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11 L'organisation et la recherche - accueil

UE3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION - Corrigé indicatif - ... Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet ... En effet , la présentation du cas stipule que la pression concurrentielle sur le marché ... marketing/vente, comptabilité-finance, gestion des ressources humaines?).




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11 L’organisation et la recherche de compétences
Positionnement du chapitre dans le programme STG
ThèmeSens et portée de l’étudeNotions et contenus à construire5.2. La recherche de compétencesLes organisations doivent définir les qualifications et les compétences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles dont elles auront besoin. Elles doivent mettre en œuvre les modalités de recrutement du personnel nécessaire.
La formation constitue une forme d’investissement dans les ressources humaines.– Compétences, qualification.
– Recrutement : prévision, prospection, sélection.
– Savoir-faire des individus et de l’entreprise.
– Formation.Objectifs pédagogiques du chapitre
1. L’évaluation des besoins en ressources humaines1.1 Comment apprécier les besoins actuels ?1. Appréhender la nécessaire adéquation entre les besoins et les ressources en hommes.
2. Connaître les déterminants des besoins actuels (compétences requises).1.2 Comment prévoir les besoins futurs ?1. Apprécier la nécessité de prévoir les besoins futurs.
2. Définir la notion de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
3. Cerner quelques facteurs d’évolution des besoins en personnel.2. Le recrutement et la formation des hommes2.1 Comment optimiser le recrutement des hommes ?1. Présenter différentes méthodes de prospection des compétences.
2. Distinguer le recrutement interne et le recrutement externe.
3. Citer les principales étapes possibles du recrutement dans les différentes organisations.2.2 Pourquoi la formation est-elle un investissement ?1. Cerner la formation dans l’organisation (plan et actions de formation).
2. Appréhender l’investissement en formation. Cours
1. L’évaluation des besoins en ressources humaines
1.1 Comment apprécier les besoins actuels ?
A. L’adéquation entre les besoins et les ressources
La Gestion des ressources humaines (GRH) a pour mission d’assurer l’adéquation entre les besoins et les ressources en hommes de l’organisation. Les ressources correspondent au personnel existant, avec un aspect quantitatif (effectif, nombre d’heures de travail) et un aspect qualitatif (compétences individuelles acquises, climat social, flexibilité, motivation…). Toute organisation doit connaître ses besoins en ressources humaines afin de les comparer à ses ressources.
B. L’évaluation des besoins actuels
L’évaluation des besoins actuels s’exprime par une identification des compétences requises, qui résultent elles-mêmes des profils de poste élaborés. Ces besoins, quantitatifs et qualitatifs, dépendent d’un certain nombre de facteurs qui sont à rapprocher du potentiel humain de l’organisation. On peut notamment citer l’existence de postes vacants (ou, à l’opposé, la surcharge de travail), les aspirations individuelles de formation, les besoins exprimés par la ligne hiérarchique ou encore l’évolution des qualifications nécessaires (écart entre les compétences acquises et requises) au bon fonctionnement de l’organisation.
1.2 Comment prévoir les besoins futurs ?
A. L’intérêt de la prévision
La prévision des besoins futurs en ressources humaines permet de planifier les opérations de recrutement, de formation, de promotion et de licenciement, afin d’obtenir l’effectif et la structure souhaités. Il s’agit de déterminer les ressources et les moyens aptes à satisfaire les besoins détectés, afin d’éviter un double risque de sous-effectif ou de sureffectif, coûteux en réorganisation ou en rémunération.
B. Les éléments à considérer
La prévision des besoins futurs peut s’appuyer sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui permet, à partir de l’analyse de la population de l’entreprise (âge, métiers, qualifications, capacités, aspirations personnelles…) et de prévisions quantitatives et qualitatives (démissions, promotions…), de déduire les besoins en ressources humaines à moyen terme. Cette prévision dépend également de plusieurs variables internes à l’entreprise, comme sa stratégie de développement (la croissance s’accompagne souvent d’une hausse des besoins en personnel d’encadrement), sa capacité à former son personnel, ou encore ses ressources financières. Elle dépend par ailleurs de variables externes à l’entreprise, qui concernent son environnement spécifique (ex. : la pression concurrentielle) ou général (ex. : le progrès technologique qui agit sur le niveau et la nature des emplois).
2. Le recrutement et la formation des hommes
2.1 Comment optimiser le recrutement des hommes ?
A. Le recrutement interne
Dans le secteur privé, le recrutement interne s’effectue par promotion et/ou mutation. Il peut s’agir d’une proposition de la hiérarchie (proposition directe, journal d’entreprise, intranet…) ou d’une demande spontanée du salarié. Dans la fonction publique, le recrutement interne passe toujours par des concours internes, soumis à certaines conditions comme l’ancienneté.
Dans tous les cas, le recrutement interne peut concilier les intérêts des salariés ou des fonctionnaires (motivation, rémunération, plan de carrière) et ceux de l’organisation (productivité, efficacité).
B. Le recrutement externe
Le recrutement externe, qui permet à l’organisation de trouver de nouveaux acteurs, repose sur des candidatures traitées par l’entreprise (spontanées ou suscitées par l’entreprise).
Le recrutement comprend deux étapes distinctes qui s’enchaînent : la prospection et la sélection. Les principaux moyens utilisés pour la prospection sont : l’affichage interne, les annonces dans la presse (généraliste ou spécialisée), la communication média (ex. : « Lorsque vous vous engagez, nous nous engageons. » pour le ministère de la Défense), le partenariat école-entreprise ou encore le recours à des organismes extérieurs (ANPE, cabinets de recrutement, entreprises intérimaires).
Dans la fonction publique, le recrutement se fait par « concours externe ». Tous les candidats doivent vérifier les conditions requises pour le concours présenté (titres ou diplômes requis, conditions de nationalité, jouissance des droits civiques…). En cas d’admission au concours, le candidat restera stagiaire pendant une période variable, avant de devenir fonctionnaire titulaire.
Dans les autres cas (secteur privé), la sélection peut comprendre plusieurs étapes : étude du CV et de la lettre de motivation, tests psychotechniques, entretiens (individuels, collectifs), graphologie, examen médical (obligatoire) et essai dans l’entreprise.
