ECUME_CTRL_GEST_2012.doc

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COMPTABILITE ANALYTIQUE
&
CONTROLE DE GESTION

LICENCE 2 - UE COMMUNE

SEMESTRE 4
2011-2012

CONTROLE DE GESTION

Chapitre 1 : Objectif du contrôle de gestion

A DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION

Face à lenvironnement et pour atteindre ses objectifs, lE doit être pilotée.
Pilotage = gestion dE = .

Il y a donc contrôle dans tout système de gestion
Contrôler =

Tout contrôle vise à mesurer les résultats et à les comparer avec les objectifs évaluer
Il doit donc aboutir,

La comptabilité financière (CF) nest pas suffisante pour assurer le contrôle de gestion, car :
- elle a été créée
- elle donne

Pour être compétitive, lE cherche à maîtriser ses activités et à contrôler son fonctionnement.
Elle doit donc être performante et le CG doit laider.

Une E performante : efficacité et efficience

Efficace =

Efficiente = .

CG =
.
CG = cherche à concevoir et à mettre en place les instruments dinformation destinés à permettre aux responsables dagir en réalisant la cohérence économique globale.

CG = système dinformation utile au pilotage de lE, puisquil contrôle

A lintérieur de lE, le CG concerne essentiellement la P°.

AIDE A LA Objectifs
( MoyensSTRATEGIE
LONG TERMECONTROLE DE GESTION AIDE A ( OpérationsTOUTES LES FONCTIONS
MOYEN-COURT TERME AIDE A LA ( ContrôleSYSTEME DINFO
MESURE CE QUI A ETE FAIT
Le CG induit donc :
Un système dinformation :
Une forme dorganisation,
Historique

Apparu dans les années 1920 dans quelques grandes entreprises industrielles américaines, le contrôle de gestion a été pleinement développé dans les entreprises françaises au début des années 1970.

Lessor des technologies de linformation a rendu possible certaines automatisations, une facilité dans le calcul et la présentation des données. Toutefois laspect contrôle et la mise en place dactions correctives nécessitent une large communication avec les intéressés et laisse encore une place très importante à lhomme.

Cest le développement industriel qui a rendu nécessaire la connaissance des coûts de P°.
Il apparaît alors la comptabilité industrielle, puis, la comptabilité analytique dexploitation pour les réalisations de toutes les organisations, et maintenant la comptabilité de gestion
.

Evolutions :
Du champ dapplication : plus seulement industriel
Temporelle : la gestion concerne CT, MT et LT
Des méthodes : diverses techniques

B LES OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION

Le CG est utile à plusieurs étapes du processus décisionnel :
En amont : pour aider
Au présent : pour coordonner
En aval : pour corriger.

Le CG intervient avant, pendant et après laction.

Objectif générique :

Aide à la

Objectifs décomposés :

- Traitement des informations
- Planification
- Organisation
- Contrôle
- Audit

Audit = .

Le champ de laudit sapplique à de nombreux domaines : comptable, organisationnel, informatique, social, juridique, fiscal, achats, P°.
Laudit doit permettre de :
Mesurer et améliorer
Mettre en places

Lentreprise a besoin de maîtriser ses performances :
- dans un but stratégique :
- dans un but de création de valeur

Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler lactivité de P° sarticulent à partir des objectifs et stratégies définis globalement pour lE et doivent servir à mesurer lefficacité et lefficience.

C CONTENU ET OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION.

Lidée essentielle est que le CG = .

Le CG dans le processus de pilotage de lE (CG dans les cadres)

INFOS, PREVISIONS, DIAGNOSTICSAnalyse de lenvironnement concurrentielAnalyse du potentiel interne
Structure décisionnelleObjectifs de lEDécisions stratégiquesCritères de gestion :
Objectifs partielsPlan, programme, budgetDécisions de Court TermeInfos sur les résultatsMesure et analyse des écarts

Ce système sadapte aux évolutions des besoins des E et traite des informations de + en + diversifiées. Il englobe de nombreux outils de gestion :

1/. Les outils traditionnels pour mesurer les résultats :
méthode des coûts complets : analyse des coûts pour,
coût direct, variable, marginal, seuil de rentabilité, imputation rationnelle des frais fixes : analyse des coûts pour,
coût standard, préétabli et analyse des écarts : analyse
budgets, plans, tableau de bord, contrôle budgétaire : analyse

2/. Les nouvelles techniques de contrôle de gestion pour mesurer les performances :
Budget base 0 (BBZ), Analyse de la valeur, Contrôle qualité, Analyse du surplus, informatique

CARACTERISTIQUES DU CONTRÔLE DE GESTION

QUALITESTECHNIQUESCONTRAINTESpertinence
fiabilité
précision
mesure quantitative
mesure qualitative
souplesse, adaptation
lisibilité, acceptationCalcul de coût de revient
Seuil de rentabilité
Budgets, plans, programmes
Analyse des écarts
Analyse des stocks
Tableau de bord
Informatique
BBZ
Analyse de valeur
Comptes de surplus
Contrôle qualitéEnvironnement changeant
Dimension humaine
Structure
Objectifs économiques
stratégieD LAPPROCHE SYSTEME DE LE.

Système = .

La démarche système sappuie sur 5 caractéristiques :

Eléments différenciés et interdépendants :

Une frontière :,

Un environnement :

Un objectif :

Des processus de régulation : .

Dans cette approche, lE est un système complexe, finalisé, ouvert sur un environnement incertain, regroupant des acteurs et des f° en interrelation. Les liaisons internes apparaissent donc comme + importantes que les composantes.

On peut avoir :
une décomposition fonctionnelle liée à la structure :
.
une décomposition dynamique et opératoire :
.

Le CG apparaît comme un instrument indispensable au pilotage de lE qui repose sur le cycle :

Information ( Décision ( Action ( Contrôle

LE se décompose donc en 3 sous-systèmes interdépendants :
Système
Système
Système

Pilotage de lensemble et des parties
Le CG doit donner des informations précises mais aussi une image de lenchainement des activités pour
Pilotage permanent
Le CG est un baromètre permanent pour mesurer les actions et aider au recentrage des actions

E LE CG, SYSTEME DINFO ET DAIDE A LA DECISION.

Linformation a une importance stratégique pour une E solide, efficace et pérenne. La gestion des E a toujours nécessité une écoute de ce qui se passait à lextérieur, une mémorisation et une intégration de ces données et une production dinformations.

1 LE SYSTEME DINFORMATION

INFO = connaissance .
= données transformées .

SYSTEME DINFO = ensemble des procédures organisées
= ensemble des infos circulant dans lE,

a). Les caractères de linformation.

Ils permettent de définir linformation et den évaluer la qualité:
Forme :
Intelligibilité :
Pertinence :
Fiabilité :
Délais :
Age :
Durée de vie :
Vitesse :
Lieux :
Conditions physiques daccès : °
Conditions juridiques daccès :
Contenu :
Sélectif :
Structurel :
Métrique :

La VALEUR de linformation dépend de tous ces paramètres pondérés selon les besoins de lutilisateur et les spécificités de lE.

b). Les sources de linfo.

Internes :
Externes :

c). les supports de linfo.

Papier :
Audio-visuel :
Informatique : logiciel de traitement dinfo et de texte, base de données

La qualité des supports sanalyse selon des critères de :
Commodité
Sécurité
Vitesse
Coût.

d). les qualités des systèmes dinfo.

Le système dinfo de CG
Doit être :
Adapté à
Efficace
Doit permettre de :
Connaître le présent
Prévoir
Comprendre
Informer rapidement

2 LE SYSTEME DE DECISION

Linformation est la matière première essentielle de la décision.
=> choix délibéré parmi plusieurs possibilités

a). Le processus de décision

Processus ( il y a plusieurs étapes à la prise de décision.

AVANT :
LA DECISION :
APRES :

b). les relations systèmes décisionnel / informationnel.

DECISIONINFORMATIONSStratégiqueNombreuses, complexes, diversifiés, incertaines, qttves, qltvesTactique
IntermédiairesOpérationnellePeu nombreuses, répétitives, certaines, simples, qttves

3 LE CG, SYSTEME DINFO POUR LE SYSTEME DE DECISION.

Le CG doit être un système dinformation représentant le fonctionnement de lE pour :
le contrôler : le système dinformation est
le coordonner : le système dinformation
aider à la prise de décision : le système dinformation

Le système dinformation CG :
ENTREES = c
TRAITEMENT =
SORTIES =

Le CG comme système dinfo influence les décisions de lE tactiques et stratégiques.

CONCLUSION

Il existe des solutions spécifiques de CG selon le contexte de lE et ses particularités, mais pas de réponse universelle.
4 facteurs conditionnent le choix des E et influencent les techniques de contrôle de gestion mis en place :

Les comptabilités ne suffisent plus pour informer sur lefficacité et lefficience de lactivité de lE.
La dimension qualitative, les nouvelles technologies sont des éléments nouveaux que les systèmes dinformation du CG doivent intégrer.

Limites du CG :
La fiabilité du système dinformation dépend de => les données qui en résultent doivent être
Le modèle est une représentation + ou fidèle et réaliste des faits
Les systèmes dinformation utilisés par le CG

Toute mesure ou système dinfo est donc complexe et comporte des limites dans laide à la décision.
Chapitre 2 : Les coÛts Et préetablis

PCG : la méthode des coûts préétablis consiste à « comptabiliser à laide de et à enregistrer ».

Les coûts préétablis sopposent aux coûts réels ou coûts constatés qui correspondent à des coûts historiques, calculés ex-post.

Historiquement, on passe de lartisan à la division du travail, à laugmentation de la tailles des unités de P°, la délégation des responsabilités, la hiérarchisation, doù =>

Parallèlement, laugmentation de la concurrence oblige à maitriser davantage les coûts (essentiellement de fabrication) => OST

Un nouveau mode de gestion apparaît : le COST CONTROL.
Le résultat de lE est analysé en termes : les STANDARDS qui permettent,

Principe du COST CONTROL = .

La pertinence de la méthode repose sur la définition de normes qui servent de référence aux ajustements du pilotage.

A LES FINALITES DES COÛTS PREETABLIS.

1 LE CONTRÔLE DE LA PRODUCTIVITE DE LA MAIN DUVRE.

Historiquement :
Un ouvrier pour la P° dun bien simple => salaire à la pièce => charges de MOD variables => moyen de rémunération incitateur pour assurer le rendement de louvrier.

Plusieurs opérateurs pour des biens industriels plus complexes => parcellisation des tâches, chacun étant responsable dune phase du cycle de fabrication => la baisse de rendement de lun a des répercussions sur la productivité des autres => salaire à la prime, incite à lamélioration de la cadence

LOST de Taylor généralise le phénomène :
Division du travail verticale :
Parcellisation des tâches
Chronométrage
Standardisation

Ici, la méthode des coûts standards =

Aujourdhui, on a une approche ; la méthode devient plus un moyen de contrôle des consommations de ressources du système de P° en permettant
2 LE PILOTAGE PAR EXCEPTION.

