Td corrigé Maquette dossier 2010 - Exercices corriges pdf

Maquette dossier 2010 - Exercices corriges

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Nom de naissance :BOYER  Nom marital :Prénom : OlivierN° auditeur : 11105131Centre d’inscription ou Institut : CNAM Réunion

Session de jury souhaitée :Date limite de dépôt :
Conseiller agréé : FERRAND Soizic

Coordonnées du conseiller :
Cadre réservé à l’administration de l’établissement public

Dossier reçu le :
CERTIFICATION VISEE :

TITRE PROFESSIONNEL III
ASSISTANT DE GESTION
Option gestion commerciale


Dossier à remplir et à déposer au conseiller de votre centre Cnam selon les consignes ci-dessous.

Pour le travail en jury, il vous est demandé 5 exemplaires au total : deux reliés, un non relié, un enregistré sur un CD, une version pdf adressée à votre conseiller.

SOMMAIRE


Le candidat inscrit son nom (de naissance) et prénom dans le pied de page du document.

 TOC \o "1-2" \h \z \u  HYPERLINK \l "_Toc254250457" RECAPITULATIF DE LA DEMANDE  PAGEREF _Toc254250457 \h 3
 HYPERLINK \l "_Toc254250458" MOTIVATIONS  PAGEREF _Toc254250458 \h 5
 HYPERLINK \l "_Toc254250459" 1 PROFIL DU CANDIDAT  PAGEREF _Toc254250459 \h 6
 HYPERLINK \l "_Toc254250460" 1.1 IDENTITE  PAGEREF _Toc254250460 \h 6
 HYPERLINK \l "_Toc254250461" 1.2 SITUATION PROFESSIONNELLE ACTUELLE  PAGEREF _Toc254250461 \h 7
 HYPERLINK \l "_Toc254250462" 1.3 FORMATIONS  PAGEREF _Toc254250462 \h 8
 HYPERLINK \l "_Toc254250463" 1.4 EXPÉRIENCE  PAGEREF _Toc254250463 \h 13
 HYPERLINK \l "_Toc254250464" 2 PRESENTATION DES ACQUIS DE SON EXPERIENCE  PAGEREF _Toc254250464 \h 16
 HYPERLINK \l "_Toc254250465" 2.1 RECIT DE LA CONSTRUCTION DE SON EXPERIENCE  PAGEREF _Toc254250465 \h 16
 HYPERLINK \l "_Toc254250466" 2.2 ARGUMENTATION SUR LES ACQUIS DE L’EXPERIENCE A PARTIR DU REFERENTIEL DE LA CERTIFICATION  PAGEREF _Toc254250466 \h Erreur ! Signet non défini.
 HYPERLINK \l "_Toc254250467" 3 ATTESTATION ET AVIS  PAGEREF _Toc254250467 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc254250468" 3.1 ATTESTATION SUR L’HONNEUR DU CANDIDAT  PAGEREF _Toc254250468 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc254250469" 3.2 AVIS DU CONSEILLER VAE  PAGEREF _Toc254250469 \h 44
 HYPERLINK \l "_Toc254250470" ANNEXES  PAGEREF _Toc254250470 \h 45


RECAPITULATIF DE LA DEMANDE

La certification visée est indiquée sur la page 1 du dossier.
Cocher d'un Rð ci-dessous les cases spécifiant votre demande de VAE.

Rð1  Demande de VALIDATION TOTALE 2  Demande de VALIDATION PARTIELLE avec délivrance de diplôme3 - Demande PARTIELLE (sans délivrance) 
Demandez-vous simultanément une dispense des pré-requis (VAP85) ?
Si oui, cocher la case ci-contre :  ¡%
Liste des unités de la certification demandée par VAE, et précision sur les autres choix de suivi/obtention des unités
 HYPERLINK "http://cnam-formation.fr" http://formation.cnam.frCode unité VAEVESSuivie en formationObtenue Cocher d'un Rð la case grisée ci-dessous qui convient.COMPTABILITÉ ET GESTION DE L ENTREPRISE 1-1 : NOTIONS DE BASE ET MISE EN PRATIQUE



CFA001

RðCOMPTABILITÉ ET GESTION DE L ENTREPRISE 1-2 : PREMIERS OUTILS DE GESTION ET D'ANALYSE

CFA002RðPRÉSENTATION GÉNÉRALE DU DROIT


DRA001

RðINITIATION AUX TECHNIQUES JURIDIQUES FONDAMENTALES

DRA002RðOUTILS ET DEMARCHE DE LA COMMUNICATION ECRITE ET ORALE

CCE001RðPRATIQUES DE L'ACCEUIL, DE LA NEGOCIATION ET DE LA COMMUNICATIONCCE003RðORGANISATION DU TRAVAIL ET DES ACTIVITES

DSY005RðBASES ET OUTILS DE GESTION DE L ENTREPRISE

TET009RðDROIT SOCIAL : BASES DU DROIT DU TRAVAIL : ASPECTS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS

DRS003RðFONDEMENTS DE LA MERCATIQUEACD001RðNEGOCIATION ET MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE: FONDEMENTS

ACD002RðTECHNIQUES DE MARCHANDISAGEACD005RðFONDAMENTAUX DES TECHNIQUES DE VENTESACD006RðTEST D'ANGLAIS BULAT NIVEAU 1

UA2B14RðCERTIFICAT INFORMATIQUE ET INTERNET NIVEAU 1DNF001RðINTRODUCTION A LA GESTION DES STOCKSLTR022RðPRISE EN COMPTE DE L'EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

UA180VRð



En annexe : joindre les attestations d inscription aux unités d enseignement ou d’activité suivies par la formation. Joindre également les notes obtenues aux UE ou UA. Pour la VES voir le paragraphe suivant.

Votre demande de VAE peut inclure une demande de validation d’études supérieures réalisées hors du Cnam (VES).


VALIDATION D’ETUDES SUPERIEURES (REALISEES HORS DU CNAM) : VES

Certifications obtenues ou formations suiviesIntitulé de chaque unité demandée. UE "'Introduction au Droit"
obtenue au DEUG 1 Sciences Economiques avec la note de 10/20 (Université de la Réunion)
. UE "Principes de droit public"
obtenue au DEUG 1 Sciences Economiques avec la note de 13/20 (Université de la Réunion)DRA001 présentation générale du Droit. UE "Droit des affaires"
obtenue au DEUG 2 Economie Gestion avec la note de 12.5/20 (Université de Bordeaux IV)DRA002 Initiation aux techniques juridiques
En annexe : joindre le programme des formations des diplômes ou formations suivies correspondant à la validation demandée, ainsi que les notes obtenues pour les études et formations sans certification. Un descriptif de l’organisme doit être également inclus qui précise son statut (ex. une CCI, un organisme privé non habilité à délivrer des certifications au nom de l’Etat, …).

MOTIVATIONS

Développer les raisons qui motivent votre engagement dans cette démarche de VAE. A la fin de cet exposé, préciser en quoi l’obtention d’une certification (totale ou partielle) participe à la réalisation de votre projet personnel et/ou professionnel.

Utiliser une page supplémentaire si nécessaire.


Madame, Monsieur,

Entré rapidement dans la vie active, je n’ai pas encore pu achever les études entreprises après l’obtention de mon baccalauréat en 1996.
J'ai en effet choisi de privilégier mon travail, qui était a ce moment pour moi plus concret et mobilisait plus facilement mon esprit que mes études de sciences économiques. Au fil des années, j'ai pu occuper plusieurs postes de gestionnaire commercial dans différentes entreprises de différents secteurs.
Simple employé au début de ma carrière, j'était dans mon dernier emploi gérant d'une SARL que j'ai moi même fondé, et qui avait pour objet social l'exploitation d'une station service a l'enseigne TOTAL.

Avec prés de douze ans d’activité, dont dix dans la gestion de centres de profits et six en tant que cadre, j’ai aujourd'hui a cœur d’obtenir une qualification qui reflète mes compétences réelles.
De plus, j’arrive aux limites de ce que ma seule capacité de travail peut m’apporter et j'ai besoin pour retrouver du travail de recevoir une formation adaptée.

C’est pour ces deux raisons que j'entreprends dans un premier temps cette démarche de VAE pour l'obtention du titre III assistant de gestion. L'obtention de ce niveau BAC+2 est pour moi une étape incontournable afin de pouvoir poursuivre mon projet, qui est l'obtention d'une licence de gestion.
C'est d'ailleurs dans cet objectif que je me suis inscrit dés cette année dans toutes les UE de la licence de gestion mention gestion de l'entreprise du CNAM.

Je vise pour mon retour a l'emploi des postes de chef de secteur en Grande Surface Alimentaire ou de directeur commercial en Grand Magasin Spécialisé qui nécessitent une formation commerciale supérieure en plus d'un expérience significative que j'ai déjà. La validation totale de ce titre III est donc pour moi impérative.


Je m'attacherai au long de ce dossier a vous démontrer la pertinence de cette demande et de mon projet professionnel.

Je vous prie d'agréer, Madame, Monsieur, l'expression de ma considération distinguée.

Olivier BOYER





PROFIL DU CANDIDAT

Cette première partie du dossier de VAE reprend les données renseignées sur DIV@, le dispositif interactif de validation des acquis du Cnam, accessible depuis le site  HYPERLINK "http://dnf3.cnam.fr/diva" http://dnf3.cnam.fr/diva. Ces données ont permis d’éditer un livret de recevabilité.
Si le livret de recevabilité vous a été remis, vous pouvez l’insérer à ce niveau en supprimant les rubriques redondantes.

IDENTITE

M, Mme, Mlle Rayer la mention inutile

Nom :BOYERNom marital :Prénoms :Olivier HuguesDate de naissance : 23 / 01 / 1979Lieu : Saint Benoit Nationalité :
Cocher d'un Rð la case griséeFrançaise RðRessortissant européenHors UEAdresse :286 chemin Antoine Picard Montvert les hautsVille :SAINT PIERRECode postal :97410Tél. personnel :
(fixe)Tél. portable : 0692 03 84 61Tél. professionnel : (facultatif)Email : Olivier.boyer@izi.re

SITUATION PROFESSIONNELLE ACTUELLE


Votre situation professionnelle actuelle
Cocher d'un Rð les cases grisées ci-dessous et remplir les demandes d information complémentaire.

Actif (toute personne qui a un emploi ou est demandeur d emploi)salarié du secteur privé
salarié du secteur public
non salarié
demandeur d emploiRðInactif (toute personne qui ne se présente pas sur le marché du travail)


Votre catégorie socio-professionnelle

agriculteurs, exploitantsartisans, commerçants, chefs d’entreprisescadres, professions intellectuelles supérieuresemployésprofessions intermédiaires (dont techniciens)Rðprofessions libérales, travailleurs indépendantsouvriers


Financement de votre VAE

Votre démarche VAE bénéficie t-elle d une aide financière ?NONRðOUISi oui, laquelle : Financement partiel de pole emploi

FORMATIONS

VOTRE DIPLOME, TITRE OU CERTIFICAT OBTENU LE PLUS ELEVE

Intitulé exact :Baccalauréat Date d obtention :Juillet 1996Nom de l établissement :Lycée Evariste de ParnyStatut de l établissement cité ci-dessusPublic RðPrivéNiveau de ce diplôme, titre ou certificat :
Les niveaux sont décrits dans le tableau ci-dessousIIIIIIIVRðV

VOS ETUDES

NiveauxDiplômes, certificats, titres obtenus ou formations suivies
(Supprimer les certifications présentées ci-dessous inutiles)Intitulé/Spécialité
(Reporter l intitulé exact)EtablissementPériode de préparation
(Du ../../.…
au ../../….)Obtention
diplôme
(Indiquer oui ou non ci-dessous)ITitre Ingénieur, Titre ou diplôme enregistré au RNCP ou homologué, DEA, DESS, Master, Magister, DoctoratIILicence générale ou professionnelle, Titre ou diplôme enregistré au RNCP ou homologué, Bachelor Cnam, Maîtrise, MST, MSG, IUP, DEST, DESE, DESA, DSC, DSG CNAMIIIDEUG, DUT, BTS, Titre ou diplôme enregistré au RNCP ou homologué, DPCT, DPCE, DPC CNAMDEUG Economie GestionUniversité de la Réunion
Université Bordeaux IV09/1996 a 09/1999NONIVBT, BTn, BP, Bac général, technologique, professionnel, ESEU, DAEU, Titre ou diplôme enregistré au RNCP ou homologuéBaccalauréat ES, spécialité économieLycée Evariste de Parny09/1995 a 09/1996OUILVCAP, BEP, Titre ou diplôme enregistré au RNCP ou homologué
En annexe, joindre une copie de l’ensemble des diplômes obtenus (ou les relevés de notes en cas de formations non validées) ainsi que le programme de la dernière formation effectuée (validée ou non).



VOS AUTRES TYPES DE CERTIFICATIONS  

Citer dans le tableau ci-dessous l’ensemble des certifications que vous avez obtenues (autorisation d’exercice, habilitations, …) et qui sont utiles/impératives à l’exercice de l’activité actuelle ou passée. Insérer autant de ligne que nécessaire.

Certifications obtenues
(compléter la case ci-dessous)Intitulé/Spécialité
(reporter l’intitulé exact)EtablissementAnnée d’obtention
En annexe, joindre une copie des certifications obtenues.


VOS STAGES ET SEMINAIRES DE FORMATION CONTINUE (non sanctionnés par une certification)
Citer les stages les plus significatifs au regard de la validation sollicitée de la plus récente à la plus ancienne.

IntituléOrganismeDurée ou volume horaireAnnéeManagement 3D Consultant10 journées2006Gestion du temps et organisationRéunion compétences4 journées 2005Manager commercialCampus Casino15 journées2003Techniques de bases en ManagementMc Donald's France5 journées2002
En annexe, joindre éventuellement les attestations et le descriptif du stage ou du séminaire de formation continue.


VOTRE FORMATION AU CNAM

Répondre aux rubriques ci-dessous si vous êtes inscrit (rubrique : 1.3.5.1.) ou si vous avez été inscrit (rubrique : 1.3.5.2.) au Cnam.
ACTUELLEMENT
Vous avez choisi une certification au Cnam. Pour l’obtenir, vous avez construit ce dossier de VAE et vous êtes inscrit à des unités d’enseignement ou d’activité. Lister-les dans le tableau ci-dessous. Insérer des lignes supplémentaires si nécessaire.







Si oui, auprès de quel centre ? RéunionUnités d’enseignement ou d’activité suivies actuellement (hors de la certification) :Intitulés CodeUE ou UAMANAGEMENT PROCESSUS ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISEME101UEACTION COMMERCIALE INTERNATIONALEDVE103UELES MÉCANISMES DE L’ÉCONOMIE CONTEMPORAINESD101UEFINANCE D’ENTREPRISE : GESTION ET POLITIQUE FINANCIÈRGFN139UECOMPTABILITÉ ET ANALYSE FINANCIÈRCFA116UEMERCATIQUE I : CONCEPTS ET ÉTUDES MARKETINGESC101UERÈGLE GÉNÉRALE DU DROIT DES CONTRATDRA103UE
En annexe, joindre les attestations d’inscription ou copie de votre carte d’auditeur.

AUPARAVANT

Si oui, auprès de quel centre ? Unités d’enseignement ou d’activité suivies :IntitulésCodeAnnéeRésultat (note)
En annexe, joindre les attestations d’inscriptions et/ou les résultats des formations suivies (l’entête du centre doit clairement apparaître ainsi que les résultats).


VAE déjà obtenue au Cnam ou dans un autre établissement
Si oui, indiquer l’objet, l’année et le nom de l’établissement dans le tableau ci-dessous. Dupliquer le tableau si vous avez obtenu plusieurs VAE.

Établissement :Intitulé de la certification obtenue :Année :
En annexe, joindre impérativement les copies des décisions.


Dispense ou validation déjà obtenue au Cnam (VES, VAP85, VAP92) 
Si oui, indiquer les validations obtenues dans le tableau ci-dessous (en le dupliquant autant que nécessaire).

Avez-vous déjà obtenu une validation au Cnam ? (Cocher d'un Rð la case ci-contre si c est le cas)Objet :Année :
En annexe, joindre impérativement les copies des décisions.

TRAVAUX REALISES DANS LE CADRE DES FORMATIONS

Lister les travaux significatifs et personnels réalisés dans le cadre des formations, présentées ci-dessus, qui sont dans le champ de cette demande de VAE (rapports, enquêtes, mémoires, sites web, logiciels, supports de cours, …).