Dans les associations, une attention particulière est portée aux motivations des candidats bénévoles afin d’évaluer leur adéquation avec l’objet de l’association.
2.2 Pourquoi la formation est-elle un investissement ?
A. Les différents types de formations
La formation initiale concerne l’enseignement scolaire ou universitaire. Elle comprend notamment la formation en alternance sous statut scolaire (stages non rémunérés) ou sous contrat de travail (apprentissage et contrats de qualification).
La formation continue, financée par l’employeur, a pour objet l’adaptation et la promotion professionnelle et sociale des salariés. Elle comprend deux éléments : le plan de formation et le droit individuel à la formation (loi du 5 mai 2004, complétée en 2005). Cette formation peut être dispensée au sein de l’entreprise (le salarié se forme en interne auprès d’autres collègues ; l’entreprise organise des cours, des stages, des séminaires) ou en dehors de l’entreprise (organismes de formation spécialisés comme les GRETA et les IUT).
B. L’investissement en formation
La formation entraîne dans un premier temps des coûts importants qu’il faut budgétiser. Puis, l’organisation peut espérer des effets favorables sur sa rentabilité et/ou sa compétitivité. La formation du personnel peut contribuer, par exemple, à améliorer le climat social, la productivité, la flexibilité, la réactivité, la qualité ou encore l’innovation dans l’organisation. La formation est donc un investissement immatériel, car elle nécessite d’importantes dépenses immédiates engagées (au-delà de l’obligation légale) en vue d’obtenir une rentabilité future.
Corrigé
Photos d’ouverture (p. 155)
Les visuels présentés permettent d’illustrer deux notions clés du chapitre : le recrutement et la prospection (capture du site de l’Armée de Terre), ainsi que les ressources humaines présentes dans l’organisation (photo groupée du personnel d’une entreprise).
Quels sont les besoins en hommes des organisations ?
Les besoins dépendent de nombreux paramètres : type d’organisation, activité poursuivie, ressources humaines déjà présentes dans l’organisation… Dans tous les cas, on peut distinguer des besoins quantitatifs, exprimés en effectifs (nombre de personnes ou volume d’heures de travail nécessaires pour réaliser la production de biens ou services), et les besoins qualitatifs, exprimés en qualifications et en compétences.
Comment l’organisation peut-elle optimiser leurs compétences ?
L’organisation peut optimiser les compétences des hommes par le recrutement, la formation, la motivation, la rémunération et l’adéquation des ressources en hommes aux besoins réels de l’entreprise (aussi bien d’un point de vue quantitatif que qualitatif).
1. L’évaluation des besoins en ressources humaines
Document 1 (p. 156)
L’intérêt de ce document est de montrer deux exemples d’entreprise souffrant d’un décalage évident entre les besoins et les ressources en personnel, d’où la nécessité de rechercher une adéquation.
1. Comparez l’inadéquation des besoins et des ressources en hommes des deux groupes FedEx et Doux.
L’inadéquation des besoins en ressources humaines chez FedEx est caractérisée par des besoins en hommes supérieurs aux ressources existantes : le volume de personnel est inadéquat par rapport à ce dont l’entreprise a besoin pour son activité. Pour tenter d’équilibrer ses besoins et ses ressources hommes, FedEx va donc lancer un plan de recrutement de 200 personnes en France en 2008.
La situation du groupe Doux est inverse : ses besoins en personnel sont inférieurs à ses ressources actuelles, en particulier en raison d’une restructuration (nécessaire pour rester compétitive et soutenir la concurrence étrangère). Doux va donc fermer deux usines et supprimer des emplois. L’adéquation entre les besoins et les ressources en hommes va donc se faire au moyen d’un plan de licenciement.
2. Quelles peuvent être les causes de ces deux types d’inadéquation ?
Les causes peuvent être multiples ; de plus, il peut s’agir à la fois d’inadéquations quantitatives (portant sur le nombre de personnes faisant l’objet de l’ajustement) et d’inadéquations qualitatives (portant sur les compétences des personnes faisant l’objet de l’ajustement).
Concernant la situation de sureffectif qui conduit l’entreprise à supprimer des postes, voire à licencier, les principales causes sont : une évolution défavorable de la demande adressée à l’entreprise, une intensification de la concurrence qui oblige l’entreprise à faire des efforts de compétitivité (robotisation, délocalisation, sous-traitance…), une évolution jugée trop lourde du coût du facteur travail, une mauvaise gestion prévisionnelle des effectifs, etc.
Concernant la situation de sous-effectif, qui conduit l’entreprise à créer des postes et à recruter du personnel, les principales causes sont : une hausse de la demande sur un marché porteur, une stratégie réussie de l’entreprise (lancement d’un nouveau produit, développement à l’international…), une évolution des technologies (qui pousse l’entreprise à recruter de nouvelles compétences), etc.
Document 2 (p. 156)
L’intérêt de ce document est de positionner les notions de compétence et de qualification, qui sont au cœur des ressources humaines (profil de poste, recrutement, formation, rémunération, évaluation…).
3. Identifiez trois autres exemples de « compétence générique ».
On peut citer les compétences génériques suivantes :
– compétence administrative (rechercher des informations archivées…) ;
– compétence en organisation (établir et préparer des programmes d’actions…) ;
– compétence en négociation (négocier les contrats…).
4. Comparez les notions de compétence et de qualification.
Usuellement, la qualification se rapporte à un métier et peut s’obtenir par un diplôme (par exemple, la qualification de coiffeur s’obtient par la réussite au BEP Coiffure) ou par l’expérience et l’accumulation du savoir-faire (notamment pour les professions pour lesquelles il n’existe pas de diplôme : psychanalyste…).
La notion de compétence est à la fois plus précise et plus transversale, puisque c’est un ensemble de capacités et d’aptitudes relatives à un domaine d’activité précis mais que l’on peut retrouver dans des qualifications différentes. Par exemple, la compétence de management d’une équipe (qui comprend diverses capacités et aptitudes : définir des objectifs, coordonner, répartir des tâches, motiver, gérer les conflits, contrôler) se retrouve dans plusieurs professions nécessitant une qualification de base différente (surveillant hospitalier, proviseur, directeur des ressources humaines…).
