Td corrigé methodologie de la recherche en gestion des ressources humaines pdf

methodologie de la recherche en gestion des ressources humaines

Aide-mémoire pour une gestion efficace du changement ... tiré de : Info Ressources Humaines, oct. ..... Cette sincérité importe plus que le sujet de la critique.




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E.N.C.G. SETTAT . MASTER EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES . 03.2006.
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .
SEQUENCE N° 1.
LA RECHERCHE : UNE AVENTURE …
NOUREDDINE CHERKAOUI.

On ne fait pas de la bonne recherche avec de bons programmes mais avec de bons chercheurs.
On ne fait pas de bons chercheurs seulement avec une sélection plus sévère mais en les formant et en les stimulant grâce à l'existence d'un système de recherche actif, vivant, agressif.
Michel CROZIER.
On ne change pas la société
par décret. 1979.



Objectifs :

Initier aux principaux concepts de la recherche .
Amener à distinguer les différents types de recherche.
Connaître les caractéristiques essentielles des méthodes et techniques : observation, questionnaire, analyse de contenu, méthode des tests…
Amener les participants à lire et à interpréter les résultats de la recherche.
Initier à l'élaboration d'un mémoire de recherche , ou une thèse professionnelle .

2. PROGRAMME .
SEQUENCE I : La recherche : Une aventure…
SEQUENCE II : Les préalables de la recherche .
2.1. Objectifs de la recherche .
2.2. Définition d’un thème de recherche .
2.3. La théorie .
2.4. Le concept .
SEQUENCE III : Définition d’un problème ou une problématique de recherche .
SEQUENCE IV : L’enquête .
SEQUENCE V : Le processus global d’une recherche .
SEQUENCE VI : Le document final .




LA RECHERCHE, UNE AVENTURE…

Quelques mots résument ce qu’une équipe de diagnostic a vécu tout au long d'une recherche : découverte, richesse, solitude, panique, aventure.

1. Découverte.
Au départ, armés d'un objectif, d'un échantillon, de techniques, d'un téléphone et de quelques annuaires, nous avions tout à découvrir:
Un sujet neuf, un monde de personnes apparemment très divers, une vie à rejoindre.
Première surprise, la facilité d'obtenir des contacts et la richesse des entretiens.

Alors que nous redoutions le fameux manque de temps... et une certaine méfiance, nous avons généralement rencontré la confiance. Le temps ne comptait plus guère et c'est souvent nous-mêmes qui étions amenés à abréger les entretiens .
C'était la découverte, sur le terrain, d'un très profond besoin de s'exprimer, c'est-à-dire d'être écouté.

C'était aussi pour nous l'assurance que nous abordions un sujet non seulement original mais particulièrement pertinent, au sens où ils rejoignaient le vif des personnes, leurs besoins réels, que d'ailleurs la plupart découvraient au cours de l'entretien lui-même. L'anonymat que nous garantissions peut-être aidant , la perspective d'une publication des résultats et donc l'espoir de ne pas s'exprimer en vain, mais surtout l'intérêt du sujet lui-même et l'occasion donnée de faire le point, de s'interroger, d'imaginer, tout cela conduisait la personne à se découvrir à elle-même au cours de l'échange.

Ceci peut concerner des :
Etudes internes au niveau de l’entreprise et dans tous les domaines de la gestion .
Etudes externes sur des dimensions ayant des influences directes ou indirectes sur les ressources humaines :
CODE DU TRAVAIL .
FLEXIBILITE DU MARCHE DU TRAVAIL.
LA PLACE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES APPROCHES DU «  LEAN MANAGEMENT  » .
ETC
D'un bout à l'autre de cette recherche, nous allions donc être ballottés entre deux exigences, qui ne s'excluent peut-être pas autant que l'on pourrait le penser : celle de ne pas s'impliquer pour rester objectif et mieux voir, celle de s'impliquer pour rejoindre non seulement des idées mais une vie.
La collecte des données avançait.

Bientôt nous allions nous trouver face à une masse considérable de matériaux les plus divers. Que faire de toute cette richesse? Comment sortir du flou, des impressions?

Nous ne pouvions nous contenter de rester plus longtemps en observateurs. Nous avions à choisir, à nous engager, à formuler les hypothèses …

2. Solitude.

Il est important, ici, de distinguer deux étapes que nous avons vécues fort différemment : la pré-enquête, l'enquête elle-même.
En rédigeant la pré-enquête, nous étions soucieux de proposer une première organisation, qui fasse en même temps apparaître nos hypothèses.
Ce fut sans doute le moment le plus dur. Avions-nous une suffisante vue d'ensemble? Que valaient nos choix?
Pour sortir de cette insécurité, nous nous retrouvions seuls.

Même ceux à qui nous avons envoyé à ce moment-là la pré- enquête rédigée en un bref document ne se prononcèrent guère : peu de réponses, il faut le reconnaître.

Au risque de paraître excessifs, nous dirions que nous avons connu à ce moment-là une certaine panique.

C'est dans ces conditions que nous avons bâti notre questionnaire. Toutefois, en le testant, nous fûmes très tôt encouragés. Ainsi, nous allions découvrir que la pré-enquête avait été une étape capitale : elle nous avait permis de
poser clairement le problème, elle était devenue notre sécurité : désormais nous savions où nous allions.
Peu à peu un plan d'ensemble qui ne soit pas seulement descriptif, extérieur, mais dynamique a commencé à être construit .
Nous avons élaboré alors plus d'une dizaine de plans successifs, …
Ceci a permis de découvrir à chaque fois des aspects nouveaux, des interprétations plus larges ou plus profondes.
C'est sans doute à ce moment aussi que nous avons eu le sentiment le plus vif de créer. Jusqu'à faire apparaître des corrélations nouvelles, et peut-être de nouvelles échelles de valeur.

Jusqu'à laisser émerger une cohérence qui nous satisfasse. Volontiers, nous dirions que nous avons vécu à ce moment le sommet de notre recherche.

3. Une aventure.

Loin de nous l'intention de laisser entendre par ce mot une quelconque marche à l'aveuglette.

Outre la pré-enquête dont nous avons déjà parlé, nous n'étions pas sans sécurités.
La principale, celle qui nous donna une suffisante confiance pour aller jusqu'à la communication des résultats, nous la trouvions dans la méthode que nous avons élaborée peu à peu : entretiens, analyse, pré-enquête, enquête, plan, chaque étape nouvelle fut l'occasion de mettre au point une méthode rigoureuse et sans cesse adaptée.
Autre sujet de confiance, le travail en équipe. Très tôt nous avons découvert, à l'occasion de cette recherche, toute la richesse d'un travail commun .
Comment en particulier trouver le courage de la nécessaire remise en cause de ses propres modèles que suppose toute recherche, sans un affrontement permanent?

N'est-ce pas le plus sûr moyen d'une réflexion approfondie que d'être provoqué par un autre à rendre compte de chaque interprétation, de chaque hypothèse, de chaque idée nouvelle?
Restait à communiquer les résultats. Comment seraient-ils reçus? L'aventure n'était pas encore terminée...

Les destinataires du rapport final reprenaient de l'importance dans nos préoccupations..., nous savions d'ailleurs que de nombreuses recherches s'arrêtent souvent avant cette communication, et pour cause , une échéance, somme toute salvatrice, allait couper court à nos hésitations.
Tout au long de la rédaction, c'est aux destinataires que nous pensions. Il s'agissait en quelque sorte de redonner la parole à ceux qui s'étaient exprimés devant nous.
Pour cela nous étions soucieux non seulement de respecter leur langage, leurs mots mêmes, mais aussi de redonner vie à ces mots, voire de retrouver le ton, l'esprit dans lequel ils avaient été prononcés.
Ce que nous communiquons finalement, à l'occasion de cette publication, c'est autant une interprétation qu'une fidèle reproduction d'une réalité sociale très complexe dans les entreprises ,…


Le risque, c'est-à-dire l'aventure, est à ce prix.

