Administração: processos administrativos - Visionvox
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Administração: processos administrativos
David R. HAAMPTON
ADMINISTRAÇÃO
Processos
A dministrativos
David R. HAAMPTON
Professor de Administração
San Dief&o State Universit&
Tradução
André Oli mpio Mosselman Du Chenoy Castro
Professor Titular do Departamento de Administração das
Faculdades Metropolitanas Unidas FMU
Revisão Técnica
Eunice Lakava Kwasnicka
Professora Associada do Departamento de Administração
Faculdade de Economia e Administração da USP
Administração: processos administrativos / David R. Hampton; tradução André
Olympio Mosselman Du Chenory Castro; revisão técnica Eunice Lakava Kwasnicka
São Paulo: McGraw Hill, 1990.
Apresentação
Sempre foi um grande desafio para professores e estudantes de escolas de Administração utilizar um livro texto de apoio aos programas das
disciplinas que compõem um curso de Administração. O problema torna se
mais complexo quando se trata de um livro traduzido. A prática mais comum para este tipo de livro é utilizá lo em partes e complementar o programa com textos variados.
O livro de Hampton, Administração, 3:& edição, expandiu se em escopo e profundidade, sendo composto de tópicos diversos, que envolvem disciplinas de diferentes áreas do conhecimento da Administração. A maneira
como esta edição foi concebida tornou a um excelente manual do professor, para preparação de aula, mas inibiu o acesso aos alunos.
A fim de que a sua utilização f`osse plena e atendesse às necessidades
de alunos e prof`essores, efetuou se a divisão dessa edição em dois livros distintos. O primeiro envolve o conjunto de tópicos sobre o processo administrativo, atendendo ao programa da disciplina Teoria Organizacional, e o segundo atende a tópicos sobre a disciplina Comportamento Organizacional.
O primeiro livro inicia com um estudo sobre o trabalho dos administradores e a administração, apresentando aspectos sobre a evolução da
teoria administrativa.
O Conhecimento das Organizações, Ambiente e Responsabilidade
Futuristas e observadores, como Alvin Toffler e John Naisbitt, descreveram um mar multicolorido de mudanças no ambiente e na administra ção, que leva, nas palavras de Naisbitt, a "reinventar" a empresa.
Conhecida a empresa, é importante saber o papel da missão, os objectivos e suas origens no sistema empresarial.
&os conhecimentos acima, é possível conhecer os processos
administrativos propriamente ditos, incluindo substancial discussão do Planejamento Estratégico, aspectos da tomada de decisão, o papel da estrutura
organizacional e a tecnologia que envolve a estruturação de uma empresa,
bem como as diferentes formas de organizar.
Para finalizar, o processo completa o ciclo com o conhecimento da
função controle, com abordagens de procedimentos e consequências de
procedimentos de controle.
O presente livro, com a organização proposta, torna se bastante
acessível e sequencialmente apropriado. O seu enriquecimento com exemplos empresariais expandiu o estudo e o exame de problemas práticos empresariais. Casos como Disney, GM e outros ilustram várias estratégias. Eles
também sustentam análises de como tais estratégias são associadas ao sucesso financeiro.
Cada capítulo está organizado de maneira dinâmica, iniciando com
a exposição de casos, desenvolvendo o problema e finalizando com a solução, apoiada na teoria desenvolvida no capítulo. Por fim, são anexados ca sos adicionais, com questões para discussão, bem como tarefas e exercícios
individuais ou em grupos.