En résumé, on peut dire qu’une qualification nécessite plusieurs compétences assemblées et, par ailleurs, qu’une même compétence peut être nécessaire à plusieurs qualifications distinctes.
5. Illustrez les notions de qualification et de compétence en prenant appui sur un métier de votre choix.
Qualification : professeur.
Compétences : comprendre et suivre les instructions des programmes et référentiels, savoir communiquer oralement et par écrit, définir des critères d’évaluation, établir une progression pédagogique, utiliser les supports pédagogiques disponibles (tableau, rétroprojecteur…), etc.
6. Pourquoi l’entreprise cherche-t-elle à définir les compétences requises ?
L’organisation cherche à définir les compétences requises de manière à pouvoir :
– établir les profils de poste qui seront le reflet de ces compétences ;
– comparer les compétences requises aux compétences acquises ;
– élaborer son plan de recrutement et/ou de formation selon les écarts (entre compétences requises et acquises) qui auront été décelés.
Document 3 (p. 157)
L’intérêt de ce document est de montrer que l’inadéquation entre les besoins et les ressources peut être liée aux acteurs de l’organisation (leur formation, leurs craintes…).
7. En quoi le déclassement peut-il traduire une inadéquation entre les besoins et les ressources en hommes de l’organisation ?
Le déclassement traduit une inadéquation entre les besoins et les ressources en hommes dans l’organisation car les ressources potentielles ne correspondent pas aux besoins ; elles sont sous-exploitées.
8. En quoi les TIC peuvent-elles être un facteur de stress pour les cadres ?
Selon le document, les TIC sont facteur de stress pour les cadres car ces derniers ont le sentiment d’être soumis à un contrôle accru (ce qui peut s’opposer à une aspiration fréquente chez les cadres : l’indépendance dans le travail). Cependant, certaines aspirations semblent satisfaites, puisque les cadres apprécient « la diffusion accrue de l’information ».
Document 4 (p. 157)
L’intérêt de ce document est d’insister sur la détermination des besoins en hommes dans la fonction publique et de montrer que, malgré toutes les prévisions, certains services publics manquent de personnel par rapport aux besoins de la population.
9. Quelle est l’idée générale mise en évidence par les deux dessins ?
Les dessins évoquent l’idée d’une pénurie de personnel dans certains domaines de la fonction publique, ce qui crée des dysfonctionnements pouvant être préjudiciables (demandes d’usagers non satisfaites, lenteur de la justice, classes surchargées…). Cette pénurie s’explique essentiellement par le manque de moyens budgétaires alloués aux différents ministères en charge de ces recrutements.
10. Quelles catégories de fonctionnaires les suppressions de postes, annoncées par X. Darcos, concernent-elles ?
La suppression globale de 22 700 postes concerne plus particulièrement les postes de fonctionnaires dépendant du ministère de l’Éducation nationale (11 000 suppressions de postes pour 2008). Parmi eux, ce seront les fonctionnaires non-enseignants (cadres, agents techniques, agents administratifs) qui seront les plus touchés.
11. Sur quels éléments Xavier Darcos s’appuie-t-il pour évaluer les besoins en hommes dans l’Éducation nationale ?
Pour évaluer les besoins futurs en hommes dans l’Éducation nationale, et ainsi procéder aux ajustements qu’il estime nécessaire, Xavier Darcos prend en compte :
– l’évolution prévisionnelle des effectifs d’élèves par niveau de scolarité (école maternelle, école primaire, collège, lycée) ;
– le nombre de départs à la retraite ;
– la comparaison avec le nombre de professeurs pour 1 000 habitants dans des pays voisins, comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni.
Document 5 (p. 158)
L’intérêt de ce document est de mettre en évidence les modalités de prévision des besoins futurs en hommes ainsi que les risques liés à de mauvaises prévisions.
12. Pourquoi est-il nécessaire pour l’organisation de prévoir les besoins en hommes ? Justifiez votre réponse en intégrant des exemples issus des documents ci-dessus.
Il est nécessaire de prévoir les besoins en hommes pour éviter ou limiter un décalage important entre les besoins et les ressources en hommes qui serait nuisible à l’activité de l’entreprise, à ses coûts et à son niveau de compétitivité. Ce décalage peut se traduire quantitativement, soit par un sous-effectif prévisionnel (cas de la pénurie de pilotes redoutée par Air France), soit par un sureffectif qui va nécessiter des décisions parfois douloureuses comme des licenciements (cas de Renault qui envisage une baisse d’effectifs). D’un point de vue qualitatif, cette prévision s’avère indispensable pour que les compétences présentes dans l’organisation soient en adéquation avec les compétences requises compte tenu des différentes évolutions (technologiques, organisationnelles…). Là aussi, on peut reprendre l’exemple d’Air France : il faut que les pilotes actuels suivent des formations afin de pouvoir piloter les futurs avions qui incorporent des technologies de vol de plus en plus sophistiquées (cas de l’Airbus A380).
Document 6 (p. 158)
L’intérêt de ce document est d’introduire la notion de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
13. À quoi sert la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?
La GPEC sert à prévoir les différents écarts qui pourraient survenir entre les besoins et les ressources en hommes à moyen terme, aussi bien d’un point de vue quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences). Cette anticipation va permettre de définir la politique de recrutement et la politique de formation adéquates, c’est-à-dire toutes les mesures destinées à prévenir ces écarts (formation continue, recrutement, redéfinition des postes, licenciements, réorganisation du travail, sous-traitance, retrait de certaines activités…).
Document 7 (p. 159)
L’intérêt de ce document est d’illustrer les facteurs d’évolution des besoins en hommes à partir d’exemples concrets du monde des entreprises.
14. Quels sont les éléments qui agissent sur les besoins humains futurs ?
Les éléments qui influencent les besoins futurs sont multiples et variés. Si on s’en tient uniquement à ceux évoqués dans les documents (consigne : RETROUVER, dans le livre élève), on peut citer :
– l’évolution de la technologie (visuel) ;
– la stratégie suivie par l’entreprise (fusion de VivendiGames et Activision) ;
– l’évolution de la demande (Optimum Contact, centre d’appels qui a de plus en plus d’entreprises clientes) ;
– l’évolution de la concurrence (Air France face aux compagnies low-cost).