EXPÉRIENCE

Durée totale de votre expérience :11 ansDurée de votre expérience en relation avec votre demande de VAE :9 ans
Expérience professionnelle

Lister ci-dessous les emplois occupés, du plus récent au plus ancien :Emploi occupéQualification EntreprisePériode de l’activité
(Du ../../.…
au ../../….)Nom commercialSecteur d’activitéTailleGérantTravailleur indépendantSATION TOTAL ST PIERRE CVDistribution d'hydrocarbures9 employés09/2007
08/2010Chef de magasinCadreMagasins
LEADER PRICEDistribution alimentairede 25 a 80 employés01/2007
09/2007Manager MétierCadreCARREFOUR
Ste SuzanneDistribution alimentaire200 employés08/2004
10/2006Manager CommercialAgent de maitriseGEANT Pau-LonsDistribution alimentaire250 employés06/2003
07/20042eme Assistant ManagerEmployéMC Donald's PessacRestauration rapide80 employés09/2001
06/20033eme Assistant ManagerEmployéMC Donald's PessacRestauration rapide80 employés04/2001
09/2001Equipier formateurEmployéMC Donald's PessacRestauration rapide80 employés10/1999
04/2001
En annexe, joindre les bulletins de salaire d’entrée et de fin de période. Vérifier que la qualification est renseignée (une attestation peut être demandée à votre employeur pour prouver votre qualification par exemple), que le nom de l’entreprise est apparent.


Expérience bénévole, associative, militante, syndicale, …

Remplir le tableau ci-dessous si la demande de VAE s’appuie sur une expérience construite dans un contexte associatif, syndical, bénévole, militant, ...

Fonction occupéeType d’organismeContexte d’activitéDates et durée



En annexe, joindre une attestation du responsable de l’association, du syndicat, … indiquant votre fonction occupée dans l’organisation et vos missions.

Travaux lies à votre expérience

Inscrire les travaux significatifs que vous avez réalisés dans le cadre des expériences présentées ci-dessus (rapports, études, comptes-rendus d’audits ou de projets, enquêtes, articles, livres, brevets, sites web, communications à des colloques ou des salons, conception d’appareillage ou de dispositif, …). Les présenter en indiquant la période, en une dizaine de lignes. Vous pouvez joindre des extraits caractéristiques de certains de ces travaux en annexe.


. UE "'Introduction au Droit"
obtenue au DEUG 1 Sciences Economiques avec la note de 10/20 (Université de la Réunion)
. UE "Principes de droit public"
obtenue au DEUG 1 Sciences Economiques avec la note de 13/20 (Université de la Réunion)
. UE "Droit des affaires"
obtenue au DEUG 2 Economie Gestion avec la note de 12.5/20 (Université de Bordeaux IV)
PRESENTATION DES ACQUIS DE SON EXPERIENCE

RECIT DE LA CONSTRUCTION DE SON EXPERIENCE

Vous êtes invité ci-dessous à décrire votre parcours sur 1 page ½ minimum. Le but est de présenter les contextes favorables à la construction de vos acquis d’expérience. Vous exposerez les liens entre les différents emplois que vous avez présentés dans les rubriques 1.4.1 et 1.4.2. Vous situerez également comment au cours de ces différents emplois, ou des périodes de rupture qui jalonnent votre parcours, des situations particulières vous ont permis de construire une ou plusieurs compétences. Penser à indiquer le contexte de l’emploi occupé, les activités exercées (uniquement celles en lien avec le champ et le niveau de la certification visée), votre niveau de responsabilité, votre fonction dans l’organisation, vos liens hiérarchiques et vos liens avec l’externe.

Mon parcours professionnel commence a Bordeaux en 1999, ou je souhaitait suivre des études de gestion.
J'ai en effet choisi de faire ma deuxième année de DEUG Economie Gestion a l'université de Bordeaux IV plutôt qu'a l'université de la Réunion dans le but d'accéder plus facilement a la MIAGE "Maitrise d'Informatique Appliquée a la Gestion des Entreprises" de Bordeaux.
Je n'ai pas passé la sélection des dossiers a cause d'un niveau insuffisant. Dans l'attente d'une réorientation vers un BTS Informatique de Gestion, j'ai commencé a travailler au restaurant Mc Donald's de Pessac qui faisait alors partie du top 20 des restaurants de la franchise (environ 950 restaurants a ce moment) en termes de CA et de qualité ce restaurant emploie environ 75 personnes et réalise environ 4M¬ de CA.

Entré comme équipier polyvalent (niv.1 échelon1) en octobre 1999 j'ai d'abord pour fonction des taches basiques de production: plonge, nettoyage en salle, montage et cuisson en cuisine.
Au bout de six mois, je passe au deuxième échelon et je commence a gérer des postes de production ou il faut coordonner deux collaborateurs pendant la production, gérer l'approvisionnement du poste en matières premières et effectuer des contrôles de qualité de base en hygiène et conformité (DLC, nettoyage, montage correct des produits). Dans certains cas il faut également déterminer le niveau de production.
J'occupe également la fonction "d'hôte" qui consiste a gérer de manière autonome la relation avec la clientèle pendant les rushs: mon rôle est d'aider les mères de familles a porter leur plateaux et a débarrasser leurs tables, organiser des dégustations des produits nouveaux, organiser les anniversaires pour les enfants et assurer la sécurité des enfants sur les jeux extérieurs.

Après 1an et dans l'impossibilité de trouver une entreprise pour commencer un BTS Informatique de gestion en alternance, je décidait de tenter ma chance dans ce métier qui me convenait bien. J' évolue alors en tant que Formateur début 2001 (employé niv2 ech.1.) cette fonction a transmettre ma connaissance des procédures, méthodes et normes de l'entreprise aux équipiers moins expérimentés. Cette transmission s'effectue en deux temps: d'abord pendant le rush ou je corrige immédiatement toutes les anomalies que je constate autour de moi et ou l'exemplarité de mon travail sert de modèle. Dans un deuxieme temps par le suivi personnalisé des équipiers qui me sont directement confiés (je suis leur "parrain") en validant leurs connaissances grâces a des fiches de postes standardisées imposées par la franchise.
Cette fonction a aussi un rôle important d'intégration des nouveaux arrivants. En effet, vue de l'extérieur l'univers de la restauration rapide parait indigeste avec sa codification trés poussée, son vocabulaire spécifique son rythme soutenu. Je doit donner alors donner aux nouveaux équipiers les premières bases qui leur permettrons de comprendre cet environnement et ce que l'on attends d'eux.
C'est également a ce moment que j'ai été initié a la gestion de "zones" de restaurant.

J'évolue rapidement en tant que 3e assistant Manager (niv.2 ech2 puis 3), ou j'ai officiellement cette tache de gérer au cours des rushs les différentes zones du restaurant. Le "swing manager" comme on l'appelle

dans le jargon, doit être capable comme son nom l'indique de se balancer d'une zone a l'autre facilement et rapidement parfois même au cours du rush.
Cela ressemble a la fonction de "chef de partie" en restauration traditionnelle a la différence qu'il n'y a pas de spécialisation, je doit connaitre toutes les parties: production, service au comptoir, service au volant (drive) et service en salle. il s'agit alors de gérer des équipes de 5 a 12 équipiers pour atteindre des objectifs fixés par le manager de quart. Il faut également tenir les standards imposés par la franchise en matière de service, d'hygiène et de qualité.
Pour moi, cela a surtout été un poste de transition ou je reçoit pendant cinq mois une formation de Manager de quart. Ma nomination a ce poste intervient en septembre 2001(niv3 ech.1).

Ma fonction est de faire fonctionner le restaurant pendant une 1/2 journée. Ce qui consiste a préparer le "rush" période d'affluence de 2h environ le midi et le soir ou sont réalisé environ 70% du CA. En plus de coordonner des équipes de 20 a 35 personnes je suis garant du respect de toutes les normes de qualité et de sécurité dans chaque partie, et responsable de la réalisation des objectifs commerciaux: CA, ratios d'heures de travail utilisées, quantités de marchandises consommées ainsi que du reporting administratif et financier.
En plus de ce travail opérationnel 4 des 6 managers de quarts sont spécialisés dans des taches de gestion : planning, approvisionnement, entretient technique qui était ma propre spécialisation ; la derniere tache étant plus une fonction, celle de 1er assistant qui équivaut a une fonction de directeur adjoint.

Après quatre années formatrices dans cette entreprise, j'ai choisi de partir tenter une expérience différente. Je n'ai alors que 24 ans et je ne me voyait pas faire carrière dans ce milieu très exigeant et aux faibles possibilités d'évolution au delà de ce que j'avait déjà réalisé.

J'ai alors la possibilité de signer un contrat d'adaptation de la région Aquitaine en 2003 avec le groupe Casino. Il s'agit d'une sorte de contrat de professionnalisation, non sanctionnée par un diplôme mais ou l'entreprise s'engage a délivrer une formation qualifiante.
Je suis embauché en tant que manager commercial junior, agent de maitrise niveau 5.je dépends alors d'un chef de groupe et du directeur dans le magasin, et d'un directeur métier régional qui s'occupe de ma spécialité : je gère les rayons électroménager, TV et Informatique. mon équipe se compose d'un adjoint et de 7 employés commerciaux. Il y a également 8 vendeurs que je doit manager mais qui ne sont pas sous ma responsabilité directe (cf annexe x page x organigramme groupe casino).
Ma mission consiste a maximiser les performances économiques des rayons dont j'ai la charge. Je reçoit une formation trés spécialisée grande distribution que ce soit au niveau du commerce ou de la gestion ; mais aussi spécialisée sur mon "métier" au niveau des produits et pour la première fois du management d'une force de vente. Cette formation a lieu a St Etienne au siege du groupe une semaine tous les deux mois. pendant 6 mois.

Des problèmes familiaux me pousseront a chercher a retourner rapidement a la Réunion en 2004.
J'obtiens immédiatement un poste de Manager Métier a Carrefour Sainte Suzanne dans la même spécialité. Je dépends directement de la direction du magasin. Ce poste Cadre a les même fonctions de bases que mon précédent emploi de manager commercial, mais s'étend beaucoup plus verticalement.
En plus de gérer les rayons proprement dits et les équipes qui leur sont attachés , il faut également s'occuper de l'importation des produits d'Asie et d'Europe, de la communication (catalogues promo), du SAV et de la veille concurrentielle. la dimension managériale est également plus importante: Il y a moins de services supports comme en métropole et mon champ de compétences devenant trés large je doit m'appuyer sur trois adjoints pour gérer mes rayons et travailler en pleine collaboration avec les services transversaux: RH, Compta, contrôle de gestion, technique..

Le poste que j'occupe alors est très intéressant, mais peut rémunérateur et mal valorisé par ma hiérarchie. A ce même moment, j'ai des possibilités financières qui me permettent d'envisager de fonder une société ou je pourrais exercer a mon compte les compétences acquises au cours de ces quelques années. Après quelques contacts fructueux, c'est dans cet objectif que je décide de partir en septembre 2006 .
Mon idée est alors d'obtenir la location gérance d'une station service auprès de la SRPP (Société

Réunionnaise de produits pétroliers: unique importateur d'hydrocarbures a la Réunion, et exploitant des réseaux de distribution SHELL et ELF) que je pourrais développer grâce a ma connaissance des techniques de la grande distribution. En effet a la Réunion les gérants de station service sont des commerçants indépendants, propriétaires de leurs stocks et parfois même de leur fonds de commerce qui peuvent a ce titre développer leur points de vente avec les services qu'ils souhaitent du moment qu'ils respectent la charte de leur pétrolier. Finalement ce projet ne fonctionnera pas immédiatement, et je me retrouve sans emploi fin 2006.

Je suis alors contacté par le groupe Distridom, qui exploite alors les magasins Leader Price a la Réunion ( actuellement E.Leclerc).
J'occupe la fonction de chef de Magasin, dans différents points de vente. Je dépend d'un chef de secteur et d'un directeur de l'exploitation. Les magasins font environ 1000m² et emploient une cinquantaine de salariés. Ma mission consiste a coordonner les différentes fonctions du point de vente: approvisionnement, maintient de l'état marchand, assurer le fonctionnement des procédures de caisses, planifier le personnel, garantir la fiabilité du reporting financiers et bien sur maximiser le CA .
Je ne m'épanoui pas dans ces magasins, car j'ai perdu le contact avec le produit, (il ne s'agit plus de le promouvoir mais simplement d'assurer son écoulement en masse )ce qui a toujours été l'un des fils conducteur de ma carrière, et deuxièmement mon autonomie est très faible dans ces magasins. A l'inverse des magasins Carrefour gérer comme des indépendants, le système Distridom est hypercentralisé et tous les leviers qui permettrait d'agir réellement sur la performance (stratégie d'organisation, choix d'assortiments, implantations, politique tarifaire) sont actionnés depuis un bureau central.

C'est pourquoi lorsque se présente en aout 2007 une possibilité avec le pétrolier Total, je décide de tenter ma chance même si les conditions économiques sont plus difficiles que ce que m'avais initialement proposé la SRPP.
Je fonde la SARL AES TRIPLEX dont je suis le gérant en septembre 2007.
En termes de gestion, je suis en charge de tous les aspects de l'entreprise: commercial comme précédemment, mais également social, comptable et financier.
C'est la premier fois que je pratique la chaine comptable et sociale dans son intégralité: de l'enregistrement des pièces a l'obtention des différents états comptables ; et de la rédaction des contrats de travail et leur fin, jusqu'aux déclarations sociales.
Pour la première fois également je pratique les relations avec les banques et les notions financières jusqu'içi relativement abstraites de trésorerie, d'immobilisations de stocks, frais de gestion... prennent tout leur sens.
A la suite d'une succession d'événements internes et externes j'ai du déposer le bilan en aout 2010.

Mon objectif est désormais de compléter cette expérience diverse et compacte par une formation d'un niveau suffisant pour pouvoir postuler a des fonctions d'encadrement différentes, notamment dans des services supports, ou dans des entreprises d'autres secteurs de la distribution.

ARGUMENTATION SUR LES ACQUIS DE L’EXPERIENCE A PARTIR DU REFERENTIEL DE LA CERTIFICATION

Cette partie permet d’expliciter les résultats de vos activités, des travaux expérientiels précédemment présentés (rubrique 1.4.3.) qui s’appuient sur des concepts, méthodes, outils, savoir-faire construits dans le cadre d’expériences (construites dans des situations).
Elle est très importante puisqu’elle présente aux membres des jurys vos acquis qui valent une certification (celle que vous avez choisie).
Après avoir pris connaissance du référentiel de la certification (des connaissances et compétences attestées notamment), vous mettrez en évidence vos acquis pour chaque unité de la certification (ou en les regroupant lorsqu’elles sont dans un champ proche). Deux ou trois pages d’argumentation sont attendues par unité, ou unités regroupées (pas plus de trois), appuyées par des preuves si vous le souhaitez (à placer en annexe).

Voici quelques pistes ci-après, non obligatoires, sur lesquelles vous appuyer. Vous pouvez décrire une ou deux situations de travail, par unité ou groupe d’unités de certification, les tâches et moyens qui vous étaient donnés, ainsi que votre manière d’organiser et de réaliser le travail demandé (les objectifs, les méthodes de travail que vous avez mobilisés, ceux que vous avez adaptés ou construits, individuellement ou avec votre collectif et votre réseau de travail). Vous pouvez également montrer les transformations du travail que vous aviez à faire, durant une certaine période, pour montrer comment vous avez du re-concevoir tel ou tel aspect de votre action (coopération avec les collègues, changement d’outils ou de système technique, changement managérial, modification de votre autonomie à l’égard de la hiérarchie, …).





























UE DSY005 - Organisation du travail et des activités
UE CCE001 - Outils et démarches de la communication écrite et orale



Pour cette UE, je vais présenter mon poste de manager de quart dans le restaurant MC Donald's de Pessac (de septembre 2001 a juin 2003) ou ma principale fonction était d'organiser .
Dans un premier temps, il est important de préciser le fonctionnement de cette enseigne en tant que franchise. Bien que soumis a un cahier des charges trés précis, le franchisé en tant qu'employeur du personnel choisit le contenu et les dénomination des postes dans son entreprise. Ceux ci peuvent donc varier d'un restaurant a l'autre en fonction de son implantation, de ses heures d'ouvertures et de son type de clientèle.
Je vais dans un premier temps vous présenter mes attributions en tant que manager de quart, avant de les illustrer par un cas concret.

1- le manager de quart, l'organisateur

La fonction de Manager de quart est la plus haute fonction opérationnelle du restaurant (cf organigramme en annexe page xx). J'était alors personnellement responsable du bon déroulement du service pendant un quart: soit de 06h a 15h soit de 17h a 02h30 dans le cas comme içi d'un restaurant ayant une plage d'ouverture du de 07h00 a 02h00.
Concrètement, j'était responsable du respect des normes de sécurité alimentaire, d'un niveau de production suffisant, de la rapidité du service au comptoir et au drive, de la propreté en général du restaurant, du respect des consignes de sécurité d'une manière générale que ce soit dans les jeux pour enfants, sur le parking, ou dans les cuisines.
D'un point de vue hiérarchique, pendant le rush mes décisions s'imposent alors a l'équipier comme au 1er adjoint ou au directeur du restaurant, voir même a un représentant de la franchise si il se présente a ce moment.