Eunice Lakava Kwasnick&
Sumário
PREFACIO............................................ XV
PARTE UM ADMINISTRADORES E ORGANIZAÇÕES ............. 1
CAPITULO l ADMINISTRADORES E ADMINISTRAÇÃO .......... 3
Administração em Acção: .............................4
A Reunião Estratégica Mensal ........................ 5
O Trabalho do Administrador: Um Modelo Geral ...... 10
Tipos de Trabalhos Administrativos ................ 13
Níveis de Administração ..........................14
Administradores Gerais e Funcionais ............... 19
Processo Gerencial ................................ 26
Planejamento ...................................... 26
Organização .......................................27
Liderança .........................................27
Controle .......................................... 28
Actividade do Trabalho Gerencial .................... 28
Papéis Interpessoais ..............................30
Papéis Informacionais .............................31
Papéis Decisórios ............................................ .3'
Papéis, Níveis e Funções ......................................3
Uma Síntese ....................................................3&
Sumário .......................................................4]
Revisão e Discussão ........................................... 4'
CASO: Um Gerente de Nível Médio ............................... 4
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo .....................4
Notas ......................................................... 4
CAPITULO 2 PERSPECTIVAS NA ADMINISTRAÇão ....................... 4&
Administração em Acção: Companhia Hovey e Beard ................ .4,
Um Longo Passado e uma Breve História da Longa Administração .. .5]
Administração Científica ...................................... .5
Frederick W. Taylor .......................................... .5
Frank e Lillian Gilbreth ..................................... .5&
As Contribuições da Administração Científica ..................5C
Relações Humanas ...............................................6&
Elton Mayo ................................................... 6C
A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor .................. .6
A Teoria Z de William Ouchi .................................. 6
Administração ..................................................7
A Abordagem Sistémica ..........................................7
Pensamento Linear ............................................ .7 /
Pensamento Sistémico ..........................................7c
A Abordagem Contingencial ..................................... .8l
A Estrutura 7 S de McKinsey ...................................8
Eis o que Aconteceu: Companhia Hovey e Beard .................. 8&
Sumário .......................................................86
Revisão e Discussão ........................................... 87
CASO: Corporação Sony .........................................8
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo ....................9'
Notas ......................................................... 9&1
CAPI l ULO 3 ORGANIZAÇões, AMBIENTES E RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................. 96
Administração em Acção: Pranchas de Surfe Marevento Ltda........ 97
Sociedade Organizacional ...................................... lOCI
Sumário IX
A Interdependência entre a Sociedade e as Organizações.. 100
A Natureza das Organizações ............................102
Sistemas Abertos ...................................... 104
Evolução Dinâmica .....................................105
Uma Definição .........................................106
Ambiente ............................................... 106
Complexidade Crescente ................................ 106
Mudança Crescente .....................................108
Implicações Gerenciais ................................113
Ambientes de Administração Multinacionais ..............115
Mais Instituições e Grupos de Interesse ...............115
Factores Ambientais Mais Variados ...................... 116
Responsabilidade Social ................................ 126
Duas Visões da Responsabilidade Social da Empresa ..... 128
Aplicando as Duas Visões .............................. 136
Níveis de Responsabilidade Social .....................137
Responsabilidade Social e Desempenho Financeiro ....... 143
Sumário ................................................144
Revisão e Discussão .................................... 145
CASO: A Associação entre Empresas de Resseguro .........146
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo ............147
Notas .................................................. 148
PARTE DOIS PLANEJAMENTO
CAPITULO 4 MISSão E OBjectIVOS .........................153
Administração em Acção: Srs. Evans e Harrison ........... 154
Planejamento e Eficácia ................................162
Missão ................................................. 165
Funções da Missão .....................................167
Consequências da Falta de Missão ....................... 168
Objectivos .............................................. 168
A Rede de Trabalho dos Objectivos ....................... 171
Objectivos Múltiplos ....................................171
Efeitos Motivacionais e Comportamentais ................ 174
Administração Por Objectivos .............................177
Fixando Objectivos ...................................... 179
Avaliação do Desempenho ................................184
APO na Prática .................................................184
Utilização ....................................................184
Eficácia ......................................................185
Problemas de Implementação ....................................187
Eis o que aconteceu: Srs. Evans e Harrison ...................... 193
Limitações Culturais ..........................................195
Sumário ........................................................196
Revisão e Discussão ............................................ 197