15. L’évolution des ressources humaines dans l’organisation ne repose-t-elle que sur des facteurs internes liés à la stratégie de l’entreprise ? Justifiez votre réponse.
Comme on l’a vu dans la question précédente (avec les avancées technologiques et le dynamisme concurrentiel), l’évolution des ressources humaines ne dépend pas uniquement de facteurs internes à l’entreprise : les différentes dimensions de son environnement agissent sur cette évolution. D’une manière générale, on peut parler de l’environnement spécifique (fournisseurs, clients, distributeurs, concurrents directs et indirects) et de l’environnement général (technologie, législation, formation initiale, évolutions sociodémographiques, situation économique nationale et internationale, conflits politiques…).
Document 8 (p. 159)
L’intérêt de ce document est de réfléchir aux grandes évolutions qui caractériseront les emplois de demain.
16. Quelles sont les grandes évolutions des emplois prévues par C. Seibel ?
Selon C. Seibel, les grandes évolutions qui devraient caractériser les emplois de demain sont :
– la désaffection de certaines professions (avec le développement des machines-outils à commande numérique, certains ouvriers non qualifiés risquent de ne plus trouver de poste adapté) ;
– l’émergence de bio-informaticiens ;
– davantage de polyvalence dans les métiers ;
– des emplois plus riches (plus de compétences diversifiées) et plus évolutifs (il y aura plus de marge d’évolution des compétences au sein d’un même métier).
Pistes pédagogiques
Contextualisation des compétences
Afin que les élèves s’approprient la notion de compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être), on peut leur suggérer de choisir un poste de travail qui les intéresse (ex. : joueur de football dans l’équipe de France, chanteur dans un groupe de rock…) et de l’analyser en identifiant les responsabilités, initiatives, compétences, etc., attachées aux différentes tâches à accomplir dans le cadre de ce poste. Il est possible, pour encadrer leur réflexion, de fournir une grille avec des rubriques (intitulé du poste, activités courantes, activités ponctuelles, compétences de savoirs, savoir-faire, savoir-être…). On pourra procéder en deux étapes : un premier temps sera consacré à la réflexion individuelle ; dans un second temps, on procédera à une comparaison des éléments listés. Cet exercice permettra aux élèves de mesurer la difficulté à évaluer les compétences requises.
Compléments
L’analyse des postes de travail permet une large gamme d’utilisations possibles : définition des besoins, recrutement et sélection, appréciation, formation, élaboration des plans de carrière, détermination des grilles de rémunération, organisation de l’entreprise, amélioration des conditions de travail…
Un poste de travail est l’ensemble des responsabilités, initiatives, compétences, etc., attachées aux différentes tâches à accomplir par un individu pour remplir une fonction dans l’entreprise. Cet ensemble d’éléments est consigné dans la description du poste.
Les méthodes les plus fréquemment utilisées pour la description du poste sont l’observation, l’entretien et le questionnaire. L’analyse doit respecter deux principes : elle s’attache à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non pas à ce qu’il devrait être) et elle s’attache au poste (et non à l’opérateur). Cette analyse doit répondre à deux préoccupations : connaître l’utilité du travail et décrire ses composantes (matérielles, organisationnelles et environnementales).


MéthodeModalitésAvantagesInconvénientsObservationObservation de l’exécution des tâches par un observateur extérieur.– Moins de biais (car observateur extérieur)
– Homogénéité des critères d’analyse– Beaucoup de temps
– Observation limitée aux tâches répétitives
– Réticences du personnel observéEntretien et questionnaire– Entretien avec le salarié sur les tâches accomplies, ses relations hiérarchiques, les exigences requises…
– Questionnaire à remplir– Méthode rapide (durée de l’entretien)
– Pas de réticence du personnel (qui apprécie que l’on s’intéresse à son travail)– Biais systématique
– Risque de sous-estimation des difficultés rencontrées
– Risque de surestimation des exigences requises
2. Le recrutement et la formation des hommes
Document 9 (p. 160)
L’intérêt de ce document est d’illustrer les principales méthodes de prospection à partir de supports variés (articles de presse, logos, documents réels de prospection…).
17. Quelles sont les principales méthodes de prospection des candidatures utilisées par les organisations ?
Les principales méthodes de prospection qui peuvent être utilisées seules ou de manière combinée sont :
– l’affichage sur divers supports (site Internet institutionnel de l’entreprise, exemple d’AXA : http://recrute.axa.fr , www.public-rh.fr pour le recrutement dans la fonction publique) ;
– la cyberprospection (par exemple, par un site spécialisé dans les offres d’emploi comme keljob.com ou par les sites de quotidiens, comme lemonde.fr, 20minutes-emploi.fr…) ;
– les annonces dans la presse générale (ex. : Libération) ou spécialisée (ex. : Le Quotidien du généraliste pour des emplois de personnel médical…) ;
– un salon de recrutement (comme le Salon de l’étudiant où plusieurs entreprises tiennent un stand d’où elles prospectent les visiteurs, le Salon des Métiers de la Mer…) ;
– les cabinets de recrutement ;
– le recours à des organismes extérieurs publics (ANPE) ou privés (agences de travail temporaire) ;
– le partenariat avec des établissements d’enseignement pour organiser des réunions d’information, distribuer des brochures, faire intervenir des professionnels (parfois par l’intermédiaire des conseillers d’orientation psychologues), prendre contact avec les associations d’étudiants (anciens de l’école…) ;
– la communication média : campagne d’appel à candidatures (notamment dans la fonction publique) dans la presse, affichage, spots télé ;
– la prospection interne à l’entreprise : affichage en salle de repos, journal d’entreprise, intranet…
18. Comparez les annonces (presse, Internet) et le travail des cabinets de recrutement.
NaturePortéeIntérêtLimitesAnnoncesToutes les qualificationsProspection très large selon la diffusion du supportPrésélection peu discriminante (beaucoup de candidatures à traiter)Cabinets de recrutementPostes à responsabilités : cadres, dirigeants…Sélection pointue et efficaceCoût élevéDocument 10 (p. 161)
L’intérêt de ce document est de présenter le recrutement interne au travers d’exemples réels d’organisations de nature différente (privée et publique).
