Exercices - Leçon 6 - csmota
TD Gestion de projet. Anne-Marie HUGUES ? Audrey Occello. Objectif : Création
d'un site de brasserie. On doit procéder chez un brasseur à l'installation d'un ...
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tiré de: Bénard Roch et Toundjian Isabelle
Technologies et gestion du changement,
possibilités et nouvelles frontières
Revue Info Ressources humaines
oct./ nov. 1995
OBSTACLES MAJEURS À LA RÉUSSITE DUNE IMPLANTATION
DE SYSTÈME QUI SONT DE NATURE HUMAINE
82% des répondants déclarent que la résistance organisationnelle au changement est un obstacle important à la réussite de limplantation de nouveaux processus;
72% blâment un appui inadéquat de la haute direction;
65% croient que les attentes irréalistes constituent un obstacle important, et
54% pointent une mauvaise gestion de projet.
Sondage auprès des chefs de service
de linformation au Canada et aux États-Unis
Samson Bélair/ Deloitte & Touche, 1995
tiré de : Info Ressources Humaines, oct.-nov. 95
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... the soft stuff is really the hard stuff. I used to believe that, in organizational change projects, issues such as human resources were stuffy and insubstantial, and afterthought, the only things that I believed mattered were technology and hard design. Ive learned that what I considered hard or difficult was, in fact, the easy stuff./ The technology issues are the easiest to deal with and dont usually make the most difference.
Dr. Hammer, M.I.T. Professor of computer Science, IS People, 1993
« ... Les aspects qualitatifs sont les plus difficiles. Jai cru pendant longtemps que, dans les projets de changement organisationnel, les enjeux humains et non techniques étaient peu importants, nébuleux ... Une réflexion après coup. Les seuls aspects que je considérais importants étaient la technologie et les concepts organisationnels techniques. Jai appris que ce que jai longtemps considéré comme étant technique ou difficile était facile. Les enjeux technologiques sont les plus faciles à résoudre et très souvent ne font pas la plus grande différence. »
Dr. Michael Hammer, M.I.T. Professeur de Sciences informatiques, IS People, 1993
Exercices leçon 6
Gérer le changement
Activités
ANALYSE DUN CHANGEMENT
Analysez un changement important que vous avez décidé au plan personnel ou professionnel.
Quelle était la motivation ?
Où étaient les difficultés ?
Quelles étaient les valeurs mises en cause ?
Présentation d'un film sur les paradigmes (changement des valeurs) :
Titre: « À la découverte du futur : les paradigmes, Joël Barker, (1991). »
Il est possible de louer ce film auprès du Mouvement québécois de la qualité, pour une durée de 3 jours, en composant le (514) 874-9933, poste 228.
Points-clés, commentaires, observations...
Bonjour la critique
Jacques Lalanne
Paru dans Management, la revue officielle de l'Ordre des conseillers en management agréés en août 2002.
Jacques Lalanne, M.A., CRHA, est président dActualisation, une firme de formation fondée en 1970 et ayant pour mission daméliorer la performance des entreprises, en développant le potentiel humain des leaders et des membres de leurs équipes au travail.
La critique nest plus à la mode!
Dans les équipes où nous faisons des consolidations, nous évaluons les 12 facteurs de réussite de léquipe. Trois éléments ressortent comme éléments à corriger et, dans toutes les équipes la «critique mitigée» ressort. En général, dans ces équipes qui ont besoin de saméliorer rapidement, les gens ont vécu une étape de critique destructive, évidemment et se sont résignés à ne plus critiquer. Alors, léquipe stagne dans la médiocrité et pire, se détériore. Les gens et les équipes inefficaces critiquent de façon négative, ou encore ne critiquent pas, hélas! craignant dempirer la situation!
La tendance, depuis quelque temps, est de ne pas critiquer, de rester dans une réserve qui frôle lindifférence. Alors, dans plusieurs équipes de travail et autres groupes, on garde un sourire poli et tendu.
Cette absence de saine critique saccompagne dun mélange de démotivation et de défoulement dans les conversations avec des personnes qui ne sont pas concernées.
Les gens et les équipes efficaces critiquent
La critique est la meilleure et la pire des choses. Donnée dans un esprit négatif, elle éloigne, dévalorise et décourage. Formulée avec une attitude constructive, elle rapproche, informe et motive à changer. Le rôle de la critique est dinformer et, surtout, dinfluencer.
Les personnes et les équipes efficaces emploient adéquatement et abondamment la critique constructive. Les leaders les personnes qui influencent les membres de leur groupe à progresser sont des critiques compétents.
Les leaders savent donner une critique
qui motive les autres à saméliorer.
Ils/elles savent écouter les critiques
de leurs collaborateurs et de leurs clients ...
et en tiennent compte.
Les gens et les équipes qui pratiquent la critique constructive améliorent leurs méthodes de travail, leur performance, la qualité de leurs produits et de leurs services, leurs relations avec leurs clients. Ils ont un meilleur moral... et ils ont hâte à la prochaine réunion ! En effet, une bonne réunion, cest une séance collective de critiques précises et bien intentionnées.
La critique bien faite et bien dosée permet de mieux se comprendre et de mieux collaborer. Le développement de toute relation de confiance dépend de la capacité de donner et de recevoir une critique. Et cest très souvent la forme plus que le contenu de la critique qui consolide ou détruit une relation.
Les relations avec les clients vivent les mêmes effets. On sait déjà que les clients satisfaits en parlent à 3 personnes et que les clients insatisfaits en parlent à 11 personnes ou plus. Tout fournisseur a donc intérêt à apprendre à recevoir une critique avec une attitude constructive... peu importe le ton sur lequel le client la lui adresse.
Prenons exemple sur les artistes. Dans les ateliers dart, ils se réunissent après leur travail, et critiquent les uvres des uns et des autres. Cest une raison importante pour laquelle ils travaillent en groupe.
Les écueils à éviter
Pour améliorer ses relations tant personnelles que professionnelles, on a besoin de procédés éprouvés quon doit mettre en pratique presquà tous les jours.