CASO: Conceitos de Objectivos Americanos e Japoneses ............. 198
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo ....................200
Notas ..... ,.....................................................200
CAPITULO 5 ESTRATÉGIA E POLITICA .............................. 205
Administração em Acção: Bristol Myers Bucks, os diferentes em pesquisa de
remédios de efeitos múltiplos .................................. 206
O Conceito de Estratégia .......................................212
Escopo do Planejamento Estratégico .............................214
Uma Visão de Longo Prazo ....................................... 214
Quem o Faz? .................................................... 215
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) ....................... 215
O Processo de Planejamento Estratégico .........................217
Análise e Diagnóstico .......................................... 217
Escolha ........................................................ 219
Estratégias Genéricas de Porter.................................. 221
Modelo do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow ..................... 225
Administração de Carteira de Produtos Negociáveis .............. 229
Implementação e Avaliação ..................................... 234
Políticas ......................................................236
Políticas Explícitas ........................................... 237
Políticas Implícitas ........................................... 240
Quando a Política Implícita Corlflita com a Política Explícita.. 241
Procedimentos e Regras ......................................... 243
Procedimentos .................................................. 243
Regras ......................................................... 245
Sumário ........................................................247
Revisão e Discussão ............................................ 247
CASO: A Pennzoil reduz os lucros dos óleos lubrificantes para Continuar
Arriscando em Recursos Naturais ....................... 248
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo ............252
Notas .................................................. 253
CAPITULO 6 TOMADA DE DECISão ............................256
Administração em acção: "Bom Dia, Sr. Kemper" ........... 257
Problemas .............................................. 258
O Processo Decisório ...................................259
Definir o Problema .................................... 264
Obter Todos os Fatos .................................. 268
Formular Alternativas .................................269
Ponderar e Escolher ................................... 270
Processamento Vigilante da Informação ..................272
Um Modelo de Conflito de Decisão ...................... 274
Causas de Erros ....................................... 276
Decidindo quem Decide .................................. 277
Alternativas do Processo .............................. 278
Critérios .............................................279
Os Efeitos da Participação ............................279
Aplicando o Modelo .................................... 281
Métodos Quantitativos ..................................285
Matriz de Resultados .................................. 286
Arvore Decisória ......................................288
Análise de Inventário de Decisão ...................... 290
Métodos Adicionais ....................................292
Eis o que Aconteceu: "Bom Dia, Sr. Kemper" ............. 293
O Valor e a Implementação dos Métodos Quantitativos ... 294
Sumário ................................................295
Revisão e Discussão .................................... 296
CASO: Produtividade Declinante ......................... 297
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo ............298
Notas .................................................. 299
PARTE TRÊS ORGANIZAÇÃO ..................................301
CAPITULO 7 ORGANIZAÇÃO: TEORIAS E MODELOS ...............303
& e& ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~. .. . ....3&o
&esc&isa cle &oan Woodward ........... ...
Estratégia ....................................... ......... 342
Sumário ........................................... ......... 343
Eis o que Aconteceu: O Departamento de Engenharia de Pesos . 345
Revisão e Discussão ......................................... 347
CASO: Editora Willard ....................................... 348
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupos ................349
Notas ....................................................... 350
CAPITULO 8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..........................353
Administração em Acção: Agência de Publicidade Paragon .......354
As Contribuições da Estrutura ...............................359
Considerações Chaves ........................................ 360
Estratégia ..................................................360
Tecnologia .................................................. 361
Ambiente .................................................... 362
Organização Funcional .......................................363
Vantagens ................................................... 364
Desvantagens ................................................ 365
Organização por Produto .....................................367
Vantagens ................................................... 367
Desvantagens ................................................ 369
Organização Territorial ......................................371
Organização Centrada no Cliente ..............................372
Organização Matricial ........................................374
Finalidades ................................................. 375
Administração em Acção: O Departamento de Engenharia de Pesos .305
O Problema do Modelo .........................................309
Sistemas de Administração .................................... 311
Burocracia ..................................................315
Adhocracia ..................................................318
