Td corrigé Première partie : L'impasse psychologique du management - Lirsa pdf

Première partie : L'impasse psychologique du management - Lirsa

La qualité du management réside beaucoup dans la capacité à appliquer concepts ... Clés pour la réussite ... Pour réussir un examen ou traiter une application pédagogique (la ... l'introduction présente le sujet traité (phrase d' accroche initiale), amorce la ..... Cependant, les PME sont parfois situées entre 10 et 500 salariés.




part of the document



à l’Institut Français de Mécanique Avancée. Elle a publié plusieurs articles avec Loïck ROCHE :

« G.R.H. et communication : du juste à temps au temps juste », Stratégie Ressources Humaines N° 10, 1994
« Des fonctions opérationnelles aux fonctions stratégiques », Direction et Gestion N°157, 1996 ».
« De l’entropie à l’anthropie », Personnel, 1996. ».

Loïck ROCHE, diplômé de l’ESSEC, Docteur en Psychologie, a débuté comme ingénieur conseil au sein du cabinet MOA, spécialisé dans la gestion sociale des restructurations. Aujourd’hui, il est professeur responsable du département Management et Technologie au Groupe Ecole Supérieure de Commerce de Grenoble et consultant associé en ressources humaines et organisations au sein du cabinet Nomesis Sa. Il est par ailleurs l’auteur de plusieurs publications portant sur le management parmi lesquelles :

« Pour un enseignement de la complexité », Stratégie Ressources Humaines N° 13, 1995.
« Psychanalyse, Sexualité et Management », Edition de L’Harmattan, 1995.
« La Comédie du Management », L’Harmattan, 1996.




Postulatss
Sur la constatation d’un échec des diverses méthodes de reeengineering visant à changer l’entreprise et les hommes qui la composent., Ccet ouvrage postule, qu’avant de vouloir que si l’on veut changer l’entreprise, sce sont les pratiques actuelles du management qu’il faut changer auparavant.. Mais aussi qu’il faut accepter les hommes tel qu’ils sont car on peut pas les changer.


Hypothèses


Dans cette première partie, Ssur la base d’un raisonnement construit autour de la recherchedu concept de la motivation des salariés et de la valorisation de l’erreur des salariés les auteurs émettent cherchent à démontrer les postulats hypothèses suivantess :
Le concept de motivation doit être banni du langage de l’entreprisesl’entreprise, car il induit l’utilisation de pratiques psychologiques déviantes qui conduisent inévitablement à l’échec
Energie, structure et temps, c’est sur ces trois éléments, qu’il convient d’agir, afin d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise, car ils conditionnent le comportement économique, social et technique de l’entreprise ainsi que ses relations avec son environnement
Pour réussir, le gouvernement de l’entreprise doit adopter et adapter le modèle démocratique, seul capable de valoriser et tirer le meilleur profit de l’erreur humaine source de progrès de l’entreprise.
L’entreprise doit être considérée comme partie d’une organisation plus vaste : l’état ; c’est donc à lui de garantir les intérêts vitaux de celle -ci ; des hommes et leur avenir.



L’utilisation de la psychologie dans l’entreprise conduit à inévitablement à l’impasse managériale
cc
La méillere méthode de management est la méthode démocratique

Energie structure temps, c’est sur ceux-ci qu’il conviendra d’agir, afin d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise, car ils conditionnent le comportement économmique, social et technique de l’entreprise ainsi que ses relations avec son environement




Hypothèses Questions posées

Pourquoi faut-il dépsychologiser le management ?
Le management n’est pas une science exacte et la plupart des dirigeants en sont conscients. ,C cependant, Il n’est pas rare de constater que sous prétexte d’échapper à la pensée unique, certaines pratiques sont à la limite de la dérive et relèvent plus de l’art divinatoire que du management d’entreprise.
Le facteur humain est un élément primordial de l’entreprise et il est tout naturel que pour optimiser ses résultats, le dirigeant responsable cherche à agir sur ce levier. La motivation du personnel est souvent considérée par le manager comme une condition fondamentale de la performance. Néanmoins, cette volonté d’action qui apparaît comme indispensable le conduit inévitablement vers l’impasse psychologique.

Comment mieux appréhender les contours de l’entreprise ?
Il est difficile de visualiser l’entreprise dans sa globalité de l’extérieur comme de l’intérieur, la vision n’est que partielle en fait pour le manager, elle n’est constituée que par sa zone d’action et de pouvoir. Souvent absorbé par le fonctionnement au quotidien, il perd le recul qui lui permettrait de mieux appréhender les possibilités de cet outilqui lui sont offertes évolué.
L’entreprise doit donc être redécouverte en tant qu’outil de travail, mieux connu, il pourra alors donner sa pleine mesure et devenir partie intégrante de l’être humain.

Comment définir une zone d’action ?
C’est en s’appuyant sur le management de l’erreur car elle est source de progrès et fait partie du facteur humain que le dirigeant pourra trouver sa voie et apprendra à connaître les contours de sa zone d’action.
Mode de Ddémonstration
L’ouvrage est presentéprésenté en quatre parties distinctes ratachéesrattachées par un fil conducteur présenté en sous titre « travailler avec les autres pour ce qu’ils font et non pour ce qu’ils sont ».
La premiérepremière partie s’appuie, sur une analyse psychanalitiquepsychanalytique caricaturale du comportement des managers. En prenant pour exemple la motivationapuyantappuyantthémethème, les auteurs, pose les limites de l’apporcheapproche comportementaliste dans l’entreprise. Ils s’attachent à démontrer l’échec de la psychologie dans la capacité à changer et faire progresser l’entreprise, en dénoncantdénonçant l’usage de pratiques dévoyées et manipulatoires destinées à changer les hommes à leur insu .insu.
Le reste de l’ouvrage est un plaidoyer pour une nouvelle une approche pragmatique de l’entrepriseplaidyoierplaidoyer. Articulée en trois parties distinctes, sont présentées les notions, qui offrent un cadre structuré et une éthique à la pratique du management :
Une lecture de l’entreprise en termes d’Energie, Structure et Temps (EST). Sur la base de ce concept, D. Michalon et L. Roches proposent un mode d’analyse des problémesproblèmes et un outil d’optimisation du fonctionnement du systémesystème entreprise et de ses échanges avec sont environementenvironnement, à travers un mode de raisonementraisonnement construit sur la base de trois éléments fondamentaux des sciences humaines, l’énergie, la structure et le temps ;
Le management de l’erreur, aprésaprès une définition de l’erreur et de ses caractéristiques générales, l’exposé présente une approche du traitement de l’erreur et de sa valorisation dans l’entreprise. Différentes méthodes théoriques concernant l’apprentissage, l’analyse et la résolution de problémesproblèmes sont proposées ;
Le management démocratique, est une apologie de l’adoption des valeurs démocratiques dans le gouvernement de l’entreprise, et une succession de recommandations à l’usage du manager démocrate.

Bien que la lecture de cet ouvrage se révèle particulièrement aisée et le sujet intéressant, le discours paraît déboucher sur un paradoxe ou tout au moins une interrogation. En effet, comment peut on changer le comportement des managers et les muscler psychologiquement, comme le suggère les auteurs, sans la psychologie. Cette question paraît rester sans réponse et on peut regretter que notamment, à ce propos, le sujet de la formation des managers ne soit pas mieux développé.

nesuccéssionsuccessionconcience . conscience.
.

Résumé
Prologue

Après l’échec des méthodes de reengineering, il parait indispensable de repenser le management. Avant de vouloir changer l’entreprise et les hommes par des pratiques psychologiques proche de la dérive, Il est temps de redécouvrir celle-ci pour mieux la connaître, non pas dans les détails de son fonctionnement quotidien, mais en tant que système évolué, capable de tirer le meilleur parti des forces et faiblesses de ses composantes. Et notamment dans ce qui caractérise le facteur humain : l’erreur

Première partie : L’impasse psychologique du management
Introduction
La machine économique incite le développement des relations entre les organisations et les hommes qui les composent et il peut paraître logique d’associer progrès économique et progrès social.
Pourquoi ne pas s’imaginer alors, pouvoir à l’aide de la psychologie faire changer les hommes, en les motivant pour leur bien et celui de l’entreprise.
Cependant avant d’en appeler à la motivation, nous devons distinguer la vraie nature de ses fondements : Amour, créations artistiques, œuvres de la pensée, découvertes scientifiques. .Vouloir agir sur ces notions conduit à l’échec, car il n’existe pas de méthode toute faite et pour la plupart des salariés, celles-ci sont étrangères à l’entreprise. Pourtant nombre de manager désireux de réussir n’ont de cesse d’y faire appel.
Pour le manager, adopter un comportement pertinent, c’est donner priorité aux relations contractuelles sur les modalités affectives et renoncer à être psychologue pouret se recentrer sur son métier qui est de manager.
Chapitre 1 La motivation : pourquoi faire ?
Pour la plupart des managers, la motivation est un enjeu majeur, elle est le principal moteur du changement, c’est aussi changer les hommes. Dans l’entreprise, selon Meryem Le Saget (Le manager intuitif) cohabitent un tiers de salariés très motivés, un tiers de non déterminés et un tiers de non motivés.
Les fondements de la motivation
La Si les sciences de gestion dans une recherche sur l’efficacité s’est se sont attachées à relier motivation, consommation et productivité.
Pour A. Maslow la motivation se définit suivant une pyramide à cinq étages, les quatre premiers renvoient à la motivation extrinsèque (besoins physiologiques, besoin de sécurité, sentiment d’appartenance, besoin d’estime) et le dernier, la réalisation de soi, renvoie à une motivation intrinsèque.
Cette notion est d’ailleurs reprise par Edgar Schein dans le concept d’ancrage professionnel. Pour Schein les attentes et ambitions des employés sont le reflet des attentes de l’organisation.
Des travaux récents montrent qu’il existe un lien entre motivation et mode de management et la motivation est définie comme fonction du processus d’implication. Néanmoins, aujourd’hui comme hier, elle se caractérise pour l’employé par ce qui permet de produire mieux, penser et agir comme le manager souhaite qu’il pense et agisse.
Comment motiver les hommes ?
Les différentes techniques présentées ci-après, couvrent un large champ de pratiques, allant de la récompense à la punition et du travail de groupe à la motivation individualisée.
L’analyse transactionnelle (AT)
L’analyse transactionnelle inventée par Berne dans les années soixante neuf, soixante dix, afin de traiter des problèmes psychologiques, cherche à maximiser les rendements énergétiques de chaque individu.
L’analyse transactionnelleAT, propose des moyens pour être en « bonne énergie » pour mieux vivre avec bonheur et efficacité. Elle est connue pour ses différents outils construits autour des états du moi (parent - adulte - enfant).
La programmation neurolinguistique (PNL)
Par la compréhension du mode de fonctionnement des autres, la PNL, vise à favoriser la production collective. Elle fut, sur la base des travaux de Bandler et Grinder, introduite à la fin des années soixante dix. Il s’agit d’une approche pragmatique qui emprunte aux sciences de la communication. Elle privilégie ce que les gens font par rapport à ce qu’ils disent. Cette technique revendique une grande efficacité en permettant de développer une habilité relationnelle et initiant des changements profonds et durables.
La dynamique de groupe
Cette pratique mise en oeuvre par petits groupes encadrés par un formateur, est basée sur la règle suivante :
Dire ce que l’on pense (sans aucune censure) au moment ou où on le pense. Sous-entendu que, être capable de tout dire de ses difficultés même d’ordre privé aide à se sentir mieux dans sont travail.
Le but recherché vise le renforcement de la solidarité entre collègue par la structuration constitution d’un « vécu » commun.
Les jeux d’entreprise
Apparue dans les années 1980, ces pratiques, d’activités ludiques telles que, saut à l’élastique, camps de survie et autres poursuites au pistolet à peinture, misaient sur l’accroissement de l’enthousiasme. Elles ont fait place aujourd’hui, à de véritables simulations d’enjeux d’entreprise.