Le principe de fonctionnement :
Normes préétablies
Confrontation
Analyse

Pilotage par exception :
Parallèlement à ce mode de calcul de coût, on a une délégation de responsabilités au niveau opérationnel. Si on considère quen deça dun certain seuil =>

La méthode des coûts préétablis fixe des sur la base dune => investissement très coûteux en moyens financiers et humains.

Lefficacité de la méthode dépend du temps de réaction entre => nécessité

3 objectifs secondaires

a). la simplification du calcul des coûts.

Due à la rapidité dexécution des calculs des coûts préétablis.
Répartition 2d des charges indirectes : lutilisation de coûts dUO standards évite les résolutions déquations dans le cas de prestations réciproques.

Gestion MatérielPrestations connexesAutres centresTTL répart° 1ere71 60032 000Nature UOHKW / HNb UO54045 000TTL répart° 2dr
Gestion Mat
Prest° connexes
-
17 000 KW/H
65 H
-
475 H
28 000 KW/HOn a un coût dUO standard de 130 pour le GM et de 0,30 pour PC. Doù immédiatement :
GM = PC =

Lutilisation des coûts standards permet

b). La prévision des coûts de projets spécifiques.

La mise en place des coûts préétablis oblige à une étude très poussée des données techniques de la P°, réutilisé dans dautres domaines :
Etude
La connaissance des composantes du coût de revient => aide à fixation du prix de vente
Etudes
=> facilite le chiffrage du devis ou cahier de charges.

La généralisation de ce type de coût à toute lE => mise en place de budgets.

c). lidentification des responsabilités.

Lutilisation des coûts préétablis saccompagne dune décentralisation des responsabilités.
Si le responsable dun centre AT à la maitrise des charges affectées à ce centre de dépenses, il peut être jugé sur
Les coûts préétablis permettent de naffecter au centre danalyse que des charges

Ce mode de calcul évite de transférer

B - LES FONDEMENTS TECHNIQUES DE LA METHODE.

La base de calcul des coûts préétablis = établissement de STANDARDS.

1 TERMINOLOGIE.

La méthode des coûts standards apparaît aux USA dans les années 1920.
Elle est reconnue en France par le PCG comme méthode des coûts préétablis qui définit :
Coût préétabli = « coût , soit pour faciliter certains , soit pour permettre le contrôle de gestion par »
= « un coût préétabli avec précision par une analyse à la fois technique et économique est dit ».

Le PCG distingue 3 catégories de coûts préétablis selon les buts recherchés :

Coût préétabli pur ou coût approché :
Coût élaboré , sans et sans .
Il na pas de caractère normatif et comporte des éléments subjectifs.

Coût préétabli standard ou coût standard :
Coût élaboré
Il a le caractère de norme.physique ( ), monétaire ou économique ( )utilisé pour le calcul des coûts préétablis.

Coût préétabli budgété :
Coût élaboré . Utilisé pour
Il prend en compte des éléments du passé, des contraintes techniques, lenvironnement socio-éco et des éléments subjectifs.

Dans le cadre du contrôle budgétaire de la P° :
Standards = coûts

Préétablis = coûts .

2 NATURE DES STANDARDS

a). Le standard parfait.

Standard parfait =
Toutes les pertes de rendement sont négligées pour létablissement du S.
Elle correspond à une référence jamais atteinte qui est censée pousser à faire mieux

b). Le standard accessible.

Standard accessible =

3 COMPOSANTES ET DETERMINATION DES STANDARDS.

a). Analyse du produit.

Pour déterminer les Standards relatifs à un produit => analyse

Une fois létude réalisée, les S élémentaires sont agrégés

Standards et services qui les élaborent (encadrés)
SERVICESROLESPROCEDURE COMPTABLEAutres ServicesP°Mise en uvreR&D(Conception prodEtudes(Etablismt plans
(Elabo nomenclature
(matière à utiliser)Standards de qtté et qlté matièreMéthodes / Temps(Déf° gamme de fab° (comment faire)
(Etude temps fab° / tâchesStandard de qlté de la MODStandards de qtté :
MOD et tps machineAchats(Rech fournisrStandards de coût matièresService compta(Calcul coût rev MODStandard coût MODOrdoncmt - Planning(Lancemt ordre fab°Ateliers(Fab° prod(RéalisationsContrôle de gestion(Conseil(Suivi écart,
(Act° correct
b). Standards de charges directes

Les coûts directs préétablis =
Le calcul sopère sur la base des standards techniques ( ) et économiques ( )

Coût direct Standard =

Les coûts directs sont stables dans le temps
=> pertinent de calculer le

EX : VALTECH fabrique et vend des PF. Le contrôle de gestion calcule le coût direct préE dun PF :
QTTE STANDARDPRIX STANDARDCOUT STANDARDMP et consommables
MOD20 kg
3,50h10 ¬ / kg
15 ¬ / hCoût direct variable unitaire préétabli1 unité
c). Standards de charges indirectes

Les coûts indirects préétablis d un CDA ( le budget du centre,
Ce budget est élaboré

Coût préétabli du CDA =

Le coût variable est déterminé

Coût indirect préétabli du CDA =

Lanalyse est plus complexe puisquelle fait intervenir :
- la distinction entre
- la distinction entre

EX : VALTECH donne le prévisionnel (données standard) des charges indirectes des CDA, estimés :

MontageContrôle-QualitéChges variablesChges fixesChges variablesChges fixesTotal20 00035 00024 00032 000NB UO12 500 h machine16 000 h MODCoût standard UOCoût total S UO
d). La P° Standard

La P° standard concerne

EX : VALTECH estime la production standard de PF à 1000 unités par mois.

e). Lactivité Standard

Lactivité standard concerne

Dans le cas des charges indirectes, ces charges transitent par des centres danalyse, dont lactivité se mesure au moyen dunité duvre (UO).
Lactivité de ces centres

( Liée à la

Le lien qui unit

Lactivité standard dun CDA se définit par

Le coût UO standard est obtenu par la budgétisation des dépenses du centre ; il faut estimer :
Toutes
Son
Un

Ces 3 données sont principalement élaborées par le service comptable sur la base de :
Facteurs objectifs
Projection sur lavenir
Etudes statistiques

AnnuellementMensuellementQuotidiennement. Etude technique produit
. Projection avenir
. Etudes stat / exc antérieursCalcul écarts :
Prévisions / Réalisations. Compta géné
. Compta ana
Prévisions de coûtsAnalyse des écarts :
(Modif° de la prévision
(Actions correctrices internesRéalisations :
coût revient ex post

EX : VALTECH estime la production standard de PF à 1000 unités par mois. Chaque produit consomme 2heures machines (2 UO) dans le centre montage: cette consommation unitaire standard est appelée RENDEMENT STANDARD (Rs). Lactivité standard du centre montage est donc :
As = Rs x Ps =.

f). Le budget flexible.

Budget =

Budget flexible dun CDA = .

Le budget flexible permet dobtenir :
le tableau récapitulatif
léquation
y = coût total standard prévu
x = niveau dactivité du centre (nb UO prévues)
a = coût variable standard UO
b = coût fixe du CDA

EX : VALTECH le budget flexible du CDA contrôle-qualité a été établi sur lhypothèse dune activité normale de 16 000 h de MOD. Lactivité peut fluctuer entre 12 000 h et 20 000 h MOD :
12 000 h16 000 h20 000 hCharges variables
Charges fixes18 000
32 00024 000
32 00030 000
32 000Charges totales50 00056 00062 000Coût S variable UO
Coût S fixe UOCoût total S UOEquation du budget flexible du centre : y =

g). La fiche de coût standard.

= Document .

La fiche est établie à partir de données technico-économiques, en distinguant :
Charges standard directes =
Charges standard indirectes =

EX : VALTECH donne la fiche de coût de P° standard dun PF, établie par le contrôle de gestion sur la base dun niveau dactivité standard de 12 500 h Machine pour le montage et 16 000 h MOD pour le centre Qlté, et dune P° préétablie de 5 000 unités :
QTTECoût UnitaireMTTCharges directes
MP
MOD
25 000 kg
25 000 h
3,75
14,00
93 750
350 000Charges indirectes
CDA Montage
CDA Ctrl Qlté
12 500 h mach
16 000 h MOD
4,40
3,50
55 000
56 000Coût standard5 000 unités110,95554 750

C LA MISE EN UVRE DES COUTS PREETABLIS.

1 DISTINCTION SELON LA NATURE DES CHARGES

a) Les charges directes.

Coût réel constaté : Cr =

EX : Micro a produit 1200 produits X en mai. La matière première a été payée 5,6 ¬ le Kg. Chaque produit a nécessité 9,6 kg de matière première => Cr =

Coût Standard : Cs =

Coût Préétabli : Cp =

( adapter le coût standard en fonction :

La quantité préétablie : Qp

( calculer la conso° de facteur en fonction

b) Les charges indirectes.

1. le calcul du coût standard de lunité duvre UO

Pour chaque CDA, il a été déterminé une activité standard (As) sur la base dune production standard (Ps) à laide dun rendement standard (Rs).

Le total des charges indirectes du centre est lui aussi un montant « standard »

EX : Micro estime les charges indirectes du centre finition = 6000 ¬ . Compte tenu d une activité standard de 2000 h machines (qui repose sur le fait qu un produit consomme 2 h machine et que l on a prévu de fabriquer 1000 produits), on peut réaliser le tableau de charges indirectes suivant du Centre finition :
ElémentsAbréviationMontantCalculValeur du centre (coût standard total du centre)Cs6000Nature de lu/oH machineNbre dunité duvre As2000Coût standard de lu/oCsuo
2. limportance de la distinction charges variables et charges fixes : le BUDGET FLEXIBLE

EX : Micro donne lextrait du tableau de répartition STANDARD de charges indirectes du Centre finition :
ElémentsAbréviationMontantCalculCharges variables
Charges fixesCVs
CFs4000
2000Coût standard total du centreCs6000Nature UOH machineNbre UOAs2000Coût standard UOCsuoCoût standard variable UOCVsuo
On a le Budget flexible de lactivité standard :

BFAs =

3. la notion dactivité standard adaptée à la production réelle (Asapr)

EX : dans la fiche de coût standard, le RENDEMENT STANDARD (Rs) du centre finition pour le produit X est de 2 heures machine par produit.
La production réelle du mois de mai étant de 1200 produits on détermine :
Asapr =

2 DECOMPOSITION DES TEMPS INDUSTRIELS ET CONTROLE DE LA PRODUCTIVITE.

a). La décomposition des temps industriels.

La rémunération est calculée sur le temps dactivité ou de présence
Le coût de la MOD dans le coût des produits simpute sur la base du temps de marche.

Temps dactivité = Temps de chargement = Temps fonctionnement = Temps de marche =
b). Les coef de productivité.

Taux de chargementTaux de fonctionnementTaux de marche===Temps de . Temps de .Temps de .Temps Temps de Temps de .
Ces taux peuvent être calculés en réels ou en standards.