A Abordagem Contingencial ...................................320
Tecnologia e Modelo Organizacional ...........................326
A Pesquisa de Joan Woodward .................................326
Análise de Charles Perrow ................................... 335
Modelo Organizacional, Ambiente e Estratégia ................. 339
Ambiente ....................................................340
Estratégia .................................................. 342
Sumário ..................................................... 343
Eis o que Aconteceu: O Departamento de Engenharia de Pesos ..345
Revisão e Discussão ..........................................347
CASO: Editora Willard ........................................348
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupos ................. 349
Notas ........................................................350
CAPITULO 8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................... 353
Administração em Acção: Agência de Publicidade Paragon ........ 354
As Contribuições da Estrutura ................................ 359
Considerações Chaves .........................................360
Estratégia .................................................. 360
Tecnologia ..................................................361
Ambiente ....................................................362
Organização Funcional ........................................ 363
Vantagens ...................................................364
Desvantagens ................................................365
Organização por Produto ...................................... 367
Vantagens ...................................................367
Desvantagens ................................................369
Organização Territorial ...................................... 371
Organização Centrada no Cliente .............................. 372
Organização Matricial ........................................ 374
Finalidades .................................................375
Problemas ............................................. 377
Estruturas Múltiplas ...................................378
Eis o que Aconteceu: Agência de Publicidade Paragon ....381
Sumário ................................................382
Revisão e Discussão .................................... 383
CASO: Computer Services ................................ 384
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo ............386
&t7& ................................................ 387
CAPITULO 9 COMUNICAÇÃO ..................................389
Administração em Acção: O Departamento de Serviços de
Marketing............................ 390
Necessidade de Informações .............................392
Comunicação Organizacional .............................393
Acima, Abaixo e Através da Organização ................. 396
Comunicação Ascendente .................................398
Comunicação Descendente ................................402
Comunicação Diagonal e Lateral .........................403
O Processo de Comunicação ..............................405
Um Modelo .............................................. 406
Dois Tipos de Comunicação ..............................407
Alguns Obstáculos na Compreensão ........................408
Obstáculos à Fonte ..................................... 408
Obstáculos à Transmissão ............................... 410
Obstáculos ao Receptor .................................411
Obstáculos à Retroinformação ........................... 412
O que os Emissores Podem Fazer .......................... 413
Da Avaliação à Descrição ............................... 415
Do Controle à Orientação do Problema ................... 416
Da Estratégia à Espontaneidade ......................... 417
Da Neutralidade à Empatia ..............................417
Da Superioridade à Igualdade ...........................418
Da Certeza ao Carácter Provisório ....................... 418
O que os Receptores Podem Fazer ......................... 418
O Maior Problema ....................................... 419
Em Direcção à Melhoria .................................. 420
Ouvir com Empatia ...................................... 422
XIV Administração: Processos Administrativos
Reconhecimento de Nossa Própria Defesa & 423
Eis o que Aconteceu: O Departamento de Serviços de Marketing & 425
Sumário................... A&r
Revisão e Discussão &426
CASO: O Sr. Hart e o Sr. Bing &427
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo &43]
Notas
PARTE QUATRO CONTROLANDO
CAPITULO 10 CONTROLES &439
Administração em Acção: A Companhia Telefónica Consolidada & 440
Passos no Processo de Controle & 444
Fixação de Padrões & 445
A Mensuração do Desempenho &446
Realimentação de Resultados &450
Comparando o Desempenho com os Padrões &456
Tornando as Acções Correctivas &456
O Impacto Sobre Motivação e Desempenho &457
O Impacto da Mensuração &457
impacto da Realimentação &459
Efeitos Latentes &459
Consequências Disfuncionais &461
Deslocamento de Objectivo & 461
Desmotivação..............&463
Controle Criativo &464
Medindo Sistemas Administrativos &;466
Avaliando Outros Bens &469
Eis o que Aconteceu: Companhia Telefónica Consolidada & 471
Revisão e Discussão &475
Caso: O Sistema de Comunicação de Erro &476
Tarefas e Exercícios Individuais e em Grupo & 482
ÍNDICE ANALÍTICO .......... 4&7
ni&
Prefácio
Uma administração melhor para um mundo melhor. A frase pode parecer pretensiosa para alguns, mas implica uma ambição verdadeiramente valiosa e sugere que a administração pode realmente ajudar nos a persegui la. A
importância da administração excelente, ou mesmo da competente, é regular mente atribuída àqueles que vêem quanto o mundo depende de organizações
produtivas para o seu bem estar e acreditam que pelo menos parte da eficácia
dessas organizações depende dos administradores. Peter Drucker, por exemplo, diz: "Administração ... é a função social central em nossa sociedade".
O escritor francês Jean Jacques Servan Schreiber sugere: "A Administra ção ... é a arte das artes. Porque ela é a organizadora do talento".