19. Définissez les notions de recrutement interne et de promotion interne.
Le recrutement interne correspond au recrutement (processus par lequel une entreprise engage le personnel dont elle a besoin) qui est opéré à l’intérieur de l’entreprise. Il s’adresse donc à des personnes qui appartiennent déjà à cette organisation.
La promotion interne désigne à la fois l’aspiration des salariés à assumer de nouvelles responsabilités et un outil de management des ressources humaines. Il peut s’agir d’une promotion de poste (changement de poste de travail) correspondant à une élévation dans la hiérarchie, accompagnée d’une augmentation des responsabilités et de la rémunération (ex. : un secrétaire qui devient secrétaire de direction), ou d’une promotion en titre, qui reconnaît l’expérience acquise par le titulaire du poste (liée à son ancienneté).
20. Comment se fait la promotion interne dans la fonction publique ?
Dans la fonction publique, la promotion interne se fait principalement par concours interne (dont les concours réservés), comme dans le cas du recrutement interne de professeur des écoles. Il existe par ailleurs d’autres modalités de promotion interne (comme l’accès à un grade sur une liste d’aptitude).
21. Quels peuvent être les avantages du recrutement interne pour l’organisation ?
Les avantages du recrutement interne sont divers :
– un coût peu élevé comparativement au recrutement externe ;
– la rapidité, car la direction connaît déjà les postulants (sauf dans la fonction publique et dans les grandes entreprises…) ;
– le personnel connaît déjà la culture de l’entreprise (il sait donc à quoi s’attendre…) ;
– le recrutement interne est souvent associé à une promotion interne, ce qui accroît la motivation du salarié (projets de carrière…) et cela peut créer une émulation au sein du personnel.
Document 11 (p. 161)
L’intérêt de ce document est de lister les principaux outils de sélection des hommes lors du recrutement et d’y associer les critères sur lesquels l’organisation va s’appuyer pour départager les candidats.
22. Quels sont les éléments qui influencent le choix des outils de sélection ?
Les éléments qui influencent le choix de l’organisation pour telle ou telle méthode de sélection sont :
– le statut de l’organisation qui recrute (fonction publique = concours…) ;
– la nature du poste à pourvoir (plus le poste est à responsabilités et plus les outils utilisés seront nombreux) ;
– le budget de recrutement de l’organisation (certaines méthodes sont plus coûteuses que d’autres) ;
– la personnalité et les préférences du recruteur (notons ici que certaines méthodes comme la graphologie sont controversées, voire dans certains cas non autorisées, en particulier lorsqu’elles sont réalisées à l’insu des candidats).
– le temps disponible pour procéder au recrutement ;
– le nombre de candidatures à traiter.
23. Comment se fait le recrutement des acteurs des associations ?
Il faut tout d’abord distinguer les deux grandes catégories d’acteurs que l’on trouve dans le secteur associatif : les bénévoles et les salariés.
En ce qui concerne les bénévoles, le recrutement se fait principalement par des appels à bénévoles (de masse ou par annonce ciblée) : « Nous avons besoin de bénévoles… Venez rejoindre les Restos du cœur de Lille… », ou de bouche à oreille par les bénévoles eux-mêmes, qui recrutent parmi leurs connaissances. Un recrutement est aussi possible dans les espaces de communication de l’association (site www.aides.org, rubrique « Devenir volontaire ? »). Les grandes associations comme Médecins du Monde font leurs appels à candidatures de volontaires sur leur site Internet.
En ce qui concerne les salariés, tous les outils du recrutement externe utilisés par les entreprises à but lucratif peuvent être retenus : lorsqu’une association recrute un directeur de communication, elle peut étudier son CV, sa lettre de motivation, le convoquer à plusieurs entretiens, etc.
Document 12 (p. 162)
L’intérêt de ce document est d’introduire la notion de plan de formation et de mettre en évidence le décalage possible entre les besoins de l’organisation et les attentes du personnel.
24. Quelles sont les étapes de l’élaboration d’un plan de formation ?
Les étapes de l’élaboration du plan de formation sont :
– l’élaboration des besoins en formation (par comparaison entre les compétences requises et les compétences acquises) actuels et à venir ;
– le recueil des désirs d’évolution des salariés (ainsi que leur potentiel), notamment lors de l’entretien individuel d’appréciation ;
– la mise en parallèle des besoins de formation et des désirs d’évolution exprimés par les salariés : définition des actions de formation à mener (plan de formation) ;
– la mise en œuvre et le suivi du plan de formation.
25. En vous aidant de la photo ci-contre, dites quelles peuvent être les difficultés rencontrées lors du choix des formations.
Plusieurs difficultés peuvent se poser lors du choix des formations ; elles concernent :
– le coût des formations par rapport aux ressources financières disponibles (certaines formations sont peut-être préférables mais trop coûteuses) ;
– la confrontation entre les besoins de l’organisation et les souhaits des salariés (ex. : un hôpital propose une formation d’infirmière réanimatrice à ses infirmières en soins généraux alors que les attentes exprimées concernent la qualification d’infirmière cadre surveillant ou d’infirmière puéricultrice) ;
– la mise en œuvre opérationnelle du plan de formation (risque de désorganisation temporaire, besoin de remplacement de personnes occupant un poste clé…) et la mobilisation des formateurs (lorsque ceux-ci sont internes à l’entreprise) ;
– le choix entre plusieurs formations qui peuvent paraître indispensables (difficulté pour hiérarchiser les formations et les planifier).
Document 13 (p. 162)
L’intérêt de ce document est de fournir aux élèves des exemples réels d’actions de formation dans des organisations diversifiées (organisations privées, publiques…).
26. Quelles sont les actions de formation évoquées dans les documents ?
Les actions de formation évoquées dans les documents concernent :
– la professionnalisation des opérateurs (industrie automobile – Renault) ;
– la formation en langues pour les techniciens et les cadres en relation avec l’international ;
– la sensibilisation aux « fondamentaux de la qualité » ;
– le développement du personnel (redynamiser son potentiel, gérer ses émotions…) ;
– la gestion du stress
– les actions sous forme de stage en entreprise pour les enseignants en disciplines technologiques et professionnelles (Cerpet).