Synthèse d’un rapport sur le vécu de chercheurs en Gestion des Ressources Humaines. Equipe chargée des enquêtes sur le terrain.
3ème cycle ; UNIVERSITE DES SCIENCES SOCIALES . TOULOUSE I .
MARS / AVRIL 1980 .
SEQUENCE N° 2 . LES PREALABLES DE LA RECHERCHE.

DEFINITION D’UN PROBLEME OU UNE PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE .


Toutes les sciences réunies ne sont autre chose que l'intelligence humaine qui reste toujours une, toujours la même, si variés que soient les sujets auxquels elle s'applique.
( R. DESCARTES).

2.1. Les objectifs de la recherche :

Il est généralement admis que le but de toute recherche est la production d'un savoir nouveau.
.
La qualité et la quantité de production scientifique ne sont pas sans rapport avec la motivation et les capacités créatives du chercheur, les moyens matériels dont il dispose, sa liberté d'expression et le profit ( matériel et / ou moral) qu'il peut tirer de ses activités de recherche. En effet la motivation pour la recherche peut être :

d'ordre moral et altruiste (intérêt pour la science, désir de servir son pays...) .

d'ordre individualiste (recherche d'un statut privilégié, de prestige, de ressources pécuniaires...).
d’ordre pédagogique :FIN D’UN CURSUS.

Si dans un cadre général, l'objectif de la recherche est de produire un savoir scientifique, il est certain que dans le cadre d'un projet particulier de recherche il devient nécessaire de se fixer des objectifs précis.
Cela veut dire se fixer sur :
les informations que l'on désire recueillir ;
sur les questions auxquelles on voudrait apporter des réponses.

A CE STADE LE CHERCHEUR A PU CLARIFIER LE PROBLEME OU LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE .

2.2. Définir un thème de recherche .

Il faut distinguer à ce propos entre :

- Définir un thème de recherche, notion assez vague pouvant à peine renseigner sur le domaine scientifique auquel il se rattache, par exemple : la gestion des petites et moyennes entreprises, la G.R.H. , le recrutement , la gestion des carrières , la gestion des rémunérations …

Définir un problème spécifique qui se prête à la recherche scientifique en milieu professionnel .

Cette étape est fondamentale pour la fixation des objectifs dans le sens mentionné ci-dessus, et par suite pour l'étude des théories qui s'y rapportent et le choix de techniques adaptées.

Cela revient à définir les concepts de manière de plus en plus précise et à délimiter le champ de la recherche selon une approche "en entonnoir".

Exemple : Supposons que le thème choisi est la gestion des R.H. dans les PME, que l'objectif de la recherche est descriptif il faudra pour préciser le problème :


1.Définir la notion de PME ( critère de taille? de capital ? de branche d'activité? d'implantation géographique ?… ) ;
2.Définir le concept de G.R.H. ( quels critères de description? quels critères d'évaluation ?… ) ;
3.Définir les moyens d'obtenir les informations ( à partir de l'analyse de documents ? d'interviews individuelles ? d'interviews de groupe?
d'enquête par questionnaire ?).

Dans cet exemple les points 1 et 2 nécessitent une recherche théorique approfondie pour apporter des éléments de réponse bénéficiant de l'apport de la science dans ce domaine. Mais qu'est ce que la théorie ?

2.3. – LA THEORIE .

2.3.1. La notion de théorie .

" Si j'ai pu voir plus loin, c'est parce que j'étais monté sur les épaules de géants." écrivait I. Newton.

Cette phrase dénote l'importance des travaux des prédécesseurs même pour un savant de premier ordre.
Mais le recours à ces travaux n 'est pas un geste moral ni désintéressé, c'est une nécessité, dans la mesure où le but de la recherche est de se rapprocher un tant soit peu de la vérité.
Bien plus les théories établies fournissent un cadre de référence au chercheur, sur la base duquel il structure ses observations d'abord et ses interprétations ensuite.
"Rien n'est plus utile qu'une bonne théorie" avait écrit Likert.
"Toutes les explications dans toutes les sciences sont fondées sur des théories.... D'une part, elles (les théories) suscitent une recherche de ce qui est caché, c'est à dire qu’elles aident à poser des questions, mais de plus elles y répondent, permettant une explication et parfois une prévision" .
( Grawitz, 1979, p.426).


2.3.2. Déduction et Induction .

La méthode déductive est avant tout démonstrative. Il s'agit de partir du général au particulier.

Dans le Discours de la Méthode, Descartes à défini quatre règles de la déduction :

L'intuition ou règle d'évidence rationnelle .

L'analyse ou règle de division des difficultés .
La synthèse ou règle d'enchaînement des idées .
L'énumération ou règle d'induction formelle .

Le discours de la méthode, introduction et notes par E. Gilson, l989 . p.68-71).



La méthode inductive consiste à partir du particulier au général.
L'observation réalisée sur quelques cas particuliers, est étendue à une catégorie d'objets. C'est une méthode empiriste qui permet d'avancer vers la connaissance en exploitant l'observation et non la conception.

L'antinomie entre méthode déductive et méthode inductive .

Ces deux méthodes fondant la pensée logique paraissent antinomiques : alors que la méthode déductive offre la qualité de rigueur logique aux conceptualisations produites par la pensée, la méthode inductive adhère davantage au concret , et par conséquent gagne dans l'inventivité.


2.3.3. La notion de théorie intermédiaire.

En fait le chercheur en sciences sociales use de ces deux méthodes allant tour à tour de la déduction à l'induction et vice versa. R.K. Merton (1965) a mis au point le concept de "théorie à moyenne portée" ( "middle range theory" ) ou théorie intermédiaire pour exprimer cette démarche d'une science qui se construit.
"Nous cherchons à centrer l'attention sur ce qu'on pourrait appeler les "théories à moyenne portée" :

les théories intermédiaires se situent entre les hypothèses mineures qui jaillissent chaque jour dans le travail quotidien de la recherche, et les larges spéculations qui partent d'un maître-schéma conceptuel d'où l'on espère tirer un grand nombre de régularités du comportement social accessibles à l'observation" . (p. 13-14).

L'auteur entend par "maître-schéma conceptuel" les théories principales.

2.4. - LE CONCEPT .

2.4.1. La formation du concept .

Les concepts forment le vocabulaire de la théorie. Le concept est un construit théorique, une abstraction, une pensée qui joue le rôle d'outil pour la connaissance.

En tant que tel, il représente un objet réel (activité, objet concret, animal…).
Par exemple le concept de mesure s'applique à des objets concrets, définis, mais aussi à une idée abstraite, celle d'apprécier une dimension (longueur, volume, surface, degré). L'opération d'abstraction se réalise à partir de l'identification de l'essentiel et l'élimination du particulier.

Selon Grawitz, " la logique du concept est une logique de l'essence, de la qualité essentielle". (1979, p.22) .
" Le concept… abstrait, une qualité commune de différences particulières, l'orange, la pomme, la poire, relèvent du concept de fruit. Le concept ne sélectionne qu'en fonction d'un aspect de la réalité.
Il doit sa précision à la sélection, la limitation qu'il impose" .
( Grawitz. 1979 .p.136).

L’observation de Newton selon laquelle la chute d’une pomme de son arbre et le maintien de la lune dans son orbite peuvent tous deux être appréhendés par le concept de gravité a ouvert la voie à des changements révolutionnaires en matière de sciences physiques." (Deutsch & Krauss, 1965 p. 8 ).


2.4.2. La notion de concept opératoire (ou opérationnel) .

En fait les sciences sociales et la gestion utilisent le plus souvent des concepts qui ont une signification théorique et une signification empirique. Pour Deutsch et Krauss cités précédemment :

- La signification théorique d'un construit ( concept ) est déterminée par ses interrelations avec d’autres construits dans un système théorique donné ;

- La signification empirique est déterminée par les règles de correspondance liant le construit aux faits observables; les règles s'expriment en termes de procédures pour faire les observations spécifiques constituant la preuve empirique de l’utilisation de ce concept .