O público comprador de livros interessado em Administração tem
aumentado. No início da década de 80, alguns livros sobre Administração
apareceram no The New Times na lista dos mais vendidos, competindo em popularidade com livros sobre sexo, dieta, exercícios e o gato Garfield. Muitos
são os cépticos que chamam de "pop" a literatura sobre Administração, bem
como a literatura sobre Psicologia, ambas marcadas por grande número de anedotas coloridas, aforismos e regras simplistas para atingir o sucesso. Os livros de Administração, nos anos 80, foram uma resposta oportuna à
curiosidade aparentemente grande sobre o sucesso da Administração japonesa em relação à queda de eficácia das empresas americanas, que apresentavam um declínio prolongado na taxa de crescimento da produtividade.
Sua popularidade refletiu, num sentido, a importância crucial da Administração e o desejo de aprimorar sua prática.
Observações
Cada capítulo desta edição inclui, em sua&tarefas e exercícios, artigos "Por Dentro de Administração". O símbolo
sugeridos para leitura específica.
está ao lado dos artigos
"Pagamento do Executivo: Quem Obteve Mais?", por exemplo, permite que os estudantes vejam exactamente quanto ganha um alto executivo.
Alguns artigos são discussões de problemas, como, por exemplo, "As Fusões
Realmente Funcionam?". "Quem é Excelente Agora?" analisa detalhadamente o enfoque de um livro popular de Administração. Outros artigos são exemplos empresariais. A Business Week é a mãe do filão da reportagem jornalística sobre Administração numa corporação. "Union Car bide Luta por sua Vida", "General Dynamics sob Fogo" e "A Revolta do Palácio Através do Computador Apple" contam a vida dos gerentes na linha de
fogo hoje.
Alguns artigos estão listados no texto da seção Tarefas e Exercícios e
são designados pelo símbolo &
Gostaria de expressar meus agradecimentos aos professores cujas
sugestões e revisões ajudaram me a preparar esta edição bem como às de mais pessoas que me ajudaram.
Os revisores:
Os revisores: Donald Hucker
Steve CavaleriFred Luthans
Central Connecticut State University of Nebraska, Lincoln
Mark Hammer Allen Bluedorn
Washington State University University of Missouri
Norman Harbaugh
Georgia State University
Keith Davis
Arizona State University
Francis W. DeFea
El Camino College
Herbert Englehart
New York University
Kamal Fatehi Sedeh
Eastern Illinois University
Joseph Gappa
San Francisco State University
Peter D. Couch
Illinois State University
Dennis A. Gioia
Pennsylvania State University
Bruce McPherson
Santa Rosa Junior College
Dale Meyer
University of Colorado
Richard Whiting
California State University, L.A.
Margo Oliver ajudou me na datilografia, fotocópia e revisão, com cui dado especial e competência. Também obtive extraordinária ajuda e hospitali dade da assessoria da McGraw Hill de Singapura, especialmente BenJohnston
e Audrey Toh.
DAVID R. HAMPTON
Parte Um
Administradores
e
Organizações
Capitulo 1
Administradores e Administração
Capítulo 2
Perspectivas na Administração
Capítulo 3
Organizações, Ambientes e Responsabilidade Social
Capítulo 1
Administradores e
Administração
.. administração ... é ... a função social central em nossa sociedade
Após estudar este capítulo você deverá ser
capaz de:
¨ enumerar e exemplificar três
características ou elementos de um modelo
geral do trabalho de um administrador;
¨ descrever três níveis do trabalho
administrativo;
¨ distinguir os trabalhos administrativos
geral e funcional;
¨ descrever quatro processos
administrativos básicos;
¨ descrever e exemplificar três papéis
gerenciais .
ADMINISTRAÇão EM ACÇão
Ao contrário de quase todos os outros capítulos deste livro, que começam e ter minam com os diversamente chamados casos sequenciais, preditivos ou avulsos, cuja
natureza e propósito foram explicados no Prefácio, o caso introdutório ao Capitulo 1
não contém perguntas. Trata se de um resumo do popular livro de Michael Maccob&,
jogador', que descreve uma parte do dia de um gerente de nível médio, com 32 anos de
idade, numa empresa de computadores. O gerente, Jack Wakefield, foi utilizado por
Maccoby para ilustrar as qualidades criativas do tipo de personalidade a que o título
de seu livro se refere.