Coefficient de productivité =

Coef de productivité globale =

P° préétablie (

EX :

Lactivité des CDA dateliers se mesure par UO :
AT1 : h de marche machine AT2 : heure de MOD
La compta ana est tenue en coût préétablis calculés daprès lactivité normale mensuelle :
AT1 Usinage : 3117,60H présence AT2 fab°: 1250H MOD

Coûts préétablisPSF APF PMP14 kg2¬ MP21,5 kg3¬ MOD0,75 H5¬ 0,25 H4 ¬ Frais centre AT0,5UO0,25UO
Les taux industriels standards de AT1 usinage :
Taux chargement = 0,90 Taux fonctionnement = 0,90 Taux de marche = 0,99

Le budget mensuel des charges des centres pour activité normale :
AT1 UsinageAT2 Fab°TotalFrais fixes :
Salaires
Impôts taxes
Loyer
Amortissement
20 000
4 000
9 000
3 500
20 000
6 000
6 000
1 500
40 000
10 000
15 000
5 000Frais variables :
Entretien
Energie
Divers
7 000
8 000
11 200
7 000
2 000
4 800
14 000
10 000
16 000
Stocks 1/1/2010 : Coût achat MP Conso°
MP15 000 kg2,10¬ 20 000 kg2,175¬ 20 500 kg2,16¬ MP26 000 kg3,00¬ 12 000 kg3,150¬ 7 500 kg3,10¬ Pas d en-cours, pas de stock de PSF A

Chges variables indirectesCentre AT1Centre AT2TotalEnergie10 8002 70013 500Entretien5 5005 50011 000Divers12 0405 16017 200MOD :
PSF A = 3 800 H * 4,90¬
PF P = 1 000 H * 4,00¬ + 125h supp majo 25%

Temps effectif centre AT1
H presenceH nettoyage H montageH pause3 447399,5027027,50
P° janvier 2010
Centre AT1 : 5 200 PSF A terminés
Centre AT2 : 4 900 PF P terminés + 300 en-cours
Les en-cours sont évalués au coût préétabli selon la méthode des équivalents terminés. Le degré davancement = 60%.

=> déterminer lactivité normale du centre AT1 Usinage.
La nature de lUO du centre AT1 = alors que lactivité normale du centre AT1 = => convertir
Temps activité =
Taux de chargement = 0,90 => Temps entretien =
Temps de chargement =
Taux fonctionnement = 0,90 => Temps réglage =
Temps de fonctionnement =
Taux marche = 0,99 => Temps pause =
Temps de marche =

Les comparaisons avec les temps réels => productivité du centre
Centre AT1Temps interTemps pcplTaux réelTx standardCoef P°Tps présence
- H nettoyage
Tps chargmt
- H réglage
Tps fonctmt
- H pause
Tps marche

Coef P° =

Coef de productivité globale =

P° préétablie ( P° théorique fabriquée pendant lactivité réelle si le rendement standard avait été respecté.

Ici, les conditions dexploitation se sont dégradées ( ) mais pas homogènes ( ). Le coef de productivité globale < 1=> => .

3lE budget flexible

= prévision du coût total dun CDA qui distingue :
- frais
- frais.

Dans le cadre de la prévision, on définit une , puis application des => fixation
La prévision est établie avec différentes hypothèses dactivité, mais dans un cadre de Court Terme.

EX : on peut calculer la P° normale ou standard :
Centre AT1Centre AT2Activité normaleRendement standardP° normale
On peut calculer les budgets flexibles des 2 centres :
Budget standard (réfce)Budget flexible (activité réelle)Centre AT1
2500 HMCentre AT2
1250 HMODCentre AT1
2750 HMCentre AT2
1125 HMODChges variables :
Entretien
Energie
Divers
7 000
8 000
11 200
7 000
2 000
4 800TOTAL CV26 20013 800Charges fixes :
Appointements
Impôts taxes
Loyer
Amortissements
20 000
4 000
9 000
3 500
20 000
6 000
6 000
1 500TOTAL CF36 50047 300TOTAL CV + CF62 70047 300Coût UO , dont :
Coût V
Coût F25,08
10,48
14,6037,84
11,04
26,80

Budget standard :
BS (An) =

Budget flexible :
BF (An) =

Lécart entre BS et BF pour un niveau dactivité (

4 LA FICHE DE COÛT STANDARD

= tableau

Létude technique et les budgets des centres => => valorisation des

Grâce à la fiche du coût standard, on va déterminer

EX : fiche de coût standard PF P
UnitéQTTECoût unitMTTPSF A
MP 1
MOD
Centre AT1
Kg
H
UO / HMPF P
MP 2
MOD
Centre AT2
Kg
H
H MODCoût P° unit Standard
METHODE :
Bien différencier Budget Standard et Budget flexible => écart
Bien repérer les éléments de la fiche de coût standard => calcul .

D INTERÊTS ET LIMITES DES COUTS PREETABLIS.

La détermination des coûts préétablis a lavantage dévaluer ( moyen

( Le contrôle de la productivité des facteurs :
Dans lOST, il faut identifier

( Outil de pilotage de lentreprise

Les standards de consommation des MP , de rendement, de cadence de P° et qualité encadrent le processus de P°.
La confrontation périodique.
!! La comparaison nest pertinente que si

( Limite
Pour être pertinents dun exercice à lautre, les Standards doivent.
Les coûts préétablis peuvent aussi être perçus comme

CONCLUSION

La méthode repose sur une étude technique du produit et des données considérées comme certaines. Tant que le processus de P° reste stable => le coût préétabli

Cette méthode est très utilisée

Beaucoup dE utilisent des références

A la base, le standard ( vision

Aujourdhui ; avec lévolution des besoins et des consommateurs, les Standards

SYNTHESE

Les charges directes Les charges indirectes (seules sont mentionnées les notions utiles et non pas toutes les combinaisons possibles)POUR UN FACTEUR DE
CHARGE DIRECTEPOUR UN CENTRECoût réel constaté (Cr)
Cr = Qr x CurBudget flexible de lactivité standard
BFAs = (CVsuo x As) + CFsCoût Standard (Cs)
Cs = Qs x CusBudget flexible de lactivité réelle
BFAr = (CVsuo x Ar) + CFsCoût Préétabli (Cp)
Cp = Qp x CusActivité standard adaptée à la production réelle
Asapr = Pr x RsCoût réel constaté du centre danalyse
Cr = Cruo x ArCoût standard du centre danalyse
Cs = Csuo x AsCoût préétabli de lactivité réelle du centre du centre danalyse
CpAr = Csuo x ArCoût préétabli de lactivité standard adaptée à la production réelle
CpAsapr = Csuo x Asapr

Application : Calcul dun coût standard : « les cycles du Forez »

La société les cycles du Forez fabrique des cycles de deux types : modèle route et modèle tous terrains.
Cette fabrication se fait dans deux ateliers :
un premier atelier usine et émaille (ajoute une couche dEMAIL sur le cadre en fer) les cadres des vélos à partir de deux matières premières : tubes et émail.
Un second atelier monte sur les cadres produits dans latelier 1 les divers accessoires achetés à lextérieur (roues, pneumatiques, selles, guidons, dérailleurs etc )

Un système de calcul des coûts préétablis a été mis en place. Dans un souci de simplification, deux modèles R1 (route) et T1 (tous terrains) ont été choisis comme modèles étalon, les coûts des autres modèles étant exprimés à partir de coefficients déquivalence.

Les nomenclatures et gammes de fabrication relatives aux modèles R1 et T1 sont données en annexe 1.
Les éléments nécessaires au calcul des standards unitaires sont présentés en annexe 2.

Travail à faire :
1. Déterminer pour chaque atelier lunité duvre qui a été choisie pour répartir les charges indirectes.
2. Présentez la fiche de coût standard des cadres CR (route) et CT (tous terrains)
3. Présentez la fiche de coût standard des vélos R1 et T1

Annexe 1Cadres CRCadres CTAtelier 1Tubes8 unités10 unitésEmail8 unités6 unitésMOD1,5 heures-ouvrier2 heures-ouvrierCharges indirectes AT11,2 heures-machine1,6 heures-machineVélos R1Vélos T1Atelier 2Cadre CR1 unité-Cadre CT-1 unitéFournitures (guidon, selle.)40 ¬ 50 ¬ MOD2 heures-ouvrier1 heure-ouvrierCharges indirectes AT22 heures-ouvrier1 heure-ouvrier
Annexe 2
Coûts d achat standard des matières premières :
Tubes : 5 ¬ l unité
Email : 0,5 ¬ l unité
MOD :
- Tous les salariés travaillent 35 heures sur 47 semaines.
- La rémunération brute moyenne mensuelle = 2000 ¬ dans l atelier 1 et de 2100 ¬ dans l atelier 2.
- Les charges patronales représentent 50 % du salaire brut.
- Le taux d emploi (rapport entre le temps de présence et le temps d activité effectif) est de 0,9.
Budget annuel des charges indirectes d atelier
Atelier 1Atelier 2Nature de l UOH machineH MODTemps de chargement des machines 80 % du temps d activité de la main d SuvreNombre d ouvriers2015Frais fixes150 000 ¬ 45 000 ¬ Frais variables2 ¬ / H machine3 ¬ / H MOD
CORRECTION Application : Calcul d un coût standard Société « les cycles du Forez »

1) Unité d Suvre

2) fiche de coût standard des cadres

Détermination de la valeur de l unité d Suvre dans l atelier 1 :
Nbre dh machine = 80 % du temps dactivité de la MOD
Temps dactivité de la MOD =
Nbre dh machine =

Tableau des charges indirectes atelier 1
ElémentsMontantCalculCharges variables473762 x 23 688Charges fixes150000Total du centre At 1197 376Nature de lu/oH machineNbre dunité duvre 23 688Coût standard de lu/o 8,33 ¬ = 197376/23688
Calcul du coût horaire de MOD atelier 1

Montant des dépenses de MOD annuelle
() + (20x 2000x 0,5) = 40 000 + 20 000 = 60 000 ¬ par mois
60 000 x 12 = 720 000 ¬ par an
Coût horaire = 720 000 / 29610 = 24,32 ¬

Fiche de coût standard des cadres

Cadres CRCadre CTQté St.PU St.MontantQté St.PU St.MontantTubes854010550Email80,5460,53MOD1,524,3236,48224,3248,64Ch indirectes AT 1 1,28,33101,68,3313,33TOTAL190,481114,97
3) Fiche de coût standard des vélos R1 et T1

Détermination de la valeur de lunité duvre dans latelier 2 :

Temps dactivité de la MOD = (35 = 24675 x 0,9 = 22207,5 h MOD

Tableau des charges indirectes atelier 2
ElémentsMontantCalculCharges variables66622,503 x 22207,50Charges fixes45000Total du centre At 2111 622,50Nature de l u/oH MODNbre d unité d Suvre 22207,50Coût standard de l u/o 5,03 ¬ = 111 622,50/22207,50
Calcul du coût horaire de MOD atelier 2
Montant des dépenses de MOD annuelle
( + (15x 2100x 0,5) = 31 500 + 15 750 = 47 250 ¬ par mois
47 250 x 12 = 567 000 ¬ par an
Coût horaire = 567 000 / 22207,50 = 25,53 ¬

Fiche de coût standard des vélos

Vélos R1Vélos T1Qté St.PU St.MontantQté St.PU St.MontantCadres190,4890,481114,97114,97Fournitures4050MOD225,5351,06125,5325,53Ch indirectes AT 1 25,0310,0615,035,03TOTAL1191,601195,53

Chapitre 3 Les écarts sur marge (ou sur résultat) et sur chiffre daffaires : calcul et analyse

Lanalyse des écarts permet de constater
Ces écarts peuvent provenir : des quantités , derreurs ,
derreurs.
Les mesures correctives sont différentes selon les sources et la nature de lécart.