Critiquer ne consiste pas à lancer à la tête de lautre nos jugements, nos rancunes, nos interprétations, ni de lui faire un procès dintention. Inutile de critiquer si on le fait pour donner une leçon, rabaisser, faire honte. Non seulement inutile mais nuisible de lancer à son collègue: « Tu es irréfléchi, impulsif, déraisonnable, paresseux, négligent, stupide, borné, toqué, etc. » Ces messages ne linforment pas sur la situation, le blessent profondément et ne le motivent pas à améliorer sa façon de faire.
Combiner les éléments rationnels et émotionnels
La critique est un art qui exige de faire preuve de sensibilité, de percevoir et de préserver lamour propre de lautre et de communiquer dans un climat propice au développement de chaque personne. La critique est aussi une science qui appuie la communication sur des observations objectives.
Une critique efficace combine une dose importante dinformation rationnelle et une attention soignée à la sensibilité émotionnelle. Ainsi communiquée, elle motive les gens à saméliorer, enseigne à mieux faire et consolide les relations.
Elle consiste à révéler avec franchise et ouverture ce quon éprouve et ce quon recherche pour améliorer la situation. Donner une critique demande une prise de conscience claire, une expression sentie de ce quon vit et une vision saine de ce quon désire.
On évite à tout prix les insultes, les commentaires blessants. On sefforce de connaître et de comprendre les points sensibles de lautre et on évite de les irriter.
On évite les « toujours », les « jamais ». Toute exagération nous fait perdre la crédibilité si importante dans ces situations délicates. Le but poursuivi est trop important pour le gaspiller par des commentaires déplacés.
On évite aussi de dire et même de penser quon a raison et que lautre a tort. On fait appel au désir de faire de son mieux qui sommeille en lautre.
Dabord une question dintelligence émotionnelle
Les sentiments comptent plus que les faits dans une critique. On peut facilement imaginer que lautre puisse se sentir blessé par des remarques qui remettent en cause sa compétence ou son honnêteté.
Pour préserver lintégrité personnelle de chacun, on dit et on croit que chacun a sa perception de la situation et que chacun fait de son mieux. On ne critique pas la personne, on critique sa production.
Si lautre justifie sa façon dagir et on peut facilement prévoir quil le fera , on accepte son droit à expliquer quil a fait de son mieux. On le laisse «sauver la face», on lui accorde le bénéfice du doute. On comprend quil na pas fait ça pour nuire, mais quil a fait au meilleur de sa connaissance. On lui évite ainsi bien des supplices et on sévite aussi à soi-même bien des tortures.
On lui demande de modifier sa façon dagir, à lavenir, plutôt que de labreuver de reproches sur ce quil a fait dans le passé.
Lancer une critique, cest une chose. Sassurer que lautre la reçoive, cen est une autre. Lune sappelle attaquer, lautre sappelle communiquer.
On sait que les émotions se transmettent plus par le langage corporel que par les mots. On prête donc attention à la qualité visuelle et sonore de son message. On manifeste par le ton de sa voix quon fait équipe, quon est ensemble, quon recherche une solution acceptable pour soi et pour lautre. On montre sur son visage quon a lesprit ouvert.
On peut tout facilement comprendre que lautre se demande souvent où on veut en venir. Pour prévenir cette anxiété nocive, on lui dit tout de suite le but quon poursuit en formulant cette critique. Par exemple, on lui annoncera dès le début: « Je voudrais que nous améliorions lefficacité de nos réunions.»
Une critique faite sans exprimer de sentiments risque fort de passer pour un commandement ou une exigence. Lengagement émotionnel requiert donc de livrer un message de personne à personne et non de rester impersonnel dans un rôle officiel ou dans ses fonctions dites « professionnelles».
Évite : « Tu nas rien fait de bon. »
Préfère : « Ce pourrait être mieux. »
Évite : « Tu aurais dû... »
Préfère : « La prochaine fois, tu pourrais... »
car ces messages touchent
lautre dune façon bien différente.
Une observation et une formulation objectives
Une critique se fonde aussi sur une observation rigoureuse de la situation. Tout en tenant compte de laspect émotionnel, on doit donner à lautre des exemples concrets des comportements problèmes et des résultats attendus qui a fait quoi et quand et non se contenter de généralités abstraites que lautre ne peut percevoir et sur lesquelles on peut sobstiner indéfiniment.
On doit pouvoir expliquer à lautre les inconvénients survenus dans le passé à cause de sa façon dagir. En partant de perceptions nécessairement différentes, on doit parvenir à des critères objectifs sur lesquels les deux pourraient sappuyer. Des critères observables et mesurables permettent de faire passer la critique de la subjectivité pure à une objectivité reconnue par les deux partenaires.
Une critique est un cours pratique sur une nouvelle façon de faire.
Tel un bon prof, on doit expliquer pourquoi changer, montrer comment changer et donner le goût de changer.
On doit être à la fois objectif en décrivant ce que lautre a fait et subjectif en exprimant ce quon éprouve dans cette situation.
Avant de parler, on doit se poser la question : « Quest-ce que la façon dagir de lautre mempêche de faire ? » et lautre doit avoir une vision claire de ce quon attend de lui.
Les trois secrets des critiques professionnels
On peut en apprendre beaucoup en ce domaine en observant les critiques professionnels, les consultants, ceux à qui on fait appel quand on veut améliorer une situation. On fait appel à eux quand on veut changer des choses; on leur demande alors lesquelles et surtout comment les améliorer. Par exemple, on agit comme lentraîneur qui critique son athlète afin de lamener à se dépasser.
Leur conduite est révélatrice.
Dabord, ils attendent quon leur demande leur opinion. Ils attendent même quon soit prêt à payer pour nous donner leur avis!
Puis, si lautre accepte, ils donnent leur point de vue. Ils «donnent» un conseil, ils loffrent. Ils appuient leurs dires sur des observations nombreuses et rigoureuses et sur des connaissances et une expérience riche en compétences transférables.
Écoute sa réaction.
Enfin, ils laissent leur «client» choisir dappliquer ou non leur conseil. Sachant que la responsabilité dorienter son développement lui revient, ils ne le harcèlent pas de remontrances et de sarcasmes. Ils jouent vraiment le rôle de soutien.