SEQUENCE N° 3. SYNTHESE SUR LES TYPES DE RECHERCHE .

3.1. Les objectifs de l'analyse de cas .

En tant que méthode d'apprentissage, l'analyse de cas vise à atteindre plusieurs objectifs :

( Améliorer le jugement du chercheur, qui doit choisir parmi les
solutions proposées par ses pairs celle qui convient le mieux (composante informationnelle). Pour ce faire, il doit savoir confronter son opinion à celle des autres, évaluer les données du cas de l’entreprise analysée , établir leur validité et faire la différence entre les faits et les opinions ;

( Stimuler chez le chercheur son sens de l'initiative et sa créativité, en lui permettant de se servir de ses propres expériences et connaissances pratiques pour interpréter les faits et juger de leur importance relative (composante décisionnelle). Cependant, il est essentiel de s'assurer que les intuitions et les hypothèses s'appuient sur les données du cas de l'entreprise et de l'environnement à analyser ;

( Développer les habiletés de raisonnement et de communication du chercheur et la pensée logique, et préciser l'expression de cette pensée en termes clairs et convaincants (composante interpersonnelle).
Puisque l'analyse doit se faire par étapes distinctes, logiquement reliées entre elles, cela devrait contribuer à développer les aptitudes nommées précédemment ;

( Développer chez le chercheur le sens de la responsabilité en lui faisant prendre conscience de l'importance des conséquences à long terme de ses recommandations, ainsi que des facteurs humains inhérents à la situation.

En somme, l'analyse de cas est une méthode d'apprentissage qui ne consiste pas à retenir des formules toutes faites, mais à acquérir, au moyen de situations problématiques, un savoir-faire dans des circonstances particulières .
3.2. Les approches analytiques en management des RH ..

3.2.1. L'approche systémique .

Cette approche considère l'unité (organisation, groupe, individu, département, etc.) comme un système qui transforme les « intrants» en
« extrants».

Dans ce cas, il est important de connaître tous les aspects du système : les marchés, les environnements externe et interne, les priorités, les tâches clés et les interdépendances et interrelations entre ces aspects. Les schémas, les représentations mettant en évidence les relations entre variables et les relations de cause à effet constituent d'excellents outils.

L'objectif visé réside ordinairement dans la conception , le design d’un nouveau système ou encore dans la rationalisation d'un système déjà existant.

3.2.2. L 'approche comportementale .

Le comportement et les relations interpersonnelles sont les éléments clés de cette approche.

De ce point de vue, les individus et les groupes formels et informels constituent les «unités d'analyse ». Dans cette approche, la motivation, la communication, les besoins, l'idéologie, les attitudes, les valeurs, la structure, etc., sont généralement pris en considération.
Cette approche est l'une des plus importantes et des plus complexes en management .

3.2.3. L'approche décisionnelle .

Cette approche suggère l'utilisation d'un certain nombre d'outils ou de modèles servant à identifier et à évaluer les différentes options (analyse des coûts , analyse de conformité, analyse d'efficacité…).

3.2.4. L'approche mixte .

Bien souvent, on doit utiliser les trois approches dans un même cas, car celles-ci sont complémentaires.


3.3. Les types d'analyse de cas .

Les analyses de cas sont, en général, de quatre types: l'analyse conceptuelle, l'analyse spécialisée, l'analyse initiale et l'analyse intégratice.

3.3.1. L'analyse conceptuelle .

Elle procède à un examen approfondi des éléments clés du cas et propose les recommandations principales et les facteurs quantitatifs et qualitatifs qui les étayent.

3.3.2. L'analyse spécialisée .

Elle se penche sur un aspect spécifique du cas par exemple :
La G.P.E.C.
Le processus de sélection et de recrutement des ressources humaines.
Le processus ou le système d’appréciation .
La politique salariale de l'entreprise.
Les charges du personnel et l'équilibre financier de l'entreprise.
Le système d'information RH.
La politique de formation.
Le système de pilotage stratégique en ressources humaines .
L'amélioration des conditions de travail.
Les indicateurs de performances et de dysfonctionnement en management des ressources humaines .
Etc.

3.3.3. L'analyse initiale .

Elle examine les aspects selon lesquels il est le plus logique d'aborder  le cas.


Le chercheur identifie les facteurs principaux du cas, et les alternatives majeures qui constitueront le sujet de la discussion avec les responsables de l’entreprise.

3.3.4. L'analyse intégratrice .

Elle introduit des données obtenues en dehors du cas, soit tirées de l'industrie, des rapports annuels, de l'expérience personnelle, etc. Ces données ont généralement pour objet d'éclairer un aspect particulier du cas.

On observe une interdépendance entre les activités mettant en relief l'aspect formel du processus. Certes, chaque cas est unique en soi et il importe à l'analyste de s'adapter aux circonstances et aux particularités propres à chaque discipline.

comportement organisationnel ;
stratégie d'entreprise et G.R.H.;
relations industrielles ;
administration publique, etc...

Néanmoins, le processus que l'on décrit est relativement universel.
Il est à noter même si les étapes de préparation et de rédaction sont présentées ici selon une approche séquentielle, il peut en être autrement dans la réalité.
Pour diverses raisons, l'analyse peut parfois revenir à certaines étapes effectuées antérieurement. Il serait alors plus juste de percevoir le processus sous un angle global.



SEQUENCE 4 . L’ENQUETE.

VOIR SEMINAIRE TECHNIQUES D’ENQUETE .

SEQUENCE 5 . LE PROCESSUS GLOBAL DE LARECHERCHE .
Activités associées à la résolution d'un cas ou d’un problème de G.R.H.

Modèle général des activités associées à la résolution d'un cas ou d’un problème en M.R.H.











5.1. Le relevé des données pertinentes.

Avant d'atteindre une bonne méthodologie dans un cadre professionnel, il faut pour les différentes étapes de la méthodologie pédagogique et personnelle, disposer des outils suivants :

5.1.1. - L'écoute.
Il s'agit à ce niveau là de répondre aux questions suivantes:
+ Est-ce que je réussis à capter tous les messages qu'on m'adresse ?
+ Est-ce que j'ai des difficultés à l'écoute des autres ?
+ Y- a- t- il des mots ou des éléments des phrases dites qui
m'échappent ?
+ Pourquoi ?
+ comment ?
5.1.2.- La prise de notes.

Il S'agit d'évaluer son aptitude à prendre des notes.
+ Avant de prendre des notes, je m'interroge sur leur but .
+ Je me suis fait mon propre répertoire d'abréviations.
+ Je dispose de plusieurs techniques.
+ J'aime prendre des notes.
+ Je relis mes notes, au plus tard, le lendemain pour les compléter.
+ J'adapte ma technique au sujet traité.
+ Je m'efforce toujours de classer les informations pendant que je les prends en notes .
+ J'évite le mot à mot dans la prise de notes.
+ Je sais quoi prendre et quoi laisser ( Sélection.
+ En général, je suis satisfait des notes que j'ai prises.
+ Je laisse la place pour des compléments et des remarques personnelles.
+ Je perds rarement le fil…
+ Quand je prends des notes, je suis outillé ( cahier, bloc notes, carnet, crayon, etc).
+ Je classe mes notes et je sais toujours où les trouver.
+ Quand je prends les notes, je laisse mes humeurs et mes états d'âme au « vestiaire ».
+ Pour compléter mes notes, il m'arrive d'interroger mon entourage.
+ Je prends toujours des notes, même quand je lis un roman.
+ Je prends seulement des notes, quand j'assiste à un cours ou un séminaire.

5.1.3. - L'interprétation et la compréhension .

+ Je comprends rapidement ce qui est dit: Globalement.
+ Je peux vite interpréter les différents aspects présentés.