A personalidade do jogador é estimulada pela natureza competitiva, inova dora, madura e de rápida flexibilidade em certos tipos de negócios, tais como as empresas com alta tecnologia. O jogador vê a vida e a carreira em termos de possibilidades e
opções, bem semelhante a um jogo. Estimulado pelo contexto, ele parte para a vitória
dividindo seu entusiasmo com os subordinados e colegas, e energizando o time.
Outro tipo característico referido neste caso é o do artesão. Este tipo tende a
ser mais interessado pelo processo de se fazer algo tangível. Os artesãos são menos competitivos e mais preocupados com seus padrões de qualidade no trabalho. De acordo
com Maccoby, os artesãos tendem a não subir na hierarquia como os jogadores, devido
à falta de interesse pelo jogo do autodesenvolvimento. Apesar da utilização do género
masculino por Maccoby, este tipo pode ser tanto homem quanto mulher.
Administradores e administração 5
A cena aqui descrita é uma reunião estratégica mensal, assistida por Wake f eld e vários subordinados. A pauta é planejamento e comunicações. Wakefield deseja
introduzir um planejamento divisional cooperativo. Ele quer que todos estejam envolvidos e sintam se responsáveis pelo sucesso do projecto a ser discutido.
A REUNIÃO ESTRATÉGICA
MENSAL
Todos chegaram no horário. Wakefield sentou se na fila próxima à
parede do fundo da sala. Dali ele poderia ver e ouvir todos na sala, sem ter
de se virar, mas ficava pouco visível para os demais. Ele propôs que se escolhesse um de seus subordinados para dirigir a reunião enquanto ele assumia
um papel semelhante ao de seus subordinados.
Quando Wakefield sentou se, os participantes tornaram se impacientes, demonstrando aborrecimento, consultando seus relógios e olhando significativamente para Wakefield. Entretanto ele aparentava não prestar atenção em nada. Finalmente, disse em voz baixa a uma pessoa próxima:
"Alguém deve dizer a George para começar a reunia". Todos começaram
a olhar George. Então Wakefield disse em voz alta: "Diga, George, por que
não deixamos de perder tempo e começamos logo a reunia?". Isto obrigou
George, c& líder nominal da reunia, a assumir publicamente&seu papel, mas
toda a influência emocional de iniciador e controlador da reunia pertencia
a Wakefield, sentado no fundo da sala.
O líder da reunia estava tenso, carácter obstinado. Começou a falar,
como um vendedor, sobre como desejava encaminhar uma discussão aberta
e franca. Todos deveriam contribuir livremente. Todos deveriam expor
com franqueza suas idéias. No entanto, ele não demonstrava o que dizia. A
reunia começou parecendo uma bala de canhão. Wakefield estava obvia mente insatisfeito e poderia ter feito uma reunia melhor se não estivesse
disposto a participar pouco. Apesar de cada palavra dita pelo líder representar precisamente o que ele estava pensando, as frases eram sem vida. A reunião continuou até o intervalo do cafezinho, às 9h 15, com o representante do grupo para novos produtos apresentando análises técnicas detalhadas
e previsões mercadológicas. A finalidade era que todos os gerentes de projecto envolvidos vissem como este novo produto os afetava, obtendo se assim
observações, críticas e conselhos. Porém o pessoal parecia cansado e aborrecido. Até mesmo Wakefield começou a ler os relatórios sobre o projecto em
discussão, ao invés de ouvir o interlocutor.
No intervalo, todos levantaram se de suas cadeiras. Os participantes
estavam queixando se da reunião. Parecia que havia uma resistência ao objectivo da reunião como um todo. Estavam sendo forçados a cooperar e não sabiam como fazê lo. As pessoas estavam inibidas para fazer comentários publicamente. Preferiam comunicar se em particular.