Les grilles
LCeses grilles sont constituées d’un ensemble d’outils de description et d‘évaluation de postes, qui entrent dans le système de calcul de la rémunération. Elles définissent les conditions de motivation et d’efficacité des salariés.
La peur du gendarme
Sous cette rubrique, entrent tout ce qui peut être mis en oeuvre pour inciter un employé à démissionner :, brimades, suppression d’autonomie, proposition de poste inacceptable, ......
Que peut-on dire de ces techniques qui s’attachent à changer le comportement des gens ?

En réalité, ces techniques elles ont peu de rapport avec la motivation définie par les psychologues et par les salariés. Dans les faits elles ne sont que la démonstration de la confusion que font les managers entre problème de management et volonté de changer les hommes. Dans cette approche, les attentes des salariés et les intérêts de l’entreprise sont oubliés, à moins que la « motivactition » (volonté d’agir sur la motivation) ne cache d’autres objectifs.
Influence de la personnalité freudiéne,Chapitre 2 et 3 «Méthode de mMotivation ou de manipulation  ??»
La personnalité du manager a une influence indéniable sur la manière dont celui-ci exprime sa recherche de puissance. Selon les auteurs, les caractéristiques de cette personnalité peuvent être réduites àaux quatre grands types de comportement. suivants :
Le nnévrosé paranoïaque
Le névrosé-paranoïaque est un manager « Oral », qui sous l’influence de ses 18 premiers mois où la bouche constitue la principale zone érogène, accorde une importance particulière à la parole.
Le manager de type oral construit son pouvoir par la parole. C’est un homme qui exècre les conflits, aime particulièrement les honneurs et privilégie les sentiments. Il se voit comme le point central d’un réseau tissé de liens affectifs dont il maîtrise les attaches.
Dans l’entreprise tout est mis en oeuvre pour entretenir l’illusion de la timocratie : marques de pouvoir pour les principaux collaborateurs (Voiture de fonction, voyage d’études, restaurants,....), fausse proximité avec les salariés dans le but d’instaurer un climat chaleureux ; Existence d’une cour de fidèles, négation de l’existence de problèmes et interdiction de contestations, instauration d’un gouvernement de l’imaginaire dans lequel, la parole est assimilée à l’acte « dire c’est faire ».

Ce type de manager se perçoit comme un leader né, il n’a aucun doute sur ses capacités à tirer le meilleur parti des hommes. Il a la conviction de posséder un sens de l’intuition qui n’a d’égal que sa capacité d’analyse. Il est « Dieu ». Il ne conçoit la motivation que par l’intégration de sa norme par les autres.
LPour changer les autres, les techniques de prédilection du manager nnévrosé- paranoïaques sont n’hésite pas à choisir des techniques comportementales dévoyées, destinées initialement au traitement de problémesproblèmes psycologique tel que l’AT ou et la PNL, qu’il dévoie, afin de mettre en permanence les salariés en difficulté et les faire agir les salariés comme il l’entend.
Cependant, on peut constater que sortit du cadre de la formation, ces manipulations ne durent guère plus que quelques mois, les salariés ne sont plus sous le charme.
Aveuglé par ses propres illusions et sa mégalomanie, incapable de percevoir la réalité, le manager Oral échoue dans ses politiques de motivation, parce qu’elles ne répondent pas aux attentes des salariés.

L’obsédé sado-masochiste
Le sado-masochiste dominé par son stade prégénital (de 18 mois à 3 ans) est de type «Anal ». Il se distingue par un goût prononcé pour la possession de l’argent, son caractère économe se développe souvent jusqu’à l’avarice. C’est un homme méticuleux et têtu.
L’entreprise du manager Anal est une oligarchie austère où la corruption n’a pas de place (à moins que n’y trouve une satisfaction personnelle dans le plaisir de posséder ou être dominé) et où l’argent pour ne pas perdre de sa valeur doit être réinvesti.
Dans l’entreprise tout est réalisé sous sont contrôle, en conséquence il est le seul responsable des échecs des ses tentatives de motivation dans lesquels, il puise la justification du renforcement de la rigueur hiérarchique.

En raison de la dualité de sa personnalité, le ssado-masochiste va chercher par dans un premier temps à obtenir la jouissance sadique dans la perversion de ses salariés, puis lorsque ses actions risquent de se retourner contre lui, cette jouissance devient masochiste par identification à ces mêmes salariés. Il Le manager sadomasochisteIl est doté d’une imagination sans limite saut à l’élastique, grilles de notation, … , sa jouissance est proportionnelle à la souffrance que ressentent ses collaborateurs et subalternes.
Grâce à des méthodes rigoureuses et grilles complexes, il éecrase son public, et domine l’ensemble des salariés.
En fait, ce manager est incapable de traiter les vrais problèmes dans le respect des salariés et les efforts de mascarades qu’il déploie ne sont destinés qu’à cacher son impuissance.
Le maniaco-dépressif
Le maniaco-dépressif est sous la dominance « Phallique », sa volonté de pouvoir se rapporte au stade d’élaboration du complexe d’Oedipe, (période de 3 à 5ans). Ce manager ne connaît que la loi du plus fort et s’organise pour être le plus fort.
Dans l’entreprise tyrannique du manager « Phallique», tout peut être prétexte à reproche (tenue vestimentaire, ponctualité,...). Les remarques sont souvent désobligeantes et l’autorité du manager s’exprime avec brutalité.
Déès le recrutement, Les jeunes sont mis au pas par des méthodes interdisant toutes possibilités de se défendre : test de personnalité, graphologie, morphopsychologie, astrologie, ...,

Pour le maniaco-dépressifce manager, les problèmes de motivation n’existent pas, ses employés sont des pions qui font partie du décor ils sont là pour appliquer ses décisions.
Le mépris est une de ses méthodes de prédilection du maniaco-dépressif, c’est un tyran qui n’a de cesse de décrédibiliser et rendre la vie professionnelle impossible pour qui aurait découvert son inaptitude à assumer sa fonction..
Faute de courage pour licencier, Il préfère faire démissionner. Ainsi, il y trouve l’avantage de ne pas être tenu pour responsable si une telle décision s’avérait être une erreur.
Par son comportement, le manager maniaco-dépressif est incapable de traiter les problèmes de motivation, en réalité il cherche inconsciemment à reconstruire ses plaisirs archaïques et les méthodes qu’il met en oeuvre, ne font qu’ajouter en à la frustration de ses salariés.

Le technique distant
Le manager technique-distant  est un « latent » dont l’inconscient est enraciné dans le souvenir des premières satisfactions culturelles (période de 5 ans à la puberté). Sa personnalité est caractérisée par la prudence, il sait reconnaître ses limites et bien que distant de ses salariés, il est suffisamment clairvoyant pour avoir une assez bonne connaissance de leurs préoccupations. Toutefois, en raison de sa crainte d’avoir à aborder les problèmes sous l’angle des affects, il préfère les ignorer.
Comme dans une aristocratie, le gouvernement de l’entreprise repose sur un petit nombre d’individus parmi les meilleurs. Grâce à la direction, dans l’entreprise tout semble fonctionner selon un déterminisme souverain et harmonieux. Cependant, la froide distance que ce gouvernement élitiste maintient avec les salariés, par la rigidité des relations instaurées, empêche tout processus créatif.

Le « technique- distant », pratique un management aseptisé, pour lui, seuls les bilans, les chiffres ont une crédibilité. C’est un apôtre de la procédure qui ne s’aventure jamais sur le terrain de la connaissance subjective, domaine qu’il juge hors de sa zone d’action.
S’il y a problèmes de motivation, ceux-ci sont traités dans un cadre formalisé à l’aide de questionnaires visant à caractériser les difficultés et il n’hésite pas à recourir aux bilans de compétence quant il le juge nécessaire.
Par son mode de management aseptisé établit les relations sur la base des règles de droits le manager de type « technique- distant » trouve un moyen de dépsychologiser en partie l’entreprise et appliquer sa vision mécaniste du management.
Mais en contrepartie, l’entreprise est souvent figée dans un immobilisme latent.
Malgré son renoncement, et donc son échec dans la résolution des problèmes de motivation, bien qu’il en garde le désir, par sa position de détachement ce manager arrive à rester maître de la situation. C’est pour cela qu’en ce qui le concerne, on ne peut pas véritablement parler d’échec.

Quelles que soient les méthodes employées, les points que ces managers ont en commun sont que d’une part, ils cultivecultivent probablement un plaisir inconscient dans l’échec répétitif, mais que d’autre part, malgré leurs souffrances les salariés acceptent les méthodes qui leurs sont imposées.
Chapitre 4 Les réactions des salariés : Complicité ou co-responsabilité ?
Disqualification des salariés
Ce n’est pas dans la conjoncture économique, ni dans la peur du chômage qu’il faut chercher les raisons qui font que malgré les échecs des modes de management successifs et la mégalomanie du manager névrosé-paranoïaqueNévrosé Paranoïaque, les salariés acceptent la souffrance qui leur est imposée et restent dans ce genre d’entreprise.
En fait, eux aussi on leur part de responsabilité et que finalement ils y trouvent leur compte.
Par sont comportement ce manager encourage cette coresponsabilité. L’utilisation de technique d’intimité, gestes familiers, tutoiement, poignée de main,…lui permet de créer une illusion de proximité et le sentiment d’être apprécié par un homme de valeur.
Comme tout flatteur vit aux dépend de celui qui l’écoute, la réaction des salariés en utilisant leurleurs propres armes flatteries, hypocrisie, et autreautres traîtrises conduisent irrémédiablement à la destruction mutuelle la démagogie et le mépris prenant le pas sur la pédagogie et le respect.
Plaisir et souffrance
La souffrance du Manager sado-masochisteSM tient dans le fait que ses salaries sont d’une perversité au moins égale à la sienne. Ainsi, dans un sadisme passif tout aussi pervers que le sadisme actif de leur manager, c’est avec un certain plaisir, que enqu’en lui laissant croire à sa toute puissance, il le laisse aller à l’échec dans une totale absence de réaction.
En contre partie, le plaisir qu’il ressent trouve écho dans le plaisir de ses salariés qui consentent à accepter de faire des choses avec lesquelles ils sont en désaccord. Ils peuvent même éprouver de la compassion pour ce manager si incompétent et pathétique.
C’est dans les échecs successifs de techniques de plus en plus sadiquessadiques, que les salariés se font tour à tour masochistes en jouant le jeu et sadiques en ne changeant rien à leur comportement. En vérité dans l’entreprise personne n’a envie de changement. La double orientation hiérarchique supérieure inférieure victime et bourreau consolide la place de chacun dans le système.