+ Compréhension:

+ Du vocabulaire utilisé.
+ Du sens des phrases.
+ Des Idées.
+ Des Jeux de mots et des tournures.
+ etc.
































































Ex : Il y a une chute persistante de la productivité du travail dans l'administration due à l'inadaptation des structures au profil des employés.
La formulation d'hypothèses de recherche n'est pas une simple déduction logique fondée sur le bon sens ni une rationalisation ordinaire. Elle présente des propriétés particulières :

- L'hypothèse scientifique peut être rattachée à une théorie.
Elle est donc en rapport avec le niveau de développement actuel de la science .

- Elle comporte des concepts précis se prêtant a une définition opératoire
( comparer l'hypothèse formulée plus haut avec la suivante) : "les meilleurs chefs de services obtiennent les meilleurs résultats avec leurs employés "(où l'on relève des superlatifs, des jugements de valeur, des généralités);

- Elle doit être véritable théoriquement ou empiriquement.
De ce fait, elle suggère des procédures de recherche.

- L'origine des hypothèses

Il faut distinguer entre les hypothèses de départ et celles qui se construisent au fur et à mesure de la recherche. On distingue trois sources d'hypothèse de départ :

Les observations courantes de la vie quotidienne : les hypothèses sont suggérées par le bon sens, le décalage ou la correspondance entre des théories connues et des faits réels, les changements sociaux observables… etc.

- Les faits découverts au cours d'une recherche ayant d'autres objectifs. Ex. Les recherches de l'équipe de Hawthorne dont le but original était le test de l'effet de facteurs matériels sur le rendement tels que éclairage, pauses, primes... et qui ont abouti à la découverte d'un déterminant imprévu : le facteur groupe. (Roethlisberger & Dickson, 1939; expérience décrite par Daval & al. , 1967, p. 197 et suivantes).

- Les résultats d'une élaboration théorique ou conceptuelle. C'est en cela que réside la fécondité des théories : elles suggèrent des hypothèses qui se prêtent à la vérification.

On comprend ainsi pourquoi la recherche est dépendante de l'époque où elle se déroule, du lieu, du niveau d'élaboration de la science ainsi que des qualités du chercheur (son imagination, sa capacité d'observation…).

- Le principe d'expérimentation et de vérification des hypothèses, la construction d'une problématique .


En général, la recherche n'est pas conduite par une seule hypothèse mais par un système d'hypothèses reliées entre elles par des liens logiques. Ex. dans une étude sur l'emploi du temps libre par les jeunes, on a formulé l'hypothèse suivante qui en a appelé d'autres :
" Il y a une désaffection des jeunes vis à vis des manifestations culturelles organisées par les organes officiels d'où :

ils fréquentent peu les maisons de la culture, les festivals, le théâtre conformiste;

ils organisent des activités culturelles parallèles;

se rabattent sur la lecture;

se contentent de participer à la vie familiale;

se contentent de fréquenter les cafés et les salles de jeu;

forment des groupes politiques contestataires";

Les hypothèses de départ sont rattachées à des postulats théoriques : dans l'exemple précédent, il peut s'agir de théories sociologiques du changement, de théories politiques de genèse des mouvements politiques, ou de théories psychosociologiques de l'adolescence et des attitudes de refus propres à cet âge…).

Les hypothèses sont formulées au moyen de concepts opératoires. Elles sont donc vérifiables selon des procédures d’expérimentation ou des procédures théoriques déterminées.

L'ensemble des postulats -hypothèses- définitions opérationnelles des concepts - procédures de recherche, ainsi que les liens logiques qui les unissent forment une structure hypothético-déductive qui forme la base de la problématique.

La démarche qui conduit à l'établissement d'une problématique n'est pas une démarche linéaire comme on la décrit dans certains ouvrages de méthodologie. C'est au contraire un processus fait de va-et-vient entre les hypothèses et les observations, de ruptures et de reconstruction de nouvelles hypothèses.

Il exige à la fois créativité (pour observer ce que d'autres n'observent pas, pour établir des rapports entre des faits apparemment indépendants) et discipline de l'esprit pour rejeter automatiquement les hypothèses qui ne collent pas avec la réalité observée.
On pourrait représenter ainsi un fragment de ce processus :





Théorie + intuition + observation
postulat hypothèse définitions de concepts opératoires autres hypothèses
investigation pour vérification hypothèses non vérifiables nouvelles observations et recherche d'indices formulation d'autres hypothèses… …
















LES TROIS ÉLÉMENTS D'UNE BONNE DÉCISION :

La qualité de la définition des objectifs.

L'évaluation des différentes options.

- La capacité d'envisager les conséquences .























RISQUES D'ERREURS .

L'analyse des causes et des conséquences .
( L'analyse est vague et n'est pas centrée sur le problème majeur identifié;
( Les causes fondamentales du problème défini n'ont pas été prises en considération;
( Les arguments présentés ne sont pas soutenus par des exemples, tableaux, graphiques ou chiffres reliés au cas;
( Les présomptions ne sont pas réalistes ou sont mal articulées;
( La plus grande partie de l'analyse est une répétition des données;
( Les concepts théoriques relatifs au cas n'ont pas été utilisés;
( La relation entre la théorie et les données du cas n'est pas pertinente;
( L'analyse est mal structurée, sans développement ou organisation.

La formulation des objectifs .
( Les critères et les priorités donnent lieu à de la confusion. ils ne sont pas clairs;
( Les critères ne sont ni cohérents avec l'analyse des causes et des conséquences ni avec la description du problème;
( Les critères et les priorités sont inadéquats.

L'élaboration et l'évaluation des options
( Les aspects qui peuvent être contrôlés ou changés ne sont pas indiqués ;
( Dans l'ensemble, il y a trop ou pas suffisamment d'options;
( Les options spécifiques ne sont pas claires;
( Les options proposées ne sont pas pratiques à la lumière des critères rattachés à l'analyse;
( Les options ne sont pas distinctes, indépendantes ou exclusives les unes des autres;
( Les avantages et désavantages de chaque option ne sont pas
clairement différenciés;
( Les options ne sont pas comparées entre elles (par exemple, l'analyse comparative du coût- bénéfice).

Le choix de l'option
( Le problème et les solutions sont mal identifiés;
( Le but ou la direction n'ont pas été indiqués de façon claire au destinataire du rapport.







- CRITÈRES DE SÉLECTION

Pour Créer une liste de critères de sélection, se poser
4 questions :


Quels résultats voulons-nous obtenir ?
Quels résultats voulons-nous éviter ?
Ressources disponibles pour dépenser ?
Quelles ressources voulons-nous protéger ?















5.5. L'élaboration et l'évaluation des options .

Cette étape correspond aux moyens déjà mis de l'avant par des acteurs qui évoluent dans le cas ou encore proposés par l' analyste, afin d'atténuer la situation problématique perçue au départ. Cette étape fait appel à l'intuition et au jugement (administration = un art) et aux connaissances fondées sur la théorie et l'expérience (administration = une science). Les options doivent être élaborées et évaluées en fonction des objectifs dont il est question plus haut. Voici les principales activités :

- Trouver toutes les solutions raisonnables et pratiques qui pourraient résoudre le problème principal. Eliminer toutes les autres options. Tenir compte des modifications utiles que l'on peut apporter aux solutions, ainsi que de toutes les combinaisons possibles.
S'assurer que chaque solution est une option réelle et non la version d'une option déjà énumérée.

- Définir clairement chaque option en apportant le plus de précision possible. Réfléchir à chacune d'entre elles et faire le meilleur pronostic des conséquences qu'entraînerait leur mise en pratique. Par exemple : que résoudraient-elles ? quelles seraient les personnes impliquées? quels en sont les avantages et les désavantages?

- Faire une évaluation complète de chaque option en fonction des critères établis à l'étape précédente et classer les conséquences prévues de chaque option sous les rubriques «avantages » ou « désavantages », disposées normalement en deux colonnes.