Situations délicates
Chaque situation exige de choisir avec soin son interlocuteur, ses mots, le moment, lendroit et la situation où la donner.
Avant de critiquer, on évalue les conséquences de critiquer et celles de ne pas critiquer cette personne là, ici et maintenant. On évite évidemment de critiquer lautre devant ses camarades, son patron, son associé.
On dose ses critiques selon létat émotif et physique de lautre, selon la gravité de la situation, selon les effets recherchés à long terme.
Si ta critique est trop dure,
lautre ne la prendra pas
et napprendra pas.
Si ta critique est trop faible,
lautre ne la prendra pas
et napprendra pas.
Vaut mieux ne pas accumuler les critiques pour assommer lautre avec une liste de griefs. On critique sur le moment même, si on peut être spontané et sincère. Comme les critiques importantes concernent souvent des situations qui se reproduisent, on peut choisir le moment où aborder le sujet. On a alors le temps de bien se préparer!
Ne critique pas lorsque tu es en colère,
tu transmettrais à lautre la confusion
dans laquelle tu es toi-même!
On se permet de critiquer dans un domaine où on a eu une compétence reconnue... par lautre !
Si on est mal à laise de critiquer lautre, mieux vaut le lui dire dès le départ. Il comprendra quon est sensible à son bien-être comme au nôtre dans cette situation. Cette sincérité importe plus que le sujet de la critique.
La chose la plus importante est de bien orienter son message. Comme on lui propose une autre façon dagir, lautre peut facilement réagir au fait quon se «mêle de ses affaires». Si on établit clairement à qui appartient le problème on sévite bien des frictions.
Si tu nacceptes pas ce que lautre fait
parce que ça te nuit,
demande-lui son aide.
Si tu nacceptes pas ce que lautre fait
parce que tu crois quil se nuit,
offre-lui ton conseil.
On ne critique pas des opinions. On échange avec lautre nos opinions respectives.
Recevoir une critique
Personne ne peut avoir lassurance que les critiques quil recevra seront formulées avec sensibilité et précision. La façon de la recevoir fait alors toute la différence, tant dans lévolution de la discussion que dans lexpérience intérieure quon en retire. Tout comme on peut apprendre à mieux donner une critique, on peut apprendre à mieux la recevoir. Recevoir la critique signifie laccueillir, et non pas lapprouver.
Reçois la critique :
ne te mets pas sur la défensive,
ne te justifie pas.
Écoute,
comprends le problème de lautre,
et engage-toi à améliorer la situation.
Reçois une critique
comme tu reçois une lettre.
Prends-en connaissance,
prêtes-y attention,
prends le temps
de la comprendre.
Tu verras plus tard
comment y donner suite.
Cest le temps de respirer à fond, de comprendre lessentiel du message de lautre, qui, habilement ou malhabilement, dit sans doute, au fond, quelque chose comme: «Jéprouve une difficulté» «Jai besoin de ton aide» «Je veux réussir, mais je ne sais plus comment faire».
Quand on a fait lexpérience de la valeur de la critique, on aime la donner, et on apprécie la recevoir. On transforme la critique, même piètrement formulée, en une occasion de changement. Cet art difficile de recevoir la critique de ses collaborateurs et de ses clients vaut son pesant dor.
On na pas à craindre la critique
si on a fait de son mieux.
La critique, ça sapprend
La prochaine fois que vous aurez une critique à donner ou à recevoir, ne vous demandez pas si vous devez la faire ou non. Cherchez comment la faire et passez à laction. Il nest jamais trop tard pour développer cette science et cet art essentiels pour réussir vos relations.
Pour savoir comment vous améliorer, invitez vos collègues, vos coéquipiers, vos clients à vous critiquer.
Observez ! À long terme, les autres vous critiqueront de la même façon que vous les critiquez.
Pour progresser sans cesse sur ce terrain inégal, observez les résultats de vos critiques et ensuite modifiez votre façon dagir en conséquence.
Plus vous vous entraînerez, plus vous saurez critiquer adéquatement dans une situation imprévue.
Vous saurez que vous savez critiquer quand on vous demandera de donner franchement votre avis.
P.S. Si vous avez des critiques à nous formuler écrivez-nous!
Place du Parc, CP 1142 - 300 Léo-Pariseau, bureau 2200 - Montréal, (Québec) H2W 2P4 - tél.: (514) 284-2622 Fax: 284-2625
PROGRAMME DE FORMATION
À LINTENTION DES CADRES ET CHEFS DÉQUIPES
Habiletés de collaboration et de supervision
Leadership et mobilisation
des employés
OBJECTIFS
Cette session de formation se veut essentiellement pratique et souhaite amener les participants à reconnaître et développer les habiletés et les attitudes nécessaires pour supporter leur équipe de travail dans une démarche d'amélioration continue.
Ainsi, à la fin de la session de formation, les participants seront en mesure de:
comprendre limportance de leur rôle au niveau du leadership et son impact sur le fonctionnement de leur équipe et de lorganisation;
comprendre les impacts du changement sur le développement dune équipe ainsi que les différentes formes de participation;
identifier, pratiquer et intégrer des habiletés qui favorisent la prise en charge du fonctionnement dune équipe et la participation optimale des employés et des autres collaborateurs.
INTRODUCTION
Auparavant, le succès des organisations résidait dans les mains de quelques individus qui prenaient toutes les décisions. Les dirigeants étaient là pour penser et les employés pour travailler.
De nos jours, il est difficile de réussir en affaires et les organisations doivent être très performantes pour durer. Les dirigeants ne peuvent être partout à la fois et penser à tout. Les organisations ne peuvent plus se permettre de miser sur quelques individus pour tout gérer; il faut maintenant utiliser le maximum du potentiel de chacun.
Votre succès, à titre de superviseur, dépend en grande partie de votre capacité à attirer, développer et maintenir une équipe démontrant une attitude positive et motivée à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
L'objectif de cet atelier est de permettre aux superviseurs de concevoir la supervision comme un cycle complet de gestion. La mise en pratique de ces concepts de gestion vous permettra de mieux travailler avec vos collaborateurs et de jouir d'un climat plus heureux et plus productif.