27. Selon vous, les actions de formation sont-elles une contrainte ou une opportunité pour les salariés ?
Réponse libre.
Plusieurs éléments sont à prendre en compte pour répondre à cette question :
– les actions de formation ont-elles été demandées par les salariés ?
– les actions de formation sont-elles bien menées et sont-elles intéressantes ?
– les actions de formation auront-elles une utilité réelle pour le travail des salariés ?
– les actions de formation peuvent-elles contribuer à une revalorisation des tâches, voire permettre l’accès à un poste considéré comme plus épanouissant ?
– les actions de formation auront-elles un impact positif sur la rémunération des salariés, même en l’absence de changement de poste ?
– les actions de formation sont-elles suffisamment larges pour augmenter les compétences des salariés ou s’agit-il d’une formation très pointue qui concerne uniquement l’entreprise ?
Au final, on constate que les actions de formation peuvent être des vecteurs de motivation très importants (notamment lorsqu’elles sont appréciées et qu’elles peuvent faire évoluer positivement la situation professionnelle du salarié) et représenter à ce titre une opportunité pour les salariés. Cependant, elles peuvent également être perçues comme une contrainte, notamment lorsque l’action de formation est jugée inutile et qu’elle n’aura aucun impact, ni sur le travail confié au salarié, ni ses perspectives de carrière dans l’entreprise.
Document 14 (p. 163)
L’intérêt de ce document est de présenter le Droit individuel à la formation (DIF), institué par la loi du 5 mai 2004.
28. Quelles pourront être les répercussions de la loi du 5 mai 2004 sur les organisations ?
Les principales répercussions prévisibles sont :
– un coût financier lié à la rémunération de la formation par l’employeur (50 %) ;
– la création de nouveaux contrats comme le contrat de professionnalisation (ce qui pose le problème juridique de la transformation des contrats existants) ;
– la nécessité d’établir un suivi individuel du nombre d’heures de formation auquel le salarié a droit (20 heures par an cumulables sur 6 ans, soit 120 heures au maximum) ;
– des questions complexes à régler lors du départ d’un salarié qui n’a pas encore utilisé ses heures de formation ;
– la nécessité de positionner chaque action parmi les différents types d’actions de formation définis par le Code du travail (document 2).
29. Quel est l’intérêt, pour les salariés, des actions de formation soulignées dans le document ? Illustrez votre propos avec des exemples que vous imaginerez.
– Actions permettant de réaliser un bilan de compétences : le bilan de compétences permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations, en vue de définir un projet professionnel ou de formation. Par exemple, un employé de bureau d’une grande entreprise peut, à l’issue d’un bilan de compétences, prendre conscience de ses prédispositions et aptitude à la relation clientèle et solliciter une formation de BTS Négociation et Relation Client (NRC), ce qui lui permettra par la suite d’évoluer et de devenir chargé de clientèle.
– Actions permettant aux travailleurs de faire valider les acquis de leur expérience : ces actions ont pour objet l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification figurant sur une liste établie par la commission paritaire nationale de l’emploi d’une branche professionnelle et enregistrés dans le répertoire national des certifications professionnelles mentionné à l’article L. 335-6 du Code de l’éducation. Par exemple, un comptable qui a arrêté ses études au baccalauréat STG mais qui a acquis des compétences comptables lors de son expérience professionnelle pourra demander à bénéficier d’une formation lui permettant d’obtenir son BTS par VAE (validation des acquis de l’expérience). Cela lui permettra, s’il réussit, de bénéficier de la grille de rémunération associée à ce niveau de diplôme (bac+2).
Document 15 (p. 163)
L’intérêt de ce document est de positionner la formation comme un véritable investissement immatériel à l’aide d’une approche théorique (définition) et d’une approche visuelle humoristique.
30. Que cherchent à illustrer les dessins ? Qu’en pensez-vous ?
Les dessins cherchent à illustrer les effets bénéfiques des actions de formation, aussi bien pour le salarié que pour le client, et donc pour l’entreprise.
Il s’agit d’une situation caricaturale qui ne correspond pas forcément à ce que l’on peut rencontrer dans toutes les entreprises : les actions de formation ne sont pas toutes efficaces, de nombreuses variables sont à prendre en compte (cf. question 27).
31. Pourquoi peut-on qualifier la formation d’« investissement immatériel » ?
On peut dire que la formation dans l’entreprise représente généralement un investissement car elle suppose toujours des dépenses immédiates (coût des actions de formation : intervenants spécialisés extérieurs, séminaires de travail, remplacement des salariés en formation…) pour une rentabilité future escomptée (personnel plus motivé et plus compétent, augmentation de la productivité, économies liées à une meilleure efficacité ou à une plus grande polyvalence du personnel…). Les dépenses engagées n’ayant pas de contrepartie matérielle (machines industrielles, bâtiments…) ou financière (actions destinées à être détenues sur le long terme), il s’agit d’un investissement immatériel.
32. En quoi la formation joue-t-elle un triple rôle à la fois pour l’individu, pour l’organisation et pour l’ensemble de l’économie ?
La formation continue joue en effet un triple rôle :
– pour l’individu : c’est un moyen essentiel de promotion sociale et d’épanouissement personnel. Par étapes successives, matérialisées par des stages, il peut élever sa qualification et changer plusieurs fois d’emploi. La formation est ici un moyen d’accroître la mobilité professionnelle des individus ;
– pour l’organisation : la formation continue est un moyen d’adapter la main-d’œuvre aux mutations techniques, économiques et sociales, de façon à conserver et à améliorer la productivité. Une augmentation de la compétitivité et/ou de la rentabilité pourra en découler. Elle constitue en outre un facteur d’intégration du personnel car elle permet, par des promotions successives, le déroulement d’une carrière évolutive dans l’entreprise ;
– pour l’ensemble de l’économie : c’est un procédé qui améliore la mobilité des travailleurs afin d’adapter la structure des qualifications possédées par les travailleurs à la structure des emplois offerts par les entreprises. Les statistiques montrent qu’il existe un important chômage structurel dû à l’inadaptation entre compétences requises et compétences acquises. La formation continue est donc un moyen possible d’assurer la reconversion des individus.