- Qualifier et quantifier chacune des évaluations qui sont faites.

- Il est toujours possible que le statut quo soit une option, c'est-à-dire de ne rien changer. Si on propose de ne rien faire, il faut cependant démontrer les avantages et les désavantages par rapport aux autres options et les actions nécessaires pour améliorer les résultats (contrôle, feed-back, responsabilités).
En règle générale, et par définition, un cas de G.R.H. requiert une action plutôt que le statut quo.


5.6. Le choix d'une option .

Maintenant, il faut choisir une option à l'aide d'une recommandation à la personne responsable de la planification et de l'implantation. Il faut donc justifier l'option privilégiée, démontrer que l'on a fait la recherche et le travail nécessaire, que l'on est suffisamment objectif, c'est-à-dire que l'on a pris en considération toutes les principales options.

Il faut noter qu'une option peut comporter à la fois des éléments tangibles (par exemple, le capital, les ressources humaines, les produits et les services) et des éléments intangibles (par exemple, le leadership, le système de valeurs de la direction, la volonté de réussir).

Avant de prendre une décision finale l'analyste doit se soumettre à un dernier exercice, c'est-à-dire faire en sorte que l'option retenue soit la plus cohérente possible. Ordinairement, cette option sera le résultat d'un compromis. Par exemple, le choix d'une stratégie pourra être le résultat de ce qu'une organisation est en mesure de réaliser (stratégie réalisable) et ce qu'elle devrait effectivement réaliser selon des critères économiques et concurrentiels (stratégie souhaitable).

À cette étape cruciale, l'analyste se gardera bien de faire intervenir des considérations subjectives et personnelles.

5.7. La planification et l'implantation de l'option .

Cette dernière étape correspond à un grand volet de l'analyse de cas : la stratégie d'implantation. Replacée dans le contexte des entreprises, elle revêt un caractère important. En effet, il ne suffit pas de songer uniquement aux actions à prendre, mais aussi de savoir de quelle façon les mettre à exécution. Du rêve, il faut maintenant passer a la réalité.

Dans cette partie, on cherche à identifier qui va faire quoi, quand et comment. Le pourquoi est déjà spécifié. La présente étape doit être claire, simple, et suivre un cheminement préalablement déterminé:

( Établir l'ordre à suivre dans l'implantation des étapes de la solution, savoir qui doit en donner l'autorisation et quelles sont les personnes en mesure de fournir des conseils utiles ;

( Afin que la solution puisse donner de meilleurs résultats, établir la manière de minimiser ses désavantages tout en profitant au maximum de ses avantages.

( Déterminer les intrants, tant physiques qu'humains, qui sont nécessaire à l'implantation de la recommandation.

( Établir le système d'évaluation et de contrôle dont on se servira pour obtenir un feed-back des conséquences de l'implantation.

( Si certaines hypothèses acceptées pour les fins de l'analyse doivent être vérifiées, ou si l'on doit entreprendre des études supplémentaires, en préciser les objectifs, la méthodologie, la durée et le coût.


RISQUES D’ERREURS .

La planification et l'implantation de l'option .
( Les questions (qui, quoi, quand, comment et pourquoi) restent sans réponse;
( On n'a pas départagé les solutions à court terme et à long terme;
( Le plan ne propose pas de méthode de mesure du succès ou de l'échec (c'est-à-dire une méthode d'évaluation des résultats);
( L'implantation d'un tel plan ne minimise pas les désavantages et les aspects négatifs.

L'intégration et le développement .

( L'analyse ne suit pas la logique de la formulation du problème;
( Les options ne respectent pas la logique de l'analyse;
( Les décisions ou les conclusions ne suivent pas la logique de l'analyse;
( Le plan d'action ne respecte pas la logique de la décision ou de la conclusion;
( La relation entre la description du problème, le contexte et chaque section du rapport global (le cas, le destinataire) est déficiente.





ANNEXE . METHODOLOGIE D'ENQUETE.

- Définition de l'enquête
- Limites de la méthode d'enquête
- Les différentes étapes, d'une enquête par questionnaire
- Les différents types d'enquêtes.

1.Définition de l'enquête .

L'enquête est un des instruments de recherche utilisés dans les sciences sociales (psychologie sociale, sociologie, G.R.H, etc.). Elle a pour but de rechercher des informations se rapportant à un groupe social donné (structure sociale des agents etc). Et ces informations doivent pouvoir se présenter sous la forme de résultats quantifiables.

Les données qu'elle se propose de recueillir se répartissent en 3 grandes catégories.

1.1. - Les données factuelles (c'est-à-dire des faits) ce sont :
. Les données personnelles : par exemple la nationalité, le degré d'instruction, les données professionnelles, les données économiques, les données familiales.

.Les données sur l'environnement:
par exemple l'habitat, le type de voisinage, les relations de voisinage etc.
Les données de comportement, assiduité, absentéisme, présentation…

1.2. - Les opinions.
1.3. - Les attitudes, les motivations : c'est-à-dire ce qui pousse à l'action, au choix et à la décision.

L'enquête psycho- sociologique vise à recueillir ces renseignements mais aussi et surtout à étudier les rapports entre les faits recueillis.
Les méthodes utilisées au cours des enquêtes se répartissent en trois grandes catégories :

- les méthodes d'observation;
- les méthodes d'interviews (individuelles ou collectives);
- les questionnaires.

Nous ne traiterons dans ce passage que de l'enquête par questionnaire et de l’interview comme outil souvent utilisé dans les enquêtes qualitatives en M.R.H.

2. Les limites de la méthode d'enquête

L'enquête est un instrument de recherche d'une grande souplesse qui ne peut s'appliquer à une grande diversité de problèmes dans le domaine des recherches sociales et notamment en G.R.H. Cependant, elle comporte un grand nombre de risques d'erreurs :
- au niveau du choix de la population visée par l'enquête;
- au niveau de la construction exacte de l'échantillon, c'est à dire quand on va déterminer qui dans la population va être interrogé;
- au niveau de la construction du questionnaire (formulation des questions, thèmes abordés, succession des questions etc) ;
- au niveau de l'administration personnelle des questionnaires par un enquêteur (elles peuvent provenir des attitudes de l'enquêteur, de sa manière de poser les questions, de sa personne elle-même;
- au niveau de la réalisation elle-même, si l'échantillon interrogé ne correspond pas à l'échantillon théoriquement défini;
- au niveau de la codification des réponses obtenues;
- au niveau du dépouillement et de l'analyse des résultats.

3.Les différentes étapes d'une enquête par questionnaire .

1. définition de l'objet de l'enquête;
2. détermination des objectifs et des hypothèses de travail;
3. détermination de la population ou univers de l'enquête;
4. construction de l'échantillon;
5. rédaction du questionnaire;
6. réalisation matérielle de l'enquête;
7. contrôle de redressement de l'échantillon;
8. dépouillement des questionnaires;
9. analyse des résultats;
10. rédaction du rapport;

3.1) Définition de l'objet de l'enquête :

Qu'il s'agisse d'une recherche personnelle on commandée de l'extérieur (contrat), il importe de définir clairement les termes du problème posé, c'est-à-dire l'objet de l'enquête.
Chaque terme du problème doit être posé.
Par exemple : - l'entreprise X demande d'étudier le climat social régnant chez elle.
Questions : Qu'est ce que le climat social ?
S'agit-il de mesurer l'état des relations entre les différents membres du personnel ? entre les différents niveaux hiérarchiques ?
Faut il étudier le climat social dans toutes les catégories de personnel ou se limiter aux employés... par exemple.
Soit une enquête sur l'usage du tabac dans les lieux de travail?
Questions : s'agit-il du tabac en général ? ou uniquement du tabac à fumer?
Qu'est ce qu’un lieux de travail ?

Quelles sont les conditions à prendre en compte dans les niveaux de nuisances ?
Quelles sont les niveaux de tolérance ?