À la fin de cet atelier vous pourrez:
mieux planifier et exercer votre leadership afin de bien diriger vos collaborateurs;
organiser le travail en maximisant l'utilisation des ressources grâce à la délégation et la motivation;
adapter votre approche de communication selon le style de vos collaborateurs afin de maximiser la compréhension et l'interaction;
exercer un contrôle adéquat pour assurer l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
LA PLANIFICATION
Les objectifs
« Lorsqu'on ne sait pas où on va, tous les chemins nous y mènent. »
Savoir où on va
Les gens sont motivés lorsqu'ils ont des buts à atteindre, des choses à réaliser. Pour être efficace, le superviseur et ses collaborateurs doivent d'abord savoir ce qu'ils doivent faire.
En général, les superviseurs savent ce qu'ils veulent que leurs subordonnés fassent. Mais ils ne prennent pas la peine de le leur dire. Ils supposent que les employés le savent. Il est dangereux de supposer. Le superviseur doit s'assurer de déterminer et communiquer clairement la vision ainsi que les stratégies et objectifs spécifiques qui en permettront la réalisation.
Établir les rôles et responsabilités
Pour éviter les problèmes de perceptions, il faut préciser clairement à chaque collaborateur quelles sont ses responsabilités et ce pour quoi il est tenu responsable. Chacun doit savoir dès le départ ce qu'on attend de lui. On veut s'assurer qu'il n'y aura pas de surprise.
Une description de poste est utile pour préciser les rôles et les responsabilités de chaque collaborateur et assurer l'atteinte des objectifs. Chaque fonction doit être définie en termes d'objectif générique, de responsabilité spécifique ainsi que les tâches principales reliées à chacun des objectifs.
La description de poste permet de:
s'assurer que tous visent les mêmes objectifs;
faciliter la priorisation des activités;
éviter les confusions et les redondances;
éviter les zones grises.
De plus, la pondération de chaque responsabilité en termes de temps ou d'importance permet de s'assurer que tous les individus travaillant au même poste auront une même vision du but à atteindre.
Fixer les objectifs de travail
La fixation d'objectifs clairs est un instrument de base pour obtenir un comportement productif.
Lorsque le superviseur a dit à l'employé ce qu'il fallait faire ou qu'ils se sont mis d'accord sur les objectifs à atteindre, il importe ensuite d'inscrire ces objectifs sur une feuille de papier. Ceci permet de les réexaminer fréquemment, puis comparer les résultats à ces objectifs.
«Un objectif bien défini est déjà à moitié réalisé.»
Exercice 1
Quels sont les critères d'un bon objectif?
Un bon objectif
. S M A R T
Simple
RéalisableMesurable
ClairAtteignable
TempsRédigé
MesurableTemps
Le leadership
Le leadership situationnel
«Élaborer une vision et la réaliser avec la participation d'autres personnes, tout en gagnant leur respect, confiance, loyauté et coopération».
Le leadership réside dans l'utilisation du pouvoir et de l'autorité; mais il dépend plus fortement du pouvoir. Le pouvoir, c'est votre habileté à influencer. Mais celui-ci ne vient pas avec un titre; il doit être gagné.
Il existe différents types de pouvoir:
le pouvoir relié à l'autorité (statut politique, moral, social,
)
le pouvoir relié aux connaissances, aux compétences
le pouvoir relié à l'influence (charisme,
)
Le leader efficace sait adapter son approche en fonction de la situation. Les employés ont besoin de différents styles de supervision et de leadership à différents moments, selon la progression de leur compétence et de leur expérience.
Fournir du soutien
Relation
3. Forte relation - Faible tâche
Coaching
2. Forte relation - Forte tâche
Convaincre
4. Faible relation - Faible tâche
Déléguer
Faible relation - Faible tâche
DirigerTâche
Fournir des directives
Compétent et disposé ou confiantCompétent mais non-disposé ou insécureNon-compétent mais disposé ou sécureNon-compétent et non-disposé ou insécureM4M3M2M1Le collaborateur dirige Le superviseur dirige
Le leader centré sur la tâche
Le leader centré sur la tâche s'attache à détailler les devoirs ou responsabilités d'un individu. Il indique aux gens qui doit faire quoi, quand, comment et où le faire. Le leadership orienté vers la tâche se caractérise par une communication à sens unique du superviseur vers le collaborateur.
Le leader centré sur la relation
Le leader centré sur la relation s'engage dans une communication réciproque. Il favorise la rétroaction, écoute, encourage, facilite, clarifie et soutient.
Exercice 2
Le style de gestion à adopter à un moment précis par le superviseur est dicté par les gens et les circonstances entourant la situation. Déterminez, pour chacune des situations suivantes, quel serait le style de leadership approprié à adopter et expliquez les résultats que vous obtiendrez en utilisant cette approche :
avec des nouveaux employés ayant peu d'expérience et qui sont en période de formation;
lorsque le temps presse et que les échéanciers approchent rapidement;
en période régulière lorsque le temps progresse normalement et que la pression diminue;
avec des employés compétents et expérimentés.
LES ÉTAPES POUR DEVENIR UN LEADER EFFICACE
Il faut oublier le mythe du meneur-né. La plupart des bons chefs n'ont pas de talent inné pour diriger. Ils ont appris à convaincre les autres de les suivre. Voici neuf clefs pour devenir un chef et motiver les gens qui vous entourent :
1. Établir qui est en charge
Chaque personne dans l'entreprise doit savoir clairement quel est son niveau d'autorité et de responsabilité.
Savoir ce que vous voulez accomplir
Pour que les gens acceptent de vous suivre, ils doivent savoir où vous allez. Les gens suivent ceux qui leur promettent le succès et qui les mènent à bon port. Il importe de définir vos buts et objectifs et de ne pas les perdre de vue. Établissez vos priorités à chaque jour. Contrôlez l'utilisation de votre temps et faites des suivis fréquents sur votre progression.