Mettre en évidence un écart nest utile que lorsquun seul responsable (une personne ou un service) peut se voir attribuer la responsabilité de lécart.
Lanalyse des écarts est une approche de la , dont la mesure nest pertinente que si lon a.

On distingue 3 grandes familles décarts : sur marge, sur résultat, sur coûts.

A - Calcul de lécart global sur chiffre daffaireS et sur marge.

Le contrôle budgétaire des ventes est réalisé à laide de deux indicateurs principaux : le chiffre daffaires et la marge. Le PCG 1982 ne préconise pas une analyse du chiffre daffaires et des marges, mais le contrôle budgétaire des ventes est un outil danalyse de la

On parle de marge ou de résultat selon la situation :
Résultat =

Marge =
Ex : marge sur coût variable, marge sur coût dachat, marge sur coût de production .

EX : La société alfa fabrique et vend des lave-vaisselles. Elle soumet les données suivantes concernant ses deux modèles : Eco et Luxe. On donne les prévisions pour lannée N :

Budget Prévisionnel des ventes et de la P°
EcoLuxeTOTALQuantité25 00015 00040 000Prix5001 000CA12 500 00015 000 00027 500 000
EcoLuxeTOTALQuantité25 00015 00040000Coût unitaire494800Coût total de P°12 350 00012 000 00024 350 000
Les données réelles de lannée N :
EcoLuxeTOTALQuantité34 0008 00041 000Prix490980CA16 660 0007 840 00024 500 000
EcoLuxeTOTALQuantité34 0008 00040000Coût unitaire480760Coût total de P°16 320 0006 080 00022 400 000
Calculer la marge prévisionnelle globale (pour les deux produits)
EcoLuxeTOTALCACoût total de P°Marge prévision
Calculer la marge réelle globale (pour les deux produits)
EcoLuxeTOTALCACoût total de P°Marge réelle
Calculer lécart sur marge et lécart sur Chiffre daffaires
RéelPrévisionnel EcartCAMarge
Etant donné quil y plusieurs produits on peut calculer lécart sur marge par produit
EcoLuxeTOTALMarge réelleMarge prévueEcart sur marge
Etant donné quil y plusieurs produits on peut aussi calculer lécart sur CA par produit
EcoLuxeTOTALCA réelCA prévuEcart sur CA

b - Analyse de lécart sur chiffre daffaires

Le contrôle budgétaire du chiffre daffaires est pertinent lorsquon

Pour un produit ou groupe de produits donnés :

Ecart sur chiffre daffaires (ECA) =

IndicateursDonnées RéellesDonnées PréétabliesQttés ( Q )QrQpPx unitaire de vente ( P )PrPpCA ( P * Q )CAr = Pr * QrCAp = Pp * Qp
Eca =. Ecart sur prix de vente (Eca/P)Ecart sur quantité vendue (Eca/Q)Ep = Eq = ..
Ces deux écarts ne sont pas forcément indépendants lun de lautre. En effet, la variation des prix peut avoir un effet sur lévolution des quantités vendues si lélasticité prix/quantité est différente de zéro.

CA Réel > CA Préétabli => écart
CA Réel < CA Préétabli => écart

EX : exemple ci-dessus, analyser lécart sur CA pour chacun des produits
EcoLuxeTOTALEcart/PxEcart/QttéEcart S/ CA
Le contrôle budgétaire du chiffre daffaires permet davoir une vision partielle et peut susciter la mise en place rapide dactions correctives, notamment en cas . Les cas décarts favorables doivent être nuancés, notamment si laccroissement du chiffre daffaires sobtient .
c - Analyse de lécart sur marge ou resultat.

Le contrôle budgétaire de la marge sur coûts préétablis ou du résultat est davantage recommandé pour lanalyse de la performance

Cette analyse est différente selon que lentreprise ne commercialise quun ou plusieurs produits.

1. Cas où il ny a quun produit

Lécart sur marge (Em)=

Cet écart dépend de lécart sur chiffre daffaires et de lécart sur coût (coût de P°, coût de revient). Cette formule implique.

IndicateursDonnées RéellesDonnées PréétabliesCoût unitaire ( C )CrCpPrix de vente unitaire ( P )PrPpMarge unitaire ( Mu)MurMupQuantité ( Q )QrQpMarge totale ( M )MrMp
Em =Ecart sur marge unitaire (Emu )Ecart sur quantités vendues (Eq )Emu = .............................................Eq = .................................Ecart sur prix unitaire de vente (Epu )Ecart sur coût unitaire (Ecu )Epu = -Ecu = Lécart sur coût unitaire est de la responsabilité

On retrouve lécart global =

Lécart sur marge =

=Em = ..................=La marge réelle sur coûts préétablis (Mr)La marge prévue sur coûts
préétablis (Mp)(Mr) = (Mp) =

EX :Alfa na que le produit ECO. On utilisera les données de lexemple précédent.

Pr : prix de vente unitaire réel Qr : quantité réelleCr : Coût unitaire réelPp : prix de vente unitaire prévu Qp : quantité prévue Cp : coût unitaire prévuMup = marge unitaire prévue = Pp Cp
On analysera lécart global sur marge ( ) du produit ECO en 3 sous-écart :
Ecart sur prix de vente (E/P) =
Ecart sur quantité (E/Q) =
Ecart sur coût des ventes réelles (E/C) =

2 - Cas où il y a plusieurs produits

On va faire apparaître un écart supplémentaire : lécart
En effet il faut tenir compte de la
et donc
En outre lécart sur quantité doit également tenir compte de

On analyse lécart global en 4 sous-écarts : (on effectuera ces calculs pour CHAQUE PRODUIT)

Ecart sur
Ecart sur
Ecart sur
Ecart sur

Pr : prix de vente unitaire réel Qr : quantité réelleCr : Coût unitaire réelPp : prix de vente unitaire prévu Qp : quantité prévue Cp : coût unitaire prévuMup = marge unitaire prévue = Pp CpTCp : taux de composition prévuTCr : taux de composition réel VTr : vente totale réelle en quantité (pour lensemble des produits) VTp : ventes totales prévues en quantité (pour lensemble des produits)
Le TC est propre à chaque produit. Il faut calculer un TC réel et un TC prévisionnel pour chaque produit

TCr =

EX : Daprès les données de lapplication précédente (en tenant compte des 2 modèles ECO et LUXE)

calculer les taux de composition de chacun des produits (réel et prévisionnel)
analyser lécart global

Tableau de calcul des Taux de composition
REELPREVISIONNELQté vendue de ECO (1)34 00025 000Qté vendue de LUXE (2)8 00015 000Qté TOTALE (3)42 00040 000TC de ECO (1) / (3)TC de LUXE (2) / (3)
ANALYSEProduitCalculsMontantE/PECOLUXETOTAL (A)E/TCECOLUXETOTAL (B)E/QECOLUXETOTAL (C)E/CECOLUXETOTAL (D)Ecart globalA+B+C D (on soustrait D puisquil fonctionne en sens inverse)
COMMENTAIRES :
D - Analyse de lécart sur RESULTAT.

Lanalyse de lécart sur résultat permet
Le résultat se présente comme une différence (marge) entre
, ces derniers étant constitués de

Lécart sur résultat se calcule ainsi :

Un écart positif est

Lécart sur résultat se décompose en trois grands ensembles :

lécart sur , qui met en évidence
lécart sur , dont la maîtrise
lécart sur dont la responsabilité

Lécart sur résultat peut aussi sécrire :

Ecart s/Résultat =

Ecart s/Résultat =

CONCLUSION

Identification des causes des écarts.

Lorsque le nombre décarts est très important, le pilotage de la performance conduit à
( gestion par exception => .

Mise en uvre des actions correctrices.

Elles visent à :
modifier
réviser

Ecart /résultatEcart/..Ecart/Ecart /Ecart/
Ecart/
Ecart/..
Ecart/

Chapitre 4 : LEs ECARTS sur couts

(PCG) : Ecart = « différence ».

Un écart total est une combinaison de plusieurs facteurs. Pour connaître lincidence de chacun dans lécart global, il faut calculer des sous-écarts.

A LES ECARTS TOTAUX.

1 LECART TOTAL.

PCG 1982 définit de façon identique les écarts totaux sur charges (in)directes :

Ecart total =

Coût constaté =

Coût prévu =
=
=

Le PCG appelle le coût prévu : COÛT PREETABLI pour la P° prévue, qui est la P° NORMALE

2 DECOMPOSITION DE LECART TOTAL : 1ER NIVEAU.

Il faut calculer : LE COÛT PREETABLI ADAPTE A LA P° REELLE

Coût PréE adapté à la P° Réelle =
=

On définit ainsi, a posteriori, une dotation budgétaire (

Le PCG 1982 utilise cette notion pour la décomposition de lécart total :

ECART RELATIF A LA P° CONSTATEE ( analyse
=> on parle dECART

Ces écarts sont calculés dans un tableau reprenant tous les éléments de coût de la fiche de coût standard.

METHODE : pour la présentation du tableau des écarts, il faut :
- la
- la
- l
EX : Lentreprise Alfa fabrique et vend un produit le produit X.
Fiche de coût standard pour 1 produit XElémentsUnitésQuantitésCoûts unitTotalCharges directes Matièresle kg0,210,2Fournituresl'unité50,73,5MODl'heure0,2183,6Charges indirectes Centre finitionl'heure machine0,1777,7 TOTAL11515La production normale est estimée à 4000 produits par mois

En janvier N, il a été fabriqué 4100 produits X. La comptabilité analytique fournit le calcul de coût suivant :
Coût de production du mois de janvier N (4100 produits X)ElémentsUnitésQuantitésCoûts unitTotalCharges directes Matièresle kg1 0250,8820Fournituresl'unité20 5000,816 400MODl'heure65618,512 136Charges indirectes Centre finitionl'heure machine4928039 360 TOTAL4 10016,7668 716
Calcul du coût préétabli global =
Calcul du coût préétabli global adapté aux quantités réelles =
Calcul de lécart sur coût =

Calcul des écarts éléments par éléments
Il est nécessaire dadapter les quantités standards en fonction de la production réelle
Pour les matières =
Pour les fournitures =
Pour la MOD =
Pour le centre finition =

TABLEAU DE COMPARAISON ENTRE LE COUT REEL ET LE COUT PREETABLI : Tableau de calcul des écarts
ElémentsRéalisationsPrévisionsEcartsQttésCoûts unitairesTotalQttés stand adapt à la P° réelle :Coûts unit standardsTotalChges direct(Qttés PréE)Matières1 0250,88201Fournitures20 5000,816 4000,7MOD65618,512 13618Chges indirect Centre finition4928039 36077 TOTAL4 10068 71615Observation :

Le calcul des écarts éléments par éléments nest pas suffisant pour déterminer les causes exactes des dérapages ou des performances.
Une analyse plus approfondie des écarts en sous écarts est donc nécessaire.
On va distinguer les

3 ECART DE VOLUME DACTIVITE.

E/VA =
=

Le seul élément différent entre les 2 coûts =

Cet écart mesure

La P° réelle est une donnée connue en premier lieu => lécart de volume dActivité

=> permet des

B ECART ECONOMIQUE SUR CHARGES DIRECTES.