Pistes pédagogiques
Réinvestissement des savoirs et pratiques de l’oral
On peut, en séance de travaux dirigés, imaginer un jeu de rôle avec deux élèves acteurs et le reste du groupe en position d’observateurs. La situation la plus immédiate pour illustrer ce point du cours est la simulation d’un entretien d’embauche sur la base d’une annonce réelle (trouvée dans la presse ou sur Internet). On pourra imposer aux élèves de réinvestir un certain nombre de notions vues en cours : « besoins », « ressources », « compétences requises », « curriculum vitae »… Selon les cas, on pourra demander à un élève de préparer à l’avance une lettre de motivation en rapport avec le poste à pourvoir. Un debriefing sera alors réalisé avec les remarques des observateurs.
Exploitation d’une vidéo
Certains films (« Ressources humaines », « Riens du tout ») et certaines émissions d’information économique (numéro de Capital intitulé « Le travail précaire ») permettent de bien appréhender le monde de l’entreprise et notamment les difficultés liées au recrutement et à la sélection du personnel. L’exploitation de ces supports vidéo (extraits choisis) peut utilement introduire, illustrer ou prolonger la séquence de travail.
Intervention d’un professionnel
Afin d’ancrer des notions théoriques dans la réalité de l’entreprise, il pourra être intéressant d’inviter un professionnel (par exemple, un chargé de recrutement) qui pourra donner des exemples précis de procédures et de critères de sélection. Dans cette hypothèse, il est utile de demander aux élèves de préparer un certain nombre de questions qui pourront dynamiser l’intervention.
Compléments
Le coût d’un recrutement est très variable. Quoi qu’il en soit, il faut inclure :
– les charges directes : coût du temps passé à rédiger l’annonce, à faire passer les entretiens, coût de la publication des annonces, honoraires du cabinet de recrutement, coût des concours de la fonction publique (location des centres d’examen, reprographie et acheminement des sujets, personnel de surveillance, indemnités et vacations des membres de jury…) ;
- les coûts cachés : temps passé pour initier le nouveau recruté, période d’adaptation pendant laquelle le nouveau salarié n’est pas encore pleinement productif…
Activités (p. 164-165)
1. Vrai ou faux ?
Répondez aux affirmations suivantes par vrai ou par faux et justifiez votre réponse.
1. Faux (il faut qu’il y ait adéquation entre les besoins et les ressources en hommes).
2. Vrai.
3. Vrai.
4. Vrai.
5. Vrai.
6. Faux (le recrutement interne s’applique aussi dans la fonction publique : concours internes).
7. Faux (il peut y avoir promotion interne sans concours, un comptable peut être promu chef comptable en raison de son expérience et de son savoir-faire, indépendamment de tout concours).
8. Vrai.
9. Faux (les associations prospectent les ressources humaines aussi bien pour la recherche de volontaires – www.aides.org, « Devenir volontaire » – que pour la recherche de salariés).
10. Vrai.
11. Vrai.
12. Faux (les entreprises participent à la formation initiale : accueil de stagiaires, contrats de professionnalisation, etc.).
13. Faux (le DIF concerne tous les salariés sans exception).
14. Vrai.
2. Présentation d’un visuel
Présentez le document ci-dessous en intégrant les quatre notions suivantes : cyberprospection, recrutement, compétences et promotion interne.
Il s’agit d’une annonce (offre d’emploi) de l’entreprise Quick (restauration rapide) diffusée sur son site institutionnel. On peut donc parler de cyberprospection, qui correspond ici à une modalité de recrutement externe.
Cette offre d’emploi concerne un poste de manager pour lequel plusieurs compétences sont nécessaires : gestion des marchandises, gestion du personnel, animation d’une équipe, sens commercial. L’annonce évoque par ailleurs la possibilité d’une évolution interne, ce qui laisse envisager des opportunités de promotion interne qui seront à confirmer lors d’un éventuel entretien.
3. La politique de recrutement de Canon
1. Résumez en une dizaine de lignes la politique de recrutement de Canon.
La politique de recrutement de Canon privilégie les vendeurs expérimentés, dont un tiers est recruté par cooptation. Les annonces dans la presse fournissent le deuxième tiers de ces recrutements. Le troisième tiers est recruté soit par voie de candidatures spontanées, même si la motivation du candidat est parfois difficile à appréhender, soit par voie de sponsoring (des actions de fond sont menées depuis plusieurs années auprès des grandes écoles de commerce).
2. Expliquez la phrase soulignée.
Cette phrase signifie que les candidats souhaitant devenir vendeurs chez Canon auront davantage confiance dans la sincérité des informations qu’ils auront sur l’entreprise Canon (ses méthodes de travail, son style de direction, la rémunération effective, les perspectives de carrière…), car elles leur seront données par des personnes qu’ils connaissent et qui travaillent déjà dans l’entreprise (donc bien placées pour avoir les bonnes informations). Ces candidats seront moins méfiants que ceux qui disposent seulement d’une information institutionnelle (informations officielles diffusées sur le site Canon ou par les chargés de communication de l’entreprise).
3. Distinguez les outils de prospection et les outils de sélection utilisés par Canon dans le cadre de son recrutement externe de vendeurs.
Les outils de prospection utilisés par Canon sont :
– la cooptation par les vendeurs actuels ;
– les petites annonces (presse nationale et locale) ;
– les candidatures spontanées ;
– les panneaux installés sur des lieux de manifestations sportives ;
– le sponsoring, le partenariat avec les grandes écoles.
L’outil de sélection mentionné dans le texte est l’étude du dossier du candidat (CV, lettre de motivation…).