Mon rôle d'organisateur est alors essentiel car il s'agit d'assurer toutes ces taches, tout en répondant aux normes trés strictes de la franchise, dans des conditions trés changeantes.
Ces normes s'appuient sur trois socles distincts:
D'abord sur les réglementation nationales qui sont appliquées a la lettre et qui donnent lieu a la création d'outils de contrôle adaptés par chaque filiale nationale dans le monde : c'est par exemple le cas pour moi dans la gestion des temps de pauses qui obéissent a de nombreuses contraintes: leur durée dépend du nombre d'heure réalisée par chaque équipier et de son âge (horaire consécutif de 5h maximum et 5 min de pause/heure travaillées entre 16 et 18ans, 3min de pause/heure travaillées en dessous de 5h consécutives et 4min au delà, interruption d'au moins 20min dans les 3 premières heures si la plage de travail est supérieure a 5h ....
Ensuite le deuxième groupe de normes s'appuie sur les exigences de qualité et de sécurité propre a l'enseigne et sont appliquées avec les mêmes outils partout dans le monde : c'est par exemple le cas de la méthode HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) qui dérive des méthodes de Check List élaborée par la NASA pour s'assurer que tous les contrôles ont étés réalisés avant le décollage de leur engins. Dans le cas qui nous intéressent il s'agit de s'assurer que le rush ne débutera pas sans que les contrôles liés a la sécurité soit validés.
Les dernières normes et procédures sont mises en place en fonction de chaque restaurant: ce peut être des normes de stockage particulières dans un restaurant construit a l'intérieur d' un centre commercial ou dans mon cas des normes de sécurité très strictes dans l'utilisation des jeux pour enfants a l'extérieur qui était nombreux a cause de notre clientèle essentiellement familiale.

La première difficulté dans cette tache d'organisation était de m'accommoder d'une équipe a géométrie variable:
suivant le nombre de client attendus, la composition de l'équipe varie en termes de nombre et de polyvalence des collaborateurs présents. ainsi entre le Quart du dimanche midi qui est le plus faible de la semaine et celui du dimanche soir ou du mercredi midi qui sont les plus forts celle ci triple en passant de 12 a 35 collaborateurs en activité en même temps.
D'autre part, cette équipe est entièrement composée de personnel polyvalent. Ce qui implique qu' il n'ya pas de spécialiste d'une tache présent a chaque rush. Il faut alors composer grâce a sa connaissance des capacités de chaque collaborateur en répartissant de manière homogène les compétences entre les différentes parties du restaurant. Cette homogénéité est trés importante, car un service trés performant ne servira a rien si le niveau de Production ne suit pas. une salle parfaitement tenue et confortable ne sera d'aucune utilité si les clients s'impatientent devant le comptoir.

Dans un second temps, une organisation précise est le moyen pour moi d'assurer le haut niveau de qualité requis dans une entreprise de restauration.
Le restaurant servait l'équivalent de 600 000 repas par an. un volume trés important de produit frais et surgelés transitent par les réserves, les cuisines puis les mains des collaborateurs avant d'être consommés par le client final. a chaque étape de la transformation des produits, ceux ci connaissent une date limite de consommation. Je doit alors m'assurer que les procédures existantes sont parfaitement appliquée pour que cette DLC soit identifiable sur chaque produit a chaque étape de sa transformation. Dans cet objectif, l'organisation des postes de travail est déterminante : chaque éléments doit être disposé de manière optimale pour être accessible rapidement, sans contamination, DLC en évidence et ce de manière a ralentir le moins possible le processus de production.
Exemple pour une tranche de fromage: celle ci arrive au restaurant par paquet de 4x50, soit 200 unités avec une DLC de 6 mois. une rotation PEPS (premier entrer premier sorti) est appliquée dans le stock réfrigéré. Au moment de s'en servir, un collaborateur ouvre le paquet et récupere 50 tranches. les 150 tranches restantes dans le paquet ouvert sont étiquetées avec une nouvelle DLC de 12h et déposées dans un stock auxiliaire réfrigéré sous le plan de travail. les 50 tranches prélevées sont mis a disposition a l'air libre dans la cuisine et sont alors signalées par une DLC de 2h. enfin une fois intégrée dans le sandwiches, cette DLC descend a 10 minutes.
Cette exigence existe dans chaque partie du restaurant: ainsi le comptoir est organisé de façon a ce que tous les éléments nécessaires au service soit accessibles sans que le collaborateur n'ait a bouger de sa caisse: plateau, sets, sauces, éventuel cadeau d'une campagne promotionnelle en cours.. En salle il existe plusieurs lieu fermés ou le collaborateur dispose d'un équipement complet: détergent, chiffon, sacs poubelle.. de cette façon si par exemple une boisson se renverse, il peut réagir immédiatement, évitant ainsi la gène des client ou l'accident si quelqu'un venait a glisser dessus.

Enfin, cette organisation stricte répond a une logique de rentabilité. La maitrise de l'utilisation des ressources, qu'il s'agisse de matières premières ou de travail est un des fondements de ce système.
A ce titre, l'adaptation des procédures et l'optimisation des postes de travail est une de mes préoccupation permanente en tant que manager de quart. Pour gagner en efficacité, chacun relate les difficultés rencontrées et partage les solutions qu'il a expérimenté, grâce a un cahier de communication rempli quotidiennement. Ce partage est déterminant lorsqu'un produit nouveau (un sandwiche promotionnel, une glace saisonnière..) fait son apparition et nécessite une réorganisation de la production. Les managers de quart consignent également les événement externes qui ont un impact sur le CA, ce qui permet d'intégrer ces données dans le calcul des ressources nécessaires pour le même jour l'année suivante et contribuent ainsi au développement continu du CA.

2 - Situation pratique: organiser un quart

Au début de mon service, je doit préparer l'organisation de mon équipe: En fonction de la liste du personnel présent sur mon quart je positionne chaque collaborateur a un poste sur un plan du restaurant réalisé a cette effet et affiché dans le restaurant.
C'est l'étape préparatoire la plus importante, car en plus de structurer mon équipe, le "foot" en référence au "football Field" tableau blanc utilisé par les coachs des équipes de football américains pour développer leur stratégie de match, c'est le moyen de communication privilégié avec mon équipe.
Au cours du rush, je ne pourrait communiquer qu'individuellement avec chacun, et vu l'agitation qui règne alors ma communication doit être brève et efficace, chacun doit donc avoir déjà compris son rôle et ma stratégie rien qu'en regardant le "foot". Il s'agit de synthétiser dans un schéma du restaurant l'articulation précise de l'équipe pour ce rush ( si nécessaire en ajoutant des liens entre les équipiers), de montrer les objectifs a atteindre (par ex: nombre de voitures/minutes pour le drive, formation de Georges en frites..) pour chaque parties et les moyens que je me donne pour réalises ces objectifs (pour les précédents exemples: plus de personnel que le strict nécessaire au drive, présence d'un formateur en soutient pour former Georges). c'est aussi la que doivent apparaitre les modifications d'organisation liée a une campagne en cours ou des instructions spécifiques.
Je me servait d'un code couleur précis pour que le "foot" reste parfaitement lisible et compréhensible, car chaque équipier ne le consulte que quelques secondes avant de prendre son poste, mais doit en avoir un souvenir précis pour être sur de s'adresser a la bonne personne pendant le rush.

Ensuite viennent les taches réellement opérationnelles comme déterminer les quantités a prosuire de produits sensibles comme les salades. ces produits sont caractérisés par un faible taux de marge et des DLC très courtes, d'ou l'importance de ce choix.
Je poursuit par un tour complet des réserves pour vérifier que les rotations sont correctement faites et que l'on utilisera des matières premières saines pour la production. je vérifie également que les produits stockés en hauteur le soit sans risques pour les personnes circulant dessous.
Je vérifie également les relevé de températures des chambres froides, des grills et des huiles de cuissons et des armoires de stockage intermédiaires (chauffées ou réfrigérées) pour s'assurer de la chaine du froid et de la bonne conservation des produits semi finis (ex une tranche de poulet pannée entre sa cuisson et son intégration dans un sandwiche).
Je vérifie que l'organisation des postes de travail correspond a l'organisation de l'équipe que j'ai choisit Suivant le nombre de collaborateurs en cuisine, les sandwiches seront préparés a différents endroits, et toutes les matières premières doivent être disponibles a ces endroit, le grill doit être réglé a l'épaisseur des viandes qui seront cuites a cet endroit ; l'organisation de la partie boisson est différente suivant qu'il y ait une personne attitrée a ce poste ou que chacun prépare ses propres boissons
Je vérifie enfin que le niveau de remplissage des différents postes est optimal et correspond a la quantité de client que l'on s'attend a recevoir (quantité d'emballages pour les produits finis, quantités de boissons disponibles, mise a disposition de suffisamment de détergent en salle..)
J'installe ensuite les fonds de caisses que j'ai préalablement préparé, ma responsabilité commence içi.

Lorsque la période d'affluence commence je doit être particulièrement attentif a ce que toutes les parties du restaurant soient synchronisées: que la production augmente a mesure de l'affluence et que le service s'accélère dans la même proportion.

Si des faiblesses apparaissent dans mon organisation je réajuste immédiatement en positionnant

différemment les collaborateurs ou en confiant aux plus expérimentés des taches supplémentaires
visant a soulager les plus jeunes.
Pendant le service proprement dit, mon rôle d'anticiper les blocages qui peuvent apparaitre dans une partie ou l'autre du restaurant et d'y remédier. je veille particulièrement a l'aspect marchand du point de vente et au respect de toutes les procédures qui garantiront la sécurité (physique et alimentaire) de mon personnel et de la clientèle.
Pour cela je doit communiquer sans cesse avec les responsables de chaque zone qui sont mes yeux et mes oreilles: il peuvent me renseigner sur des ruptures a venir, des défaillances de matériels, de faiblesse dans l'équipe (par ex rush trop fort pour assurer en même temps un bon niveau de service et la formation de Georges aux frites) et me fournissent ainsi les bonnes informations qui me permettrons de prendre les bonnes décisions.
La décision d'arrêter une formation ou de changer un collaborateur de poste en cours de rush est lourde de sens pour lui(Georges se demande: ne suis je pas assez bon pour "assurer", ou un manager plus expérimenté que moi présent sur mon quart pourrai se demander "Olivier fait il le bon choix" ?) la confiance pleine et entière de chacun est par conséquent indispensable, chaque collaborateur doit être sur de mes compétences a mener au mieux le rush et accepter immédiatement mes choix. Pour cela une communication respectueuse et adaptée a chacun est indispensable. Ce d'autant plus qu'en tant que manager de quart je suis alors la première autorité du restaurant et ces choix s'appliquent a l'équipier comme au directeur du restaurant ou a mes collègues plus expérimentés .(1er Assistant..) si ils participent au rush.
Si tous les point de contrôles sont vérifiés que les procédures strictement respectées, et qu'il n'ya pas d'éléments exogène imprévu, le rush se déroule pratiquement "tout seul" et je réalise automatiquement le meilleur CA possible. Une mauvaise organisation conduit a des blocages a différents endroits de la chaine et a un mauvais CA.

La fin du rush demande une grande attention car il est important de libérer les collaborateurs a l'heure prévue tout en continuant a assurer un service aussi performant que pendant le rush. Ce d'abord dans l' objectif d'utiliser un nombre d'heures de travail cohérent avec le CA, aussi pour respecter les temps de pauses et ne pas mettre en péril le quart suivant: par exemple pout un équipier prévu sur un quart de fermeture jusqu'a 2h30 puis le lendemain midi a 11h30 dépointe avec 1/2 heure de retard soit a 3h00, il ne pourra reprendre le travail que 11h plus tard soit 12h le lendemain, ce qui peut être déterminant dans la réussite de ce quart suivant.
A chaque fois qu'un collaborateur quitte la surface de vente je doit alors réorganiser l'équipe pour maintenir l'équilibre production/service. Il est souvent nécessaire que je participe activement dans l'une ou l'autre partie pour pouvoir "atterrir" en douceur. Il faut également organiser a ce moment les taches de nettoyage et commencer a préparer le réassort des postes en prévision du quart suivant.
Les dernières heures de mon service sont consacrées au comptage des caisses et au reporting administratif: il s'agit de remplir des documents standard (CA, ventes réalisées..) en les annotant avec un maximum de remarques permettant de les nuancer. Cela la permettra de mieux planifier les moyens et d'améliorer les procédures pour les rush suivants.

2 - Situation pratique: organiser le restaurant autour des objectifs de l'enseigne et de la direction: Le SPRING UP

Au cours des mes 18 derniers mois au restaurant Mc Donald's Pessac j'ai été chargé du Programme d'Entretient Préventif (PEP) en plus de mes quarts (les six premiers mois en binôme avec un manager expérimenté dans ce domaine). Cette tache supplémentaire consiste a assurer le suivi des contrôles périodiques des machines (calibration, validité des contrôles légaux...) ainsi qu'a assurer des taches d'entretien courants sur ces machines et dans le restaurant en général. Ces
contrôles ont un impact direct sur la production car une machine mal entretenue peut tomber en panne ou doit être arrêtée si elles n'est pas en conformité (par exemple une régulation défaillante de la Température des huiles de fritures compromet les propriétés organoleptiques des produits);

et également sur la sécurité alimentaire (par exemple si la températures de cuisson de la viande n'est pas suffisante et uniforme sur toute la pièce, les bactéries pouvant s'y trouver ne serait pas détruites).
Pour arriver a ce niveau, une parfaite connaissance de l'ensemble des procédures en vigueur dans le restaurant est nécessaire. Car il m'appartient désormais de les faire évoluer et de les adapter a mon restaurant, pour ce qui concerne le PEP.

La qualité de mon travail dans ce domaine était directement évalué par des inspecteurs de la franchise au cours d'une opération nommée "SPRING UP". Il s'agit d' une sorte de nettoyage de printemps, qui correspond a la vérification de la conformité de tout les appareillages ainsi que le nettoyage minutieux de chaque recoin du restaurant pour prévenir les risques liés a la sécurité alimentaire. Cela permet également de présenter au public une image irréprochable de ce point de vue. cette vérification s'appuyait sur une check list d'environ 300 points a vérifier qui débouchait sur l'attribution d'une note qui classe les restaurants au niveau national. Cette note a un impact considérable sur les primes des managers, et en particulier la mienne.
Cette visite était en général préparée 6 a 8 semaines a l'avance en mettant en œuvre toute une série de rénovations de manière synchronisée (peinture, carrelage, plomberie, espaces verts) ce qui avait l'inconvénient de couter très cher et de perturber le fonctionnement du restaurant pendant cette période. De plus, en analysant les budgets des années précédentes je me suis rendu compte que l'essentiel des taches revenait chaque année, a cause de la somme des petites négligences de chacun tout au long de l'année. En effet même si les managers PEP s'évertuait a entretenir le restaurant et a mettre en place des procédures visant a faire durer ce travail, ces dernières étant souvent peut respectée car mal comprises par le personnel sensé les appliquer (contrairement aux autres procédures, le non respect de celles ci n'ont pas d'impact direct et immédiat sur la production ou le service).
Mon projet a alors été de chercher a faire naitre une plus grande unité des équipes autour du restaurant afin que les employés se l'approprient et en prenne soin. Ainsi, sans qu'il y ait une énième procédures a suivre dont les équipiers ne saisirait pas le sens, chacun d'entre eux contribuerait toute l'année a maintenir son propre outil de travail en état.
Comme pour tous les restaurants Mc Donald's, les équipiers sont principalement des étudiants dont la principale motivation est logiquement de réussir leurs études, au détriment parfois du professionnalisme qu' attend tout employeur . De plus ils ne travaillent qu'a mi temps et ne passent donc que peut de temps sur le lieu de travail (environ 3h) . Enfin, a cause de la polyvalence imposée par la rotation des équipes au long de la semaine, personne n'utilise toujours le même outil de production. Il est donc difficile d' impliquer ce public a preserver l'outil, comme de faire naitre un esprit d'équipe entre des gens qui ne font que se croiser. Pourtant, j'était persuadé que cette meilleure cohésion était le moyen d'inciter "naturellement" chacun a laisser son outil de travail dans le meilleur état possible pour l'équipe suivante.
Dans cet objectif, j'ai organisé mon spring up de la sorte:
. La première étape a été de réaliser les taches d'entretient du spring up loin des plages horaires du rush afin de travailler en dehors du stress habituel lié a cette période de la journée. Les équipiers ne venait que pour ces taches et c'était le moyen de mixer davantage les équipes et de faire travailler ensemble dans un bon esprit ceux qui ne faisait habituellement que se croiser.
.J'ai planifié et préparé chaque tache pour qu'elle soit facilement réalisable dans le temps imparti ; et je les ai confiées a des équipes de 3 employés dont l'un était responsable. Ces responsables était a chaque fois des équipiers qui avait exprimé le souhait de progresser dans l'entreprise. Ils avait de
cette façon le moyen de démontrer leur compétences, et moi des relais efficaces pour ma politique.
. Chacune de ces taches commençaient par un petit exposé au cours duquel j'expliquait les raisons pour lesquelles existait le spring up ainsi que ces objectifs. J'enchainait par l'explicitation des taches a accomplir, en insistant sur les raisons pour lesquelles elle devait l'être et en quoi elle participait a la réalisation de l'objectif du spring up.C'était aussi parfois l'occasion de lancer un

petit challenge lorsque deux équipes travaillait au même moment sur des objectifs proches.
.un tableau d'affichage en salle de pause a été spécialement mis en place pour montrer a l'ensemble des équipes qui se croisent le matin et le soir l'avancée des travaux. Il a été largement agrémenté de photos des employés attelés a leur tache. Les équipiers s'inscrivait volontairement a chaque tache prévue directement sur ce tableau. Ce tableau était également pour ma hiérarchie le moyen de suivre en direct l'avancée de mon plan d'action. Un point hebdomadaire avec le directeur me permettait de lui présenter plus en détail la situation en termes budgétaires et de réactualiser les objectifs pour la semaine suivante en fonction des difficultés rencontrées.
Très vite j'ai eu plus de volontaires que de taches planifiées. Les équipiers ayant participé se montrait fiers de leur travail et se chargeait du respect de leur propre travail. Il devenait en plus les ambassadeurs de ma politique auprès de leur coéquipiers.
L'objectif de fédérer l'équipe autour du restaurant et de faire en sorte qu'elle se l'approprie et le respecte davantage a été atteint. Cependant il est apparu que pour être pleinement efficace cette méthode devait continuer toute l'année avec au moins une tache planifiée par quinzaine.