Savoir ce que vous voulez que chaque employé accomplisse
Assurez-vous que chaque employé soit informé de sa description de poste de façon adéquate et la comprenne bien. Pour que l'employé puisse accepter les responsabilités reliées à son poste, il doit connaître exactement en quoi consiste le travail, quels sont les attentes et les critères à rencontrer et comment le rendement sera évalué et mesuré. Impliquez les employés en déléguant clairement les tâches. Déterminez les objectifs spécifiques que l'employé doit accomplir et les attentes face à la qualité de sa performance. Évaluez la performance sur les réalisations et non sur la méthode utilisée.
Communiquer clairement vos attentes
Informez les employés par rapport à vos attentes. Manifestez votre confiance. Si vous affirmez à vos collaborateurs qu'ils sont capables de réussir, ils feront tout pour ne pas vous décevoir. Donnez régulièrement de la rétroaction sur leur rendement. Soyez avant tout à l'affût du travail bien fait. Ne ménagez pas les félicitations. La meilleure façon d'obtenir un bon rendement de quelqu'un c'est de reconnaître publiquement ses qualités. Rien ne motive plus qu'un compliment mérité. La loyauté que vous vaudront ces marques d'attention est probablement le meilleur atout dont vous puissiez disposer en tant que chef.
Connaître les buts et aspirations de vos employés
Il importe que vous connaissiez ce que chaque employé désire pour lui-même. Découvrez les buts, les aspirations et les attentes de vos employés.
6. Connaître ce que vos employés attendent de vous
Que désirent-ils en terme d'aide et de support de votre part? Veulent-ils plus ou moins de contacts fréquents avec vous? Veulent-ils plus de responsabilités?
Agir comme modèle, tracer la voie.
La meilleure façon de rallier les gens, c'est d'être vous-même le modèle de ce qu'ils pourraient devenir. Soyez compétent car le pouvoir s'acquiert avant tout par les connaissances. Faites-en sorte que votre savoir-faire et votre expérience incitent votre entourage à s'en remettre à vous. Rayonnez d'enthousiasme car si vous arrivez à passionner vos employés, ils y mettront aussi leur cur et cela fera une différence énorme.
Être prêt à aider vos employés
Attendez-vous à ce que vos employés soient auto-motivés, mais n'y comptez pas.
Vous devez être prêt en tout temps à intervenir pour les aider à s'améliorer, à se développer et à prospérer.
Agir en chef
Sachez que la qualité de votre leadership est déterminée par les méthodes utilisées pour motiver les autres. Adoptez toujours un langage et une attitude de gagnant. Développez la confiance et le respect mutuel de vos employés grâce à une communication franche et ouverte. Sachez mettre les autres à l'aise en entretenant des rapports humains cordiaux en toutes circonstances.
Le choix d'un style de leadership approprié devient facile lorsque vous avez acquis de l'expérience à titre de superviseur, mais cela implique souvent une approche essais/erreurs. Si vous tentez d'utiliser un style de leadership inadéquat face à certains collaborateurs, ils vous le feront probablement savoir. Les changements dans les attitudes et comportements des collaborateurs sont habituellement les premiers signes de l'utilisation d'un mauvais style de leadership. N'hésitez pas à changer d'approche si vous réalisez que le style de leadership utilisé ne donne pas les résultats escomptés. Il est toujours possible d'obtenir de l'aide et des conseils de vos collègues ou d'autres personnes que vous respectez.
Pour évaluer l'efficacité de votre style de leadership auprès de vos collaborateurs, vous pouvez vous fier à quatre principaux indicateurs :
le moral;
I'esprit d'équipe;
la compétence;
I'autodiscipline.
SUR L'ORGANISATION
La délégation
La délégation efficace
Le superviseur doit développer le potentiel de chacun des membres de son équipe pour assurer une plus grande productivité dans l'organisation. En déléguant et en responsabilisant les employés, le superviseur peut accroître leur intérêt à s'impliquer avec le maximum d'énergie et de créativité pour améliorer la performance et les résultats. Les gens qui sont responsabilisés contribuent beaucoup plus... et se sentent beaucoup mieux.
Il y a faire, et....faire faire. C'est le rôle du superviseur que de faire faire. La délégation est un important motivateur.
«Confiez une tâche en donnant l'autorité mais en conservant la responsabilité. »
Exercice 3
1. Quels sont les avantages de la délégation?
2. Quels sont les inconvénients de la délégation?
Les étapes de la délégation
Déterminer la tâche à déléguer.
Élire la bonne personne. Qui veut / qui peut
Livrer des consignes claires. Verbales ou écrites
Évaluer sa compréhension.
Garantir de l'aide.
Utiliser un échéancier. (SMART)
Évaluer les résultats et accepter les méthodes différentes.
Renforcement - promotion
Outil de réflexion
UN MODÈLE DE DÉLÉGATION
ACTIVITÉSNIVEAU DE PARTICIPATION
Informer
aprèsInformer
avantConsulterCo-déciderMandaterNiveau 1 -
Activités de production de base
AffectationsProcédures et méthodesCalendrier de travailEntraînement des nouveauxEntretien et réparation mineureIdentification des besoins de matériel et équipementNiveau II -
Activités de gestion
Amélioration continueTraitement des plaintesObjectifs et prioritésEntentes inter-servicesEmbaucheAchat du matériel et équipementFormationNiveau III -
Activités dorientations de lentreprise
Modification et perfectionnement des produits et servicesIntroduction de changements technologiquesGestion des fournisseursÉvaluation du rendementÉtablissement de la rémunérationBudget
Équipe de mise en uvre / mise en route / coordination
ACTIVITÉSNIVEAU DE PARTICIPATION( Stratégique (long terme)
Opérationnel (court terme) (Informée
aprèsInformée
avantConsultée
(suggère)OrganiseCo-décideMandatéeNiveau 1 -
Activités dorganisation des équipesÉléments à améliorer Cédules déquipes, libérationsNiveau II -
Activités de gestion des opérationsSuggestionsNiveau III -
Activités dorientation de lentreprise
CONDITIONS DE RÉALISATION
ÉLARGISSEMENT : développer la polyvalence, implication dans le processus au complet
ENRICHISSEMENT : marge de décision accrue
FACTEURS :
formation
supervision
design des processus de travail
conditions de travail
climat de travail
L'initiative
Le superviseur détermine lui-même le niveau d'initiative qu'il permettra à ses employés.