Adhésion des salariés
Dans l’entreprise du manager maniaco-dépressif, on peut distinguer deux grands types de comportements caractérisant la coresponsabilité des salariés:
- l’alternance d’accès maniaques et d’accès dépressifs, en opposition aux mêmes accès de leur manager,
- les manifestations du syndrome de Peter relatives au niveau d’incompétence ressentie (indécision, déconcentration, tics et bizarreries, mimétisme par rapport au responsable), généralement lié au nouveau dernier poste auquel ils ont voulu absolument accéder.
Renforcé dans sont comportement déviant par l’attitudes de ses salariés, le manager maniaco-dépressif exprime en retour son pouvoir par la castration de ces derniers et l’application d’un régime coercitif implacable.
Engagement des salariés
Par leur engagement à respecter les termes du contrat, les salariés du manager « technique- distant, » participent activement à l’ambiance aseptisée, instaurée par ce dernier, dont ils dénoncent la froideur.
Les règles, organigrammes, procédures, sont autant de protections contre les conflits possibles, derrière lesquels les salariés comme les managers, se réfugient avec prudence.
Chapitre 5 & 6 Lle manager influencé par sa personnalité freudienne
Pour les auteurs, le développement de la personnalisé de chaque manager trouve ses origines dans la prédominance d’une des étapes de sa sexualité infantile, au sens freudien du terme : oral, anal, phallique, latent, dont ils cherchent à reproduire les plaisirs inconscients.
Honneurs et illusions
Le névrosé paranoïaque est un manager « Oral », qui sous l’influence de ses 18 premiers mois où la bouche constitue la principale zone érogène, accorde une importance particulière à la parole.
Le manager de type oral construit son pouvoir par la parole. C’est un homme qui exècre les conflits, aime particulièrement les honneurs et privilégie les sentiments. Il se voit comme le point central d’un réseau tissé de liens affectifs dont il maîtrise les attaches.
Dans l’entreprise tout est mis en oeuvre pour entretenir l’illusion de la timocratie : marques de pouvoir pour le principaux collaborateurs (Voiture de fonction, voyage d’études, restaurants,....), fausse proximité avec les salariés dans le but d’instaurer un climat chaleureux ; existence d’une cour de fidèles,négation, négation de l’existence de problèmes et interdiction contestations, instauration d’un gouvernement de l’imaginaire dans lequel, la parole est assimilée à l’acte « dire c’est faire ».
Aveuglé par ses propres illusions et sa mégalomanie, incapable de percevoir la réalité, le manager Oral échoue dans ses politiques de motivation, parce qu’elles ne répondent pas aux attentes des salariés.
Richesse et pouvoir
Le sadomasochiste dominé par son stade prégénital (de 18 mois à 3 ans) est de type «Anal ». Il se distingue par un goût prononcé pour la possession de l’argent, son caractère économe se développe souvent jusqu’à l’avarice. C’est un homme méticuleux et têtu.
L’entreprise du manager Anal est une oligarchie austère où la corruption n’a pas de place (à moins que n’y trouve une satisfaction personnelle dans le plaisir de posséder ou être dominé) et ou l’argent pour ne pas perdre de sa valeur doit être réinvesti.
Dans l’entreprise tout est réalisé sous sont contrôle, en conséquence il est le seul responsable des échecs des ses tentatives de motivation dans lesquels, il puise la justification du renforcement de la rigueur hiérarchique.
Puissance et tyrannie
Le maniaco-dépressif est sous la dominance « Phallique », sa volonté de pouvoir se rapporte au stade d’élaboration du complexe d’Oedipe, période de 3 à 5ans. Ce manager ne connaît que la loi du plus fort et s’organise pour être le plus fort.
Dans l’entreprise tyrannique du manager Phallique, tout peut être prétexte à reproche (tenue vestimentaire, ponctualité,...). Les remarques sont souvent désobligeantes et l’autorité du manager s’exprime avec brutalité.
Dés le recrutement, Les jeunes sont mis au pas par des méthodes interdisant toutes possibilités de se défendre : test de personnalité, graphologie, morphopsychologie, astrologie, ...,
Profitant du fort niveau de chômage, il n’hésite pas à multiplier les fardeaux et les frustrations sur les jeunes diplômés.
Par son comportement, le manager phallique est incapable de traiter les problèmes de motivation, en réalité il cherche inconsciemment à reconstruire ses plaisirs archaïques et les méthodes qu’il met en oeuvre, ne font qu’ajouter en à la frustration de ses salariés.
Technique et aristocratie
Le manager « technique distant » est un « Latent » dont l’inconscient est enraciné dans le souvenir des premières satisfactions culturelles (période de 5 ans à la puberté). Sa personnalité est caractérisée par la prudence, il sait reconnaître ses limites et bien que distant de ses salariés, il est suffisamment clairvoyant pour avoir une assez bonne connaissance de leurs préoccupations. Toutefois, en raison de sa crainte d’avoir à aborder les problèmes sous l’angle des affects, il préfère les ignorer.
Comme dans une aristocratie, le gouvernement de l’entreprise repose sur un petit nombre d’individus parmi les meilleurs. Grâce à la direction, dans l’entreprise tout semble fonctionner selon un déterminisme souverain et harmonieux. Cependant, la froide distance que ce gouvernement élitiste maintient avec les salariés, par la rigidité des relations instaurées, empêche tout processus créatif.
Malgré son renoncement, et donc son échec dans la résolution des problèmes de motivation, bien qu’il en garde le désir, par sa position de détachement ce manager arrive à rester maître de la situation.
C’est pour cela qu’en ce qui le concerne on ne peut pas véritablement parler d’échec car il est sur la bonne voie et sa réussite ne dépend que de sa capacité à pouvoir surmonter ses craintes d’avoir à gérer les affects, composantes incontournables de la relation qui le lie à ses salariés.
Conclusion de la première partie
Dépsychologiser le management, signifie pour le manager devoir remettre tout à plat, reconnaître ses échecs et abandonner tout désir de puissance pour mieux se libérer des plaisirs inconscients issus de ses souffrances conscientes.
Il devra travailler sur ce qui est son véritable domaine d’action, le  système-entreprise  et l’organisation.
C’est alors qu’il sera en mesure de considérer le facteur humain de l’entreprise, non pas dans ce qu’il possède de plus intime : la motivation, mais dans ce qui le caractérise : l’erreur.


Deuxième partie : Il ne faut pas agir sur ce que sont les salariés mais sur ce qu’ils font au sein du système-entreprise.Deuxième partie : Il ne faut pas agir sur ce que sont les salariés mais sur ce qu’ils font au sein du système-entreprise.

Introduction
Le systéme-entreprise souffre de nombreux dysfonctionnements organisationnels et fonctionnels : structures inadaptées, conflits, obsolescences, pertes de marchés et autres déséquilibres.
QuelQuelles que que soient leurs natures, ces dysfonctionnements peuvent être réduits à trois grandes catégories de problèmes : énergétiques, structurels et temporels.
En obéissant aux principes de la systémique, l’association de ses trois dimensions qu’il est important de bien connaître, dimensions, forme le système-entreprise.
Suivant le thème proposé dans cette seconde partie, c’est sur ceux-ci qu’il conviendra d’agir, afin d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise, car ils conditionnent le comportement économique, social et technique de l’entreprise ainsi que ses relations avec son environnement.
De part leur caractère universel, ces trois éléments, l’énergie, la structure et le temps, sont les fondamentaux sur lesquels se sont construites de nombreuses disciplines humaines (Chimie, thermodynamique, astrophysique, physiologie,...); en conséquence celles-ci, pourront se révéler pertinentes pour comprendre le comportement du systéme-entreprise.
Chapitre 7 L’entreprise est énergie : rien ne se perd rien ne se crée, tout cese transforme.
De l’énergie au travail
Le travail dans le Petit Larousse est défini comme suit : « quantité d’énergie reçue par un système se déplaçant sous l’effet d’une force ; activité de l’homme appliquée à la production, à la création et à l’entretien de quelque chose ; exercice d’une activité professionnelle.
Le travail est une conversion de l’énergie orientée vers un objectif. Cette conversion s’accompagne de pertes qu’il faut minimiser et un rendement qu’il faut maximiser. Pour cela, il est indispensable que cet objectif soit précis et connu de tous de manière à mieux canaliser l’énergie afin de la catalyser.
Pour un bon fonctionnement de l’entreprise trois ingrédients sont indispensables :
aAgir sur quelques leviers répondant aux besoins des individus, notamment loin des techniques précédemment citées, agir sur la motivation :
- intrinsèque qui, suivant M Le Saget se distingue en 3 paliers : l’envie de donner un sens à sa vie -, le désir de grandir, d’évoluer -, la curiosité intellectuelle,.
- extrinsèque qui, regroupe ce qui est relatif à la qualité les conditions de travail et d’ambiance, à la rémunération et au relationnel avec le supérieur.,
mMettre en place et utiliser des personnes relais à l’image des « T-men » de P Drucker, capable d’avoir des compétences approfondies dans un domaine, mais aussi un champ de connaissance dans d’autre domaine suffisamment large qui leur permet de dialoguer avec un nombre important d’autres acteurs de l’organisation,
mMaîtriser des situations chaotiques inhérentes au système humain, mais nécessaire au développement de la créativité, en utilisant une stratégie tirant profit des situations conflictuelles fondées sur une approche dialectique des contradictions.,
Exemple de la dialectique dans trois des sept domaines clés du management chez Ford (années 80) d’après Richard Tanner Pascale « Les risques de l’excellence » inter Edition.
ThèseAntithèseSynthèseplanification
élitisme
obligationopportunisme
pluralisme
arbitraireopportunisme stratégique
vedettes indépendantes
marge de manœuvre
Du travail à la matière
Comme l’ont démontré les physiciens et astrophysiciens, le passage du travail (énergie orientée) à la matière (produit ou service) se caractérise par une concentration et un rendement (matière produite sur travail fourni).
Dans l’entreprise ce rendement que l’on cherche à maximiser peut être défini par la productivité, qui selon Jean Marc Monteil, est améliorable en suivant quelques recommandations : 
Travail physique :
-automatiser les taches peu complexes,
-porter une attention particulière à l’ergonomie de postes de travails,
-assurer une rotation de personnel sur les tâches de contrôle routinier.
Travail intellectuel :
-former à la pratique efficace des moyens mis à disposition (documents, informatique, communication,...),
-favoriser l’assimilation d’attitudes intellectuelles efficaces,
-adapter le management aux besoins de développement de l’entreprise.
De la matière au résultat financier
Bien que les indicateurs financiers donnent une bonne image de la qualité de gestion de l’entreprise, ils ne sont cependant pas représentatifs de la valeur globale de celle-ci. Ils ne tiennent compte, ni des savoir-faire humains, ni de la valeur stratégique de l’entreprise. De fait, sa valeur capitalistique peut grandement diverger de la valeur réelle.
Cette lacune, à l’origine de nombreux conflits d’intérêts, entre dirigeants et actionnaires, a duedûdue être comblée par l’instauration d’une relation définie selon les principes de la théorie de l’agence (Jensen et Meckling 1976).
Cette relation, prenant forme d’un véritable contrat, à a permis de réguler notamment : les divergences d’intérêts ; l’asymétrie d’information ; les coûts de transactions ou coûts d’agence.
Ainsi, par l’adoption de compromis économiques et juridiques l’entreprise tend à limiter au maximum ses pertes d’énergie.
Chapitre 8 L’entreprise possède une structure : pour une organisation efficiente
Des fonctions opérationnelles aux fonctions stratégiques
Ces dernières années, l’évolution des structures a été caractérisée par l’émergence de nouvelles fonctions transverses : Communication et système d’information ont permis une liaison plus étroite entre la réflexion stratégique et l’opérationnel.
De façon générale alors que leurs frontières s’estompaient, de nombreuses fonctions se sont enrichies d’une dimension plus stratégique. Parmi l’analyse de cette évolution effectuée par les auteurs, on peut retenir trois des exemples les plus significatifs :
Les les fonctions °Finance et comptabilité : crise et contexte économique obligent, ces fonctions voient s’accroître leurs importances et leur champ d’action s’élargirt vers des compétences en stratégies financières (Gestion du haut de bilan, décision concernant les fusions/acquisitions...),
lLe Management des ressources humaines : en passant de la gestion au management des RH, cette fonction s’est vue confier de nouvelles responsabilités, application des accords collectifs, gestion prévisionnelle des emplois, des compétences, formation. , eElle est devenue vitale car elle est garante de la cohésion sociale et de la cohérence organisationnelle,
lLe Marketing : le marketing de masse à a laisser laissé place à une segmentation de plus en plus fine et ciblée. Il mise désormais sur la réactivité et l’anticipation, l’offre devant précéder la demande et il devient Marketing-mix en intégrant une part de la communication..
Et au-delà de la répartition par fonction, sont apparus de nouveaux types de structures ; matricielles, semi- matricielles, en grappes, en trèfles...