Vous trouverez en annexe pagexx les éléments qui m'ont permis de préparer le spring up.




UE ACD001 - Fondements de la mercatique
UE ACD005 - Techniques de marchandisage

Pour cette UE, je vais présenter mon poste de Manager Commercial du groupe B.A.S (Bazar Avec Services) au sein du Groupe Casino il s'agit du secteur qui s'occupe de commercialiser les produits TV, HIFI, Informatique ,Photo, Petit et Gros Electroménager (PEM et GEM). J'ai occupé ce poste traditionnellement appelé "chef de rayon" de juin 2003 a juillet 2004. Je suis alors placé sous la responsabilité d'un chef de groupe, qui s'occupe de la gestion administrative du groupe de rayons. pendant les six premiers mois de formation a ce poste, j'était accompagné au quotidien par un Manager commercial confirmé. Casino utilise cette dénomination de Manager commercial pour insister sur les fonctions commerciales poussées qu'englobe désormais ce métier.


1 - Le rôle commercial

Comme toutes les entreprises de la grande distribution, le groupe Casino est fortement structuré. C'est donc un service central de marketing qui défini la stratégie, propose les assortiments et les prix, et défini les implantations par planogrammes.
Mon rôle en tant que Manager commercial était d'appliquer cette stratégie en l'adaptant au mieux aux particularités locales de mon magasin. Pour cela une connaissance de la clientèle et de son comportement d'achat est essentielle. Je pouvais alors m'appuyer sur des enquêtes réalisées dans

le magasin ainsi que sur les archives des résultats des opérations commerciales réalisées les années précédentes.

Pour la partie "permanente" de mes rayons (produits disponibles a tout moment de l'année de manière régulière et suivie), J'avais la possibilité de choisir l'assortiment le plus adapté pour chaque famille ( le marketing propose 5 structures d'assortiments différentes par famille de produit) et d'adapter les implantations par le nombre de facings et la répartition de la composition. Cette dernière composante dépendait fortement du choix de stratégie fait par la
direction du magasin, dans ce cas ma consigne était de privilégier les produits de marque propre. J'avais également une marge de manœuvre sur la fixation des prix, en fonction d'enquêtes de concurrence.

Pour la partie saisonnière et promotionnelle de l'offre, j'avais une plus grande autonomie. Tout en respectant des consignes générales (produits phares en TG, balisage, implantation des promo en brèches..) je devais optimiser les implantations et les prix (produits saisonniers) pour avoir la meilleure visibilité possible de ces produits et favoriser l'achat d'impulsion qui est déterminent dans le secteur technologique.

Pour cette même raison, l'animation permanente de mes rayons est une condition essentielle pour atteindre mes objectifs de rentabilité. La théâtralisation du rayon, la mise en situation et a l'essai des nouveautés occupait une grande partie de mon temps. En dehors des périodes de communication catalogues, j'avait également beaucoup recourt aux promotions internes et aux ventes flash le week end, ce qui assurait une grande partie de mon CA. Dans ce travail mes principaux relais était les vendeurs. Avec une information appropriée et un système de rémunération adaptée (commissions variables par familles, voire par produit) je pouvais les amener a participer activement et faire vivre les rayons.

Une dernière facette de ce travail commercial était le maintient de l'état marchand de mes rayons. C'est par ces fondamentaux que débutait chacune de mes journées et je m'astreignait a aux moins deux inspections quotidienne de la surface de vente uniquement liées a cet aspect.
Il s'agit de s'assurer de la lisibilité parfaite du rayon : il faut que tous les produits soit correctement implantés (a leur place et en quantité suffisante), qu'il soit correctement étiquetés prix et fiches techniques présentes et correctes), que les promotions soit en place et visible, et que la campagne de communication en cours soit suffisamment relayée (thème d'un catalogue alimentaire, communication sur par la carte de fidélité/paiement..) . Il convient également de s'assurer que la surface de vente soit propre, dégagée, sans danger et qu'un collaborateur s'y trouve en permanence pour guider le client.


2 - situations pratique

21 Assortiments et produits au quotidien

En ce qui concerne les assortiments, ils sont définis par le service marketing que ce soit en termes de quantité d'offre, de prix ou d'implantations. Cependant chaque magasin est spécifique, de part sa clientèle et sa disposition. Les plans marketing sont donc adaptés en fonction et ce sont les directeurs produits régionaux avec les managers commerciaux qui en décident.
Ces assortiments sont gigognes, c'est a dire que les plus grand contiennent les plus petits en s'élargissant et en devenant plus profonds et ils correspondent a des tailles de magasin. Mon

travail était alors de bien connaitre mes clients et ma zone de chalandise et surtout de voir leurs évolutions pour choisir l'assortiment adapté et proposer une offre cohérente aves les désirs et besoins de la clientèle
Dans mon cas le magasin de Pau avec ses 8500m² était classé S2 sur une échelle allant de S0 a S4. Cependant le rayon Gros électroménager (congélateurs, réfrigérateurs, fours...)était S3, car n'ayant pas de magasins spécialisés a proximité la demande sur ce type de produit était très forte. De plus, la présence d'une clientèle rurale en plus de la clientèle de la ville toute proche demandait une diversité importante de l'offre (grandes capacités et aspects pratiques d'un coté, produit designs et multifonctions de l'autre).

De même, le magasin se trouvant a l'entrée de la ville sur la route menant au stations de montagne, le rayon photo était également S4 pour répondre a la demande des touristes. a l'inverse, mon rayon informatique souffrait de la concurrence nombreuse a proximité et mon assortiment était S0 dans cette famille, soit le minimum.
Pendant le temps ou je me suis occupé de ces rayons, j'ai cherché a faire passer l'assortiment gros électroménager de S3 a S4 et le rayon photo de S4 a S3. Le premier cas a cause de la demande forte et par ce que je pouvais compter sur l'implication forte d'un vendeur et d'un employé spécialisé très pointus tous deux. Quand au rayon photo la demande était très saisonnière et les excellents résultats de l'été améliorait juste les résultats moyens du reste de l'année. De plus, nous étions a ce moment a la charnière entre argentique et numérique ou sont apparus des appareils haut de gamme trés chers en numérique (bridges, premiers reflexes numériques autour de 1000¬ ) et difficile a vendre. l'assortiment S4, le plus haut de gamme nous imposait d' avoir ces produits que nous ne vendions pas, alors que nos bons scores reposait sur la vente en masse d'appareils moyens de gamme.

Le deuxième aspect du travail sur les assortiment reposait sur l'adaptation des planogrammes proposés par la centrale. Il s'agit alors d'adapter l'implantation préconisée a la réalité de l'espace effectivement disponible en magasin. Il faut respecter les règles de bases: détermination du sens de circulation, implantation verticale, produits de marques nationales en hauteur, produits Casino et fortes marges a hauteur des yeux, premiers prix en bas, PLV et ILV (Publicité et Information sur le lieu de vente). Mais je doit surtout analyser les ventes pour adapter les facings afin d'avoir une capacité rayon suffisante et de réduire au minimum le stock hors linéaire. les deux objectifs étant de maximiser les ventes en réduisant le stock au stricte nécessaire.
La réimplantation intervient régulièrement a cause de la saisonnalité: certains produits sont fortement représentés a certaines périodes de l'année (clés usb et ordinateurs a la rentrée, pellicule photo et cartes mémoires l'été, magnétoscopes a l'approche des événements sportifs internationaux..) et disparaissent pratiquement ensuite. Je pouvais gérer la saisonnalité des consommables grâce a l'outil informatique de commandes automatique "SYCOMORE". ce logiciel enregistre les ventes chaque jour, et passe les commandes de produits tels que les pellicules photo en fonction des prévision de ventes qu'il fait. Cependant, cette prévision se base sur les ventes des 3 mois précédents, et lorsque se présente une saisonnalité, je doit paramétrer un coefficient multiplicateur superieur a 1 sur les commandes au début de la période pour qu'il commande suffisament. Inversement a la fin de la periode, SYCOMORE aura tendance a commander beaucoup, puisque les ventes des deux mois d'été auront étés fortes mais la demande elle aura deja chuté brutalement. Je paramètre alors un coefficient inferieur a 1 qui va réduire les quantités commandées.
De plus dans ce secteur, les gammes évoluent trés vite et ne sont pas forcément renouvelées a l'identique. par exemple l'ordinateur portable milieu de gamme a écran 15"de la rentrée de septembre a 500¬ ne va pas être remplacé par un autre ordinateur équivalent au même prix a noël, mais il va descendre en entrée de gamme a 300¬ et être remplacé par une autre machine a écran

17" a 500¬ et alors que dans le même temps le haut de gamme sera devenu un ultraportable a écran de 13"a 1000¬ . a coté de cela peut apparaitre une nouvelle gamme de netbook a écran de 10"a 12" de 250a a 500¬ ...
A chaque renouvellement, l'implantation doit alors être repensée, en gardant toujours les principes fondamentaux du merchandising a l'esprit: le Bon produit au Bon endroit en Bonne quantité au Bon moment avec la Bonne information.

Une autre particularité de ces produits est qu'ils sont facilement et objectivement comparables grâce aux caractéristiques techniques.
La veille concurrentielle est alors une composante essentielle de la détermination du prix de

vente, et ce dernier doit être ajusté régulièrement pour rester "dans la course".

Dans ce domaine ma marge de manœuvre est faible, car les marges de mon secteur sont trés réduites. En informatique surtout, ma stratégie était d'avoir le moins de produits en stock (1 ou 2) de manieres a ce que lorsque la concurence passe a un niveau trop bas, je puisse rapidement écouler les quelques exemplaires restants en motivant les vendeurs (challenges, commissions..) ou en offrant des lots (sacoches, clé usb, garantie longue durée..).
A l'inverse, dans d'autres secteurs, comme le petit et gros électroménager, ou je disposait d'une offre supérieure a la concurrence et ou il y avait donc peut de points de comparaison, je pouvais majorer les prix de vente et contrebalancer mes marges serrées par ailleurs.

Les produits de ce secteur ont également la particularité de ne pas être indispensables. Ce n'est qu'occasionnellement qu' un besoin réel motive l'achat et quand bien même c'est le cas, le produit acheté va souvent bien au delà du besoin basique.
L'achat d'impulsion est donc l'un des moteur de cette activité, et pour susciter l'envie qui provoquera ce type d'achat, il faut une animation de rayon permanente.
Le premier levier est de profiter d'une caractéristique de ce secteur: la nouveauté. Ainsi je consacrais beaucoup de temps a leur implantation dans le rayon, avec un emplacement (TG) et un balisage adéquat pour qu'on les identifie comme tels, mais surtout avec une théâtralisation adaptée, de manière a ce que le client manipule le produit et l'imagine chez lui. Il peut alors constater tous les avantages qu'il pourrai tirer de la nouveauté dans son propre salon.
C'est une méthode qui permet de monter facilement en gamme: quitte a changer de téléviseur, on incite le client a choisir le dernier cri. Cette mécanique est appréciée des vendeurs, car associées aux bonnes informations et aux bons arguments que je leur fournit, il devient beaucoup plus facile de concrétiser d'avantages de ventes.
Ce secteur étant trés sensible a l'impulsion donc a la communication, il fallait également animer les périodes "creuses" ou il n'y a pas de communication particulière ou lorsqu'elle ne concerne que la partie alimentaire du magasin. Je m'appliquai alors a relayer au maximum la communication en cours (affichage) dans mes rayons, et fabriquai mes propres promotions:
Il s'agit en premier lieu des produits en voie d'obsolescence, qui vont bientôt sortir des assortiments et que la centrale cède a bon prix. une autre possibilité est de racheter sous forme de cessions d'autres magasins des reliquats de précédents catalogues qu'ils ont du mal a vendre. Ce peut également être le moyen d'accéder a des produits d'assortiments supérieur que l'on ne peut commander a la centrale: cela a souvent été le moyen pour moi de répondre a la demande en Gros électroménager. La dernière possibilité est de surveiller les "offres flash" de la centrale qui déstocke des produits d'anciens catalogues ou reçus dans de mauvaises conditions et qui n'ont pas pu faire l'objet de la communication prévue.
Quelque soit l'origine de ce produit, une implantation réussie en TG ou en brèche bien balisée était les conditions indispensable a la réussite de ces opérations non communiquées. De plus l'adhésion de la force de vente était également indispensable et le commissionnement adapté pour

chaque produit était l'un des meilleurs moyens se promouvoir ces ventes.
La dernière technique d'animation que j'ai pu pratiquer est la vente flash. Communiquée suffisamment a l'avance et pratiquée au milieu du rayon concernée, elle permet d'attirer le client et de l'exposer aux offres en cours.

Vous trouverez en annexe 1 pagexx des photos commentées de mes rayons qui vous permettrons d'avoir une idée précise de la manière dont j'appliquai ces concepts.

22 la zone promotionnelle
Le montage d'une zone promotionnelle (zone au sol et étagères a l'entrée des hypermarchés) est l'exercice par excellence qui m'a permis de pratiquer et de maitriser ensemble tous les concepts

que je viens d'expliquer.
En effet il s'agit véritablement de monter un magasin dans le magasin, de créer un univers

indépendant mais qui respecte tous les codes du magasins.
Je commençait a préparer ma zone de trois a six mois avant l'implantation, avec le choix des quantités de produits et la détermination des moyens nécessaires au montage.(électricité, supports, éléments de décoration ). c'est aussi a ce moment que je devais négocier avec le directeur du magasin et les autres managers pour obtenir la zone promotionnelle la plus porteuse du magasin, l'entrée. Cette négociation avait lieu lorsque le catalogue était mixte, par exemple a la rentrée ou il y a un catalogue informatique/fournitures scolaires. Dans le cas d'un catalogue mono secteur comme "image et son" elle m'était attribuée d'office.
Le montage proprement dit commence par un plan détaillé de la zone a J-15. Suivant le type de communication, ont choisi le type d'ambiance/'univers que l'on va monter (massif, avec des montagnes de TV et de lecteurs DVD pour les soldes, ambiance "salon" pour un catalogue image & son). On choisit alors le sens de circulation dans la zone, et de la découle les choix d'implantation des produits.
Ont place les produits trés liés a l'impulsion (peu chers, séduisants, en dehors de que l'on fait habituellement et que le consommateur ne retrouvera pas facilement) en début de zone et le long de l'allée centrale, les produits fortement communiqués et a trés bon prix que les clients vont rechercher en fond de zone ou en partie "froide" et au milieu les produits qui ont une marge intéressante (typiquement les nouveautés). Le placement des produits découle aussi des quantités de prévues: les fortes quantités au fond, les plus petites sur présentoir au sol que l'on peut retirer une fois la quantité écoulée, de manière a ne pas se retrouver avec un mural vide au cours de l'opération.
il faut ensuite prévoir le balisage adapté (prix, fiches techniques, PLV, affichage) pour chaque produit en fonction des visuels prévus par le service central de marketing
Dans ce cas il n'ya aucun planogramme de prévu, il n'y a que la maitrise personnelle des techniques de bases de marketing pour séduire et convaincre le client.

A la fin de l'opération, je dressais toujours un rapport suivant une méthode apprise en formation Géant. Cela permettait de détailler le CA et les marges réalisé, mesurer l'écart par rapport a l'objectif, la part des ventes/marges promotionnelles dans le total, le taux d'invendus...
Il s'agit également de consigner les bonnes idées et les difficultés rencontrées. Ce sera la base de travail pour la même opération l'année suivante.





UE ACD006 - Fondamentaux des techniques de vente
UE ACD002 - Négociation et management de la force de vente: fondements
UE CCE003 - Pratique de l'accueil, de la négociation et de la communication


Pour cette UE , je poursuivrai la présentation de mon poste de Manager Commercial au magasin Géant de Pau en abordant les aspects liés au management de la force de vente. L'organisation que nous avions adoptée consistait a me confier les taches "opérationnelles" au quotidien: manager la

force de vente, maintenir l'aspect marchand du secteur et gérer l'obsolescence et les stocks permanents. Mon chef de groupe était lui en charge des taches administratives telles que la gestion des absences, réunions commerciales avec la direction métier et magasin et était directement responsable du bas du compte de résultat du groupe BAS, et en particulier de la marge semi-nette.