3.2) Détermination des objectifs et des hypothèses de travail:

Il faut définir clairement les objectifs de l'enquête (tester les hypothèses).
Par exemple: "Soit une enquête sur l'image sociale de l'entreprise
Objectif : connaître l'image sociale de l'entreprise.
Hypothèse : est ce que cette image est bonne ?
+ Au niveau du personnel.
+ Au niveau des partenaires.
+ Au niveau des autorités locales.

Il faut également poser les hypothèses de travail : des hypothèses clairement formulées permettront de construire le questionnaire. Les hypothèses de travail sont déterminées au cours de la pré-enquête. La recherche des hypothèses peut se faire par :

La méthode documentaliste : Elle consiste à ressembler et à dépouiller toute la documentation qui a paru sur le problème : enquêtes déjà effectuées, livres, films, conférences…

La méthode "rond de cuir": elle consiste à réfléchir sur la question seule et à procéder à une analyse systématique des hypothèses possibles ou des facteurs de la situation à étudier;

La réunion- discussion: on réunit des personnes non concernées par le problème, une dizaine environ et on les laisse discuter, librement sur le thème, objet de l'enquête;

L'interview de groupe : on interroge soit des personnes compétentes (au courant du problème) soit des personnes qui seront concernées ultérieurement par ce problème (l'objet de l'enquête). Le nombre de personnes interrogées sera de 6 à 8.

L'interview pour voir : on réalise plusieurs interviews individuelles non directives centrées sur le thème. Ces interviews sont réalisées auprès de personnes qui ont une grande information du problème ou qui sont impliquées dans l'objet de l'enquête. Au cours de la pré-enquête, ces diverses méthodes peuvent être utilisées conjointement, cela est même conseillé.

3.3) Choix de la population ou univers de l'enquête :

Tout au début de l'enquête, l'objet de l'étude étant fixé, il convient de définir la collectivité sur laquelle portera cette étude.

La définition de la population est tributaire de l'objet de l'enquête:
La population peut être désignée dans l'énoncé même de l'objet par exemple:

Le niveau de productivité des ouvriers univers de l'atelier n° 2.
La qualité de l'accueil des clients par le personnel de guichet dans une banque ou une compagnie d'assurances.


- des hvpothèses de travail choisies:
Le contenu même du ou des problèmes à traiter implique telle ou telle définition de la population, par exemple: Le degré d'appartenance aux syndicats des différentes catégories du personnel


La situation : la syndicalisation.
La population : le personnel répartit en catégories.

- du type d'échantillonnage adopté :
Suivant la nature des documents disponibles pour construire l'échantillon, on sera éventuellement contraint de restreindre la définition de la population.
Par exemple : Si la technique d'échantillonnage prévoit que les enquêteurs soient en possession d'un fichier exhaustif du personnel.

-des contraintes matérielles imposées:
Pour des raisons financières ou des délais d'exécution, on peut se voir obligé de restreindre la population à une portion de population plus accessible

3.4) Construction de l'échantillon:

Il est très rare qu'une enquête Soit effectuée auprès de l'ensemble des individus composant une population déterminée. En général. elle est effectuée sur un échantillon de la population, c'est-à-dire une fraction de la population totale. Cet échantillon doit refléter dans sa structure la diversité réelle existant dans la population étudiée.

- Dans un premier temps, on va déterminer la taille de l'échantillon.

- Dans un second temps, on va construire cet échantillon. Pour cela on peut utiliser diverses techniques d'échantillonnage :
* Soit des méthodes probabilistes qui en théorie sont les plus satisfaisantes mais qui ne sont pas toujours applicables en pratique. Dans ce type de méthodes, le principe est que les individus sont choisis par tirage au sort comme sont désignés les gagnants d'une loterie.

* Soit des méthodes empiriques dont la plus fréquemment employée est la méthode des quotas.


3.5) La rédaction du questionnaire :

- Avant la Construction du questionnaire proprement dite (c'est- à- dire la rédaction des différents items ou questions) il est nécessaire de déterminer les thèmes que l'on se propose d'explorer et les renseignements que l'on désire obtenir.

Ceci se fait au cours de la pré-enquête et à l'aide des méthodes que nous avons énumérées précédemment : la méthode documentaire, la méthode rond de cuir, la réunion- discussion, l'interview individuelle, l'interview de groupe.

- Lorsque les thèmes sont dégagés, avant de rédiger le questionnaire, il faut choisir la forme de questions et éventuellement l'utilisation d'autres techniques moins conventionnelles telles que le échelles d'attitudes, les tests psychologiques, etc.
Ce choix dépendra :

- du type d'information que l'on désire obtenir (simplement des faits ou bien des opinions et des attitudes);
- de la méthode de dépouillement (manuelle ou automatique) ;
- de la façon dont le questionnaire sera administré.
- Il faudra ensuite formuler les questions et les ordonner en tenant compte de
certaines règles de logique et d'évolution séquentielle.
- Lorsque le questionnaire sera rédigé, il faudra le mettre à l'épreuve avant, de
l' utiliser dans l'enquête proprement dite. Ce test préliminaire s'appelle le pré-test il doit permettre d'apporter certaines modifications au questionnaire en ce qui concerne la forme des questions, le nombre de questions l'ordre des questions, etc.

3.6) La réalisation matérielle de l'enquête :

Le questionnaire peut être : auto-administré : l'individu le remplit lui-même,
ou bien : administré au cours d'une interview personnelle.

Nous allons considérer le cas où l'administration des questionnaires se fait au Cours d'entretiens personnels.

a) Choix et formation des enquêteurs
Quand on doit recourir à la méthode des interviews, il est nécessaire de choisir des enquêteurs et de les entraîner aussi bien aux techniques générales de l'interview qu'aux problèmes particuliers à l'enquête projetée.

- Choix des enquêteurs
La nature du problème, le questionnaire et la technique d'enquête conduisent parfois à préférer tel ou tel type d'enquêteur. On choisit également les enquêteurs en fonction des localités dans lesquelles doit se faire l'enquête.

- Formation des enquêteurs : lorsque ce sont les enquêteurs choisis pour une enquête donnée, des instructions écrites suffisent en général.
S'il s'agit d'un problème simple et bien connu des enquêteurs, on fait cependant attention, dans ce cas, à donner une formation personnelle aux enquêteurs les moins expérimentés et à les suivre plus spécialement au moins au début de l'enquête.
Mais lorsque l'enquête présente des particularités ou des différences spécifiques, il est préférable de procéder à une instruction verbale pour tous les enquêteurs. Le schéma d'instruction qui s'est révélé le plus efficace se présente de la façon suivante :
- explications en salle sur le but de l'enquête, l'échantillon et le questionnaire ;
- exercices d'interviews en salle, commentés et dirigés par les moniteurs;
- exercices d'interviews à blanc sur le terrain avec accompagnement d'un
moniteur;

- réunion générale pour remettre au point la façon de traiter les cas particuliers ou de résoudre certaines difficultés. Complément éventuel de formation de quelques enquêteurs. au besoin élimination de certains d'entre eux s'ils se révèlent incapables de remplir correctement leur mission. Ceci dure deux jours à peu près et c'est très utile.

b) Réalisation et contrôle des interview
- En cours d'enquête, il est nécessaire de suivre attentivement et en permanence le déroulement des opérations. Les premiers questionnaires effectués par chaque enquêteur et surtout par les moins expérimentés doivent être relus de façon à vérifier que les consignes ont été bien comprises; si une erreur apparaît, il faut être en mesure de réagir très rapidement pour que les questionnaires défectueux puissent être rectifiés ou refaits et que I 'erreur ne se répète pas dans la suite du travail. De même, un enquêteur peut être défaillant pour maladie ou pour une autre raison imprévisible, il faut alors être en mesure de le remplacer sans que les délais de l'enquête en souffrent.
- Enfin des procédures systématiques de contrôle du travail doivent être prévues dans un double but : celui du contrôle de l'honnêteté des enquêteurs et celui de la qualité de leur travail. Il peut y avoir de la part des enquêteurs, invention complète d'interviews fictives, achèvement inventé d'interviews non conduites à terme ou non respect d'une consigne fondamentale quant à l'indenté de la personne à interroger, multiplication des questions non posées et ; Il est nécessaire d'utiliser conjointement plusieurs méthodes de contrôle telles que les suivantes :
- contrôle postal par envoi d'une lettre ou d'une carte à tout ou à une partie de l'échantillon interrogé, pour vérifier l'identité de la personne interrogée et poser quelques questions de recoupement avec celles du questionnaire ;
- contrôle direct sous la forme de contre enquête effectuée par un moniteur ou un inspecteur;
- relecture attentive des questionnaires;
- introduction dans le questionnaire de questions pièges ou de questions dont on connaît d'avance les réponses;
- dépouillement des questionnaires par enquêteur: nombre de questions sans réponse, tris des résultats fondamentaux par enquêteur, vérification de la structure de l'échantillon par enquêteur, etc.