Nouveaux systèmes, nouveaux modèles
Un ouvrage du commissariat au plan, décrit l’entreprise de demain comme un système global avec des structures, décloisonnées, mouvantes, fluides, dont les propriétés se rapprochent plus du liquide que du solide. Dans ces nouvelles structures, suivant une citation de Paul Virilio, « la logique du savoir/pouvoir et éliminée au profit du pouvoir/mouvoir ».
Pour Michel Crozier ces structures sont plus proche d’un modèle biologique où les fonctions vitales, sous la tutelle d’un unique grand coordonnateur (cerveau) en dépendance et interdépendance avec leur environnement, sont plus ou moins activées selon les circonstances et où chaque opérateur est porteur du code génétique de l’ensemble.
Octave Gélinier lui aussi dans « L’entreprise créatrice » fait une analogie avec le vivant. L’animal comme l’entreprise moderne, ne sont pas des systèmes ouverts réversibles, l’un à la vue des grandeurs physiques, l’autre à la vue des grandeurs économiques.
Au passage du vivant à l’humain ces nouveaux modèles devront être enrichis, pour que l’entreprise devienne intelligente, par des apports de la théorie du management de l ‘erreur (Popper) en considérant non plus un cerveau unique, mais une capacité à la prise de décision collective.
De part ses nombreuses ramifications, l’entreprise peut aussi être vue comme une structure fractale ou le système Energie -- Structure - Temps (EST) s’applique à toutes les composantes. Ce système fourni un ensemble de leviers à la disposition des acteurs de l’entreprise et mobilisable à tous moments.
Par exemple, un micro-systèmemicrosystèmemicro-système EST sur mesure peut être mis en évidence pour surmonter une situation de crise :
Energie : alerte des acteurs internes et externes de l’entreprise pour préparer et positionner rapidement les énergies,
Structure : réduire le circuit d’information et de décision en créant une cellule de crise représentative des parties concernées,
Energie : alerte des acteurs internes et externes de l’entreprise pour préparer et positionner rapidement les énergies et faire face au meilleur comme au pire.
Structure : réduire le circuit d’information et de décision en créant une cellule de crise représentative de parties concernées possédant le pouvoir d’action et de décision
Temps : le succès passe par une action rapide et juste, en cohérence avec la communication.
Chaque entreprise, suivant sa culture et son contexte, pourra construire sa propre structure en emprueintant à chacun de ces modèles.
Chapitre 9 L’entreprise évolue avec sont temps : du juste à temps à l’espace temps
Du temps aux temps : se donner le bon temps
Le temps à a toujours été une des préoccupations principales des hommes ; nombre de physicien, philosophe, sociologue s’y sont intéressés tant dans sa dimension culturelle que dans sa dimension scientifique. à son époque déjà, Epicure donnait la définition suivante «  Le temps, c’est l’accident des accidents ». Albert Einstein quant à lui considère que : « Le temps n’est finalement rien d’autre que ce que dit l’horloge ».

Selon Meryem Le Saget, nous assistons aujourd’hui à une « accélération étonnante du temps », de jour en jour tout semble allé aller plus vite.
Alors que le temps moderne se réfère au temps de travail, le temps « à venir » sera, en raison du caractère instable du monde actuel et en cohérence avec les difficultés de prévisions, le temps présent.

La dimension stratégique du temps en entreprise se distingue selon quatre types d’utilisation :
Le temps de la décision :
Une gestion souple et rapide de la décision, élaborée suivant le principe de Eisenhart, qui, en rupture avec les pratiques des années 70 où la décision stratégique était planifiée sur le long terme par des spécialistes, distingue un processus rationnel d’évaluation simultanée de multiples alternatives et un processus organisationnel de recherche limitée de consensus,.
le temps de la production
Une réactivité maîtrisée grâce à la technique du juste à temps,
lLe temps de l’innovation : préférer l’approche simultanée à l’approche séquentielséquentielle, organiser un échange constant entre les équipes. Utiliser les principes du management par projet.,
le temps du service : améliorer la qualité de service autour du produit livré. Limiter les dysfonctionnements, coûteux pour l’entreprise et le client par la méthode RIRE : (Responsabiliser les salariessalariés, Informer les salariés, Reconnaître (Valoriser les gains de temps), Evoluer par la formation ou changement de poste).
Et communiquer en interne comme en externe
Système temporel et culture
Système temporel et culture
La gestion du temps est un élément de la culture d’entreprise, c’est une valeur partagée par la plupart des salaries salariés qui dépend de nombreux facteurs. Dans nombres d’entreprises, la logique du temps travaillé associe le temps de travail au temps de présence et conjoncture économique aidant, il vaut mieux paraître débordé que sous-employé.
Deux perceptions culturelles du temps s’opposent :
une perception anglosaxone, attachée à une vision technocratique, le temps séquentiel linéaire développé notamment dans le champ économique, il fait référence à une succession de moments programmés et ordonnancés,.
une perception latino-asiatique, lLe temps synchrone défini comme un temps flexible plus en rapport avec la réalité sociale ou plusieurs moments coexistent dans un même temps. Par leurs souplesses les plans synchrones sont plus adaptés à des contextes incertains.
De même la vision de la combinaison passé/présent/futur est différente suivant les cultures. Le test des cercles décrit par Fons Tromenaars donne une bonne image des ces différentes représentations: il révèle notamment que bien que les Russes, les Allemands, les Américains, et Anglais aient des visions plus ou moins disjointes de ces trois notions, ils accordent tous une grande importance à l’avenir, alors que les Français et les Belges, eux, montrent un plus grand intérêt pour le passé.
Pour maîtriser sa compétence temporelle, une entreprise doit raisonner en temps continu. L’idée de continuité se réfère selon Ilya Prigogine à deux dimensions :
Le moment « est un  recouvrement subtil du présent par le passé et le futur, et cette vague avance le long de la flèche du temps » ; c’est une continuité porteuse de sens ou l’avenir est imaginé dans la durée, comme le prolongement du passé récent.
L’instant « implique rupture et disponibilité pour la créativité » cette idée de rupture pour agir renvoi à la proactivité recommandée par Paul Strebel de L’IMD, à l’innovation et à l’ouverture au changement, dans cette approche l’analyse aux limites sera d’un grand secours (Zarka, Jarrosson).
Les systèmes, comme les individus et leur organisation, possèdent leurs propres temps (cycle biologique, temps de réaction,...).
Bruno Jarosson distingue quatre catégories d’individus : les instantanéistes, les opportunistes, les programmateurs et les projectifs.
C’est en conjuguant ces notions dans un même concept, que l’entreprise, définissant un temps qui lui est propre, et refusant de se laisser envahir par le présent quotidien, parviendra à contrôler son avenir et à s’inscrire dans la durée.
Chapitre 10 L’importance de la gestion des relations avec l’extérieur
Autonomie et dépendance
Dans ses nouvelles formes, l’entreprise apparaît de plus en plus complexe et ses contours sont flous; ses structures en réseaux s’adaptent à la complexité de son environnement. L’entreprise bien intégrée et reliée communique avec l’extérieur par trois canaux :
lL’énergie ,: par lequel elle s’approvisionne en fluides et ressources humaines,
lLes structures, : qui la relie à d’autres organisations, marchés, communautés, nations.... ,
lLe temps, : dont elle doit partager l’acception et avec lequel elle doit se synchroniser.
Le système « entreprise » est un système ouvert mais, à l’image de l’homme, son mode de communication est sélectif. Cette particularité est un avantage qui permet à l’entreprise de limiter les influences que l’environnement fait peser sur elle, et ne choisir que ce quelle juge nécessaire. Mais c’est aussi un inconvénient car elle doit être capable de faire le tri parmi une multitude de problématiques et faire des choix pertinents.
Dans ses échanges, elle apporte de la valeur ajoutée sous forme matérielle, intellectuelle ou financière, elle diffuse ses propres valeurs, elle est perméable aux influences culturelles et construit ses modèles en empruntant à d’autres organisations. Elle est à la fois contingente des institutions et de son propre mode de fonctionnement.
En somme rien ne se créer rien ne se perd tout se s’échange.
De l’entropie à l’anthropie
L’entreprise est un système structuré mais complexe et instable. Obéissant au second principe de la thermodynamique, en restant isolée, elle subirait en fonction du temps, un accroissement de son degré de désordre interne préjudiciable à son fonctionnement. C’est pourquoi, pour assurer son équilibre elle doit préserver ses échanges avec l’extérieur et accepter pour règle le changement et la stabilité pour exception.
En utilisant le management des hommes, vecteurs d’énergies et porteurs de changements pour libérer les talents, il sera possible de développer un système anthropique capable d’enrayer la dégradation d’énergie en assurant la performance et la pérennité de l’entreprise tout en faisant face à la complexité.
Faire face à la complexité c’est vivre avec sont temps et penser la complexité par la pensée complexe permettant l’élaboration de stratégie intégrant la gestion de l’incertitude.
La pensée complexe selon Sérieyx distingue trois principes :
lLa dialogique, association de deux termes antagonistes mais complémentaires (ex : l’ordre et le désordre),
lLa récursivité, pour sa survie l’entreprise produit et en même temps, elle s’auto organiseauto organise donc s’auto produit,
lLe principe hologrammatique, le tout, est plus et moins que la somme des parties; plus car supérieur à la somme des performances et moins car seules les performances pertinentes sont additionnées.
Vivre avec son temps
Parmi les tendances actuelles décrites par la COFREMA (1993), la coordination de ces principes devenant forces négueantropiques permettront de réduire l’entropie.
Cette ouverture à la complexité présuppose l’acceptation de l’indétermination, l’adhésion à une logique de confiance qui favorise l’autonomie, le développement du besoin de sens en privilégiant l’authentique, en rapprochant le gouvernement de l’entreprise du modèle fédéraliste.
Chapitre 11 L’entreprise face à l’environnement technologique
Recherche, innovation et cadre temporel
La maîtrise de la recherche et de l’innovation est un enjeu essentiel pour l’entreprise et l’innovation n’est plus le monopole d’un seul service, mais relève du management général.
Les questions posées dans le domaine de la recherche et le développement se rapportent, elles aussi, aux trois éléments fondamentaux : l’énergie, la structure et le temps.
Le temps 
- Stratégie : Quels objectifs ?, quelsQuels projets ? , Quand? ; financesFinances : quels investissements ? , Quels retours sur investissements ? , Quand ?
Structures
- Production : Quels nouveaux produits ? Quand ? ; Quels nouveaux procédés,procédés, nouveaux outils ? Quelles mises en oeuvre ? ; marketingMarketing : Quels sont et seront les nouveaux besoins ?  ; Les nouvelles opportunités ? , Quels débouchés ? Quel prix ?
Energie
- GRH : quels profils ? , Qquelles évolutions de carrière. ? Q, quelles formations ?