Ecart Eco =.

Les 2 variables tiennent compte de la P° Réelle => donc seules

Pour les charges directes, le PCG analyse lEcart Economique en 2 sous-écarts :

Un écart sur quantité = mesure
Un écart sur coût (ou écart sur prix) = mesure

ECART GLOBAL DU FACTEUR =

1 ECART SUR COÛT (E/C)

E/C =

E/C mesure
Si Coût Réel > Coût Standard =>

Les causes de lécart viennent soit :
Conditions
Rémunération

EX : Ecart sur prix ( coût) pour les MP E/C =
EX : Ecart sur prix ( coût) pour la MOD E/C =

2 ECART SUR QTTE (E/Q).

E/Q =

E/Q mesure puisque les consommations comparées

Les causes de lécart sont
MP :
MOD :

EX : Ecart sur quantité pour les MP E/Q =
EX : Ecart sur quantité pour la MOD E/Q =

Ecart global pour les MP = E/Q + E/C EG =
Ecart global pour la MOD = E/Q + E/C EG =

Observations :
MP :.
MOD :
SYNTHESE

P° de réfceP° RéelleP° RéelleP° RéelleP° Normale

C ECART ECONOMIQUE SUR CHARGES INDIRECTES.

Le budget dun CDA est composé de :
Prévisions
Activité
Rendement (

Chaque sous-écart mesure donc linfluence dun paramètre.

1 DECOMPOSITION DU PCG.

La décomposition dépend de 2 facteurs :
Budget
Budget

BS (A) =

BF (A) =

Les 2 budgets sont pour une activité NORMALE.

Le PCG calcule 3 sous-écarts :

Frais du centre réels constatés-Ecart Budget flexible pour Activité Réelle (Ar)-Ecart Budget Standard pour Activité Réelle (Ar)-Ecart Budget Standard pour Activité PréE (Ap)
Il est impératif davoir le détail du calcul de lunité duvre standard afin de pouvoir calculer les éléments intermédiaires danalyse des écarts. Il faut préalablement déterminer 4 sous-calculs :

Coût total réel : Cr. Facile à trouver dans le calcul des coûts réels
Budget flexible pour lactivité réelle : BFAr =
Coût préétabli du centre pour lactivité réelle : CpAr =
Coût préétabli du centre pour lactivité standard adaptée à la P° réelle : CpAsapr =
Exemple : lentreprise alfa communique les données suivantes
Centre finition : coût standard
ElémentsMontantProduction normale4000 unités de XActivité normale du centre 400 heures machineRendement = 10 prod/h machCharges variables6800Charges fixes24000Total du centre30800Nombre dU/o standard400Coût standard u/o -dont partie fixe -dont partie variable
Exemple : pour le centre finition : Les 4 sous-calculs à effectuer :

Cr =
BFAr =
CpAr =
CpAsapr =

1 ECART SUR COÛT VARIABLE (E/CV) ECART DE BUDGET

E/CV =
=
=

Si lon admet lhypo simplificatrice que CFr = CFs => alors :

E/CV ( différence au niveau
Un écart défavorable laisse

Exemple : pour le centre finition :
Ecart de budget =

2 ECART SUR IMPUTATION DU COÛT FIXE (E/CF) ECART DACTIVITE.

E/CF =
=
=
=

Les coûts fixes Standards CFs ont été déterminés pour une activité Normale An :

E/CF ( valorisation de la différence

Cet écart montre

Si Ar < An (
Si Ar > An (
lactivité réelle ayant été supérieure à lactivité prévue, les coûts fixes se répartissent sur , ce qui génère

Exemple : pour le centre finition 37884
Ecart dactivité =
3 ECART SUR RENDEMENT TRAVAIL (E/RT) ECART DE RENDEMENT.

E/RT =
=
=
=

On a :
Ar =
Ap =
Donc

Cet écart permet de voir si le rendement réel que le rendement prévu.
Il montre que les UO consommées réellement

Si Rendt Réel > Rendt Standard =>
Si Rendt Réel < Rendt Standard =>

NB : on a pris lhypothèse de linvariance des frais fixes entre les réalisations et les prévisions.

Exemple : pour le centre finition
Ecart de rendement =

Vérification : Ecart global = Ecart de budget + Ecart dactivité + Ecart de rendement

Ecart global =
Ecart global =)

SYNTHESE

P° de réfceP° RéelleP° RéelleP° RéelleP° RéelleP° Normale

METHODE :
Informations nécessaires pour calculer les écarts :

Les encours sont à évalués en équivalents terminés. On peut donc avoir une P° Réelle différente selon les éléments de coût.
Le rendement lie les 2 notions :

CONCLUSION

Le PCG définit et analyse dautres écarts : monétaires et à périodicité mensuelle, dans une optique de contrôle budgétaire.
Dans le cadre dun pilotage du sous-système de Production, dautres écarts peuvent être calculés :
Données quantitatives non monétaires :
Calculs sur une périodicité
Leur nombre et leur nature varient selon les E. le principe à respecter ( la périodicité

Le travail le + important, après les calculs, consiste surtout à retrouver

APPLICATION : SOCIETE BETA

La société Béta produit un produit P à partir dune matière M. la fiche de coût standard, pour une production normale de 1000 unités est la suivante :

ElémentsQuantitésCoûts unitairesTotalCharges directes Matières10 kg550MOD1 heure1616Charges indirectes Centre finition0,2 heure machine204 Total70
Pendant le mois de novembre N, la société Béta a produit 1100 unités de P. Le service comptable fournit les éléments suivants :
Coût de production du mois de novembre N
ElémentsQuantitésCoûts unitairesTotalCharges directes Matières10 500 5,1053 550,00MOD1 17016,2018 954,00Charges indirectesCentre finition22519,504 387,50 Tota1 10069,9076 891,50Budget flexible
ElémentsActivité normaleActivité réelle (novembre N)Charges variables1 5001887,50Charges fixes2 5002 500Total du centre4 0004 387,50Nombre du/o 200225Coût u/o2019.50-dont partie fixe12,5011,11-dont partie variable7,508,39
Travail à faire :
quel est le niveau dactivité standard (normal) ? réel ? quelles sont les productions correspondantes ?
quel est le niveau dactivité préétabli pour la production réelle (Asapr) ?
Etablissez le tableau de calcul des écarts pour lensemble des éléments de coûts
Analysez les écarts sur charges directes en écart sur quantité et sur prix
Analysez les écarts sur charges indirectes en 3 sous écarts
Commentez les résultats obtenus.

CORRECTION APPLICATION SOCIETE BETA CH 6

1) niveau dactivité normal = production normale = 1000 P
niveau dactivité réel = production réelle = 1100 P

ASAPr :

3)
ElémentsRéalisationsPrévisionsEcartsQttésCoûts unitairesTotalQttés S adaptées à la P° Réelle :
Qttés PréE.Coûts unitaires standardsTotalCh directes Matières105005.15355011000555000- 1450 FavMOD117016.218954110016176001354 DefCh indirectesCentre finition22519.54387.5220204400-12.5 Fac Total
4)
Ecart sur matière première
E/Q = (v
E/P =k

Ecart sur MOD
E/Q = (
E/P = (cur- = 1354 ok

5)
Ecart de budget :
Ecart dactivité :
Ecart de rendement :

6) commentaire :

Chapitre 5 gestion ET contrÔle budgétaireS.

La gestion par les coûts préétablis permet , mais cest insuffisant car les E passent dune démarche productive à une démarche marketing
De plus, laugmentation de la taille des E saccompagne dune décentralisation de lautorité et des responsabilités. Ce nouveau mode dorganisation nécessite
=> lextension de la procédure des budgets à lensemble de lE.

Gestion budgétaire = .

Ce mode de pilotage à CT savère incapable danticiper les modifications de lenvironnement de lE : il manque à ces prévisions un cadre + global qui indique
=>

Les outils du CG se sont diversifiés pour couvrir :
Comme précédemment, les réalisations sont confrontées aux prévisions => écarts => actions correctives.

Le système budgétaire sinscrit dans le cadre de la politique générale de lentreprise.
Le budget est la traduction , qui eux-mêmes sont issus des objectifs

OUTILS DE PILOTAGE
PREVISIONSPLAN STRATEGIQUE :. LT : . ansPLAN OPERATIONNELMT : . ansPlan
Plan de
Comptes de R
BUDGETSCT : anBudget
Budget de
Budget
REALISATIONSTABLEAU DE BORDRésultats estimésCOMPTABILITECONTROLERésultats RéelsBUDGETAIRE.

A. la planification dENTREPRISE

= système .
= ensemble .

Dans un processus de planification complet, on peut identifier 3 niveaux :
Un plan stratégique : regroupe
Un plan opérationnel : envisage

Un ensemble de budgets : formalisent
1 LA STRATEGIE DE LE.

= Ensemble dactions

La stratégie sappuie sur une définition des de lE qui doit déboucher sur :
Un diagnostic externe : évalue
Un diagnostic interne : reprend

Ces évaluations permettent la sélection de facteurs clés du succès :

qui dépendent tout à la fois de lE, son secteur dactivité, les situations géographiques où elle exerce

Les facteurs ainsi retenus vont permettre de définir la stratégie en terme de pour le développement futur. Lensemble de ces choix est repris dans le plan Stratégique.

2 LE PLAN STRATEGIQUE.

= Retrace .

Le plan stratégique reprend les points clés de la Stratégie :

Les
Les

Ce plan est élaboré par la DG en concertation avec
Il est porté à la connaissance des responsables des unités décentralisées, puisquil sert

3 LE PLAN OPERATIONNEL.

= modalités

Pour chaque f°, la programmation sarticule en :

Il envisage le futur proche de lE sous les aspects de , doù, il se subdivise parfois en plans partiels :
Il demande de fréquents réajustements par rapports aux prévisions budgétaires et aux réalisations.

4 LA DEMARCHE BUDGETAIRE.

Le système budgétaire est un
Il comprend les différents budgets opérationnels dexploitation et hors exploitation.

PCG 1982 définit les budgets = « la ».
Les budgets traduisent
Ils comportent des .