1 - Réaliser des ventes

Au cours de ma première expérience dans un restaurant McDonald's, il fallait répondre aux mieux aux attentes d'une clientèle venu spécialement pour consommer les produits proposés. A l'inverse, je me trouve chez Géant dans une situation ou je doit convaincre les clients d'acheter mes produits. Alors sans expérience dans ce domaine , j'ai immédiatement compris que je n'attendrai pas mes objectifs sans la pleine coopération de la force de vente. Elle se composait de 6 vendeurs expérimentés, agés de 27 a 50 ans. Il va sans dire que le jeune "chef" de 24 ans que j'était avait toutes ses preuves a faire. L'opération était délicate, car ma fonction était intermédiaire: le véritable responsable opérationnel était mon supérieur direct, le chef de groupe, et comme le veut l'organisation en métiers du groupe Casino, les vendeurs avait un responsable pour les questions de formations et de RH dans une autre société du groupe, SERCA (SERvices CAsino).
(cf annexe 3 page xx, Organigramme du groupe Casino au niveau magasin)
Ma première tache a donc été de construire ma légitimité par rapport a mes responsabilités. J'ai commencé par me montrer exemplaire a tous point de vue: présence rayon, gestion régulière des pauses, équité dans la répartition des taches d'entretient du rayon.. trés vite une bonne communication s'est instaurée et j'ai pu découvrir quelques leviers de leur motivation. C'est ainsi que j'ai entrepris de les inscrire systématiquement aux sessions de formation de SERCA et que j'ai commencé a me servir des cessions inter-magasins pour mettre a leur disposition ponctuellement des produits spécifiques en dehors de nos assortiments. Lorsque se présentait un problème (SAV, planification, matériel défectueux...) j'activait immédiatement mon réseau pour trouver une réponse adaptée avec le service concernée: centre SAV régional, chef de groupe, service technique, autres secteurs du magasin, voir la direction de mon propre métier.
Aprés m'être ainsi "vendu" selon leur propres méthodes j'ai pu leur faire reconnaitre mes compétences et peut a peut gagner leur confiance.
Ceci fait, tous ayant compris qu'ils avait beaucoup d'avantages a tirer d'une collaboration avec moi et que je serais capable de les aider a développer leur ventes.

De la, j'ai pu commencer a passer a l'étape suivante de management.
En effet le nombre considérable de taches a réaliser m'imposait une organisation rigoureuse de mes journées, et la force de vente , présente sur le terrain en permanence était un précieux appui. Je leur déléguai les mises a jours quotidiennes de prix et fiches techniques, le maintient des PLV et balisages spécifiques du rayon. Il réalisait également le nettoyage et le réassort des consommables (cartouches d'encre, CD vierges, pellicules...). je contrôlais la réalisation de ces taches par au minimum deux inspections quotidiennes en début de matinée et vers 16h avant la
deuxième vague d'affluence.
Mes journées était partagées en fonction de taches quotidiennes réalisées le matin: analyse des chiffres de la veille, tenue du rayon et priorités du jour. Chaque après midi était en majeure partie consacré a une tache a plus long terme: préparation du prochain catalogue, commandes, suivi du SAV, planification..
La gestion de la surface de vente était enfin facilitée par la tenue d'un registre de communication, a l'image de l'outil que j'utilisais chez McDonald's afin que chacun puisse communiquer ses remarques a l'ensemble de l'équipe .Cela était également très utile pour communiquer plus efficacement des notes de services, avertissements ou autres informations importantes. Chacun avait l'obligation de consulter le registre quotidiennement et de le signer, ce qui garantit que les

messages sont bien passés.
Pour réaliser les objectifs de ventes et assurer la tenue de la surface de vente, une bonne organisation de la force de vente est nécessaire.
Cela commence par une bonne planification du nombre de vendeurs et des plages horaires en

fonction du CA a réaliser. Ensuite lors des périodes d'affluence ou les vendeurs sont nombreux, cela passe par l'attribution d'un groupe de familles (informatique/photo, TV/Hi-fi, GEM) ou ils se sentent a l'aise et dont ils s'occuperont en priorité. Même si les vendeurs restent polyvalents sur l'ensemble du secteur, cela présente l'avantage de les rendre plus pointus donc efficaces sur certains produit et de les intéresser au rayon. Les vendeurs s'investissent alors d'autant plus facilement sur les familles pour lesquelles ils sont "spécialistes" et s'impliquent dans la mise en avant des nouveautés, et sont même pourvoyeurs d'idées pour l'animation de ces familles. L'attribution de ces rayons (qui je le rappelle reste informelle) se fait en premier lieu suivant les affinités du vendeur avec le produit, mais d'autres facteurs entrent en compte: notamment la valeur unitaire des produits. La rémunération de la force de vente s'effectuant au pourcentage du CA il est plus intéressant pour un vendeur de s'occuper d'un rayon informatique avec des produits aux alentours de 500¬ que de lecteur DVD a 50¬ . Aussi j'ai du engager une véritable négociation pour grouper les familles de produits entre celles générant beaucoup de CA au mètre linéaire (par ex TV ou Informatique) avec d'autres assez proches en termes de produit mais réalisant moins de CA au metre linéaire ou ne faisant pas l'objet d'une vente rémunérée directement(dans ce cas : radio reveils, ou logiciels). De cette manière le temps que chacun passait "hors vente" a s'occuper des parties du rayon mal rémunérées s'équilibrait avec leur possibilité de réaliser un bon CA sur les familles liées par ailleurs.
Suivant les familles, les termes de l'arrangement pouvait êtres différentes ainsi, en Gros Electro Ménager(GEM) ou il n'y a pas de consommables comme pour les autres familles et ou tout le rayon est bien rémunéré, le vendeur spécialiste s'occupait de l'implantation, et du balisage de tous les produits, ce qui générait pour moi une grosse économie de temps.
Il est également trés important de s'assurer de la présence des vendeurs sur les extensions de surfaces de ventes comme les zones promotionnelles qui peuvent êtres a divers endroits du magasin. A ces endroits se trouvent concentrés des produits assez facile a vendre grace a la communication et la aussi les vendeurs planifiés en priorité sur ces zones sont ceux qui sont volontaires pour l'implantation de la zone avant l'ouverture du magasin donc "hors vente".

L'étape suivante pour intéresser et motiver les vendeurs est de leur proposer une rémunération adaptée.
En fonction du CA prévu pour le mois, mon chef de groupe disposait d'un budget de commissions a verser. Il choisissait la répartition globale par famille en fonctions des objectifs mensuels a atteindre dans chacune. Mon rôle étant d'affiner cette répartition au quotidien en commissionnant plus ou moins chaque sous famille, produit, ou opération commerciale.
Cet outil était surtout utile pour aiguiller les vendeurs. Ainsi en maintenant plus de commissions sur une famille en retard sur ses objectifs, ont incite les vendeurs a s'intéresser davantage a elle, et dés qu'une occasion se présente ils sont plus assidus a concrétiser la vente.
Cet outil trés précis est idéal pour soutenir les ventes des produits en voie d'obsolescence ou a l'inverse pour inciter a la vente de produits plutôt chers avec une forte marge. Je pouvais communiquer ces changements via le cahier de communication, et directement sur l'ordinateur, les vendeurs pouvait consulter la rémunération attachée pour chaque produit.
C'est surtout le cas lors des catalogues, périodes pendant les quelles ont communique sur des produits a bas prix donc a faible marge pour créer du passage: ces produits se vendant "tous seuls" ils sont trés faiblement commissionnés, alors que d'autres produits permettant une montée en gamme sont eux, plus fortement commissionnés.
Dans le même ordre d'idée, les challenges entre vendeurs sont un levier de motivation très intéressant et beaucoup moins chers. J'utilisais cette méthode surtout lors de grandes opération

commerciales pour deux raisons: la première est que pendant ces périodes ont écoule de grandes quantités de marchandises a bas prix et donc a marges trés réduites, ce qui réduit de la même proportion la capacités a investir. Deuxièmement dans ces communications sont présents des partenaires de la téléphonie mobile, de la TV par satellite, ou de marques internationales qui profitent de ces gros catalogues pour communiquer de manière institutionnelle (sony, philips..) et

qui peuvent fournir des lots (de la place de cinéma a la console de jeux).
Le challenge peut également être utilisé pour promouvoir des ventes qui ne donne pas directement lieu a la sortie d'une marchandise et la réalisation d'un CA comme la Garantie Longue Durée ou l'affiliation a la carte privative du groupe.
Le challenge porte alors sur une quantité vendue d'un produit, ce qui permet de suivre facilement l'évolution des ventes et de communiquer les résultats par affichage. Le challenge crée également une émulation qui se ressent même dans les ventes des autres produits.

La dernière composante du management de la force de vente et la plus difficile a mettre en œuvre est certainement l'accompagnement personnalisé de chaque vendeur. D'une manière générale, j'ai pu constater au cours de mon expérience que l'attention que porte la hiérarchie est déterminante sur l'implication et la motivation des personnes managées. Cela est encore plus vrai pour un vendeur, qui est évalué et soumis a des contraintes de résultats de manière permanente.
Mon objectif est alors de consacrer a chacun au moins quelques minutes mensuellement qui permettent de faire le point sur les difficultés ou blocages rencontrés. cela permet de mettre en évidence d'éventuels besoin de formation ou de simples carences que l'on peut combler rapidement: C'est par exemple de cette façon que j'ai pu voir que le vendeur chargé de mettre a jour les fiches technique en informatique les formatait a la main, faute de comprendre l'utilisation du logiciel disponible sur l'intranet. Il avait déjà subit a cause de cela plusieurs rappels a l'ordre a cause de son absence trop longue de la surface de vente pour cette raison.
C'est également l'occasion de faire le point sur les objectifs de CA personnels de chacun et de les adapter, d'identifier les axes de progression et de féliciter le vendeur pour les efforts déjà réalisés.
Enfin cela permet de sentir dans quel état d'esprit se trouve le vendeur et de savoir si l'ambiance de travail est favorable a l'épanouissement de chacun, et donc a l'amélioration de sa performance.
J'inclue aussi dans cette partie les entretient de recadrage, qui était pour moi régulièrement nécessaires pour corriger les écarts des vendeurs. J'ai souvent eu recours a ce type d'entretient, car l'organisation en métier du groupe Casino ou le responsable hiérarchique de la force de vente n'est pas présent au magasin occasionnait beaucoup de ratés et de désaccords sur l'interprétation des procédures et l'application de la fiche de poste du vendeur. Par exemple, lorsque celle ci prévoit que "les vendeurs doivent participer a l'implantation des zones promotionnelles" le vendeur l'interprète comme déballer un produit pour le mettre en démonstration, ou éditer des fiches techniques. Alors qu'il s'agit bien de venir 1 a 2h avant l'ouverture du magasin, pour sortir les quantités de produits des réserves et les mettre en rayon sur la zone promotionnelle. Ce genre de désaccord occasionnait souvent l'intervention du supérieur hiérarchique de SERCA- force de vente pour "remettre les pendules a l'heure"


2 - Cas pratique

Je vais utiliser comme cas pratique le même exemple que pour les UE précédentes "Techniques
de marchandisage" et "Fondements de la mercatique" qui est le montage de la zone promotionnelle. En effet ces deux aspects commerciaux marketing/vente sont parfaitement complémentaires voir indissociables, tant dans la préparation de la dite zone, que dans la réalisation de son objectif qui est de faire davantage de ventes.


La préparation de la force de vente pour une grosse opération commerciale de type catalogue" Image et son" ou "rentrée informatique" commence au moment du choix des produits, trois a six mois avent l'implantation. J'organisait alors des petites réunion "produits" en magasin, dans le but d'informer la force de vente sur les produits et technologies phares qui seront présentées pour inciter a la recherche personnelle de chacun. Lorsqu'un grand fabricant désire communiquer sur une technologie en particulier au cours du catalogue, ou a un accord qui lui permet d' utiliser la

force de vente du magasin, je me rapproche des commerciaux pour caler des séances de formation courtes en magasin.

A J-15/30, a la réunion de préparation avec mon chef de groupe, nous calons ensemble le plan de zone et lui décide de la répartition initiale des commissions . Je communique ensuite cette dernière information plus la liste des produits sont communiqués aux vendeurs au début du mois au cours duquel se déroulera le catalogue. Ceci pour que chacun comprenne son objectif personnel et puisse se préparer. Cela évite par exemple pour un catalogue a cheval sur la fin de mois, que l'équipe ménage ses efforts en cours de mois comptant sur le catalogue, et découvre que les produits sont en nombre insuffisant ou trop faiblement commissionnés pour pouvoir atteindre leurs objectifs personnel.
A J-7, J'organisait une réunion de préparation avec la force de vente: les objectifs du catalogue et la stratégie sont expliquées: faire du volume, promouvoir un rayon, faire connaitre un service..
Je donne aussi les objectifs secondaires: ventes de Garanties Longues Durée, promotion du paiement fractionné avec la carte de l'enseigne...
A ces objectifs secondaires correspondent généralement des challenges c'est donc a ce moment que l'on en parle, puis je revient un peut sur le commissionnement si nécessaire.
Je reparle brièvement des produits et je remets un petit dossier détaillé avec caractéristiques techniques, les plus produit et quelques arguments de vente. Je communique et explique la planification, ainsi que la manière d'occuper la surface de vente suivant l'implantation que j'ai choisie. C'est pour moi le début d'un changement radical dans la manière de communiquer avec mon équipe. Jusqu'ici je ne m'adressait a elle dans sa globalité qu'a l'écrit a travers le "foot" chez Mc Donald's ; je doit désormais m'adresser directement a elle a l'oral. Cette méthode est moins précise, mais très efficace d'un point de vue managérial. Cela m'a permis de me positionner immédiatement en leader par rapport a la force de vente, ce qui a tout de suite clarifié la nature des relations que je souhaitait entretenir avec elle.

Le jour J les vendeurs participent a l'implantation de la zone. Pendant la durée de l'opération, il y aura un bief de 5 minutes par jour pour revenir sur les chiffres de la veille, préciser l'organisation (présence de vendeurs sur zone, accessibilité des produits en réserves, appui pour livrer les produits sur le parking..) annoncer l'évolution des challenges et parler des produits.
Quotidiennement également, j'échange avec chaque vendeur au sujet de leurs impressions, comment ils se sentent par rapport a leurs objectifs. Je suis également les ventes détaillées de chacun, pour repérer si certains ont des carences qui les empêchent de concrétiser des ventes ou si a l'inverse ils cherchent a faire de la masse avec des produits promo en expédiant les client. Je vérifie alors que les entretient se déroulent dans le respect des règles, car il est indispensable de séduire les client qui viennent exceptionnellement pour un produit promotionnel dans l'objectif de les faire revenir régulièrement.


A la fin de l'opération un débriefing plus long est réalisé (20 minutes) avec l'ensemble des employés du secteur. Il s'agit de présenter les premiers résultats chiffrés, de faire le point sur les reliquats de marchandises et les éventuelles extensions de la promotion . Il s'agit également de valoriser les membres de l'équipe qui se sont le plus impliqués et ont le plus contribué au résultat.



UE LTR022 - Introduction a la gestion des stocks
Carrefour Sainte Suzanne (974), aout 2004 a octobre 2006

A mon retour a la Réunion en aout 2004, j'ai été embauché comme Manager Métier Informatique, photo, TV et électroménager au magasin Carrefour de Sainte Suzanne qui avait ouvert un an auparavant.
C'est le deuxième magasin de l'enseigne a la Réunion, et il n'existe pour l'instant aucune structure commune. Ce sont deux entreprises parfaitement distinctes qui ne collaborent que lors des communications catalogue, malgré leur appartenance au groupe Hayot. De ce fait, chacun gère son approvisionnement et sa logistique de manière indépendante.
Cela a été un grand changement pour moi car la formation que j'ai reçue chez Géant concernant l'approvisionnement régulier des rayon se limite au réglage de l'outil de commande automatique "SYCOMORE" utilisé dans le groupe: En fonction de mon implantation, je devais simplement définir un stock minimum et un stock de présentation ou pour les produits saisonniers prévoir des multiplicateurs ou a l'inverse leur occultation. Ensuite, l'ordinateur se chargeait de passer automatiquement la commande en fonction des ventes, et je ne devais commander "en direct" que des produits a forte valeur unitaire comme les ordinateurs, TV..
A la Réunion, en l'absence de tous service d' achat, de marketing, ou de logistique, qui sont pourtant la colonne vertébrale de la distribution alimentaire, j'avais de gros problèmes de fonctionnement a résoudre: ruptures a répétition, retard dans les produits a nouveautés( CD / DVD) et surstock pour d'autres (reliquats de promotion), absence de gammes de produits, et surtout absence d'une politique commerciale clairement identifiée.
Si on rajoute a cela l'éloignement avec les fournisseurs, il m'est très vite apparu que ma premiere tache serait de maitriser mes stocks et mon circuit d'approvisionnement. La problématique passait de "provoquer une décision d'achat" chez Géant a tout simplement "avoir des produits a vendre".