Il importe d'être conscient du niveau où sont les employés et de les aider à développer progressivement leur degré d'initiative. Les degrés d'initiative sont:
attendre qu'on te le dise;
demander quoi faire;
recommander puis prendre action;
agir mais informer immédiatement;
agir à sa manière et se rapporter de façon régulière.
La participation
Pour développer leur initiative et favoriser leur participation, un des objectifs à fixer avec vos collaborateurs est d'identifier et de résoudre leurs propres problèmes. S'ils ne sont pas en mesure de proposer des solutions, c'est qu'ils sont en train de se plaindre.
Un problème n'existe que s'il y a une différence entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Il faut donc les amener à trouver des solutions.
Étapes pour amener les employés à trouver des solutions :
les amener à identifier les problèmes;
les questionner sur la situation qu'ils souhaitent résoudre;
les faire réfléchir aux moyens d'y arriver;
proposer des solutions en tenant compte des ressources et des contraintes;
Lorsque l'employé s'habitue à trouver lui-même des solutions et à résoudre ses problèmes, il développe son niveau d'initiative.
Quels sont les comportements du superviseur qui incitent un employé à prendre des initiatives et à rechercher des solutions ?
La motivation
«Les besoins et désirs qui nous poussent à agir, et ce, dans le but de les satisfaire..
Exercice 4
Les facteurs de motivation
Ce que les employés veulentCe que les employeurs pensent que les employés veulent
Sur les sources de motivation
Facteurs internes : proviennent de ce que l'employé croit important pour assurer son propre développement. Ils sont fortement considérés lorsque vient le temps de juger si nous sommes motivés ou non au travail.
Facteurs externes : comprennent des sources de motivation qui viennent de l'environnement. Bien qu'important, ils ne sont pas les plus importants. Ils peuvent faciliter la mobilisation mais ne sont d'aucune utilité si les facteurs internes sont absents. Ils peuvent, par ailleurs devenir une source de démotivation.
Source de motivation
Interne / ExterneTravail intéressant
Considération pour le travail bien fait
Participation aux décisions
Sécurité d'emploi
Bon salaire
Possibilités de promotion et d'avancement
Bonnes conditions de travail
Loyauté du dirigeant envers les employés
Aide du dirigeant pour les problèmes personnels
Discipline discrète
La critique constructive
Réprimander un employé ou
la demande de changement de comportement
Vous devez vous soucier vraiment du bien-être de la personne que vous réprimandez pour réussir à faire des critiques constructives.
LES ÉTAPES POUR RÉPRIMANDER UN EMPLOYÉ:
La première partie des réprimandes:
1. Faites vos commentaires dès que possible après l'événement. Vous devez avoir observé le comportement vous-même.
2. Demandez à l'employé de vous rencontrer en privé dès qu'il le peut. Prévenez-le que vous voulez lui parler de ce que vous pensez de son travail.
3. Informez-le, dès le début de la réunion, que vous désirez discuter de sa performance insatisfaisante.
4. Précisez ce que l'employé a mal fait ou n'a pas accompli. Tenez-vous en aux faits et évitez de porter des jugements. Parlez des comportements et non pas de l'individu. Dites-lui clairement ce que vous pensez de ce qu'il a fait.
5. Expliquez l'effet que ce résultat a eu sur vous, sur ses collègues et sur l'entreprise dans son ensemble.
6. Faites une pause pour lui faire sentir ce que vous ressentez et qu'il puisse réfléchir à ses comportements.
7. Demandez des explications et soyez disposé à écouter.
La deuxième partie des réprimandes:
8. Demandez à l'employé de suggérer une solution au problème. Écoutez attentivement ses observations. Essayez ensemble de résoudre le problème ou de réévaluer les objectifs. Obtenez son engagement pour qu'il change de comportement ou qu'il s'améliore. Rappelez-lui que votre rôle est de soutenir ses efforts et de lui fournir les outils dont il a besoin.
9. Exprimez votre confiance dans le potentiel de l'employé en étant sincère. Rappelez-lui qu'il est un individu précieux et important. Réaffirmez que vous estimez sa personne mais pas son comportement.
Convenez d'une date pour une réunion de suivi si nécessaire.
«Lorsque vous terminez une réprimande sur une note positive, les gens pensent à leur comportement et non pas au vôtre.»
Il est très important de séparer les félicitations des réprimandes. Car si vous débutez une réprimande par une félicitation, vous ruinez ensuite l'impact des félicitations. Effectivement, si l'employé se doute qu'une réprimande suivra une félicitation, il n'écoutera plus les félicitations.
Par contre, il est important de toujours terminer une réprimande sur une note positive. L'objectif est que l'autre sache qu'il est correct mais que son comportement ne l'est pas. Vous voulez qu'il soit motivé à corriger la situation et qu'il se sente positif.
Exercice 5
Pensez à la dernière fois où on vous a critiqué. Décrivez la situation, ce que l'on vous a dit et votre réaction. Vous allez expérimenter cette situation avec un collègue.
Pensez à un employé qui mérite d'être critiqué. Décrivez la situation et formulez une critique constructive à l'endroit de l'employé que vous allez rencontrer.
ÉtapesCommunication
Les employeurs comblent mal les attentes des employés
Les attentes des employés ne sont pas comblées
Proportion des employés qui accordent de limportance à
(%)Proportion des employés qui sont satisfaits de
(%)
Écart
(%)La possibilité davancement782949La participation aux décisions713041La valorisation des suggestions763640La façon dont on est valorisé814239Lattribution des postes753738La qualité du climat de travail875037Lévaluation du rendement814536Limplantation des idées des employés723636Linformation sur les objectifs713536Les modes de formation774235Lappréciation du supérieur immédiat845034Le salaire814734La qualité des relations de travail855233Lencadrement794831
Dans les années 80, les priorités des employés tournaient autour de meilleures conditions salariales, dun emploi stable et dune promotion rapide. Aujourdhui on constate une transformation des attentes; elles sorientent plus vers des valeurs dautonomie, de défis stimulants au détriment des valeurs dautrefois, dengagement envers lentreprise.
