des connaissances mobilisées pour mener son analyse.

Notation des candidats

Les commissions d’interrogation de l’établissement de formation adressent, pour une date limite fixée par le Recteur de l’académie, au jury final une proposition de note et une fiche d’évaluation du candidat par situation d’évaluation. La note proposée étant arrêtée définitivement par le jury final, la note proposée ne peut en aucun cas être communiquée au candidat.

Le jury peut éventuellement demander à avoir communication du dossier du candidat et de tous les documents d’aide à la notation utilisés par les interrogateurs. Ces documents sont tenus à la disposition du jury et de l’autorité rectorale pour la session considérée et jusqu’à la session suivante.

Après examen attentif des documents fournis, le cas échéant, le jury formule toute remarque et observation qu’il juge utile et arrête la note.


Épreuve facultative 1 Langue vivante étrangère 2 UF1

C’est une épreuve orale d’une durée de 20 minutes au maximum précédée d’un temps de préparation de 20 minutes.

L’épreuve consiste en un entretien prenant appui sur des documents appropriés.

La langue vivante étrangère choisie au titre de l’épreuve facultative est obligatoirement différente de la langue vivante étrangère obligatoire.







ANNEXE VI



Tableau de correspondance entre les épreuves et les unités du BTS Action commerciale et celles du BTS Management des unités commerciales

TABLEAU DE CORRESPONDANCE entre les épreuves et les unités
du BTS Action commerciale et celles du BTS Management des unités commerciales




Brevet de technicien supérieur
Action commerciale
(arrêté du 3 septembre 1997)Brevet de technicien supérieur
Management des unités commerciales Défini par le présent arrêté
E1 Français

U1
E1 Français

U1
E2 Langue vivante I

U2
E2 Langue vivante I

U2
E3 Économie et droit

U3

E3 Économie et droit

U3
E4 Techniques et culture commerciales

U4
E6 Projet de développement d’une unité commerciale
U6
E5 Stratégie et gestion commerciale

U5
E4 Management et gestion des unités commerciales

U4
E6 Conduite et présentation d’activités professionnelles

U6
E5 Analyse et conduite de la relation commerciale

U5


TABLEAU DE CORRESPONDANCE entre
les BTS du secteur tertiaire et le BTS Management des unités commerciales

Le titulaire d’un BTS tertiaire bénéficie de l’équivalence pour les épreuves U1, U2 et U3 du BTS Management des unités commerciales.



TABLEAU DE CORRESPONDANCE entre
les DUT tertiaires et le BTS Management des unités commerciales

Le titulaire d’un DUT tertiaire bénéficie de l’équivalence pour les épreuves U1, U2 et U3 du BTS Management des unités commerciales



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