Larticulation entre le plan stratégique et opérationnel et les budgets comprend les éléments :
le
le
les
les
le
Ces différents éléments sarticulent selon le schéma :

Exemple : les dirigeants de la SA NTEX, fabricant de nouvelles fibres textiles destinées aux sociétés de confection de tissus haut de gamme, ont prévu une importante hausse du volume des ventes pour les 3 prochaines années. Ils envisagent de tripler le volume actuel du CA et prévoient :
une augmentation de la P° : pour ce faire, le responsable des achats envisage daugmenter le montant des achats de MP et matières consommables et le DG prévoit dinvestir dans de nouvelles machines plus performantes et dembaucher du personnel qualifié. Cette acquisition de machines nécessite le recours à lemprunt et à une augmentation du capital en numéraire ;
une augmentation des charges administratives et le recours à de nouveaux services extérieurs ;
une meilleure rémunération des commerciaux et une augmentation des dépenses publicitaires et des frais de recherche développement en raison de la forte croissance des ventes ;
une augmentation du BFRE générée par lallongement du cycle de P° et de commercialisation ;
laugmentation simultanée des moyens financiers, des charges financières et des investissements dexploitation indispensables à la réalisation des objectifs définis ;
une amélioration constante de la qualité des produits fabriqués pour maintenir le niveau de croissance.

B. LA GESTION BUDGETAIRE.

1 CONTENU DE LA GESTION BUDGETAIRE.

La dernière étape de la planification est celle des prévisions < 1 an : les budgets.

PCG : GB = mode de gestion
= système :
Les
La
Le

2 ROLE DE LA GESTION BUDGETAIRE.

La gestion budgétaire joue le rôle de système de pilotage à CT, mais aussi dautres rôles importants :
Rôle : le réseau des budgets concerne lensemble de lE. Il permet une consolidation chiffrée dans le budget général et la présentation de documents prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel.
Rôle : ce type de gestion sappuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité selon la nature de leur participation à lélaboration des budgets.
Rôle : possible grâce à linformatisation des procédures délaboration des budgets permettant des tester plusieurs hypothèses, une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement si besoin.
Toutefois, la GB ne remplit ces rôles que dans la mesure où elle

C. LES BUDGETS.

1 LELABORATION DES BUDGETS.

La phase de budgétisation est + ou longue et diffère selon les modes de gestion des E.
On distingue la typologie :
Les budgets : la hiérarchie
Les budgets : la hiérarchie et les responsables opérationnels , et les décisions sont prises ; la hiérarchie sassurant de la

Pour un exercice, les budgets doivent prévoir :
Les
Les
Les

La phase préparatoire à lélaboration des budgets

Exprimée en termes , la phase préparatoire est mise en uvre par . Cette phase comporte généralement 3 étapes successives :
les études
lélaboration
les études
La phase préparatoire est le plus souvent menée avec laide du service Contrôle de gestion.

b.Lélaboration et le choix des projets de budgets

À partir des données issues de la phase préparatoire, le service Contrôle de gestion , compte tenu des souhaits et des hypothèses initialement formulés par la direction de lE.
La direction sélectionne parmi les projets de budgets élaborés celui

Exemple : le prébudget de la société SA NTEX ayant été approuvé par la DG pour lensemble de lentreprise, celui-ci doit être éclaté par centres de responsabilité :
le cadre supérieur, responsable du centre de responsabilité Fabrication, évalue les conséquences du prébudget sur le fonctionnement de lunité dont il a la charge. Ce responsable traduit le prébudget en objectifs quantitatifs (volume de P°) et le transmet aux ingénieurs chargés de la P°;
les ingénieurs de P° définissent des plans dactions permettant datteindre les objectifs assignés, puis les communiquent au responsable du centre de Fabrication. Après discussion et recadrage, les budgets établis par le centre de Fabrication sont transmis à la DG pour validation.

c. Lélaboration des budgets définitifs

Dès lapprobation du prébudget par la DG de lE, le budget définitif est éclaté en budgets détaillés :
par
par

3 LINTERDEPENDANCE DES BUDGETS.

Le système budgétaire couvre
Chaque établit un budget pour ses activités ; lensemble des budgets sinsère dans le budget global de lentreprise. En général, on distingue 4 catégories de budgets :
les budgets
le budget
le budget
les budgets
A. Les budgets dexploitation

PCG = « la prévision chiffrée ».
= présentent à la fois .

Les budgets dexploitation sont étroitement liés au cycle dexploitation de lentreprise, au volume de production et au niveau dactivité.
Les budgets dexploitation comprennent :
le budget

le budget
le budget

Les budgets déterminent en 1er lieu les programmes
Les plans daction acceptés, on en déduit les budgets

Schématiquement, les différents budgets dexploitation sarticulent selon le modèle ci-dessous.

Exemple : les études menées par les services techniques de la société SA NTEX ont permis de rassembler les informations suivantes :
Prévision des ventes portant sur trois produits phares de la société pour l exercice N + 1
Réf NTEX 156Réf NTEX 250Réf NTEX 360Qttés m²1 000 0001 500 0003 000 000Px vte unit standard3¬ 5¬ 4¬
Budget des ventes du produit référencé Tex156 pour le premier semestre N + 1
JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinCA (¬ )240 000180 000300 000240 000300 000240 000
Budget de production en unités du produit référencé Tex156 pour le premier semestre N + 1
JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinVtes prévisionles
+ SF prévu80 000
4 000 (1)60 000
3 000100 000
5 00080 000
4 000100 000
5 00080 000
4 000= Ttl besoins
- SI prévu84 000
3 000 (1)63 000
4 000105 000
3 00084 000
5 000105 000
4 00084 000
5 000= Qttés à fabriquer81 00059 000102 00079 000101 00079 000(1) Quantités à produire = Ventes prévisionnelles + Stock final prévu Stock initial prévu.
Par ailleurs, le stock final prévu un mois m devient le stock initial prévu au mois suivant m+1.

Budget dachat des matières premières en unités pour le produit référencé Tex156
JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinC°
+ SF prévu640 000
12 000 (1)480 000
9 000800 000
15 000640 000
12 000800 000
15 000640 000
12 000= Tl besoins
- SI prévu652 000
9 000489 000
12 000815 000
9 000652 000
15 000815 000
12 000652 000
15 000= Qtté à acheter643 000477 000806 000637 000803 000637 000Coût ach stand0,10¬ Budget achats64 30047 70080 60063 70080 30063 700(1) Les données relatives aux stocks initiaux et finals sont fournies par les services techniques.
B. Le budget des investissements.

= recense .

Ces prévisions de dépenses tiennent compte
Ce budget hors exploitation a une incidence

Exemple : la DG de la société SA NTEX envisage l acquisition d une machine à commandes numériques pour l unité de fabrication de Cosne-sur-Loire, pour un montant = 30 500 ¬ HT. La construction de deux nouvelles unités de production en continu est prévue pour le deuxième semestre N + 1. L investissement est estimé globalement à 3 000 000 ¬ , financé pour les 3/4 sur fonds propres et le solde par emprunt bancaire auprès de la Société Générale. Les unités de production seront livrées en fin dexercice N + 1.

C. Le budget des services fonctionnels ou budget des frais généraux

Les frais généraux = .
Il sagit essentiellement .

Le budget des frais généraux comprend les prévisions des charges liées à :
la gestion,
la gestion
la gestion

Exemple : les dépenses prévisionnelles de fonctionnement des services administratifs de la société SA NTEX pour le premier semestre N + 1 se présentent ainsi :
JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinSalaires & chges
Frais gest° courante
Loyers serv admin60 000
20 000
5 00061 000
23 000
5 00060 000
25 000
5 00062 000
20 000
5 00061 000
22 000
5 00061 000
24 000
5 000Total Mensuel85 00089 00090 00087 00088 00090 000
D. Les budgets généraux.

Ils résument lensemble des autres budgets.
Les budgets généraux regroupent :
le budget

les documents

D - LE CONTRÔLE BUDGETAIRE.

= Comparaison afin de
Rechercher
Informer
Prendre
Apprécier

Le contrôle budgétaire apparaît comme une fonction partielle du contrôle de gestion.

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion doit :
Définir
Servir

Décider
Mettre en place

PRINCIPE DU CB

CONCLUSION

Déviation.
Il peut exister une dérive bureaucratique où la fonction administration prend le pas sur les sous-systèmes, où les budgets ( instrument
Les dépenses sont ajustées sur un autre exercice budgétaire en cas de

A lopposé, les centres de responsabilité peuvent se voir accorder trop de liberté de gestion => les responsables

Dans les 2 cas, la responsabilité de la DG est mise en cause,
Soit parce quelle a refusé
Soit parce quelle na pas assuré

La GB comme un frein aux adaptations.
Il faut veiller à ne pas enfermer lE dans un système

Il faut rester à lécoute des mutations de lenvironnement. Même sil est incertain, fluctuant et concurrentiel,

Il est souhaitable de savoir aussi

Chapitre 6 lélaboration du budget de trésorerie et documents previsionnels de synthese.

Létablissement du budget de trésorerie, du compte de résultat, du bilan et du tableau de financement prévisionnels permet davoir une vue densemble des budgets de lentreprise sur un horizon annuel.
Le budget de trésorerie
Les documents prévisionnels de synthèse

A - Le budget de trésorerie

1 TRESORERIE : DEFINITION.

Le terme de trésorerie recouvre plusieurs notions liées à la gestion et à lanalyse financière. La trésorerie apparaît en effet tant dans le tableau de financement que dans le tableau des flux de trésorerie avec des significations différentes. Nous retiendrons lapproche comptable de la trésorerie.

Pour le Comité de la réglementation comptable (CRC) :
= « la trésorerie . »

Il sagit en fait dune trésorerie nette, qui se détermine :

TRESORERIE NETTE =
+
+

La prévision de trésorerie vise deux objectifs essentiels :
juger
optimiser

La prévision de trésorerie se fait en deux étapes :
lélaboration
la construction

2 ELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est un outil .

Il est établi après lensemble de la démarche budgétaire dun exercice élaboré et les différents budgets approuvés.
Objectif BT : traduire,
Il répond à 2 impératifs :

Sassurer dun

Connaître le

Lélaboration du budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes :
Collecte dinformations nécessaires,
Préparation des budgets partiels de trésorerie,
Elaboration et ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.

a). La collecte dinformations.