Avec l’accélération du progrès technique, le temps est déterminant dans la réussite du lancement d’une innovation, mais aussi dans la durabilité de l’avantage procuré.
Cet avantage dépend de quatre facteurs :
lLa source du progrès technique : l’avance est plus difficile à conserver si l’origine est externe à l’entreprise,
lLa présence ou non d’un avantage durable par les coûts,
lLes compétences et savoir-faire spécifiques,
lLe système de diffusion de la technologie.
Devant de telles contraintes, le manager peut se demander si le jeu en vaut la chandelle et choisir d’adopter plutôt une stratégie de suiveur moins risquée et tirer profit de l’expérience des initiateurs.
Management et structures technologiques
Quelle que soit la stratégie choisie, offensive, défensive, poussée par la technique ou tirée par le marché, l’entreprise doit définir une politique d’innovation.
Jaques Morin propose un modèle en six points : Optimiser toutes ses ressources, enrichir son patrimoine technologique, sauvegarder ses propriétés industrielles, inventorier les technologies, évaluer ses stratégies, surveiller le marché de l’innovation.
Parmi les critères de choix d’accès aux nouvelles technologies on distingue deux approches (Larue de Tournemine, Stratégie technologiques et processus d’innovation):
Un choix en fonction de l’autonomie stratégique et du délais d’acquisition : ainsi, l’auteur en citant Dusauge et Romanantosa montre que le choix d’un rachat de licence procure un délai d’acquisition court mais est couplé à un faible autonomie stratégique ; à l’opposé la création de compétence procure une forte autonomie stratégique mais délai d’acquisition long.
Un choix en fonction du niveau de connaissance des marchés et du type de technologie : Larue Tourmaline indique que le développement interne est bien adapté à des marchés et des technologies connues, le capital risque est plus approprié pour des marchés et des technologies peut connus.
Quel que soit la voie choisie, la prise en charge de l’innovation doit être assurée par une structure dédiée. Pour un fonctionnement optimal cette structure R & D, de préférence petite et autonome, doit être placée sous la responsabilité du top management. Bien intégrée et en relation avec les autres fonctions sur lesquelles elle pourra s’appuyer, comme le montre le schéma de Marc Giget (Euroconsult) « Le diamant de l’innovation totale », elle devra se constituer et assurer la gestion d’un portefeuille d’innovations en puisant dans les gisements internes et externes à l’entreprise.
Les hommes, de cette structure, doivent être placés dans un contexte sécurisant, pour eux l’innovation doit être perçue comme une source d’opportunité et non comme une menace. La réussite d’une innovation, dépend selon les auteurs de l’implication de 5 types de personnalités : le générateur d’idée, l’entrepreneur, le chef de projet, le veilleur, le sponsor.
Chapitre 12 Entreprise et salariés face à l’environnement économique et social
Michel Zarka et Bruno Jarroson distinguent cinq univers économiques qui ont une influence majeure sur :
la structure des marchés : les segments sont plus ou moins fragmentés en fonction de la stabilité des marchés,
la segmentation stratégique : en univers stable, le résultat net par rapport aux actifs est privilégié, alors qu’en univers en expansion cece sont les parts de marchés qui focalisent l’attention,
la conception de la stratégie : en univeruniverss discontinu, elle tend à gérer le changement plutôt que l’allocation de ressources.
Partenariat, alliance et synergie
A l’image de l’homme, l’entreprise, pour atteindre sa maturité doit franchir trois stades d’évolutions : la dépendance (à l’environnement), l’indépendance, l’interdépendance (complémentarité par rapport à l’environnement).
A sa maturité, l’entreprise afin de dynamiser sont énergie face à son environnement, trouvera, suivant les circonstances, la complémentarité à travers trois formes d’unions :
Le partenariat : coconstruit autour de relation de confiance, sur des accords durables et avec en point de mire une vision commune de l’avenir.
L’alliance : qui permet un accroissement de la capacité d’action de chaque partenaire est édifié sur la base d’une coopération temporaire mutuellement profitable (L’alliance Renault./Matra est à ce titre exemplaire).
La synergie : sur une durée limitée, les partenaires choisissent de mettre en commun tout ou partie de leur structure pour l’élaboration d’un produit , ou, pour limiter les coûts de recherche et développement de nouvelles technologies.
L’entreprise ne doit plus se contenter d’une vision réduite aux seuls segments de son marché car le développement des coalitions ouvre un espace concurrentiel dépassant largement les frontières des marchés existants.
Désormais, selon Gary Hamel et C.K. Prahalad l’entreprise se doit d’être clairvoyante. Cette clairvoyance exige selon ces deux auteurs  :
- Le dépassement de la myopie du marché actuel,
- La victoire sur la myopie de la conception actuelle du produit,
- La remise en cause du rapport prix/performance,
- une curiosité sans bornes,
- le développement de l’empathie.
Cette nouvelle définition nécessite pour ces mêmes auteurs un nouveau paradigme stratégique construit sur quatre attributs : Relever le défit concurrentiel, Imaginer l’avenir, Se mobiliser pour l’avenir, Etre le meilleur.
Chapitre13 Entreprise et salariés face à l’environnement social.
Société, éducation et entreprise
Dans une société pluraliste, l’entreprise est confrontée dans ses prises de décisions à de nombreusenombreuses autres organisations qui, comme elles, sont autant de centre de décision (Etat, collectivité, média, personnes,...), parmi ceux ci, parce que les savoirs-fairesavoir-s faire sont au centre de la stratégie, le monde éducatif doit faire l’objet d’une attention particulière.
Différent en fonction des pays et aussi du temps, le système éducatif entretien une interaction plus ou moins fortes avec l’entreprise. En France, pratiquement rejetée du système éducatif à la fin des années soixante, l’entreprise est actuellement, grâce à la professionnalisation des filières, de nouveau en liaison étroite avec l’école (Insertion dans l’entreprise en fin de cursus universitaire grâce à des stages ou missions, formation en alternance pour les filières fortement professionnalisées). Cette orientation vers la professionnalisation s’accompagne d’un regain nouveau pour les formations au management dont l’initiation se voit intégrée dans de nombreuses filières.
Il existe quatre typetypes de dirigeants (Jacques Lestourne) : Les autodidactes, les héritiers (De plus en plus rares), les hauts fonctionnaires, les diplômés (principalement concentrés sur quelques grandes écoles : X, Centrale, ENA, HEC).
Recrutement et intégration.
Le recrutement est un point de passage obligé pour les jeunes diplômés comme pour l’entreprise, ces dernières recherchant une indépendance opérationnelle rapide, la tendance actuelle privilégie plutôt la formation et les premières expériences que la personnalité. Cependant, c’est grâce au dialogue créateur de sentiment d’appartenance, la participation et l’apprentissage collectif, que pourra réussireréussir l’intégration.
C’est dans l’apprentissage collectif source d’amélioration des compétences, que l’entreprise apprenante trouvera l’énergie nécessaire pour maximiser l’intégration des « inclus » et minimiser les autres catégories.
Hervé Sérieyx, défini quatre catégories d’employés: Les inclus (ceux qui peuvent embarquer à bord du nouveau système) ; les reclus (piégés durablement dans la marée montante des emplois déqualifiés) ; lLes perdus (malades d’inquiétude, car leur travail n’étant plus dans le sens de l’histoire, risque d’être remis en cause) ; les exclus (ceux qui ne sont pas aux normes).
L’entreprise se nourrissant de son environnement, pourra trouver grâce au système E (volonté d’apprendre et d’évoluer) ; S (services et centre de formation) ; T (temps de l’apprentissage et de l’enseignement) les forces nécessairenécessaires à sont équilibre social.
Conclusion de la seconde partie
Le système E, S, T ne prétend pas décrire l’univers-entreprise, il propose une lecture qui trouve son utilité par la mise en évidence de variables pertinentes structurées pour se repérer, pour agir, pour vivre dans un monde changeant et une économie incertaine, il permet de prévoir et de s’adapter.
Ses limites tiennent au fait qu’il ne s’agit que d’un cadre dans lequel doivent s’inscrire des êtres humains avec toutes leurs composantes. C’est donc les aspects pertinents de cette dernière dimension, qu’il conviendra de définir.
TroisiémeTroisième partie : le progrésprogrès ne passe pas par la motivation psychologique mais par l’appéciationappréciation des actes eux-mêmes
Introduction
Outre la confusion issue d’une approche tout ou rien des problémesproblèmes ou l’erreur n’est pas admise et quilqu’il vauxvaut mieux ne pas agir que de se tromper, la plupart des managers s’accordent sur l’ ‘énoncé de principes qui démontrent la rigidité de leur perception : une organisation se défini par son objectif ; une organisation n’est efficace que si elle se concentre sur une seule tâche ; les savoirs ne sont productifs que s’ils sont soudés ensembles pour former un savoir.......
Or faire vivre l’organisation, ne ce traduit pas par la recherche de la perfection, mais par la volonté de progrés .progrès. L’amélioration continue, l’exploitation de ses succéssuccès, l’inovationinnovation en sont les outils, le savoir minimum, l’apptitudeaptitude à éprouver physiquement, la capacité d’apprendre à apprendre, la capacité à multiplier les éssaisessais et donc les erreurs, anisiainsi que la nécessité de dévelloperdévelopper la non-satisfaction et l’atittudeattitude critique en sont les caractéristiques.
Chapitre 14 L’erreur dans l’entreprise
L’erreur se distingue, selon le modélemodèle générique (GEMS : Généric Error modeling Systéme) selon trois grands types
Lles ratés et lapsus qui sont relatifs aux automatisautomatismeses dans les actions quotidiennes,
les erreurs de niveau 1 qui traduisent des incidents dans l’application des réglesrègles d’actions (l’action n’est pas conforme au plan prévu),
les erreurs de niveau 2 qui reléventrelèvent d’une inexactitude dans les connaisancesconnaissances plus profondes (le plan lui mêmelui-même n’est pas conforme).