3.7) Contrôle et redressement de l'échantillon

Quelle que soit la technique d'échantillonnage utilisée, le hasard ou plus souvent les vicissitudes du métier d'enquêteur conduisent à un échantillon réel toujours un peu différent de l'échantillon théorique. On compare donc l'échantillon réel à l'échantillon idéal par des tris préliminaires sur le fichier et l'on procède à des ajustements, soit par doublement de certaines cartes (questionnaires) prélevées au hasard parmi les catégories déficitaires, soit ce qui est préférable, par introduction de systèmes de pondérations correcteurs en calculatrices électroniques.
3.8) Le dépouillement des questionnaires

Le dépouillement des questionnaires peut être :
- manuel : le tri des questionnaires à la main se justifie encore, mais dans des cas assez particuliers :
- nombre peu élevé de questionnaires et petit nombre de tables ou statistiques à établir ;
- prédominance dans l'enquête de questions d'ordre qualitatif ne pouvant pas faire l'objet d'un code de dépouillement.
- semi-automatique : le dépouillement semi-automatique est celui où l'on utilise une machine mécanographique simple : la trieuse. Pour dépouiller une enquête sur trieuse, il est nécessaire de reporter les questionnaires remplis sur des cartes perforées.

- automatique : c'est-à-dire effectué sur ordinateur. Lorsqu'on désire dépouiller une enquête sur ordinateur, il est nécessaire de reporter les informations (c'est-à-dire les informations apportées par les questionnaires remplis) sur certains supports et d'écrire un programme (suite d'instructions écrites dans un langage compréhensible par la machine, indiquant à l'ordinateur comment il doit traiter les informations). Des logiciels sont disponibles à cet effet : Questions, SPSS, Sphinx, SPAD…

3.9) Analyse des résultats

Il y a plusieurs étapes dans l'analyse des résultas :
- dans un premier temps on calcule pour chaque question du questionnaire le effectifs et les pourcentages par catégorie de réponses ;
- dans un second temps:
* on établit des tableaux à plusieurs dimensions : on effectue des tris croisés ;
* en dernier lieu, on doit vérifier les liaisons que l'on a pu observer entre les
différentes données (au cours de la seconde étape). Les outils élémentaires de ce travail sont les épreuves de signification, les coefficients de corrélation et les
lignes de régression.

3.10) La rédaction du rapport

Quels que soient les lecteurs du rapport, le rédacteur doit le faire pour des non spécialistes :
Le rapport doit donc comporter :
- une introduction sur les objectifs de l'enquête et sur la population concernée, le
promoteur de l'enquête;
- la présentation de la méthodologie utilisée - techniques d'échantillonnage...;
- la présentation et le commentaire des résultats;
SEQUENCE N° 6 . LE DOCUMENT FINAL .



















Rédaction du rapport










ANNEXES.
Annexe 1.
Information classées :

Regroupez par rubrique, les informations.

……………………………………………………………………………………………………………………………………

Document :

Références : a)
et b)
Indentifications. c)
d)
e)

AUTEUR (S ) .” TITRE “ . EDITION . LIEU. DATE . PAGE .

Informations significatives :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Informations classées par rubrique :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Annexe 2.
A G E N D A V I V A N T.
**************************
(Première semaine).

Semaine

Lundi


Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
SamediOBJECTIFS .
EVENEMENTS .
APPRECIATIONS .

Annexe 3.

RERESENTATIONS SOCIALES ET PERFORMANCES

TravailFonctionRelations Interprofessionnelles+-Annexe 4.
ENCORE PLUS.




BILAN


MES RESSOURCESExistantesA développer
Annexe 5.
AUTO – JUSTIFICATION.


Sur l'ensemble : j'ai le droit d'affirmer que j'ai effectué :

Tout(e) seul(e) : ………………………………………………………………………………...
Avec le soutien des membres de l’entreprise ………………………………………………………………………………...
Avec le soutien de mes encadrants ………………………………………………………………………………...

A deux : ………………………………………………………………………………...
A plusieurs . TRAVAIL EN EQUIPE: ……………………………………………………………………………….

Sur l'ensemble : je peux dire que j'étais gêné(e) par :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



Annexe 6.
LE RAPPORT DE STAGE .
LE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES .
LE PROJET DE FIN D’ETUDES .
LA THESE PROFESSIONNELLE.

1. PAGE DE GARDE . MODELE DE L’ENCG.MRH.
2. REMERCIEMENTS ET DEDICACE .
3. SOMMAIRE OU TABLES DES MATIERES . VOIR EXEMPLES .
4. INTRODUCTION .
5. PREMIERE PARTIE .
INTRODUCTION .
SECTION I .
A .
B .
1 .
2 .
a .
b .
-
-
+
+
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE .
DEUXIEME PARTIE . IDEM .
6. CONCLUSION GENERALE .
7. ANNEXES .
8. BIBLIOGRAPHIE .


REMARQUES DE FORME . STYLE , FAUTES DE FRAPPE , FORMULATION DES PHRASES , STRUCTURE ….

SOUTENANCE .
1. PRESENTATION . 20 MINUTES .
2. ECOUTE DES REMARQUES DE FORME , DE FONDS , ET DES QUESTIONS AVEC PRISE DE NOTES .
3. REPONSES ET REACTIONS .

Evaluation et feed-back*

Description du problème
présentation du problème
priorité des problèmes

II Analyse des causes et des conséquences
point essentiel de l'analyse
causes et conséquences
emploi des données
hypothèses
répétition des données
emploi de la théorie
relations entre la théorie et les données
structure analytique

III Formulation des objectifs
précision des critères, des priorités
cohérence
pertinence des critères

IV Planification et évaluation des options
identification des variables stratégiques
nombre des options présentées
clarté des options
plausibilité des options
exclusion réciproque des options
évaluation des options

V Choix de l'option
Comparaison des options
Relation entre les problèmes et les solutions
Clarté de la conclusion

VI Planification et implantation de l'option
23. étapes de réalisation
24. distribution à court terme et à long terme
25. contrôle et moyen d’évaluation
26. minimisation des coûts et des désavantages (risques)

Les parties VII et VIII servent uniquement
à évaluer votre rapport.

VII Intégration et développement
27. relation entre la description du problème et l'analyse des causes et des conséquences
28. relation entre l'analyse et les options
29. relation entre les options et le choix des options
30. relation entre le choix des options et l'implantation de l'option
31. intégration et développement global

VIII. Présentation
32. organisation et style global
33. grammaire, structure des phrases et orthographe
34. intégration et logique globale


BIBLIOGRAPHIE.


ATTALI J. & GUIILLAUME M. « L'anti-économique » PUF, (1975) Paris.

DAVAL R., BOURRICAUD F., DELAMOTTE Y, DORON R. « Traité de Psychologie Sociale », PUF. (1967), Paris.