Mon prédécesseur avait tenter de se calquer sur le fonctionnement de la partie alimentaire sèche du magasin, la seule a avoir réussi a trouver un rythme de croisière a ce moment la. Mais cette méthode ne convenait pas aux produits technologiques. L'alimentaire sec s'appuyait sur de nombreux fournisseurs locaux pour les produits de marques nationales (qui gèrent la surface de vente qui leur était allouée de manière pratiquement autonome) et des circuits longs (import par bateau de la plateforme du Groupe Hayot du Havre, environ 2 mois de transit ) pour les gros volumes en utilisant des cadenciers fixes.
Dans mon cas, je recevais alors des masses de produits en TV et en électroménager par bateau ce qui engendrai des immobilisation financières énormes (jusqu'a 20% de la valeur totale sur 15 produits) et de l'autre je n'avait aucune cohérence dans mon assortiment permanent. En effet chaque fournisseur local ne proposait en général qu'une marque, et a l'intérieur d'elles seulement quelques produits qu'ils avaient eux même choisis et qui ne correspondait pas forcément a mon positionnement. De plus, il n'était pas question d'un approvisionnement régulier, eux même était souvent en rupture.

J'ai alors du entreprendre de trouver d'autres approches, mieux adaptées a mes produits du secteur technologique. J'ai cherché a emprunter des circuits courts (transport par avion, pas ou peu de fournisseurs locaux), car leur durée de vie est limité par une obsolescence rapide lié a l'évolution des technologies et aux fréquents changements de gammes (2 a 6fois par an). Leur valeur unitaire étant de plus très élevé (quelque centimes pour une conserve, plusieurs centaines d'euros pour un ordinateur ou une TV) il n'est pas possible d'avoir la même marge d'erreur a la commande qu'en alimentaire. De plus, les commandes restait alors très approximatives en raison du délai entre la commande et la mise en rayon du produit auquel venait s'ajouter l'instabilité de la demande. En effet le magasin était en train de découvrir son marché, la demande trés forte et en augmentation constante et personne ne savait exactement a quel niveau ellel allait se stabiliser.

Dans ces conditions, s'il est concevable de se tromper de 20% sur une quantité de dentifrice qui au pire augmentera temporairement la valeur du le stock de quelques centaines d'euros, pour des ordinateurs la même erreur se compte en milliers d'euros d'immobilisation financière, et de plus, si le produit ne s'écoule pas assez vite, la vente a perte du surstock peut annuler la marge réalisée par le "bon" stock, celle ci étant systématiquement inferieure a ces 20%.
.Pour cela ma première démarche a été de proposer une structure d'assortiment, comprenant un nombre fixe de références par segment de marché pour chaque famille de produits.
.Dans un deuxième temps des partenariats étroits ont étés conclus avec quelques fournisseurs locaux sur les produits ou il y a peut d'évolution technologique ( électroménager) ou de très nombreuses références a gérer (cartes mémoires, cartouches d'encre...) avec a chaque fois des accords de retour d'invendus.
Avec certains, j'ai utilisé la technique de "l'engagement" habituellement utilisée pour les achats de produits promotionnels: Je m'engageais a l'avance a acheter une certaine quantité de produit non pas a une date fixe comme pour un catalogue, mais tout au long de l'année ce qui permettait au fournisseur local de mieux planifier son propre approvisionnement et éviter les ruptures en cours d'année. Quand a moi je pouvais proposer un produit suivi régulièrement sans immobilisation de stock excessive.
.J'ai ensuite choisi de déléguer toutes les commandes de produits permanents locaux a mes quatre adjoints et j'ai recherché une participation active de leur part comme force de proposition dans la gestion de l'obsolescence.
.Les circuits longs ne sont plus utilisés que pour les produits peu cher et volumineux (TV, Gros électroménager) pour qui ce type de transport est pertinent, et ce au départ des pays producteurs seulement : Benelux et Turquie pour la TV, Asie pour l'électroménager en marque propre Carrefour. Ce circuit ne sert plus qu'a faire venir des produits promotionnels, afin de limiter le niveau de stock de produits permanents.
.pour le circuit court qui devient principal, J'ai pu négocier un tarif avion spécial avec le transitaire au départ de Paris, en m'engageant sur un volume fixe minimum au départ deux fois par semaine. Le mercredi soir pour avoir les sorties CD/DVD du mardi en rayon le jeudi ; et le lundi soir, pour profiter d'un tarif plus avantageux du au faible trafic ce jour la. Une trés bonne coordination avec les transitaires départ et arrivée ont également été des facteurs déterminants. D'abord pour la préparation des commandes: car mes divers fournisseurs Européens livrait chez le transitaire comme si il était le destinataire final, et ce dernier se chargeait de les reconditionner en un ou plusieurs colis pour l'expédition pour la Réunion. il s'agissait alors de bien les regrouper de manière homogène pour optimiser le cout et la sécurité. Par ex si un produit lourd comme en écran plasma est prés au départ le mercredi, je peut décider de le décaler au lundi pour profiter d'un meilleur cout de transport, ou pour le faire voyager dans de meilleures conditions seul sur sa palette plutot qu'avec d'autres produits fragiles pour limiter le risque de casse. Ce choix a également un impact sur le bon déroulement du dédouanement a l'arrivée, car plus les marchandises sont diverses et plus il ya risque d'erreur ou d'amalgame qui peuvent avoir un impact considérable sur le prix de revient du produit : par ex les produits Audio, HiFi supportent un octroi de mer de 23.5%, les homes cinema avec lecteur de DVD assimilés a un lecteur de DVD supportent eux un octroi de mer de 13.5% : si les deux voyagent ensembles il y a un risque considérable que l'ensemble soit taxé a 23.5%, une
différence qui représente la moitié de la marge réalisable sur le produit.

D'une manière générale, je devais penser au prix de reviens final des le choix du produit, et le mode de transport était souvent un élément déterminant dans la fixation du prix de vente final du produit, a deux niveaux:
Premièrement a cause du cout: un produit au prix départ trés bas mais éloigné (c'est a dire livré FCA ou FOB dans un lieu inhabituel) peut s'avérer plus couteux qu'un produit disponible plus cher dans un circuit de transport habituel.
Ensuite a cause du délai d'acheminement : un produit nouveau sera vendu plus cher si il arrive

vite avant que la concurrence ne puisse aussi le proposer
Pour les marchandises au départ des pays hors UE comme la Turquie, les marchandises m'était délivrée FOB (Franco a bord, la prise en charge du cout et de l'assurance commence dés que les marchandises sont chargées), pour le départ d'Asie, je pouvais bénéficier des accords de Carrefour France avec les usines productrices, et les marchandises m'était délivrées CIF (cout, assurance et fret payés jusqu'a la réunion), ce qui facilitait ma tache : je n'avait alors qu'a prévenir le transitaire arrivée qui s'occupait des démarches administratives de conformité au normes CE et du dédouanement.
En provenance de métropole et d'Europe, les marchandises m'était délivrées FCA (franco de transport) a la plateforme du Groupe Hayot au Havre ou je devais opérer le groupage de mes marchandises avec celles d'autres secteur du magasin. C'est cette opération de groupage qui mobilisait le plus mon attention. En effet, les règles de gestion du groupe m'imposait le calcul des frais de port "au réel" pour chaque produit acheminé.
Concrètement, a l'arrivée d'un container ou d'une palette avion en magasin, je devais fournir les factures d'achat a la comptabilité, ainsi que les factures de dédouanement et de transits récupérés au service de réception. le comptable opérait alors la valorisation du stock, c'est a dire qu'il se chargeait de déterminer le cout réel de la marchandise rendue au magasin, en incluant son prix d'achat, les frais de ports et d'assurance, les taxes (l'octroi de mer et la TVA varient selon les produits) puis procède a l'entrée en stock du produit.
Dans le cas d'une marchandise arrivée CIF en container complet, le cout final est facile a prévoir et il n'ya que peut d'écart avec le prix départ, mais dans le cas d'un container groupé avec d'autres marchandises, la répartition des frais se fait au prorata de la valeur d'achat des marchandises ce qui peut occasionner de grands écarts:
Si dans un container de 33 m3 j'ai 10 TV plasma, occupant un volume de 5m3 avec une valeur départ de 18000¬ groupées avec 28m3 de couettes, valeur départ 2000¬ , je vais devoir supporter 90% des frais car bien que mes marchandises n'occupent que 15% du volume transporté elles représentent 90% de la valeur transportée.
Toute la difficulté consiste alors a maintenir un prix de reviens constant au fil des différents approvisionnements car le prix de vente lui, doit rester fixe.

Enfin, le dernier volet de cette tache a consisté a optimiser la gestion du stock physique arrivé en magasin.
En effet une fois la marchandise physiquement arrivée et correctement valorisée, il faut gérer les stocks tampon qui existent dans les réserves, car vu les conditions d'approvisionnement il est impossible d'avoir pour chaque produit une capacité rayon suffisante permettant de tenir entre deux approvisionnements, comme c'était le cas chez Géant.
Au quotidien, cela signifiait de prévoir et tenir un plan des réserves ou j'attribuait a chaque famille un espace suffisant pour recevoir ses marchandises, l'attribution d'une partie saisonnière pour recevoir les containers complets de marchandises lors des opérations commerciales.
Je devais également prévoir des inventaires réguliers (bimensuels pour la TV/HIFI, hebdomadaire
pour l'informatique et la photo) pour mesurer et lutter contre la démarque connue (casse) et inconnue (vol)
Mes quatre adjoints chacun dans leur secteur (Electroménager/ CD-DVD/ Informatique-photo/ TV-HIFI) était de précieux relais dans la gestion de l'obsolescence, qui influe directement sur la valeur des stocks et donc sur la marge de mon secteur.
Leur tache consistait a isoler les produits obsolètes ou en voie de l'être. En fonction de la quantité en stock je montait alors des petites opérations commerciale (baisse de prix, vente flashes, bonnes affaires) qui permettait d'épurer le stock et de maximiser sa qualité.
Je gérait l'obsolescence de la façon suivante: en fonction de la rotation moyenne d'un produit dans le stock, si ce produit est toujours en stock au bout d'un certain temps (que je devais définir pour chaque famille) , par ex un modèle de clé USB toujours en stock après 90 jours alors que les

autres modèles s'écoulent en moyenne en 7 jours, ce modèle est en voie d'obsolescence. Il convient alors de le mettre en avant (promo, bonnes affaires, vente en lot...) pour le faire sortir plus vite. Si au bout de 120 jours malgré des efforts commerciaux le produit ne se vends toujours pas, on le considère comme obsolète. On provisionne alors progressivement une partie de sa valeur en prix de revient, qui représente sa perte de valeur, jusqu'ace que la totalité de son prix de revient soit provisionné. Ainsi, au bout de par exemple 300 jours dans ce cas, les produits sont considérés comme de valeur nulle, et leur perte et contrebalancée par la provision dans les comptes du rayon . La provision ainsi réalisée va servir a alimenter un budget qui sera utilisé pendant les soldes pour démarquer le produit ou alimenter des opérations a prix cassés comme les ventes flash.
Cette provision est prélevée sur la marge de la famille concernée et diminue d'autant sa performance. C'est pourquoi il est primordial d'écouler le produit avant qu'il ne devienne obsolète.




UE CFA001 - Comptabilité et gestion de l'entreprise 1-1: notions de base et mise en pratique
UE CFA002 - Comptabilité et gestion de l'entreprise 1-2 : premiers outils de gestion et d'analyse
UE TET009 Bases et outils de gestion de l'entreprise


Pour cette UE, je vais d'abord aborder mon poste de manager métier au magasin Carrefour de Sainte Suzanne au département EPCS (Electro-Photo-Ciné-Son, équivalent du groupe BAS chez Géant) puis mon poste de Gérant de la SARL AES TRIPLEX.

1- Carrefour

11- Analyse

Comme en métropole, ce magasin est organisé en départements qui sont de véritables "entreprises dans l'entreprise" avec une comptabilité séparée et des objectifs commerciaux qui leurs sont propres. Ainsi chaque chef de département peut prendre les décisions adaptée a ses difficultés et a ses point forts et continuer a progresser suivant ses propres objectifs.

Vu les difficultés que rencontre alors le département EPCS, je n'ai pas de chef de département au dessus de moi comme les autres manager métiers, c'est le directeur adjoint du magasin qui contrôle directement mon travail. Ce contrôle consiste principalement a la vérification des montants que j'engage pour les commandes en Import, ainsi que le respect du budget de frais de personnel du département. Pour le reste j'ai carte blanche pour proposer et mettre en place les actions nécessaires qui permettront au secteur de trouver sa" vitesse de croisière"
Ainsi, les taches de gestion qui incombait chez Géant a mon chef de groupe tels que la veille concurrentielle, la détermination des budgets annuels, et le pilotage des différents Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) me reviennent.
Pour accomplir toutes ces taches, j'ai du encadrer jusqu'a quatre adjoints de rayon (employés niv IV), dont les taches quotidiennes se rapprochent de celles que je devait effectuer en tant que manager commercial chez Géant sur les rayons permanents.



En arrivant a ce poste, l'études des SIG pour chaque rayon ma d'abord permis d'évaluer la situation économique dans laquelle se trouvait chacun d'eux.
Grace aux tableau de bord et comptes de résultat fournis par la comptabilité, j'ai pu me rendre compte que le CA était proche de son objectif, mais que c'est en descendant dans les différentes lignes du compte d'exploitation que le écarts se creusaient. En effet, grâce a la fréquentation croissante du magasin qui je le rappelle venait d'ouvrir, les marchandises en stock s'écoulait facilement.
Cependant, il s'agissait principalement de marchandises promotionnelles a bas prix et a faible marges, importés en masse par bateau et qui était sans cesse communiqués pour faire connaitre dans notre zone de chalandise le positionnement "prix bas" du magasin.
Cela se traduisait en haut de tableau par une marge brute faible et l'absence de Remise Rabais et Ristournes (RRR) des fournisseurs locaux, puisqu'il n'existait pas de suivi régulier avec eux; ce qui handicapait fortement le bénéfice brut, malgré le bon CA.
En milieu de tableau, conséquence de l'import massif par bateau, mes rayons TV, PEM et GEM devait supporter de fortes pénalités d'immobilisation de trésorerie, et de plus la gestion de l'obsolescence alors inexistante provoquait le provisionnement automatique de sommes importante pour prévenir la détérioration prévisible de la valeur du stock.
En bas de tableau, les charges de personnel était elles bien maitrisées et ne pénalisait pas les résultats.
En définitive, avec un retard inferieur a 10% sur les prévisions de CA, le montant de la marge semi nette cumulée de mes rayons affichait elle un retard de prêt de 50%. C'est suite a cette analyse, qui met en évidence des problèmes essentiellement liés a l'approvisionnement et au stock que j'ai proposé a ma hiérarchie le plan d'action que j'ai détaillé page xx, pour l'UE LTR022 sur la gestion des stocks.


12- Evaluation des résultats

Grace aux méthodes apprises chez Géant pour évaluer la réussite des opérations commerciales, j'ai pu me servir de ces mêmes SIG pour piloter et évaluer la réussite de mon plan d'action sur la gestion des stocks.
Grace a l'édition mensuelle d'un tableau de bord reprenant l'essentiel des informations du compte de résultat, j'ai pu constater l'impact positif de cette nouvelle organisation sur les recettes de gestion, qui ont régulièrement augmenter avec la baisse des différents frais sur les stocks. En revanche, le choix de privilégier l'importation des marchandises au détriment des fournisseurs
locaux n'ont pas amélioré mon poste RRR.
J'ai trouvé une solution a ce problème en imitant une pratique courante dans les secteurs alimentaire, qui consiste a facturer une Participation pour Promotion en Tête de Gondole (PPTG) aux fournisseurs pour mettre en avant leur produit sur les TG les plus porteuses du secteur, en dehors des périodes communiquées. En alimentant le compte d'exploitation sur la même ligne que les RRR, ces nouvelles recettes m'ont permis de ne pas prendre trop de retard sur ces postes.
Quand a la marge brute, même si une amélioration s'est fait sentir, elle a continuer a être impactée longtemps par la vente a prix bas des marchandises qui était déjà en stock.
Cependant, par cette analyse j'ai pu remarquer qu'un autre élément impactait fortement la marge brute, par le biais de la démarque connue.
La démarque, c'est a dire la perte de marchandises pendant l'exploitation, peut être soit connue (marchandise abimée en rayon ou cassée pendant sa manutention) ou inconnue (vol), et la j'ai du prendre en compte une troisième variante, auquel je n'avait pas été confronté chez Casino qui est la démarque connue due au SAV. En effet, a cause de l'éloignement, les marchandises m'était le plus souvent vendue "franchise de garantie déduite", c'est a dire qu'en contrepartie d'une remise,


le fournisseur Européen ou Asiatique n'assume aucun service de réparation. Pendant la durée de la garantie, les marchandises était alors échangée au client et enregistrés en démarque connue pour le rayon concerné. Ce type de démarque avait un impact considérable sur la marge brute de certains rayons comme la TV, le PEM et le GEM, cela même qui réalisait de gros volumes sur des marchandises importées a bas prix.
J'ai pu alors jeter les bases d'un travail de structuration d'un vrai SAV qui a été mené par le contrôle de gestion du magasin (procédures, règles comptables) et supervisé par le directeur adjoint du magasin.
De mon coté j'ai pu obtenir que les frais de fonctionnement du SAV soit intégrés non plus par rayon mais au niveau du département, et ce qui a permis aux rayons les plus touchés de revenir dans des ratios démarque/CA acceptables.