Elles peuvent avoir des effets immédiats (erreurs actives), généralement associées aux tâches opérationnelles, oou, des effets retardés (erreurs latentes), ces derniéresdernières, représentant une plus grande menace, sont plutôt en rapport avec les activités de conception et de décision.
En raison du facteur humain, il est impossible de supprimer l’erreur des organisations, l’entreprise doit les accepter en concentrant ses efforts pour en comprendre les origines et lui permettre d’en minimiser les conséquences. C’est alors qu’elle pourratpourra au final en tirer les enseignements qui lui permettronspermettront de progésserprogresser.
Dans l’entreprise les auteurs proposent de considérer deux catégories d’érreurserreurs :
Les erreurs conjoncturelles concernant des défaillances individuelles ou organisationnelles. Ces erreurs dont l’apparition est liée à un concours de circonstances peuvent être détectectéesdétectrices lors d’un processus d’autocontrôle, signalées par des paramétresparamètres bloquants ou encore détectées par un tiers.,
Les erreurs structurelles, elles sont aussi le résultat de concours de coïncidences complexes, cependant l’entreprise n’en à pas concienceconscience car elles concernent le management et sont liées aux prises de décisions. Leur caractérecaractère latent et masqué les rend invisibles de l’intérieur. Parce qu’ils mettent en danger les structures même de l’entreprise, ses effets sont dévastateurs ; appairaissentapparaissent alors des difficultés économiques, des problémesproblèmes de fusion-acquisition, de succéssionsuccession.......
L’une comme l’autre doivent étreêtre détectées au plus tôt, néanmoins si les erreurs conjonturellesconjoncturelles peuvent étreêtre traitées à l’intérieur de l’entreprise, les erreurs structurelles necéssitentnécessitent une intervention externe de l’Etat.

Chapitre 15. Ppourquoi manager l’erreur ?
La révolution du savoir et apprentissage
Depuis les premiérespremières définitions du savoir données par les écoles de Socrate et Protagoras, sont rôle fondamental associé au progresprogrès n’a céssécessé de se vérifier. Introduit dans les entreprises un peu avant le début du sciéclesiècle dernier, appliqué aux outils, puis au travail de l’homme il accompagne la révolution industrielle et participe à l’avenemntavènement de la productivité enfin, en s’applicantappliquant aprésaprès la seconde guerre mondiale au savoir lui mêmelui-même, il marque le début d’une nouvelle éreère ; celle de la révolution du management.
Son rôle n’étant plus à démontnrerdémontrer, il convient maitenantmaintenant d’en définir les conditions d’acquisition.
L’apprentissage
L’acquisition des savoirs passe par l’apprentissage dont le processus est lié à la capacité d’assimilation de l’individu ou de l’organisation, il est donc important que la pédagogie employée soit en adéquation avec ce processus.
Cette affirmation peut parraîtreparaître évidente, néamoinsnéanmoins la plupart des échecs constatés trouvent leur origine dans la mise en oeuvre de pédagogie inadaptée.
L’exemple de l’apprentisageapprentissage de l’anglais en France en est l’éclatante démontration .démonstration. Cet apprentisageapprentissage conportecomporté généralement trois étapes :
la premierepremière, en sixiémesixième se situe imédiatementimmédiatement au niveau de la compréhension avec des phrases complétescomplètes :: « John and betty are going to school »,
la seconde, afin d’accélérer le processus d’apprentissage, consiteconsiste à apprendre des listes de mots sans lien  :«: « meurtriéremeurtrière/loop-hole ; pont-levis/drawbridge....... »,
la derniéredernière étape,devenuétape, devenu adulte les enfants confrontés à la réalité de la pratique de la langue en pays étranger sont aussi perduperdus que si ilss’ils écoutaient du chinois, c’est aà dire du bruit sans signification..
Apprendre à apprendre
Cette pédagogie va à l’encontre de l’évolution de l’apprentisageapprentissage, qui consiteconsiste comme chez le nourissonnourrisson tout d’abord à écouter du bruit, puis comprendre quelques mots ensuite, comprendre la signification de phrases structurées et enfin jeune enfant commencer à pratiquer l’usage du langage.
Dans l’entreprise, les processus d’acquisition suivent la même réglerègle. c’C’est ainsi que pour apprendre son mêtiermétier, le jeune diplômé, futur manager devra eprouveréprouver son savoir au contact de la réalité de l’entreprise, car « c’est en forgeant que l’on devient forgeron » .».
MahleureusementMalheureusement, c’est à la fin de ses études en intégrant l’entreprise que le jeune diplômé, confronté à la réalité, il s’apperçoisaperçoits que bien que petripétri de connaissances, il ne possédepossède pas les outils lui permettant la lecture du systémesystème entreprise dans ce qu’elle à de plus tangible. Les raisons de cette lacune sont à rechercerrechercher tout d’abord dans le systémesystème éducatif qui fait, dans l’enseignement supérieur, référence au savoir universitaire et dans; une pratique pédagogique qui centrée sur des situations réelles tréstrès approximativeapproximatives ; mais aussi à dans la réduction de la durée de vie des connaissances dispensées.
Cette lacune peut étreêtre comblée par un accompagnement de l’étudiant par l’enseignant, en articulation avec l’entreprise, jusqu’a l’optentionobtention d’habilité métacognitivesmétacognitives (capacité d’apprendre à apprendre en milieu proffessionnelprofessionnel) ; l’intégration dans l’entreprise se poursuivant par un parcourt d’initiation dans les differentsdifférents services.
Essais, erreurs et attitudes critiques
A l’image de l’acquisition de la marche, le processus d’apprentissage comporte trois étapes : essais/erreurs, consolidation, et refoulement (oubli de de ce que l’on a appris, la mise en oeuvre se fait sans réfléchir).. Dans l’entreprise comme ailleurs nous progressons aussi grâce à nos erreurs .erreurs. Cependant l’erreur pouvant coûter trestrès cher, en entreprise, il convient que l’apprentissage de l’expérience du manager soit entouréeentouré de conseils fondés sur des échanges soutenus par un argumentaire critique.
C’est donc par la discutiondiscussion et par l’encouragement de « l’attitude critique » dans le sens défini par les philosophes grecs et repris par Popper, que le manager pourra progresser. Tout en évitantMais, il devra éviter les dangers de ce que ce dernier appel « l’explication circulaire » fréquente en entreprise dans la quelle selon lui on distingue ,distingue, l’explicantum (descriptif de la chose à expliquer) et l’explican ( explication(explication au sens étroit du terme),, que l’on peut caricaturer par l’exemple suivant :
« Pourquoi faut-il accomplir cette tâche ? » (eexplicantumexplicantum),  « Parce que le chef l’a dit et puisqu’il l’a dit n’a t’il nécessairement pas raison ? » (explicantexplicant).
Chapitre 16 Comment manager l’erreur ?
Pister et valoriser les erreurs en sortant par le haut
Le dévellopemntdéveloppement des connaissances des choses est de venu complexe et personne ne détient la réponse à tout. Pour les auteurs, la meilleurmeilleure approche pour parvenir à la résolution des problémesproblèmes est la « sortie par le haut », c’est à dire admettre les difficultés de tout un chacun à les résoudre seul.
Cette approche privilégie, le travail de groupe qui, sur la base des erreurs commises, trouve sa véritable fonction en permettant le recueil du maximum de points de vues ; une vigilance accrue et en outre favorise le décloisonementdécloisonnement et les initiatives individuelles et collectives. Dans cette démarche, le manager s’evertueraévertuera à traquer sans répisrépit les erreurs dont la connaissance lui sera uitleutile pour critquercritiquer et , réfuter et doncréfuter, donc corriger dans le but, de progresser et non de disqualifier. Car en vérité nous n’apprenontapprenons pratiquement que grâce à nos erreurs .erreurs.
La méthode critique pratiquée en travail de groupe permettra d’éliminer les hypothèses erronées non pas sur le terrain mais en simulations au tour de la table sans risque de nuire.
Pour Popper la résolution de problémeproblème s’effectue par la méthode « d’essais et d’élimination de l’erreur » dont la chaîne débouche sur les formules suivantes :
Si P= problémeproblème, TS= tentative de solution, EE= élimination de l’erreur, on peut écrire : P----> TS -----> EE ----->P ‘.
puisPuis en tenant compte de la multiplicité de solutions et d’éssaisessais et de la faculté des problémesproblèmes à engendrer d’autres problémesproblèmes, Popper abouti au schéma suivant :