Le BT est construit à partir des autres budgets et dinformations utiles à son établissement :

le
lensemble
les
les

Eléments importants de son élaboration :
Ne figurent que les

Achats, ventes et charges sont retenus ,
La connaissance

EX : les budgets approuvés de la SA ENDSOON pour le 1er semestre N
VENTESJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinCA51 000125 00065 000187 50065 00087 500
APPROJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinAch March20 40050 00026 00075 00026 00035 000
PERSONLJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinSal P°
Cot sociales22 550
11 125526 250
13 12533 250
16 62529 350
14 67533 250
16 62524 375
12 185TOTAL
AUT CHGESJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinChges div15 40023 00019 00051 00019 00031 000
Autres renseignements :
les clients règlent 50 % au comptant et le solde à 30 jours ;
les fournisseurs sont payés en fin de mois de livraison ou en fin de mois de réception de la facture ;
la TVA et les cotisations sociales sont réglées le 25 du mois suivant. Les salaires sont payés le 30 ;
la société envisage lachat dune camionnette le 15 mars N pour un montant de 25 000 ¬ HT.
Une machine détenue plus de cinq ans sera vendue au comptant 78 500 ¬ TTC, le 20 février N + 1.
créances clients du bilan 31.12.N = 57 500¬
dettes sociales du bilan 31.12.N = 11 875¬
dettes fournisseurs du bilan 31.12.N = 29 650¬
dettes fiscales TVA du bilan 31.12.N = 9 300¬
Total trésorerie (banque, caisse, VMP) du bilan 31.12.N = 31 000¬

b). Les budgets partiels de trésorerie.

Les budgets sont généralement établis alors que les encaissements et décaissements sont
Le BT se compose de 3 budgets partiels de trésorerie :
Budget
Budget
Budget

1 - Le budget des encaissements

Il comprend 2 zones :
Partie haute :

Partie basse : tient

+ opérations diverses

ENCAISMTJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinCA HT
TVA COLL51 000
125 000
65 000
187 500
65 000
87 500
MTT TTCClients (31.12)
Encaismt comptant
Encaismt 30j
Vente machineTOTAL ENCAISMT
2 - Le budget des décaissements

Le budget des décaissements TTC regroupe lensemble

Le budget des décaissements tient compte
On retrouve le montant

DECAISMTJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinAch TTC march
Aut chges TTC
Sal P°
Cot° sociales
Ach camionette TTC
Dettes fournisseurs
TVA dueTOTAL DECAISMT
3 - Le budget de la TVA

Le budget de la TVA tient compte du rythme
Il permet de calculer le
Létablissement du budget de la TVA oblige à rechercher le montant

Il comprend 2 zones :
Partie haute : reconstitution
Partie basse : détermine

Rappels TVA :

La TVA à décaisser du mois M sera payée

La TVA à décaisser du mois M =
+ Tva
+ Tva
- Tva
- Tva
- Crédit de TVA

EX : Calculer la TVA à décaisser des mois de janvier et février
En décembre l entreprise avait eu une TVA à payer de 3 000¬
JANVIERFEVRIER+ TVA COLL10 00015 000- TVA DED / ABS9 0004 000- TVA DED / IMMO3 0002 000- CREDIT TVA A REPORTER= TVA A DECAISSER

TVAJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinAch march
Autres chges20 400
15 40050 000
23 00026 000
19 00075 000
51 00026 000
19 00035 000
31 000TVA déd / AchAch camionette25 000TVA déd / immoTVA CollCrédit à reporterTVA à décaisser moisTVA à payer dans mois
c). Le budget récapitulatif de trésorerie

Le budget récapitulatif de trésorerie reprend la , prend en compte les afin dobtenir

Il est généralement présenté sous 2 versions :
Version initiale : faisant figurer les soldes bruts mensuels de trésorerie
Version budget de trésorerie ajusté : compte tenu des souhaits financiers de lE.

1 - Version initiale du budget.

Mois par mois, on compare

On procède colonne par colonne et on a : solde = solde

BUDGET TRESOJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuin+ solde tréso début mois
+ Ttl encaismts
- Ttl décaismtsSolde tréso fin mois
2 - Le budget de trésorerie ajusté ou plan de trésorerie.

Le budget de trésorerie ajusté ou plan de trésorerie précise comment :
placer
financer

Il présente obligatoirement des soldes mensuels car il tient compte des modes de financement utilisés pour équilibrer la trésorerie finale.

( Lélimination des soldes très largement excédentaires

Les soldes de trésorerie positifs sont le plus souvent utilisés à court terme pour :

rembourser
financer
réaliser

( Lélimination des soldes négatifs.

Lélimination des soldes négatifs sopère grâce à la mise en place de plusieurs solutions possibles :

Réduire
Mobiliser
Faire appel

Mais si la situation est négative de manière constante => dautres solutions :

NB : la gestion de la trésorerie doit assurer quotidiennement

EX : taux descompte = 1% - la SA veut avoir une trésorerie denviron 10 000¬ minimum
PLAN TRESOJanvierFévrierMarsAvrilMaiJuin+ solde tréso début mois
+ Ttl encaismts
- Ttl décaismtsSolde tréso+ Escompte d effets
-intérêts s/ esompte
+ Découvert
- Intérêts s/découvSolde tréso nette finaleEn avril =>
En mai =>

SYNTHESE

Les différents budgets nécessaires à lélaboration du budget de trésorerie :
La structure des budgets est différente en fonction de lactivité de lentreprise (commerciale, industrielle).
Ponctuellement des opérations de financement (emprunt, augmentation de capital) ou dinvestissement (achat de machines) auront un impact sur les budgets

METHODE :
Utiliser le bilan de lexercice précédent
Bien lire les informations sur les conditions
Les informations des budgets
!! Charges non décaissées et décaissements qui ne sont pas des charges
Respecter les règles
3 PRESENTATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Structure traditionnelle

Période N-1NN+1Encaissements
-
-
TOTAL encaissement (E)Décaissements
-
-
TOTAL décaissement (D)Solde période (E-D)SPSolde initial de trésorerieSISolde final de trésorerieSI+SP
Structure analytique

PériodesN-1NN+1Exploitation
- vente
- produits divers
( total recettes exploitation
- Achat
- Charges de personnel
- TVA
- Charges diverses
( total dépenses exploitation

+

-Solde ExploitationEHors exploitation
- Cession immobilisation
- Emprunts
- Investissements
- Remboursement emprunts
+
+
-
-Solde Hors ExploitationHETrésorerie globale
Flux de trésorerie de la période
Trésorerie début période
Trésorerie fin période
E+HE
SI
SI + (E+HE)
SI = solde initial (trésorerie début de période)
La trésorerie FIN de mois M =
La trésorerie Début mois M + 1 =

Exemple dopérations à prendre en compte
Pour les salaires :
B LES DOCUMENTS DE SYNTHESE PREVISIONNELS.

Létablissement des documents de synthèse prévisionnels répond à 2 exigences :

Assurer léquilibre

Vérifier la cohérence

1 LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL - BUDGETE.

La présentation du compte de résultat est très proche du compte de résultat du PCG 1999 : il respecte les principes comptables et regroupe les charges et produits HT par nature.
Cette présentation est préconisée par lOrdre des experts-comptables (OEC) et par la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC).

La présentation du compte de résultat prévisionnel varie suivant les besoins et la taille de lentreprise, et ne correspond pas obligatoirement aux présentations du compte de résultat du PCG 1999. Larticle 244-3 du décret du 23 mars 1967 recommande toutefois une présentation comparative comportant lindication des données réelles correspondant à lexercice précédent.
Le résultat budgété obtenu sert de référence dans lanalyse des écarts et permet léquilibre avec le bilan prévisionnel.

2 LE BILAN PREVISIONNEL - BUDGETE.

Le bilan prévisionnel est présenté comme le bilan du PCG 1999. Son élaboration seffectue à partir de :
Bilan
Budget
Budgets
Compte de résultat

3 LE CONTROLE BUDGETAIRE DU RESULTAT.

Létablissement des documents de synthèse prévisionnels dans le cadre dune démarche budgétaire permet détendre à tout le système E,
Ce mode de pilotage respecte une approche analytique qui procède

Le rôle principal du CB =
Il impose aussi un code de bonne conduite : respecter les contraintes, responsabilise la hiérarchie, oblige à une remise en cause régulière et apprentissage de la négociation.
APPLICATION

Lentreprise Alfa a réalisé les prévisions suivantes pour le 1er semestre de l année N (en k¬ ). La TVA applicable aux opérations est le taux normal.

Budget des ventes (HT) Budget des approvisionnements (HT)
MOISVentesMOISAchatsJ19 000J3 000F20 000F5 000M24 000M4 000A22 000A6 000M18 000M5 000J16 000J3 000Règlement ventes: 10 % au comptant, Règlement achats: 50 % au comptant, le solde à 30 j
40 % à 30j et 50 % à 60 j

Budget des charges
Charges
diverses4000¬ / moisDont 1000 d amortissement.
La moitié des charges décaissables est soumise à TVA.
Règlement 50 % le mois de leur engagement, le solde le mois suivant.Charges de
personnel6000¬ / moisCe montant est le salaire brut ; les charges patronales sont de 55% du brut.
Un acompte de 50 % du brut est versé aux salariés le 15 de chaque mois ; le solde (déduction faite de 15 % de cotisations salariales) est versé le 25 du mois. Les cotisations patronales et salariales sont versées aux organismes le 10 du mois suivant.
Budget dinvestissement (HT)
Avril Acquisition dun équipement : 10 000 ¬ HT réglée 30 % à la commande et le solde en maiMarsCession d un équipement : 2 000 HT
Budget de financement
Avril Emprunt de 8 000 (remboursable dans 6 ans)
Budget des dépenses diverses
Février12 000 Remboursement d empruntMars 2 000Impôt sur les sociétés (IS)Juin 2 000Impôt sur les sociétés (IS)
Données extraites du bilan au 31/12/N-1
Créances clients
A 30 j
A 60 j
14 500
13 000Dettes fournisseurs à 30 j 2 135Dettes sociales (payable le mois suivant) 3 500TVA à décaisser 2 500Disponibilités 200Concours bancaires (découverts bancaires) 700
Travail à faire

1. Quelle est lhorizon des prévisions et quelle la périodicité qui devra être utilisée ?
2. Etablir le budget des recettes, des décaissements, de la TVA (voir tableau pages suivantes)
3. Etablir le budget de trésorerie (on utilisera la structure analytique)
Correction de lapplication

1. Horizon et périodicité :

2.Budgets préparatoires

Budget des recettes d'exploitation 1 er semestre N

JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinCréances Bilan 30 j Bilan 60 j Ventes Montant TTC Comptant 10 % 40 % 30 j 50 % 60 j Totaux
Budget des décaissements 1 er semestre N

JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinDettes Bilan 30 j Achats Montant TTC Comptant 50 % 50 % à 30 j Totaux
Budget de TVA 1 er semestre N

JFMAMJTVA collectée sur ventes TVA déductible sur - achats - charges diverses - immobilisations TVA collectée sur cession TVA à décaisser le mois suivant
Budget des décaissements sur autres charges d'exploitation

Charges de personnel: cotisations patronales 55 % du brut, cotisations salariales 15 % du brut.
Échelonnement:

Charges diverses : décaissables =

Échelonnement:

Budget des décaissements autres charges 1 er semestre N

JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuinBilan (cotisations) Charges de personnel - acomptes le 15 du mois - solde le 25 du mois - cotisations soc. le 10 Charges diverses - comptant 50 % - 50 % à 30 j Totaux
Budget de trésorerie

Budget de trésorerie 1 er semestre N

JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuin1. EXPLOITATION+ Recettes d'exploitation (A)Achats TVA Charges d'exploitation - Dépenses d'exploitat° (B)Solde exploitation (A-B)2. Hors exploitation Emprunt (+)Cession immobilisation (+)Impôts sociétés (-)Remboursemts emprunt (-)Acquisition immobilisat° (-)Solde hors exploitation 3 - Trésorerie globale Flux de trésorerie période Trésorerie début de période Trésorerie fin de période Chapitre 7 : pilotage de la performance externe de lE.