2- AES TRIPLEX

Même si les départements/ groupes en hypermarchés ou les magasins dont j'ai eu la responsabilité sont gérés comme de petites entreprise ou j'avais la responsabilité commerciale, je n'avait jusqu'içi jamais eu a gérer d'entreprises dans leur globalité.
Ce fut chose faite en 2007 lorsque j'ai fondé la SARL AES TRIPLEX, une société destinée a exploiter en location gérance un fond de commerce de station service appartenant a TOTAL. Ce fonds était précédemment exploité par un autre gérant qui avait en plus une activité de transport de marchandises sur laquelle il a préféré se concentrer.

Pour obtenir le droit d'exploiter ce fonds de commerce, j'ai proposé ma candidature aux différents pétroliers présents a la Réunion, ce depuis février 2006. Cette candidature a consisté en une lettre de motivation assortie des garanties financières que je pouvait proposer.
Après deux entretient avec la direction générale du groupe a la Réunion, je me suis vu remettre le contrat de location gérance avec toutes les conditions particulières a remplir ainsi qu'un manuel des procédures qualité et sécurité.
Je me suis alors chargé personnellement de toutes les démarches liées a la formation de AES TRIPLEX. J'ai rédigé ses statuts sur la base d'un modèle de l'APCE, puis j'ai accompli toutes les formalités administratives auprès du Centre de Formalités des Entreprises de Saint Pierre pour obtenir son immatriculation au RCS. Je me suis ensuite consacré a la recherche de financements sur la base de budgets prévisionnels que j'ai établi en m'appuyant sur des données fournies par TOTAL sur l'ancienne gérance. Après avoir mis en concurrence 3 établissements bancaires j'ai pu

obtenir un financement a la banque populaire.
Comme le stipule le contrat le location gérance avec TOTAL, j'ai également du chercher a connaitre les dispositions spéciales de l'exploitation d'un tel fond de commerce suivant son emplacement. Dans mon cas, la station service étant implantée en centre ville, j'ai du contracter une assurance spécifique pour parer au risques accrus d' un point de vue écologique et de la sécurité des personnes.

A l'entrée en activité de la structure en décembre 2007, je me suis plus particulièrement attaché a l'aspect social de l'entreprise: J'ai rédigé les contrats de travail, sur la base de modèles fournis par un expert comptable, que j'ai adapté pour tenir compte de la convention collective en vigueur et des spécifiés de fonctionnement de l'entreprise (annualisation des heures, travail du dimanche...).
Je me suis chargé des Déclaration Unique d'Embauche (DUE), et pour ce qui concerne la paie et les déclaration sociales je me suis équipé d'un logiciel spécifique qui générait tous les calculs des montants a déclarer. Ce logiciel, nommé GESTATION a été développé spécialement pour les stations services par un SSII locale, CGSOFT. Ce logiciel était mis a jour mensuellement, ce qui me permettait d'être toujours a jour lorsque les taux (sécurité sociale), le SMIC ou les lois changeait (dans les DOM, la loi LODEOM permet aux entreprises de moins de 10 salariés de payer moins de charges salariales, en fonction d'un calcul qui évolue d'année en année).
Cette société proposait également un suivi personnalisé pour la comptabilité au quotidien: Je me chargeait de la saisie des documents comptables directement dans les comptes appropriés grâce a une interface dans logiciel, et de manière hebdomadaire un employé de la société venait vérifier que les comptes s'équilibrait correctement et que j'ai bien saisi les bonne valeurs dans les bons comptes. C'est ce service qui m'a convaincu de choisir ce logiciel pour ma gestion commerciale et comptable, par rapport a d'autres moins chers comme CIEL ou EBP. Ces derniers proposent des solution de gestion générales pour des garages et les services liés, mais ne tiennent pas compte des spécificités liées a la distribution de carburant et la gestion d'une boutique.

D'un point de vue commercial et stratégique, les choses était grandement simplifiées par rapport a mes postes précédents dans la distribution. Car s'il s'agit toujours d'acheter un produit pour le revendre avec une valeur ajoutée, le nombre de référence a gérer passe de 5000 dans un département BAS a moins de 300 içi, dont 2 seulement réalisent 70% du CA (Sans Plomb, Gazole). Il est également très peut question de renouvellement, L'innovation technologique ou commerciale étant rare dans ce domaine. Il n'était pas plus question de saisonnalité, car sil existait effectivement quelques disparités selon les mois, la demande restait relativement stable au cours de l'année.
Mon rôle dans ce domaine est alors plus de suivre au plus prés les indicateurs de gestion afin d'optimiser les couts et la trésorerie de l'entreprise, qui sont eux des facteurs clés dans ce secteur peu différencié, ou les marges sont par conséquent trés faibles.
Pour cela, je m'occupai entièrement de toute la chaine comptable et financière.
Du coté fournisseur je passai toutes les commandes, j'assurai les réceptions et je faisait les éventuelles corrections d'écarts qui en résultait. Ensuite je rapprochait les Bons de Livraison quotidiens ou hebdomadaires avec les factures mensuelles puis j'assurai leur enregistrement informatique dans le logiciel GESTATION, ce qui me permettait ensuite de pointer les comptes fournisseurs et généraux. Enfin je réalisait chaque mois le rapprochement bancaire.
Du coté client: comptabilisation quotidienne des ventes via un logiciel de caisses, pour la vente aux particuliers je m'occupait ensuite du traitement des recettes ; et pour les clients professionnels je réalisait ensuite une facturation mensuelle. Le recouvrement rapide de ces comptes clients était un enjeux important du financement de mes stocks, car je devait payer ces derniers au comptant.
En effet, le prix du carburant est essentiellement constitué de taxes payables a l'administration dés

la livraison, ce qui interdit le recours a des négociations de s délais de paiement avec le fournisseur comme c'est le cas pour les autres marchandises ; et de plus a la Réunion un prix de vente maximum est fixé par un arrêté préfectoral, qui limite la marge dégagée a environ 10ct/litre, quelque soit le prix de vente. Ainsi pour un prix de vente de 1.50¬ le litre de carburant la marge dégagée est de 6.7%, soit autant que le cout du recours a un découvert ou a un financement bancaire ( entre 6 et 8% au moment ou j'exploitait), avant même
Mon objectif est alors de savoir "en temps réel" ou en sont les dépenses par rapport au CA, ainsi que de connaitre l'état précis de la trésorerie pour optimiser les couteux stocks de carburants. Dans le même ordre d'idée je m'appliquai a planifier le plus longtemps possible a l'avance l'absence prévisible des collaborateurs en planifiant les congés, congés parentaux, et fins de contrats pour éviter les absences simultanées et répartir au mieux le cout du remplacement sur l'année.
Pour s'assurer de la fiabilité des chiffres sur lesquels se basait mon analyse et être sur de satisfaire aux obligations légales, je me suis attaché les services d'une société spécialisée en informatique-comptabilité et d'un expert comptable. Le premier se chargeait en plus de la fourniture des

logiciels de paie et de caisses de la surveillance hebdomadaire de mon travail d'enregistrement (ventilation correcte des comptes, justesse de mes déclaration de TVA...). La mission que j'ai confiée a l'expert comptable ne consistait elle qu'au contrôle final en vue de la certification de mes comptes ainsi qu'a réaliser pour mon compte certaines déclarations plus techniques comme celles qui concernent l'IS et la production du Bilan et du Compte de Résultat. Son conseil m'était également utile pour prévoir et préparer les dépenses fiscales a réaliser.
J'ai pu adopter ce fonctionnement a cause de la nature du contrat qui me liait a la société TOTAL. Il s'agissait d'une location gérance, le bailleur restait donc propriétaire et responsable des investissements et immobilisations nécessaires a l'activité distribution de carburants. Ma responsabilité a ce niveau ne concernait que les services ( outils de la partie garage, matériel frigorifique dans la boutique, informatique) ce qui allégeait considérablement la gestion comptable et financière de la société.





UE DRS003 - Droit social: bases du Droit du travail: aspects individuels et collectifs
Distridom Réunion de janvier 2007 a aout 2007

J'ai acquis les bases du Droit social d'abord par une formation théorique a l'école des managers du groupe Casino, qui m'a permis de mieux manager les équipes dont j'ai eu plus tard la charge, y compris dans d'autres entreprises notamment grâce au support de cours que j'ai reçu ; une véritable "bible" du Droit Social auquel je me suis constamment référé au cours de ma carrière.

1- Application du Droit du travail dans ses aspects individuels, AES TRIPLEX

Cela a en particulier été le cas lorsque j'ai fondé la SARL AES TRIPLEX, ou j'ai du rédiger les contrats de travail, embaucher puis gérer seul mes 9 salariés.

D'abord pour moi même, en tant qu'associé majoritaire je n'ai pas eu d'autre choix que de choisir

le statut de gérant non salarié ; et pour mon épouse j'ai préféré opter pour un statut de salarié plutôt que de conjoint collaborateur. En effet, bien qu'ayant un cout nettement supérieur, ce statut lui permettait d'avoir un contrat de travail et un salaire défini, ainsi que de bénéficier des droits des salariés en ce qui concerne la formation continue (CIF) et l'assurance chomage.

Pour rédiger les contrats de travail des employés, j'ai du commencer par identifier les sources de règles a appliquer a mon entreprise: la Loi bien sur, mais il a également fallu déterminer de quelle convention collective elle pouvait relever, et connaitre les usages de la profession.
Comme base légale, je suis parti des contrats que j'avais moi même signé en tant qu'employé, auquel j'ai rajouté les éléments particuliers propre a l'activité particulière de AES TRIPLEX, en ce qui concerne le travail de nuit, du week end et des jours fériés.
J'ai par contre repris de la distribution le principe de l'annualisation des heures de travail, qui me permettait de faire tourner mes équipes en alternant des semaines hautes et basses (de 30 a 40 heures environ) en répartissant uniformément mon cout salarial puisque le salaire restait constant.

Pour le recrutement de mon personnel mes critères de choix se sont essentiellement portés sur la capacité a s'adapter et surtout a comprendre et appliquer des procédures. En effet le métier d'employé polyvalent de station service nécessite une grande polyvalence, du service a la pompe a la mécanique simple (changer une ampoule de phare ou une batterie) jusqu'a l'approvisionnement des rayons de la boutique en respectant les principes de base du merchandising pour finir avec la préparation de produits alimentaires (cuisson du pain et des viennoiseries, préparation de sandwiches). Pour chacune de ses taches, de nombreuses procédures devait être appliquée: les 4P en boutique (Prix, Produit, Promotion, emPlacement) ; des principes d'hygiène pour les produits alimentaires : nettoyage des ustensiles et du plan de travail, entreposage des produits finis, règles de stockage des produits de base (PEPS, DLC, contrôle des températures) et enfin a la pompe toutes les procédures concernant un service efficace et personnalisé (acceuil avenant, être capable de proposer des services, fidéliser le client) et surtout en toute sécurité, vu la dangerosité des produits servis: le pompiste doit être capable de vérifier la présence et la conformité de son matériel et savoir comment réagir en cas d' accident.
Cet apprentissage faisait l'objet de plusieurs formation, rédigées et dispensées et par moi même sur la base de documents fournis soit par TOTAL (service a la pompe, hygiène) soit par moi même (commerce, fonctionnement global de la station). A cela se rajoutait une formation annuelle sur la sécurité incendie dispensée par un organisme agréé, dont je devais fournir les justificatifs a la DRIRE.
Le salaires des employés commence au SMIC, auquel se voit rajouter des majorations en fonction de l'ancienneté (montants et seuils en fonction de la convention collective) puis des primes de qualité d'un montant variable laissé a ma propre discrétion. J'ai du verser des prime d'ancienneté dés le début de mon activité, car j'ai repris une partie du personnel de l'ancien gérant . En effet en location gérance, le personnel est "attaché au fonds" et a ce titre il bénéficie des mêmes avantages et conditions qu'il avait pu acquérir sous la précédente gérance.
Plus tard, j'ai pu former deux responsables de station qui ont pu bénéficier d'un salaire de base environ 15% plus élevé et de primes mensuelles plus élevées de nature variable, liées a leur performance sur la gestion des caisses ou a l'application des procédures.
Je devais faire varier le montant et la dénomination des primes pour qu'elle garde leur caractère incitatif, lié directement a la qualité du travail. Car en attribuant une même prime d' un même montant trois mois de suite, d'un point de vue légal cela équivaut a une augmentation de salaire.

En cours d'exploitation j'ai toujours eu recours au CDI, mon activité ne connaissant ni "accroissement temporaire d'activité" ni "travaux saisonniers" qui sont les causes légales de

recours au CDD. Le dernier motif autorisant le recours "remplacement d'un salarié absent" ne s'est jamais présenté (longue maladie, arrêt de travail supérieur a 1 mois...) et j'ai préféré recourir a un CDI pour le remplacement des congés, car la durée cumulée de ceux ci correspondait a l'emploi d'une personne a temps partiel (30h) toute l'année, et le caractère cyclique des congés faisait entrer ce remplacement dans l'activité normale et courante de l'entreprise.
Hors, La loi du 17/01/2002 sur les contrats précaires est très précise a ce sujet: "Le contrat a durée indéterminée est la forme normale et générale du contrat de travail, il en résulte (...) Que ce contrat doit être utilisé chaque fois que l'emploi est lié a l'activité normale et permanente de l'entreprise (...)".

Pour ce qui concerne la discipline, j'ai proposé un règlement intérieur qui était la copie conforme du modèle fourni par le service juridique de l'expert comptable, auquel j'ai annexé le manuel de procédures Hygiène et Qualité fourni par TOTAL, afin d'élever ces principes au rangs de règles, dont le non respect pourrait faire l'objet de sanctions disciplinaires.
Pour lui donner sa valeur juridique, j'ai envoyé des exemplaires du règlement a l'inspection du travail ainsi qu'au secrétariat du tribunal des prud'hommes dans le délai légal d'un mois avant son entrée en vigueur. N'ayant pas de représentants du personnel (effectif inferieur a onze salariés) la lecture préalable a été faite avec l'ensemble du personnel lors d'une réunion mensuelle.

J'ai cependant du organiser l'élection d'un délégué du personnel lorsque la SARL AESTRIPLEX a été placée en redressement afin que les salariés puissent être représentés auprès du tribunal de commerce si nécessaire.
Par chance cela n'a pas été le cas car j'ai pu trouver un repreneur qui a repris l'ensemble du personnel a la seule exception de mon épouse que j'ai du licencier pour motif économique suivant la procédure légale: convocation a l'entretient, proposition de convention de reclassement, notification puis information de la direction départementale du travail de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP).


2- Aspects collectifs

En ce qui concerne cet aspect du Droit du Travail, je n'ai pas eu l'occasion de le pratiquer en prenant par exemple a des négociations collectives telles que les NAO ou de participer a la résolutions de conflits collectifs, qui sont du ressort du chef d'établissement (directeurs de magasins chez Géant ou Carrefour ; directeur de l'exploitation chez Distridom).

J'ai cependant eu dans mes équipes des représentants du personnel et j'ai eu a gérer des situations ou une bonne connaissance des instances représentatives du personnel sont nécessaires. Ce fut notamment chez Géant, ou une grande partie de mes relations avec le personnel (surtout celui des autres rayons, qui n'était pas sous ma responsabilité) était teintées de "rapport de forces" constant entre la direction, dont j'était l'un des représentants et la masse des salariés. En effet plusieurs années avant mon arrivée dans ce magasin, il y avait a Pau un second magasin Géant, qui a été placé en redressement judiciaire puis fermé. Les membres de l'encadrement de ce magasin ont alors été mutés un peut partout en France, et la majorité des employés a été reclassée dans ce magasin ou j'exerçait. La plupart de ces employés n'ont pas pu retrouver un poste équivalent a celui qu'ils occupaient avant, et de fortes disparités sont apparues dans les rémunérations au sein de postes de même niveau (a cause de l'ancienneté, ou de négociations salariales qui avait étés menées dans l'autre magasin) . Cette conjonction de faits a créé un climat social tendu, ou les représentants du personnel avait un rôle très fort pour les autres salariés. C'est dans ce magasin

que j'ai connu la seule grève du personnel de toute ma carrière.
Dans ma propre équipe, j'avais a encadrer un salarié DP suppléant, le DSE (Délégué syndical d'établissement) FO, un représentant du CHSCT et un salarié élu au tribunal des prud'hommes.
Dans ces conditions, il me fallait connaitre et suivre avec précision les heures de délégation de chacun, et prêter une grande attention a la régularité de mes actions ou paroles pour ne pas provoquer de conflits.
Plus tard, chez Carrefour et Distridom, j'ai également eu a participer a des visites de magasin ou a des réunions du CHSCT en remplacement du responsable de département chez le premier ou en tant que chef de magasin pour le second.