Travaux dirigés (p. 166-167)
1. Retrouvez les « nouvelles voies du recrutement », évoquées dans les documents. En connaissez-vous d’autres ?
Les nouvelles voies du recrutement évoquées dans les documents sont :
– la prospection directe en déposant des « cartes postales » (avec le numéro de téléphone de la société Cap Gemini qui recrute) sur les fauteuils des TGV 1re classe (document 2) ;
– organisation de journées portes ouvertes (document 4) ;
– recrutement sur des sites d’emploi (documents 1 et 4) ;
– dépôt de vidéos avec témoignages de salariés sur YouTube et Dailymotion (document 2) ;
– recours à la cooptation (documents 2 et 4) ;
– recours au réseau social : recherche de profils sélectionnés parmi les contacts des collaborateurs actuels sur le site Viadeo (documents 1 et 3) ;
– partenariat avec le monde étudiant : participation d’experts, liens avec les juniors entreprises (document 4) ;
– création d’une communauté sur Facebook (document 4) ;
– organisation de jeux d’entreprise (document 5).
On pourra également citer comme autre opération relevant des nouvelles voies du recrutement, le job dating, qui semble se développer. Il s’agit de rencontres organisées en partenariat entre des cabinets de recrutement et un site d’emploi comme Keljob.com. Ces rencontres de recrutement express mettent en relation des recruteurs et des candidats pour des entretiens de 10 minutes. Le plus souvent, les candidats ont 5 minutes maximum pour se présenter, puis les recruteurs posent des questions pendant 2 minutes afin de faire un rapide debriefing d’une minute. Certains repartent immédiatement avec un CDI (notamment dans des domaines très pointus où il y a pénurie comme celui des experts pétroliers).
2. Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients, pour l’entreprise, de recourir à un site d’emploi tel que Monster ?
Les avantages et les inconvénients sont nombreux et dépendent en partie des caractéristiques de l’entreprise et de la nature des emplois recherchés. On peut néanmoins citer quelques avantages et inconvénients communément obervés.
Les principaux avantages, pour l’entreprise, du recours aux sites d’emploi avec CVthèque sont :
– la quantité de CV disponibles (des milliers ou des centaines de milliers selon les postes) ;
– la possibilité de faire une recherche discriminante au moyen de critères de recherche précis (ex. : diplôme d’architecture, 5 ans d’expérience professionnelle, anglais maîtrisé, maîtrise du logiciel SketchUp Pro…) ;
– la rapidité : l’utilisateur visualise immédiatement les résultats de ses recherches ;
– la souplesse des abonnements : on peut s’abonner pour une courte période ou prendre un abonnement permanent (tarifs dégressifs). Certains sites sont gratuits mais ils ont généralement peu de CV et un moteur de recherche assez rudimentaire ;
– une rubrique « Aide et conseils au recrutement » est souvent proposée ;
– l’entreprise abonnée peut recevoir directement des « alertes mail » en fonction des besoins qu’elle a saisis.
Les principaux inconvénients sont :
– la perte de temps en cas de mauvaise utilisation du moteur de recherche (recherche imprécise ou mal orientée) ;
– la non-mise à jour de CV parfois anciens qui n’ont pas été retirés ;
– le risque d’être déçu lorsque les informations mentionnées sur le CV ne sont pas conformes à la réalité (ex. : « anglais courant » pour quelqu’un qui n’est pas capable de soutenir une conversation en anglais) ou trop vagues (ex. : bonne culture informatique) ;
– les critères de choix sont imposés par le site et ne correspondent pas toujours aux besoins de l’entreprise. Par exemple, au niveau de la mobilité, le site propose seulement « national » ou « international », ce qui peut poser problème dans la mesure ou certains candidats sont motivés pour une mobilité nationale mais uniquement dans la limite de certaines régions (de même pour la mobilité internationale : certains candidats accepteraient un poste aux États-Unis mais pas forcément en Russie) ;
– le coût pour les petites entreprises : deux annonces en ligne (qui seront potentiellement lues par 3 millions de candidats) coûtent 1 049 ¬ en juillet 2008 ; une recherche de CV (parmi 2,7 millions de CV) coûte 1 225 ¬ pour une semaine d accès illimité à la CVthèque, etc. Pour en savoir plus : http://ecommerce.monster.fr.
3. En faisant une recherche sur Internet, présentez le jeu d entreprise « Trust by Danone », qui a lieu tous les ans.
Pour la 4e année consécutive, le groupe Danone organise le jeu « Trust by Danone » dans 16 pays à travers le monde.
Le but du jeu est de mettre des candidats à haut potentiel dans des contextes réels de management afin d’élaborer une stratégie pour 3 ans pour une filiale du groupe en conciliant les objectifs économiques, sociaux et environnementaux.
Contrairement aux années précédentes où seules les dix écoles sélectionnées par Danone pouvaient participer, le jeu a été ouvert cette année à toutes les écoles et universités. Au total, 25 équipes participeront à la 4e édition du jeu.
Déroulement du jeu : chaque équipe est constituée de cinq personnes, d’un niveau bac+4/+5 appartenant à la même école, et intéressées par un stage ou un emploi dans le groupe. Afin d’élaborer la stratégie, les étudiants doivent définir, pour chaque équipe, les rôles de chacun pour les cinq fonctions suivantes : directeur exécutif, directeur financier, directeur des ressources humaines, directeur des ventes et du marketing, directeur des opérations.
Les équipes françaises sélectionnées ont expliqué leur stratégie et leur plan d’actions à un comité exécutif du groupe le 9 février 2007. La finale internationale regroupant les équipes gagnantes des 16 pays participants s’est déroulée les 29 et 30 mars en présence de Franck Riboud (PDG du groupe Danone). Les critères pris en compte pour l’évaluation des équipes ont porté sur : la pertinence de l’analyse et de la stratégie proposées, la cohérence avec Danone Way, la créativité, la force de persuasion, l’esprit d’équipe, les valeurs véhiculées. L’équipe lauréate pour 2007 est celle de l’Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ingeniería. Les cinq étudiants ont répondu à la question suivante : « Comment développer le marché des produits laitiers frais en augmentant la consommation par habitant à 23 kg par an en 2010 ? »
Depuis le lancement du jeu en 2004, plus de 15 000 étudiants se sont inscrits. Parmi eux, plus de 180 ont rejoint le groupe (stages, CDD ou CDI).

Pour plus d’informations et pour une actualisation des résultats du jeu, se reporter au site de Danone : www.danone.com/etudiants/jeunes-diplomes-/trust-by-danone.html








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Chapitre 11. L’organisation et la recherche de compétences
© Nathan





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