Nous constatons que, dans les entreprises de la nouvelle économie, on sattend à ce que les gestionnaires travaillent en partenariat avec les employés, pour le plus grand succès de lentreprise.
Exercice 6
Le climat entourant la motivation - Diagnostic
Ce questionnaire a pour but de vous permettre d'identifier vos forces et vos points à améliorer, en matière de motivation du personnel.
La grille d'évaluation ci-dessous décrit des énoncés correspondant aux comportements à adopter pour créer un climat propice à la motivation. Veuillez indiquer, pour chaque énoncé, le chiffre correspondant à votre comportement.
1. 2. 3. 4.
Rarement Parfois Presque toujours Toujours
CommunicationIndiquer le chiffre correspondant1. J'informe mes employés de leurs tâches et responsabilités en spécifiant les règlements et politiques à observer. Je leur communique clairement les attentes face à leur travail et je leur donne du feedback constant sur leur rendement.2. J'établis un système de communication efficace (note de service, affichage, réunions, etc.) pour m'assurer que tous les employés soient informés et ainsi favoriser leur sentiment d'appartenance.3. Je prends le temps nécessaire pour communiquer toute I'information pertinente lors du lancement d'un nouveau produit/ événement/ promotion.4. J'informe mes employés des développements qui affectent leur travail, incluant les changements dans les priorités, les politiques ou les méthodes de travail, et je leur en explique les raisons.5. Je favorise la communication ouverte entre les membres de l'équipe et la direction.ParticipationIndiquer le chiffre correspondant6. Je donne à mes employés la formation, le support et les outils nécessaires pour qu'ils puissent répondre avec succès aux attentes face à leur travail.7. Je cherche à connaître l'avis de mes employés lorsqu'il y a une décision à prendre ou un problème à résoudre pour favoriser leur participation et leur implication au travail.8. J'incite mes employés à développer leur initiative et leur volonté de contribuer en leur déléguant des responsabilités et je leur laisse une liberté d'exécution pour qu'ils puissent s'exprimer dans leur travail9. J'essaie d'attribuer les tâches à mes employés en fonction de leurs intérêts et aptitudes
10. Je propose à mes employés des défis qui sont réalistes et stimulants.
Relation interpersonnelleIndiquer le chiffre correspondant11. J'essaie de développer de bons rapports avec chaque employé et ce, en favorisant le respect mutuel et la confiance.12. Je stimule l'enthousiasme et j'encourage mes employés à créer une bonne atmosphère de travail tout en assurant l'efficacité du service à la clientèle et la productivité du travail.13. Je favorise le travail d'équipe, la coopération, I'échange d'informations et d'idées ainsi que l'entraide entre les employés.14. Je fais des réunions du personnel intéressantes et stimulantes, et ce aussi souvent que nécessaire, de façon à favoriser l'esprit d'équipe et le désir de réaliser des objectifs communs.15. Je tente de limiter les conflits entre les employés et j'essaie de régler les problèmes qui affectent leur moral.GratificationIndiquer le chiffre correspondant16. J'encourage les performances efficaces ainsi que l'amélioration et je témoigne de la reconnaissance pour le travail bien fait.17. Je partage avec mes employés les succès que l'on remporte.18. Je fournis régulièrement du renforcement positif en félicitant mes employés. J'exprime mon appréciation pour leurs efforts et je m'assure que chacun reçoive le crédit pour ses contributions significatives.19. Je récompense les performances efficaces de façon équitable et je me garde de favoriser un employé plutôt qu'un autre.20. Je récompense les employés selon leurs mérites respectifs et en fonction de leurs besoins individuels.
Évaluation des résultats
Faites le total de votre pointage pour chacun des quatre outils de motivation.
Outils de motivation Pointage
Communication (questions 1 à 5) Participation (questions 6 à 10) Relation interpersonnelle (questions 11 à 15) Gratification (questions 16 à 20)
Un pointage élevé témoigne d'un emploi judicieux des outils de motivation.
Un pointage faible est signe qu'il faut s'améliorer.
LA GRILLE DE GESTION
À la lecture d'énoncés simples ou d'attitudes dans une situation de direction, encercler la lettre qui correspond le mieux à votre sentiment.
T. Toujours
S. Souvent
O. Occasionnellement
Q. Quelquefois
J. Jamais
Votre réponse doit être immédiate. Évitez de réviser vos positions et de corriger.
Si j'étais chef de groupe au travail :
1. J'agirais surtout comme porte-paroleTSOQJ2. J'accorderais une liberté complète à mes compagnons pour exécuter leur travailTSOQJ3. J'encouragerais l'usage de procédures uniformesTSOQJ4. J'autoriserais les employés à solutionner leur problème selon leur jugementTSOQJ5. Je les stimulerais fortement vers un effort maximalTSOQJ6. Je laisserais les employés travailler au meilleur de leurs connaissancesTSOQJ7. Je tâcherais de garder un flot rapide de productionTSOQJ8. Je laisserais les employés libres sur une tâche et les encouragerais en ce sensTSOQJ9. Je réglerais les conflits à mesure qu'ils se présententTSOQJ10. Je serais réticente quant à la liberté accordée aux employés sur l'ouvrageTSOQJ11. Je déciderais de ce qui doit être fait et quand le faireTSOQJ12. Je mettrais l'accent sur la production accéléréeTSOQJ13. Je réserverais certaines tâches à certains individusTSOQJ14. Je consentirais volontiers à faire des changementsTSOQJ15. J'établirais une cédule de travailTSOQJ16. Je refuserais d'expliquer mes actesTSOQJ17. Je persuaderais les employés que je travaille dans leur propre intérêtTSOQJ18. Je permettrais au groupe d'établir lui-même son rythme de productionTSOQJ
FORMULE DE POINTAGE
A - Encerclez les énoncés 1, 3, 9, 10, 11, 15, 16 et 17.