Ce schéma montre que le manager doit si possible proposer et éprouver plusieurs essais /solutions qui déboucheronsdéboucheront sur peut être d’autreautres problèmes. C’est en renonçant à vouloir trouver la solution parfaite, et grâce une progression à petit pas, qu’il sera possible de rompre le cercle vicieux qui fait, que l’on rebondit toujours sur le même problème.
Chapitre 17 Oùù ce trouve l’erreur dans l’entreprise ?
Démocratie,, dignité et puissance
C’est sur la base de la démocratie que doit se construire le gouvernement de l’entreprise car, c’est le seul type de gouvernement dont le concept cléfclef cese fonde sur la recherche de la moinss mauvaise solution et est ouvert à la critique, tout en fournissant les moyens. De cette particularité il tire sa force mais aussi son instabilité.
Le manager démocratique devra l’accepter et il lui appartiendra de fixer un cadre qui garantira l’équilibre de l’entreprise tout en étant suffisamentsuffisamment souple pour permettre une évolution de ses définitions. Il permettra à chacun de travailertravailler ensemble, ce qui implique que le salarié se soummettesoumette aux autres personnes de l’entreprise et non pas que l’ensemble de salariés se soumette à un seul salarié.
Il devra néamoinsnéanmoins assurer la garantie de la dignité et du respect des hommes ; la souplesse n’excluant pas la rigueur, il lui faudra sanctionner toute discalificationdisqualification volontaire et montrer que nul n’est au dessusau-dessus des lois en accordant ses actions avec ses propos.
En arbitrant entre la logique de l’entreprise, la logique des salariés en tant que groupe et la logique des individus, la puissance du manager démocrate s’exprimera selon les auteurs de trois façons :
sa capacité à faire émerger les forces de chacun de chacun des salariés,
sa capacité à travailler sur les erreurs,
au-delà de l’abandon de l’idée de motiver les salariés, sa volonté de fournir un environementenvironnement et les moyens de mieux se connaître eux mêmeseux-mêmes.
Cependant ,Cependant, ne pas vouloir changer les hommes pour les motiver, ne réfute en rien l’existanceexistence de la motivation. Le manager démocrate, faute de pouvoir identifier les véritables désirs des salarierssalariés, car ils sont du dommainedomaine privé et indépendant de l’entreprise, veillera à fournir les conditions (un salaire décent et un aménagement négocié du temps de travail) pour qu’ils contruisentconstruisent dignement leur vie hors de l’entreprise .entreprise.
La théorie du projecteur
Pour Karl Popper dDans  l’acquisition des connaissances connaissances , l’observation joue un rôle, décisif. ellesElle estsont toujours sélective et précédées par les attentes et hypotéseshypothèses. C’est à partir de nos hypothéseshypothèses que nous apprenons quelles observations nous devons faire, c’est pourquoi, selon la théorie du projecteur, les observations sont secondes par rapports aux hypotéseshypothèses.
Dans l’entreprise démocrate, l’hypothésehypothèse est testée par l’observation ; le processus se déroule selon une spirale inachevée, émission d’ d’hypotéseshypothèses ; proposition de réglesrègles de fonctionnement ; observations ; puis à partir de celle ci, proposition de nouvelles réglesrègles...
Conclusion de la troisiémetroisième partie
La véritable puissance du manager s’exprime dans l’investissement pour former les hommes pas seulement pour l’entreprise mais pour leur garantir une employabilité et ainsi de leurs donner les moyens de réaliser leur désir. Ce qui parraitparait aujourd’hui la moins mauvaise réponse au problémeproblème de la motivation et une certaine garantie face au changement externe comme interne.
Même lLe manager démocrate peut se trouver même aprèés avoir fait ce qu’il était humainement possible de faire, face à une impasse devant un comportement négatif de certain salariés. Il n’aura alors d’autre choix que de se séparer de ceux dont les comportements trop éloignés de la direction souhaitée ne sont plus en mesure de fournir les éffortsefforts demandés sans risquer de se déstructurer et avant qu’ils ne deviennentenir un frein pour l ‘’entreprise.
Quant aux salariés qui ne trouveraient pas satisfaction dans les valeurs de l’entreprise, se sentiraient frustésfrustrés et hinibésinhibés dans leurs pouvoirs d’agir sur les choses, pour ne pas subir une situation qu’ils rejettent, ils ont toujours la possibilité de quitter l’entreprise.
La formulation’édiction de telles évidences pose les hommes comme limite à l’organisation et les organisations imposent des limites aux hommes.

Quatrième partie : si vous dépshychologisez le travail et valorisez l’apprentissage par l’erreur
Introduction à la quatrième partie
Pour bien travailler sur l’erreur le manager devra tout d’abord apprendre à distinguer celles sur les quelles il peut agir de celles sur lesquelles il est impuissant. Cette première distinction faite se posera alors à lui, la question de savoir comment agir.
Pour ce faire, les auteurs nous proposent deux catégories de conseils :
Les premiers sur la façon de faire face aux véritables erreurs (cellesréelles qui relèvent de sa compétence),,
les seconds permettant de repérer les erreurs hors du champ d’action

Changer sa façon de négocier et modifier son comportement
Dans une négociation, l’échange entre les parties ne peut que se réaliser que sur la base de la concessions mutuellesde la concession mutuelle et le concept de « gagnant/gagnant » est une illusion. Négocier, c’est accepter de perdre.
Cependant tout n’est pas négociable et pour le bon fonctionnement de l’entreprise certaines actions doivent être imposées.  Quant la situation l’exigera le manager démocrate devra faire preuve de franchise en imposant ses décisions et actions en expliquant ses choix. Mais en aucun cas, il devra manipuler les gens et leur faire croire que les décisions mises en oeuvre sont négociées alors qu’elles ne le sont pas.
Un exemple de manipulation, consiste à dévoyer le travail de groupe, censé représenté l’ensemble des salariés, pour faire entériner décisions déjà prises.
Dans l’entreprise démocrate, l’enjeu n’est pas de savoir qui du manager ou des salariés va l’emporter, mais de faire gagner l’entreprise. La négociation et la prise en compte de la coopération antagoniste permettra de dépasser les conflits de logique qui oppose celle du manager à celle des salariés.

L’exercice de la coopération antagoniste (antagonisme de pouvoir et d’intérêts) demande au manager le développement d’un psychisme spécifique.
Selon les auteurs, cette pratique est une dialectique qui peut s’exprimer de la manière suivante :
Le manager selon sa logique, créer une situation qui lui est avantageuse. Puis, propose une conduite à tenir,
Les salariés peuvent soit accepter ou rejeter ce qui leur est proposé et faire leurs propres propositions, qui conduit en l’occurrence la direction à reconsidérer sont projet et à modifier la situation de base ; et ainsi de suite,.
Le manager doit donc être capable de critiquer les idées des salariés mais aussi, être capable d’accepter la critique des salariés, ce qui inclut :
favoriser la réflexion/action ,
l’acceptation du fait que le management ne possède pas le niveau de connaissance de la pratique suffisant des problèmes qu’il a à traiter et que ceux qui ont cette connaissance ne possèdent pas nécessairement le pouvoir de décision,
la nécéssité d’identifier ses zones d’actions.
Apprendre à se muscler psychologiquement et se protéger contre soit
Le manager musclé psychiquement reconnaît qu’il ne sait pas tout et que les autres lui sont indispensables. Il sait qu’il ne peut pas être le plus fort partout et n’hésite pas à s’entourer de plus compétent que lui ce dans bien des dommainesdomaines. Son rôle n’est pas dans la technique dont il doit s’extraire, mais dans l’arbitrage pour lequel, il doit se préserver une vue d’ensemble.
La musculature psychique, c’est avoir les moyens de résister à la pression et au stress en l ‘acceptant, c’est ce que Pontevin appel le judo moral. Le judo moral, c’est faire preuve d’écoute et accepter la contradiction.
Cette pratique n’évite pas au manager d’éprouver de la souffrance devant ces zones d’impuissance, il les acceptera pour mieux réagir sans chercher à refouler ses sentiments. Elle lui permettra d’accepter les salariés avec leurs qualités et leurs limites notamment, leur aptitude à faire preuve de critique envers lui.
Pour se protéger contre soit, le manager doit renoncer à aller voir ce qui se passe dans la tête des salariés pour travailler sur l’organisation et structurer le management selon un modèle ou la tactique qui, pour réussir mettra en accord la tactique avec stratégie.
Les moyens de protection sont de deux natures :
internes, liées à l’organisation de l’entreprise,
externes, liés au rôle de l’état, à qui il doit rendre des comptes, et aussi se conformer, notamment pour la gestion des ressources humaines.

Ainsi, au regard des difficultés économiques de plus en plus structurelles et le nombre croissant de d’exclus (les personnes sur la toucheécartées, n’ont parfois aucune possibilité de retrouver du travail), il n’est plus possible de laisser aux seuls managers le soin de décider de mettre sur la touche une partie du personnel pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Rappeler au gouvernement ses responsabilités et former les salaries dans leur intérêt
Quand le taux de demandeurs d’emploi est aussi élevé qu’actuellement, il parait évident que l’ ‘entreprise àa une responsabilité sociale et doit participer à la mobilisation pour l’emploi, elle a aussi un intérêt dans la diminution des prélèvements. En opposition avec le courant de pensées actuelle, il faut une approche normative et considérer que ce qui est de l’intérêt des salariés est de l’intérêt de l’entreprise et non pas l’inverse.
HorsOr, que constate-on dans les entreprises ? :
Een période de croissance, priorité est donnée à la technique, la gestion des ressources humaines est mise au second rang et bien qu’elle en ait les moyens, l’entreprise ne capitalise pas et n’investit pas sur l’avenir des hommes. Elle met l’accent sur la communication.,
eEn période de crise, c’est la GRH qui est portée en premier plan, et tous se mobilisent pour la politique sociale, plan de formation, rémunération, mobilité....., alors que l’entreprise n’en a plus les moyens. En revanche la communication est inexistante.
Que penser de ces pratiques, sinon que le comportementA l’évidence de telles pratiques sont irrationnelles des mangers face à la difficulté relève plus de la superstition que de la rationalité. Tant qu’ils seront aveuglés par leurs craintes, et parce qu’ils font partie de l’entreprise, les mangers ne pourront pas être les garants de la pérennité de l’entreprise. Ce rôle devant être assuré par une organisation plus large, l’état seul capable de garantir les intérêts vitaux de celle -ci : les hommes et leur avenir.
La gestion des ressources humaines doit être une préoccupation majeure du manager. Nombreux se refusent, parce qu’ils sont humains, à accepter l’idée qu’ils puissent être amenés à se séparer pour des raisons structurelles d’une partie de son personnel.
Seul l’état peut peser sur la conscience du manager, afin qu’il s’oblige à apporter des solutions pour l’avenir des salariés en veillant à leur fournir une formation au plus prés du travail et en leur offrant ainsi une perspective dans ou hors de l’entreprise. C’est l’état aussi, qui par la formation continue peut peser pour que les salariées acquièrent une capacité d’apprendre à apprendre et que leurs savoir-faire soient reconnus dans les autres entreprises.
Conclusion de la quatrième partie
On ne change pas tout au plus peut-on espérer faire différemment avec ses moyens et ses qualités morales et physiques. C’est pourquoi le concept de motivation doit être banni de l’entreprise.
Enfin, s’est selon sa conscience ( mémoire(mémoire, conservation, accumulation du passé dans le présent... ,..., anticipation de l ‘avenir), que le manager doit agir, sens intime et connaissance de soit qui, selon JP Sartre est « la dimension d’être ».
Epilogue
Ce qu’il faut changer, c’est notre conception du changement :
préférer l’engagement à la motivation,
chercher l’erreur pour la révéler et l’analyser,
changer notre attitude pour progresser collectivement,
accepter qu’il existe plus fort que soit dans certains domaines,
écarter ceux qui peuvent être une limite à l’organisation,
repérer ses limites.
Ce qu’il faut faire c’est re-voir l’entreprise :
à l’aide de l’approche systémique ; le macroscope (Joël de Rosnay) est un excellent outil,
en utilisant la théorie du chaos qui, en alliant analytique et systémique apportera une vision dynamique.
Et enfin, toujours progresser.
Actualité de la question


Principales Cconclusions
L’usage de Lla psychologie n’est pas une réponse aux problèmes de l’entreprisedes managers
La tentation d’avoir recours à la psychologie pour surmonter les difficultés de l’exercice du management des hommes est un piége qu’ile le manager doitfaut à tout prix éviter. Le manager doit comprendre que la psychologie ne peut pas entrer dans son le champ d’aptitude car elle relève du domaine de la science et de la compétence des spécialistespsychologues. En entreprise, souvent  pratiquée sauvagementmal maîtrisée, soumise à la personnalité du manager et dévoyée ; elle conduit inévitablement à l’échec.