UE UA2B14 - Bulat niveau 1

I have not had to use English fluently in my career in oral, except on rare occasions has to inform briefly foreign customers.
By cons I sometimes communicate in writing by email exchange with Asian suppliers to Carrefour in particular: It was quite concise exchanges on how to load, transport or related administrative documents (CE standards )
This discussions was facilitated by the use of internationally recognized terms (Incoterms, acronyms ...).
I also regularly have to translate data sheets in order to compare them or to transmit information to my team of sellers.




UE DNF001 - Certificat Informatique et Internet niveau 1

Au cours de ma carrière, j'ai du apprendre a maitriser plusieurs outils informatiques, dont voici les principaux:

La messagerie électronique était le premier d'entre eux, car elle permet d'échanger des informations précises, en ajoutant si nécessaire toute sortes de pièces jointes. Elle permet en outre de conserver une trace des conversations, avec un historique.
C'est un outil primordial dans une organisation centralisée comme Géant ou Distridom ou il faut communiquer efficacement avec des partenaires situés dans le même magasin (hiérarchie) autant qu'avec d'autres situés a plusieurs dizaines de kilomètres (services supports comme les RH, la logistique...). C'est également l'outil idéal pour communiquer avec des fournisseurs dans d'autres fuseaux horaires avec le minimum decontraintes .

Viennent ensuite les outils bureautique tels que le planning, traitements de texte et tableurs. Le premier m'a permis de m'organiser efficacement sur une semaine, un mois ou un an, pour préparer efficacement les opérations commerciales, préparer les absences de collaborateurs ou suivre des objectifs annuels. L'utilisation de traitement de texte m'a permis de communiquer efficacement par l'écrit avec mes équipes, en me permettant de formater de matière claire et standardisée mes notes de service, ou présenter des organisation ou des actions sous forme de diagrammes.
Quand au tableur , il est toujours mon premier outil de gestion. Aprés avoir fait des requêtes pour obtenir des informations sur une base de données, il me permet grâce aux formules et macros de manipuler ces informations pour faire des simulations : Je pouvais ainsi prévoir l'impact d'un changement de marges sur une famille de produit sur le résultat global du rayon, extrapoler la valeur des provisions pour dépréciation sur une famille de produit a trois mois... et une quantité d'autre calculs qui me permettait chaque jour, de prendre les meilleures décisions.

C'est également dans ces grands ensembles de la distribution que j'ai appris a utiliser les réseaux. Principalement l'intranet chez Casino, ou se trouvait l'essentiel de l'information commerciale et sociale (maquettes pub des communications a venir, informations sur les elections de représentants du personnel, changement d'interlocuteurs dans les services supports, bourse a l'emploi du groupe...). Chez Carrefour le premier réseau d'information était internet, il me permettait d'obtenir des informations sur les produits, de connaitre les grandes tendances des marchés en Europe, ou trouver de nouveaux fournisseurs.
Je me servais également d'un autre type de réseau, celui qui, interne au magasin est basés sur des serveurs AS/400 IBM. Ces serveurs n'ont pas d'interface graphique comme un navigateur internet sous Windows, ils s'utilisent uniquement au clavier et ils me permettait de suivre en temps réel mes stocks de marchandises, les ventes réalisées dés leur passage en caisse, ou la valorisation des marchandises nouvellement entrées en stock.
Le logiciel GESTATION que j'utilisait pour AES TRIPLEX était conçu dans le même esprit: une interface minimaliste mais efficace, une centralisation des données sur un serveur principal auquel ont pouvait accéder via des interfaces spécialiseés : "encaissement", "gestion comptable" et "gestion commerciale" avec une mise a jour en temps réel dans toutes les interfaces lorsque l'on change une variable dans l'une d'elle (prix de vente, mise a jour de la quantité d'un article en stock, valorisation d'une facture...)

En dernier lieu chez AES TRIPLEX, s'est posé a moi la problématique de l'archivage et de la manipulation des données comptables de l'entreprise. En effet, l'expert comptable étant un prestataire externe a l'entreprise, il ne pouvait avoir accès au serveur principal situé dans mes murs, et de plus mes données n'était pas formatées de manières native de façon a ce qu'il puisse les intégrer directement dans son propre logiciel de travail. J'ai donc du mettre au point avec l'appui de CGSOFT une chaine de transmissions de données lui permettant de travailler efficacement. Cela a consisté en l'export dans un format reconnu (de type excel) puis au transfert vers l'expert comptable via un disque dur externe.
Comme toute ma chaine comptable était informatisée (même les documents papier comme les BL était scannés puis archivés en PDF), J'ai également du prévoir un système d'archivage adapté pour sauvegarder mes données en plusieurs exemplaires sur d'autres disque durs en dehors de la station (pour prévenir les risques de vol ou d'incendie).




UE DRA001 - Présentation générale du Droit
UE DRA002 - Initiation aux techniques juridiques fondamentales


Je demande pour ces UE une VES sur la base des formations suivantes :

. UE "'Introduction au Droit"
obtenue au DEUG 1 Sciences Economiques avec la note de 10/20 (Université de la Réunion)
. UE "Principes de droit public"
obtenue au DEUG 1 Sciences Economiques avec la note de 13/20 (Université de la Réunion)
. UE "Droit des affaires"
obtenue au DEUG 2 Economie Gestion avec la note de 12.5/20 (Université de Bordeaux IV)

dont vous trouverez ci joint les programmes:



ATTESTATION ET AVIS



ATTESTATION SUR L’HONNEUR DU CANDIDAT


Je soussigné(e) BOYER Olivier
atteste déposer une demande de VAE en vue de la certification inscrite en première page de ce dossier. Je certifie sur l’honneur l’exactitude des renseignements présents dans ce dossier avec ses pièces jointes (toutes les photocopies des preuves situées en annexe sont, par moi-même, datées, signées et accompagnées de la mention « certifiée conforme à l’original »).

De plus, je certifie ne pas avoir fait de demande de VAE, pour ce même diplôme, cette année civile dans un autre établissement.

Enfin, si c’est le cas, ma dernière notification de décision de VAE date d’un an minimum.

Fait à Saint Pierre

Date et signature du candidat :




AVIS DU CONSEILLER VAE


Le dossier de VAE présenté par le candidat est conforme aux attendus du Cnam/Etablissement Public. Le candidat a été accompagné dans la construction de son dossier sur les trois temps prévus:
rassembler les preuves,
rendre compte de la construction de son expérience (parcours et contextes),
produire une argumentation visant à présenter ses acquis de l’expérience en relation avec le référentiel de la certification.
Le candidat a acquitté ses droits d’inscription.

Fait à ….

Date et signature du conseiller agréé par le Cnam/Etablissement public :





NB : Dans le cas de conseillers partenaires du Centre (identifiable en première page du dossier), le coordinateur régional doit également signer le dossier.


ANNEXES



Sommaire des Annexes

Se reporter au dossierDocumentsPage
du dossierContrôle REF _Ref252223180 \r \h 1.1Pièce d’identité (photocopie)p. PAGEREF _Ref252223251 \h 6 REF _Ref252223218 \r \h Erreur ! Source du renvoi introuvable.Référentiel de certification utilisé lors de l’accompagnementp. PAGEREF _Ref252223282 \h Erreur ! Signet non défini.Preuves du parcours de formation : REF _Ref252225553 \r \h 1.3.1,  REF _Ref252225812 \r \h 1.3.2 et  REF _Ref252225573 \r \h 1.3.3- les diplômes obtenus (photocopies)p. PAGEREF _Ref252223349 \h 8 REF _Ref252225793 \r \h 1.3.4- les formations réalisées certifiantes (non validées) ou non suivies au Cnam ou dans un autre établissement. Classées du plus ancien au plus récent.p. PAGEREF _Ref252225793 \h 9  REF _Ref252225882 \r \h 1.3.5- la validation d’unités de formation, de dispenses accordées, … au Cnam ou dans un autre établissement.p. PAGEREF _Ref252225882 \h 9 Preuves de la situation actuelle sur laquelle repose la demande de VAE : REF _Ref252225977 \r \h 1.4.1 et  REF _Ref252225990 \r \h 1.4.2- l’activité professionnelle ou bénévole ou syndicale, … indiquant la fonction, le positionnement dans l’organisation p. PAGEREF _Ref252223546 \h 13  REF _Ref252796325 \r \h 1.4- les bulletins de salaire (photocopie du premier et du dernier de la période de l’emploi) p. PAGEREF _Ref252223616 \h 13 REF _Ref252796325 \r \h 1.4- les attestations du positionnement dans la classification de la convention collective et de l’ancienneté si non indiqué sur les bulletins de salaire.p. PAGEREF _Ref252223688 \h 132.2Organigramme Mc Donald's Pessac2.2Organigramme magasins GéantAutres documents illustrant les parties  REF _Ref252796206 \r \h 1.3.6 et  REF _Ref252796396 \r \h 1.4.3 et ceux qui soutiennent l’argumentation de la partie  REF _Ref252223218 \r \h Erreur ! Source du renvoi introuvable.


ANNEXE 2
photos de mes rayons permanents a l'ouverture du magasin

Les photos sont commentées de gauche a droite et de bas en haut:

Photos 1 et 2: implantations du permanent en adaptant les planogrammes.
Photos 2 et 3 implantation d'une TG promo liée au catalogue "la Ola des marques"
Photo 5: Implantation d'une vitrine PEM sur trois niveaux avec le stock correspondant sur tablettes a trois niveaux également (en dessous). Les produits en casquette(au dessus) sont en double implantation pour les rendre plus visibles. il sagit des produit les plus innovants a marge plus avantageuse.
Photos 4 et 5 : implantation verticale du rayon GEM: chaque ensemble four /plaque/hotte est homogène (technologie, gamme, prix) pour faciliter la vente de l'ensemble. Pour le froid, affichage de l'étiquette énergétique argument: les économies d'énergie réalisée par un modèle classe A suffisent a financer la monteée en gamme.
Photos 4,5,6 et 7: Implantation du mural TV face a l'allée centrale pour attirer le client, balisage dans le rayon pour l'orienter: promotion, nouveauté en démonstration (le lecteur DVD est branché sur l'écran), produit premier prix. Présence des fiches techniques pour comparer les caractéristiques et ILV sur le financement avec la carte Géant (photo 5, face au flap promo "399¬ "Ph12MNV^`anwyz{|ƒœŸ«¬­®ÇÈÊóâÖʾµ¾µ¾Ê¾Ê¾µ¾Ê¾µ¾Ê©“‰‰“x“nb“X“hýyhºs&5CJhýyhD5CJaJhýyháv·5CJ
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Photos 9 et 11 : Balisage du rayon informatique, avec des promos "prix barré" sur les produits en voie d'obsolescence ou en reliquat de précédents catalogues. Ont les reconnait car elles ne portent pas le slogan du catalogue en cours "la ola des marques" comme sur la TG en photo 3 et 4. les promotions communiquées ne porte pas non plus de prix barré, j'utilise cet stratégie pour provoquer un achat d'impulsion en profitant du flux de client apporté par le catalogue alimentaire en cours.













ANNEXE 2-1
Implantation d'une zone promotionnelle Image et Son


ANNEXE 2-2
Plan Implantation d'une zone promotionnelle Image et Son

Vous trouverez ci dessous le plan de masse pour l''implantation de la zone présentée en photos pages précédente.
cette zone théatralisée en salon a été implantée sur une surface d'environ 80m2 a l'entrée du magasin.
































. Les ilots de produits A.B et C sont tournés vers le sens de circulation principal, et suffisamment espacés pour permettre au gens de pénétrer dans la zone
. En 1,2 et 3 j'ai placé les produits phares en terme de technologie qui vont attirer l'œil et inciter les gens a ralentir en arrivant sur la zone (a cet époque le plasma 42" a moins de 4000¬ ). C'et également la que je mets en avant le partenaire du catalogue (canal+) qui a également fourni les lots du challenge vendeur.
.En 7,8 et 9 ont trouve les produits catalogues de milieu de gamme
. En 4,5 et 10,11sur les faces "froides" j'ai positionné les produits trés bien placés en termes de prix que les gens vont rechercher, plus des alternatives en 6 et en 12qui vont permettre aux vendeurs de monter en gamme
.L'ilot C est constitué de produits non communiqués, mais intéressants: l'objectif était de convertir l'intérêt pour le plasma (en entrée de zone) inaccessible pour la plupart des bourses en acte d'achat d'un rétroprojecteur qui propose des prestation proches pour le tiers du prix.
cet ilot propose également un produit informatique nouveau a ce moment, l'ordinateur packard bell "media center" l'ancêtre des disques durs externes que l'on trouve aujourd'hui qui se branchent directement sur la TV. Ce produit permettait deja l'enregistrement en haute qualité des programmes TV et d'y diffuser des contenus numériques disponibles sur l'ordinateur.
L'objectif était de profiter du flux de client pour donner un petit coup de pouce a mon rayon informatique en difficulté.
. En 13,14 et 15 on trouve des ilots de produits HIFI en prix barré, reliquats d'une précédente opération commerciale. Je les place en fin de zone car c'est la que les gens ralentissent le plus : aprés avoir visité la zone il cherchent généralement a s'assurer de n'avoir rien raté, et c'est la que je propose mes meilleures offres.
.En mural D, on trouve tout les produits facile a emporter et peut cher qui ont se vendre en masse : lecteur DVD, TV 36 et 55 cm... Les clients vont rechercher ces produits, c'est pour cela qu'ils sont implantés en hauteur, pour être visibles de l'allée centrale ce qui va obliger les gens a traverser la zone. de l'allée centrale vers le mural pour les prendre. l'effet de masse induit par cette implantation est également un bon facteur de déclenchement de la décision d'achat.
Ont peu également voir sur la zone un présentoir pour la sortie du DVD de Némo. Ce produit n'est pas dans mes rayons, j'ai négocié avec le chef de groupe Bazar le prêt de mobilier de jardin (les tables basses en bois et les fauteuils) pour présenter mes produits en échange d'un peu de visibilité pour son produit. C'est très intéressant pour lui car les DVD en nouveauté sont un achat presque exclusivement impulsif, et l'impulsion ne fonctionne que sur une courte période juste après la sortie.


ANNEXE 3
Organigramme du Groupe Casino (au niveau magasin)



































Organisation Magasin

Direction Générale du groupe Casino

Direction Métier

Services Centraux
ANNEXE 1

Organigramme du restaurant Mc Donald's de Pessac

 Diplôme, titre, ou certificat
 Il s’agit du cas où des UE, UA ont déjà été obtenues.
 Pour les UE ou UA déjà acquises indiquer la note obtenue.
 VES : validation d’études supérieures ; VAP 85 : accès à une formation Cnam par dispense du diplôme d’entrée requis ; VAP 92 : validation d’acquis professionnels.
 Contrôle effectué par le conseiller VAE des documents joints en annexe.











Page PAGE44 sur NUMPAGES54



P

3eme
ASSISTANT
PARTIE


O

3eme
ASSISTANT
PARTIE


3eme
ASSISTANT
PARTIE


3eme
ASSISTANT
PARTIE


2eme
ASSISTANT
QUART



2eme
ASSISTANT
QUART


2eme
ASSISTANT

QUART +
APROVISIONEMENT


2eme
ASSISTANT

QUART +
PLANNING


S

R

I

U

E

S

T

Q

E

2eme
ASSISTANT
QUART +
ENTRETIENT PREVENTIF

FORMATEUR
+ hôte



I

1er ASSISTANT
+ QUART


L

DIRECTEUR
PESSAC

P

FORMATEUR
+ hôte



FORMATEUR
+ hôte



FORMATEUR
+ hôte



FORMATEUR
+ hôte



FORMATEUR
+ hôte

A

L

V

N

E

Y

hôte



hôte



hôte



hôte



Directeur de l'exploitation des Magasins Géant

Directeur du Magasin Géant (+ parfois Directeur produit régionnal)

Chef de groupe B.A.S

Chef de groupe TEXTILE


Chef de groupe EPICERIEE


etc...


Manager commercial

Manager commercial


Manager commercial


Adjoint de rayon

Employé

Logistique

Service du Marketing

etc...

etc...

Directeur Métier Textile

Directeur Métier B.A.S
Directeur de SERCA


Directeur Produit B.A.S Sud-Ouest+ Directeur d'un magasin

Directeur Produit B.A.S Nord + Directeur d'un magasin


etc...

Centre regionnal
SERCA Sud-Ouest

SAV

Force de Vente

Vendeurs

achats
B.A.S

rayons permanents B.A.S

rayons permanents B.A.S


rayons permanents Culture


rayons permanents Bazar


rayons permanents Bazar


rayons permanents Bazar


rayons permanents Bazar


Allée principale

Entree du magasin

rayons permanents B.A.S

2

1 2 3

3 2 3

4 2 3

5 2 3

6 2 3

7 2 3

8 2 3

9 2 3

10 2 3

11 2 3

12 2 3

13

14

15

AA

A 2 3

B 2 3

D 2 3

C 2 3

MC DONALD'S FRANCE

FRANCHISEUR

FRANCHISE

DIRECTEUR
BEGLES

DIRECTEUR
VILLENAVE D'ORNON




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