B - Inscrire le chiffre 1 devant les énoncés encerclés pour lesquels vous avez répondu par un Q ou un J.
C - Inscrire le chiffre 1 devant les items non cerclés et pour lesquels vous avez répondu T ou S.
D - Encerclez les chiffres 1 que vous avez placé devant les items, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 16, 18.
E - Comptez les chiffres 1 qui ne sont pas encerclés, ceci vous donne votre pointage pour l'orientation « tâche ». Inscrivez ce résultat en bas de cette page (O.T.)
F - Transcrivez les résultats sur le tableau (page suivante).
G - Vous aurez une idée de votre style de leadership quand vous dirigerez une équipe de travail.
H - Comptez les chiffres 1 qui sont encerclés, ceci vous donne votre pointage pour l'orientation « Relations humaines ». Inscrivez ce résultat en bas de page (O.R.).
OT =
OR =
LA GRILLE DE GESTION
9
8
7
6
5
4
3
2
1
OR OT 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Style 1 1 : leader démissionnaire
Style 1 9 : leader centré sur les relations humaines
Style 9 1 : leader centré sur la tâche
Style 5 5 : leader moyen
Style 9 9 : leader déquipe
DES ATTITUDES GAGNANTES
ON NE PEUT PASON PEUTOn na jamais fait ça avant
C'est trop compliqué
On na pas les ressources qu'il faut
Ça ne marchera jamais
On na pas assez de temps
On a déjà essayé
Il ny a aucune façon de faire fonctionner ça
C'est une perte de temps
C'est une perte d'argent
Nous allons cannibaliser notre marché
On na pas l'expertise
On ne peut pas compétitionner
Les vendeurs ne nous suivront pas
C'est correct comme cela
On na pas assez d'argent
On manque de personnel
On na pas assez d'espace
Ça ne lèvera pas
On na pas l'équipement
Ça n'ira pas mieux
Ça ne peut être fait
Personne ne communique
N'est-ce pas le temps de s'en aller?
Je n'ai pas d'idée
Laissons quelqu'un d'autre s'en occuper
On change toujours de direction
Cela change trop vite
Cela prend trop de temps à approuver
Nos clients ne l'achèteront pas
Notre compagnie n'a pas la bonne taille
Ça ne nous convient pas
C'est contraire à la politique
Ce n'est pas mon travail
JE NE PEUX PAS !On a la chance d'être les premiers
Si on regardait ça d'une autre façon
La nécessité est la mère de l'invention
On va prendre une chance
On va réévaluer nos priorités
On apprend de l'expérience
On peut le faire marcher
Pensez aux possibilités
L'investissement en vaut le coup
On va le faire avant que les autres le fassent
Il faut qu'on travaille avec ceux qui le savent
On va prendre le dessus sur la compétition
Il faut leur montrer les opportunités
Il y a toujours de la place à l'amélioration
Il y a peut-être une façon de couper ailleurs
On est une organisation efficace !
De l'espace temporaire, c'est une option
On ne le saura pas tant qu'on n'essaiera pas
On peut sous contracter
On réessaie encore
Cela va être un défi
Il faut ouvrir les canaux de communication
Le temps passe si vite ici !
Je vais revenir avec une alternative
Je suis prêt à apprendre quelque chose de nouveau
On est en contact avec nos fournisseurs
Prenons une chance
Poussons le projet dans le système
On a plus de chance en les éduquant
On est parfait pour ce projet
On devrait le regarder de plus près
Tout est possible
Je vais être content d'avoir plus de responsabilités
JE PEUX !
CINQ CARACTÉRISTIQUES D'UN BON CHEF INCLUDEPICTURE \d "/images/pony-cl2.gif"
COMPÉTENCES FONCTIONNELLES
Leadership
INCLUDEPICTURE \d "../../images/dotred.gif"Partenariat - Coopération multidisciplinaire et avec d'autres organismes [Création d'équipe et travail d'équipe]
Ne poussez pas trop les membres de votre équipe. Encouragez- les à en faire un peu plus, mais sachez reconnaître les signes de surcharge: caractère explosif, humeur changeante, sarcasme.
Montrez l'exemple. En tant que chef, on suivra votre exemple que vous soyez fiable et bon travaillant ou non.
Mettez la main à la pâte. N'ayez jamais peur de vous mettre à l'ouvrage pour accomplir ce qu'il y a à faire. Les membres de votre équipe vous respecteront davantage si vous travaillez à leurs côtés.
Soyez au service des autres. Employez la phrase «que puis-je faire pour vous» dans vos échanges avec vos collègues et vos clients. En contribuant à la réussite de votre équipe, vous y parviendrez en même temps.
Source: Leadership for the Front Lines, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386, publié par Communications Briefings, avril 1997.
Évaluation du moral. En demandant à vos employés s'ils sont d'accord ou non avec les énoncés suivants, vous pourrez déterminer si vous faites tout ce qui est en votre pouvoir pour les garder motivés.
Mon opinion compte dans mon milieu de travail ;
Celui qui veut devenir chef et assumer de plus grandes responsabilités a la chance de le faire ;
Au cours des six derniers mois, on m'a parlé de perfectionnement personnel.
Source: Jack Stack, dans Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, MA, 02110, publié par Communications Briefings, avril 1997.
(Source: Pony Express, Juillet-Août 1997, p. 4)
© GRC-RCMP ppcd0066.doc - 11 mai 1998
Sur la participation (p, 33)
Quels sont les comportements du superviseur qui incitent un employé à prendre des initiatives et à rechercher des solutions ?
Écoute
Respect
Information
Entraînement
Exemple
Tiré du modèle de Paul Hershey : Situational Leadership
- Tiré de : CROP ( 1998) , in Journal le Affaires, 28 août 1999, entrevue avec Alain Giguère, président CROP
Source : Benabou Charles, Comportement organisationnel,
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Mobilisation
Zone de gestion des processus de production
Zone de gestion des processus dopérations
Délégation
Zone de gestion des orientations de lentreprise