La pratique du management doit être repensée :
Le progrésprogrès et la pérénitépérennité de l’entreprise passent par un changement des pratiques managériales actuelles. Le management doit se débarasserdébarrasser de sess doutesuses et les valeurs démocratiques doivent être instaurées comme règles.
Cette nécessaire évolution passe par une nouvelle approche de la formation et de l’encadrement des managers :
une formation plus pragmatique intégrant de veritablesvéritables expériences de terrain en relation étroite avec le monde de l’entreprise,
Un accompagnement et un soutien des jeune diplômésdes jeunes diplômés pendant leur période d’intégration,
l’adoption d’une pratique déonthologiqueéthique du management,
enfin un encadrement et un soutien de l’entreprise par l’état.

MAinsi, dans préceptes des valeurs démocratiques
Il est nécessaire de fournir une éthique au management Fournir dignité etle management doit etre repenser à travers de nouvelle pratiques fondée sur le respect et la dignité des hommes Mieumieuxx formé, plus expérimenté et mieux encadré, le manager pourra se débarasserdébarrasser de ses fantasmes et superstitions. Ainsi en évoluant lui-même, il fera évoluer l’entreprise.
encadrée aussi avoir son code d’hétique :
Le futur manager Par une formation plus pragmatique
Par un encadrement de l’état




La lecture de cette ouvrage se révéle aisée et le sujet pertinent, cependant on peut déplorer un argumentaire un peu superficiel car placé au niveau des généraliés et de la théorie. En outre, une lecture critique du texte laisse apparaitre cetaines faiblesses et contradictions.
Tout d’abord, la démonstration de la nécéssité de faire disparaitre la psycholgie, de la pratique du management parce dangeureuse et dévoyée, effectuée au travers de la motivation, milite en fait pour un changement du comportement des managers. Ce raisonement met en évidence une contradiction avec le principe de fond du discour qui affirme qu’il est vaint de vouloir changer les hommes, et qu’il faut les accepter comme ils sont ; les manager seraient donc exclus !.
Par ailleurs, bien que tout à fait louable, l’apologie du modéle démocratique et l’adoption de ses valeurs dans le cadre de l’entreprise, organisation non démocratique a travers l’application d’un code de conduite
destiner pour le gouvernent de l’entreprise bien que louble qui dans le principe réléve laisse place a un interprétation ’hypochysie parce que d’une par l’organisation entreprise n’est de toute facon pas construitre sur les principes démocratiques ( régime politique dans lequel le peuple exerce sa souveraineté) à ma connaissance il n’ya à pas d’entreprise ou les manager sont élus par les salariés ! le code de déontologie peut comme une façon de se donner bonne concience
affirmer que rien n’oblige le salarié a suporter les turpitude de leur manager et dire que s’ils ne quitent pas l’entreprise c’est qu que les orientation de l’entrepri
les n’est pa vraiment démontré l’exemple de la motivation n’est pas réélement convaincante d’autant c’est une
l’adoption des valeurs démocratiques
d’une par sur l’objet de la démonstration :

Actualité de la question

Cet ouvrage édité en 1997 n’éclaire pas la pratique du management sous un jour nouveau. Dès l’origine on trouve un lien très fort entre travail et souffrance, le verbe travailler lui mêmelui-même venant du latin tripalaire, que l’on peut traduire par torturer avec un tripaluim (instrument constitué de trois pieux). Même si quelques millénaires plus tard Sartre a pu écrire « l’élément libérateur de l’opprimé, c’est le travail » il n’en reste pas moins que les relations de l’homme au travail avec son employeur restent fondées sur un déséquilibre des pouvoirs et un lien de subordination en faveur de l’employeur. Le contrat de travail n’étant qu’un élément formalisateur permettant une déclinaison de ce lien en terme de hiérarchie.
Comme le rappellent M.Crozier et E.E Friedberg dans  L’acteur et le système « le pouvoir est défini comme une relation structurante caractérisée par le déséquilibre d’une relation qui est réciproque, et la possibilité de certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes », et ils attirent l’attention sur le danger du fait de l’action sur les hommes et du risque de manipulation.
Dans nos sociétés occidentales, si le travail reste exigeant, on s’est peu à peu convaincu que l’effort demandé légitimement au salarié ne signifie pas pour autant son épuisement, que la contrainte n’oblige pas à l’asservissement et que le respect des ordres n’est pas synonyme de la soumission à celui qui les donne. Ce qui fait fondamentalement la différence, comme le souligne les auteurs, c’est le respect dû à la personne qui travaille.
Néanmoins, il faut reconnaître que, même si sous la pression politique, notamment autour du développement durable, le discours des entreprises a évolué et affiche dorénavant une volonté citoyenne et des valeurs sociales. La réalité économique et la précarité de l’emploi montremontrent une toute autre image. Si la violence physique tend à disparaître, il faut désormais reconnaître que la violence psychiqque existe.
Certes, ces violences ne sont pas nouvelles et s’il a fallu du temps pour qu’elles émergent comme une des préoccupations fortes de l’opinion et des pouvoirs publics, c’est peut-être parce que, pendant trop d’années, la première violence qu’entraînait le travail était celle… de ne pas en avoir !
Cette réalité a été décrite pour la première fois sous le terme de mobbing ou persécution au travail par l’auteur allemand, Heinz Leymann, dont l’ouvrage publié en 1993 est paru en français en 1996. En 1998 la publication du livre de Marie-France Hirigoyen sur " Le harcèlement moral ", a consacré l’expression de harcèlement moral au travail et a été utilisée par les victimes et reprise par les médias.
Grâce à cette prise de conscience, le harcèlement moral est en France depuis la loi de janvier 2002 considéré comme un délit, pourtant le problème n’est pas réglé pour autant.
Ainsi en septembre 2003 Sylvain Serig dans un article de l’Entreprise, constate que le harcèlement moral  est toujours lié à une relation hiérarchique avec presque toujours le même arrière plan : la pression économique. Pour certaines entreprises et pas des moindremoindres, le harcèlement psychologique et la perversité devient une méthode de management. Pousser au départ ou recruter un « social killer » revient moins cher qu’un plan social.
Si devant la préssionpression économique, la loi se révèle impuissante, c’est que peut être comme le préconisent les auteurs, il faut repenser le management et lui fournir sur la base des valeurs démocratiques, le code d’éthique qui lui fait défaut.
Dans une interview, Olivier Duverdier  de l’assosiantionassociation Génération Entreprise  définit l’étique commeétique comme : « le respect de la déontologie et des codes de conduite au sein de l’entreprise, afin que celle-ci puisse assurer sa responsabilité vis-à-vis de ses partenaires sociaux et financiers et vis-à-vis de la société dans son ensemble. C’est une réflexion vers la recherche du bien dans lesquelles, sont impliquées les valeurs des individus, des entreprises et de la société. Il ne s’agit pas seulement d’interdits à respecter (abus de position de force...) mais de valeurs positives à promouvoir (par exemple : transparence de l’information, respect des salariés...) ».


A l’heure ou les entreprises multiplient les chartes éthiques et leles codes de bonness conduites, généralement destinés à rassurer les investisseurs et les clients en contribuant donner une bonne image de l’entreprise et de ses produits, que doit onon penserr de la véritable valeurs de ses déclarations ?
Dans un article de mars 2003 Gabriel Levy-Bencheton en fixait les limites en rappelant l’exemplarité de J2M, qui en tournant le dos aux valeurs qu’il avait lui-même fixé, malgré le milliards de pertes de VU, essayait de faire passer auprès des actionnaires, une nouvelle attribution de stock- option pour lui et ses cadres supérieurs.
Une enquête de la « 2000 National Business Ethics Survey » aux Etats-Unis confirme que la seule présence d'un code de déontologie ne suffit pas pour améliorer l'éthique de l'entreprise. Elle va plutôt dans le sens des conclusions les plus pessimistes car elle tend à montrer une légère corrélation entre l'existence de normes déontologiques formelles et un soucis d'éthique moindre.
.Toujours à en croire les études, il existe une relation entre l'évaluation du comportement éthique de l'entreprise par son personnel et des indicateurs importants tels que la fidélité. Si l'on reprend les résultats de la « 2000 National Business Ethics Survey » conduite par l'Ethics Resource Center aux Etats-Unis, 43 % des salariés qui ne sont pas d'accord sur le fait que la direction « soit un bon exemple de comportement éthique ». Et seulement 8% des employés estiment que les dirigeants montrent l'exemple. Ce qui tend à démonter que ce genre de démarche d’entreprise relève plus du miroir aux alouettes de la véritable intention et en ce qui concerne les salariés souvent rien ne change en matière de gestion des ressources humaines. Pire encore, le décalage entre le discours et la réalité s’avère être une source de démotivation et de perte de conviction pour l’ensemble du personnel.
En résumé, si la réponse au besoin étique du comportement managérial dont la nécessité ne paraît pas discutable ne peut être portée par l’entreprise, elle doit donc être portée par les managers eux-mêmes. Pas seulement à travers d’un code qui, au regard de l’étendue des contextes et la diversité des pratiques représente une réelle difficulté dans sa conception, mais aussi au travers d’une normalisation de la formation.


















 PAGE 10/ NUMPAGES 26242223222220


Un peu redondant non ?
Puces nécessaires
Mettre : plutôt que la personnalité ?

TSa



TSc



EETSa



TScEEc



P’’a



P’’c



EETSbb



P’’a



P’’



TSb




 :