DESCARTES R.(1637). « Le discours de la méthode traduction et notes par GILSON E », Librairie philosophique J. Vrin. (1989), Paris.

DEUTSCH M. & KRAUSS R.M. « Théories in Social Psychology », Basic BOOKS Inc. Publisher. (1965).

FERRY G. « Les enjeux de l'observation », PUF. (1981),(2005) Paris.

FESTINGER L. & KATZ D. « Les Méthodes de Recherche dans les Sciences Sociales » , PUF. (1974), Paris.

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GRAWITZ M. « Méthodes des Sciences Sociales », Dalloz. (1979), (2005) .Paris.

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KARDINER A. « L'homme dans sa société », Gallimard. (1969), Paris.

LINTON R. « Le fondement Culturel de la Personnalité », Dunod, (1977), Paris.

MAIER N.R.F. « La Psychologie dans l'industrie » Marabout (1970), Paris.

MATALON B. « La psychologie et l'explication des faits sociaux » . Publications de l'Université de Provence Aix- Marseille II, (1981).

MERTON R.K « Eléments de théorie et de Méthode Sociologique » , Plon. (1965),(2005). Paris.

MOSCOVICI S. & RICATEAU PH. « Conformité, minorité et influence sociale », in S. MOSCOVICI (sous la direction) « Introduction à la Psychologie Sociale » , Larousse, (1972), Paris.


MOUCHOT J.M. & MOLES A. « Les Méthodes des Sciences Humaines dans l'Entreprise », Fayard- Mame. (1971), Paris.

OUELLET A. « Processus de recherche , une approche systémique », Presses de l'Université du Québec. (1982), Canada.

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ROETHLISBERGER F.J. & DICKSON W.J.« Management and the worker ». Harvard University.( 1939), U.S.A.

TURABIAN K.L. « A manual for Writers of Term Papers, Theses and Dissertations », The university of Chicago Press, Chicago and London, fourth edition. (1973).




Merci pour votre aimable attention .

SUCCES A VOUS TOUS DANS VOS PROJETS DE FORMATION ET DE CARRIERE .










PAGE 233


PAGE 5





5.2. DEFINITION D'UN PROBLÈME .

Écart entre ce qui existe et ce qui devrait exister à l'égard d'une situation dont on n'est pas satisfait et qu'on désire modifier suite à des faits observables.


5.2.1- FAIRE L'INVENTAIRE DES PROBLEMES.
Lire les documents de la recherche documentaire ou de l'enquête entièrement et en détail .
Synthèse.

b) Relire les documents en soulignant les problèmes
Analyse.

C) Dresser une liste des problèmes
- structurés
- semi-structurés . Travail en groupe .
Non – Structurés . Travail en groupe .
Choix des problèmes à étudier


5.2.2. PROBLÈMES STRUCTURÉS I SEMI-STRUCTURÉS ET NON-

STRUCTURÉS.

PROBLÈMES STRUCTURÉS :
- Les conditions possibles et les actions permises sont connues
- Se situent surtout aux niveaux opérationnel et intermédiaire
- Outils de décision: arbres ou tableaux de décision
Ex : - constitution d'une équipe d'ouvriers .
- calcul des heures supplémentaires.

PROBLÈMES SEMI-STRUCTURÉS:
- Impliquent un risque, font appel au jugement et à l'expérience
- Se situent surtout aux niveaux intermédiaire et supérieur
- Types de prise de décision : analytique vs. heuristique
- Outil suggéré: ANALYSE DE DÉCISION
Ex: - conception d'un modèle de G.P.E.C.
Place de la F.R.H. dans l'organigramme de l'entreprise.


Appendices

CAUSE

PROBLEME

CONSÉQUENCE

5.4 - ANALYSE DE DÉCISION .



Annexes



























Echange d'idées en équipe D.G ; D.R.H ; D.F ;
D.M ; D.C.G. etc.





Implantation de l'option

Planification et



Choix de l'option

évaluation des options

Elaboration et

Objectifs

Formulation des

et des conséquences


Analyse des causes

problème

Description du



Table des matières



Page titre

Rédaction de la version finale









Le produit

Préparation du manuscrit

Préparation des grandes lignes de pensée

Révision du brouillon

Saisie et correction du rapport

Evaluation du rapport et validation par les encadrants ENCG ET ENTREPRISE

Rédaction de la version finale

1. Relevé des données pertinentes


7. Planification et implantation de l'option choisie

6. choix d'une option

5. Elaboration et évaluation
des options

4. Formulation des objectifs

3. Analyse des causes et des conséquences


2. Description
du problème




5.2.2. PROBLÈMES STRUCTURÉS I SEMI-STRUCTURÉS ET NON- STRUCTURÉS.


PROBLEMES NON STRUCTURES : Démarche de repérage et de classement.
Problèmes différentes à analyser.
Manque d’informations.
Blocages psychologiques et organisationnels,
Ex :
étude de la motivation.
Le climat social de l’entreprise.


Bibliographie



5.2.3- METTRE LES PROBLEMES EN ORDRE

a) Fixer des critères qui permettent de mettre les problèmes en ordre (gravité, urgence, intérêt de la direction, intérêt du personnel, conséquences économiques, répercussions secondaires, etc.).

Établir une grille où le groupe de travail attribue une note de 1 à 5 à l'intersection de chaque critère avec chaque problème selon l'importance (5) ou non (1) de ce critère pour ce problème.

Problèmes
CritèresPROB- 1PROB- 2PROB -3GRAVITE
421URGENCE
153INTERET DE LA DIRECTION
245CONSEQUENCES ECONOMIQUES
332TOTAL
101411

5.2.4. La problématique . La notion d'hypothèse .

Il a été précédemment avancé que définir l'objectif de la recherche revient à se fixer sur des questions précises auxquelles on voudrait apporter des réponses. Pour Grawitz (1979) "l'hypothèse est une proposition de réponse à la question posée. Elle tend à formuler une relation entre des faits significatifs". L'hypothèse serait alors une anticipation sur les résultats de la recherche formulée de sorte qu'elle se prête à la vérification.
Le processus logique qui est à la base de la formulation des hypothèses est appelé "rétroduction" par Selltiz & al. (1977).

La rétroduction consiste à trouver des raisons à des conclusions déjà formées, des raisons valables expliquant pourquoi un évènement aurait pu se produire.


5.3- ANALYSER LES CAUSES / LES CONSÉQUENCES .

a) Identifier et faire une liste des causes qui ont provoqué le problème et des conséquences qui en découlent (voir le diagramme plus bas).
b) En se référant au cas, extraire les données reliées aux points soulevés et laisser Ies autres facteurs de côté.
Définir les renseignements qui manquent et élaborer les hypothèses qui permettront d'effectuer l'analyse. S'assurer que les hypothèses s'appuient sur les données disponibles.

Rassembler et organiser les faits de façon à mettre en relief les points soulevés; faire une séparation entre les faits, les hypothèses et les opinions reliés au cas. Finalement, conclure par un diagnostic .

ÉTAPES DE L'ANALYSE DE DÉCISION

Nous allons regrouper ici les phases 5.4, 5.5, 5.6, et 5.7. du modèle général.

- Stipuler l'énoncé de la décision .

- Définir les critères de sélection .

- Identifier et comparer les options .

- Passer en revue et évaluer les conséquences / les risques .

- Faire le choix le mieux équilibré


5.4. - ÉNONCÉ DE LA DÉCISION
FORMULATION DES OBJECTIFS .

3 ELEMENTS :

- Énoncé exprimé en termes de BUT .

- Énoncé qui peut contenir un modificateur (qui
restreint la gamme des options) .

- Considérer le niveau de la décision .


- CRITÈRES DE SÉLECTION (suite) .

RESULTATSRESSOURCESQuels résultats voulons-nous obtenir ?


Quelles ressources voulons-nous dépenser ?



Quels résultats voulons nous éviter?









Quelles ressources voulons-nous protéger ?








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