En gestion, performance =

La performance externe :
La performance interne : .

A ANALYSE DU RESULTAT ECONOMIQUE ET FINANCIER DE LE.

Lanalyse de la performance économique et financière . Elle évalue

1 . ANALYSE DE LA FORMATION DU RESULTAT.

Résultat =
Pour trouver comment lE => analyse .

a). L !"7:_aefijkløíÞÓÈº¬ººÈÓÓuj[MIEh-W^h_mÐh-W^h-W^5CJ\aJh-W^h_mÐ5>*CJ0\aJ0h1'zhà5òCJaJh1'zhxCJaJh1'zh!×CJaJh1'zh!×CJ$aJ$hTCJ$aJ$h1'zh!×5CJ0\aJ0h1'zh}5CJ0\aJ0h1'zhx5CJ0\aJ0h1'zhxCJ0aJ0h1'zhxCJ$aJ$jh1'zhxCJ$UaJ$h1'zhæf.CJ0aJ0hxCJ0aJ0 "6789:QR]ghióóçóóóó¹¹¹óóóóóó$^a$gdyD-$$d%d&d'dNÆÿOÆÿPÆÿQÆÿ^a$gdyD$^a$gd¼L$$^a$gdýH¡Ö¡$ þþþijl±²óóÅÅ¹¹]-$$d%d&d'dNÆÿOÆÿPÆÿQÆÿ^a$gdTMw-$$d%d&d'dNÆÿOÆÿPÆÿQÆÿ^a$gdTMw$^a$gdTMw-$$d%d&d'dNÆÿOÆÿPÆÿQÆÿ^a$gd1YB$^a$gdýH ±²³´ËÌÚÛ* 2 C Q S T ` h õæÛÑÊ¿·¿°©}yumu©\M}M>h%h-W^fHÀqÊ
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ÿÿÌÌrÊÿes indicateurs de niveau dactivité : marge commerciale et P°.

Marge commerciale =

Elle traduit

P° de lexercice = .
Elle mesure
La production nest pas homogène car la

P° globale = .

Taux de marge = x 100

Taux de marque = x 100

EX : La SA Santofy est spécialisée dans la production et la distribution de produits phytosanitaires. Pour lexercice N, les informations suivantes sont fournies :
Achats de marchandises HT : 216 460 ¬ ( des stocks de marchandises : 52 480 ¬
Achats stockés d approvisionnements : 1 374 400 ¬ ( des stocks d approvisionnements : + 8 600 ¬
Achats de sous-traitance : 400 000 ¬ Personnels extérieurs : 25 000 ¬
Loyer de crédit-bail : 35 000 ¬ Autres services extérieurs : 575 000 ¬
Ventes de marchandises HT : 185 000 ¬
P° vendue : 5 400 000 ¬ P° stockée : 428 500 ¬ P° immobilisée : 15 500 ¬
Autres produits : 10 500 ¬

Ventes marchandises- Coût d ach march vendues :
Achats march
( stocks marchMarge commTaux de marge =
Taux de marque =

P° vendue
P° stockée
P° immoP° exc
b). Lindicateur de type macroéconomique : la valeur ajoutée produite

Valeur ajoutée = .
Il sagit dune valeur ajoutée

Elle permet de mieux cerner la relation de lentreprise avec

P° exc
+ Marge comm- Conso° en provenance TiersVA de lexcTaux de marge =

c). Lindicateur de richesse : excédent brut dexploitation ou EBE

EBE =
Il représente
Cest un des indicateurs les + significatifs car il mesure
avant la prise en compte :
Des
De
De
Il constitue et permet :
un indicateur

la mesure
la mesure

EX : Charges de personnel engagées : 1 820 000 ¬ Impôts et taxes versés : 350 000 ¬
Subventions d exploitation reçues : 40 000 ¬ .
VA
+ Subvention- Impôts, taxes
- Charges de personnelEBE
d). Le résultat d exploitation

RE =

Le résultat d exploitation traduit un premier niveau

Il exprime avant la prise en compte

EX : DAP exploit° : 387 500 ¬ RAP exploit° : 6 000¬
Autres charges de gestion courante : 54 500 ¬ Transferts de charges d exploitation : 12 500 ¬
EBE
+ Aut prod gestion courante
+ RAP et transf chges exploit°- DAP exploit°
- Aut chges de gestion couranteREe). Le résultat courant avant impôt, le résultat exceptionnel et le résultat de lexercice

RC avant IS =

Il représente

Résultat =

Le résultat exceptionnel présente

Le résultat de lexercice mesure . Il permet den apprécier

Cest un indicateur important car il renseigne sur :
le
l
la
Le ratio : [bénéfice net /KP] (

La décomposition du compte de résultat fournit les clés de la compréhension de la façon dont lentreprise séquilibre et réalise du profit.

EX : Charges financières : 75 500 ¬ Produits financiers : 145 450 ¬ .
Prix cession immos : 184 550 ¬ . VNC : 89 300 ¬ .
Participation des salariés aux résultats : 28 500 ¬ IS : 260 700 ¬ .
RE+ Produits fin
- Charges fin
Résultat Fin+ Produits except
- Charges except
Résultat Except- Participat° sal
- ISRESULTAT EXC
Indicateurs de profitabilité :

Marge brute dexploit° ( part

Marge bénéficiaire ( part

f). Capacité dautofinancement (CAF)

CAF =

CAF =

CAF =

Elle représente lensemble
Elle donne une marge
Elle donne la mesure

Ce ratio indique

B. Lanalyse de la rentabilité dexploitation et de la rentabilité financière

Lanalyse de la rentabilité financière et économique des capitaux investis (ou Return on Investment, ROI) peut être appréhendée à laide de différents ratios.(rapport entre 2 indicateurs)
Rentabilité =

Un ratio permet la comparaison

MBE, Marge bénéficiaire (ci-dessus), et aussi :
Ratio de VA ( mesure

a). Lanalyse de la rentabilité économique

Rentabilité éco ( rentabilité

b. Lanalyse de la rentabilité financière

Rentabilité fin ( taux

Trois principaux ratios permettent dexpliquer, ex post, la rentabilité des capitaux propres :

Rentabilité des KPMarge nette de P°Rotation des actifs dexploitationTaux dendettement ou levier dendettementRésultat net=Résultat netX P° XPassifKPP°ActifKP
Ces trois ratios ne sont pas indépendants les uns des autres, car un accroissement du taux dendettement aura un effet sur le résultat net du fait des charges financières : cela modifiera la valeur du ratio de rentabilité (premier ratio).

EX : Résultat net (N) : 780 020 ¬ . KP = 20 % du passif total de 26 500 800 ¬ .
Dans ce secteur d activité, le taux de rentabilité des KP = 10 % en moyenne et de 15 % pour les leaders, selon les données de la Centrale des bilans de la Banque de France. Pour Santofy :
Taux rentabilité des KP =
Taux de marge nette de P° =
Taux de rotation des actifs exploit° =
Taux dendettement =

c. Lanalyse de leffet de levier financier (ou de la dette)

En fonction du taux dintérêt pratiqué par les établissements financiers, lendettement peut permettre à la lentreprise

Si taux endettement < rentabilité éco => E

Leffet de levier est mis en évidence à partir de la relation suivante :

Si (r i) > 0 (
Si (r i) < 0 (
EX : Dettes financières totales : 2 883 280 ¬
Les charges financières correspondantes : 201 829,60 ¬ .
Le taux de rendement des actifs de l entreprise est de 12 %.
On vérifie que :

PAGE

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comptabilite ANALYTIQUE ET CONTROLE de gestion - Licence 2

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DES DEPENSES

BUDGET DES RECETTES

Budget de la TVA

Autres charges

Dépenses sur achats

Recettes sur ventes

INVESTISSEMENTS

FINANCEMENT

Dettes du passif

Créance de lactif

BILAN début

Ajustemt des prévisions

Actions correctives

Recherche des causes

ECARTS

Réalisations

Compta de gestion

Budgets

Plan opérationnel

STRATEGIE

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Capa de remboursement =

Marge bnf =

MBE =

Résultat net =
KP

r : taux rendement des actifs
i : taux dintérêt moyen = chges fin / dettes ttles

Rentab éco =

Ratio VA = VA / CA HT

An = activité normale
FF = frais fixes globaux
vus = frais variables unitaires standards
fus = frais fixes unitaires standards

MP1

AT2 fab°

PSF A

AT1 usinage

PF P

MP2

1PF P = 1PSF A + 1MP 2

Rentab fin =

Y = ax + b

ECART TOTAL

Coût Réel de la
P° Réelle

Coût PréE adapté
à la P° Réelle

Ecart / P° constatée

Ecart / volume dactivité

Coût Standard
de la P° Normale

Qr = Qtté réelle conso du facteur
Qp = Qtté préE = conso° S adaptée à la P° réelle
Cur = Coût unitaire réel du facteur
Cus = coût unitaire standard du facteur

ECART / VOL ACTIVITE

ECART ECONOMIQ

ECART / QTTES

ECART / COUTS

Conso° Standard valo au coût Standard

Conso° préE valo au coût Standard

Conso° réelle valo au coût Standard

Conso° réelle valo au coût réel

ECART TOTAL
sur chges directes

ECART TOTAL
sur chges indirectes

ECART / VOL ACTIVITE

ECART ECONOMIQ

E / COUT FIXE

E / COUT VARIABLE

Activité normale valo au coût Standard

Activité réelle valo au coût Standard

Activité réelle valo
au coût réel

Budget flexible pour activité réelle

E / RENDEMENT W

Activité préE valo au coût Standard

CFs : Coûts fixes pour activité Normale (An)
CVsuo : coût variable unitaire Standard
CFsuo : coût fixe unitaire Standard = FFs/An
A : niveau dactivité donnée

E/CV =

E/CF =

E/RT =

RESSOURCES POTENTIELS
Hommes, machines

FINALITES DE LE
Croissance du CA, parts M

ENVIRONNEMENT
Hostile ou favorable

(E/TC) =

Analyse des forces et faiblesses de lE

(E/Q) =

BSAr =
coût

Ecart s/Résultat =

Choix LT

Programmation des choix stratégiques

Prévisions annuelles

Calcul et analyse des écarts

LT

MT

CT

Budget

Budget

Budget

Unités de P°

Frais de distribution

Budget

Budget

Budget

Budget

Budgets .

Budget

Budget

Budget

Bilan & Tableau

Compte de Résultat

ECUME_CTRL_GEST_2012.doc

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