Um dos assistentes chefe de Wakefield é Ray Schultz, o tipo de pessoa resistente, mais impulsionadora, menos sedutora e protectora que Wake field. Ele é gozador, está sempre brincando, mas também parece um treina dor fanático de futebol, que tem de ganhar. Da mesma forma que Wakefield,
Schultz não consegue permanecer numa situação estática. E nos fala, com o
semblante sereno, que as três pessoas que mais admira historicamente são:
Vince Lombardi (antigo treinador do Green Bay Packers, um time de futebol profissional que é de opinião de que vencer é o que importa),Jesus Cristo
e Harry Truman. Ele admira Lombardi pelos seus ideais elevados, Jesus
Cristo por sua habilidade incrível para motivar pessoas e Harry Truman por
ter sido um homem comum, com o qual Schultz pôde identificar se devido a
sua coragem e por ter sido um vencedor. Schultz é o tipo de pessoa que só se
dedica a coisas em que sabe que será o vencedor. Ele não gosta de pessoas
que se lamentam e não as pageia. Como pode se ver, Wakefield utiliza Schultz para desempenhar funções que ele mesmo não pode desempenhar.
No intervalo para o cafezinho, Schultz prometeu retornar à reunião
impulsionando os participantes. Ele disse que era necessária alguma acção vigorosa.
Graças a Schultz, a reunião, após o intervalo, tornou se mais ativa, e
alguns participantes começaram a falar mais livremente sobre suas estratégias e metas e a comparar seus produtos com os dos concorrentes.
No ponto de transição da discussão, quando suspendeu se a conversação por apenas um minuto, Wakefield deu uma vigorosa contribuição. Ele resumiu a discussão realizada até então, descrevendo os pontos chaves e
ajustando o que havia sido dito dentro da estratégia geral, enfatizando o
que era mais importante para o futuro. Essa contribuição era, na verdade,
uma tomada de decisão em relação a compromissos e resultados, acomodando conflitos sobre funções e cronogramas, para que o projecto pudesse ir
em direcção ao desenvolvimento final do produto. No entanto, essa contribuição foi colocada na forma de um resumo e de esclarecimentos. Deste
ponto em diante, o esclarecimento de Wakefield tornou se base para futuras discussões, porém o f`oco estava no que Wakefield tinha dito e não na sua
pessoa. Após essa intervenção, outras juntaram se a ela com grande desinibição. Alguém mencionou que mais pessoas estavam obtendo um bom retorno de informações. Wakefield sussurra asperamente: "Eu sabia';, dando
a impressão de que estava ocultando algum segredo. Todos gargalham.
Como os participantes começaram a se abrir, a& estimativas para o
futuro tornaram se otimistas. Um outro gerente, autoritário e controlador,
tinha a função, nas reuniões, de sempre jogar água fria quando os ânimos se
exaltavam. O grupo estava começando a ficar muito entusiasmado. Os produtos estavam sendo vistos como uma verdadeira inovação, muito úteis, tecnicamente excelentes, com desenho elegante, operação de confiança. Além
do mais, poderiam superar a IBM e outras companhias que estavam trabalhando paralelamente na mesma linha. Porém, este homem interrompeu,
dizendo: "Não sei como vocês podem fazer estimativas como essas. Vocês
estão enganando as pessoas com seus números? Essa é uma abordagem de
confiança na morte". Naturalmente, as pessoas defendem suas estimativas,
mas o efeito deste tipo de intervenção é muito útil. Ela fez com que todos
fossem mais cuidadosos e realistas nas suas especificações de desempenho
controlando a tendência ao "homem espetáculo". Para neutralizar a negatividade desta última intervenção, Wakefield e Schultz começaram com brincadeiras, demonstrando o abalo que o novo produto causaria dentro da em presa, fazendo com que todos reorientassem seus pensamentos, uma vez
que reactivaria produtos geralmente já em uso.
Wakefield começo&i a tornar se visível no f`undo da sala, f`azendo
apartes a várias pessoas, trazendo as para a discussão e mantendo as ativas
(baixo intercambio com a apresentação pública em frente ao auditório). Ele
dava particular atenção aos companheiros que estavam mais acanhados e
nervosos. Sentado no fundo da sala, ele estava perto daquelas pessoas que
normalmente não querem ser vistas e que poderiam sair rapidamente. Para muitas daquelas pessoas ele dirigiu alguns de seus cochichos e encorajamentos à parte. Desta maneira, ele trouxe alguns dos membros mais velhos,
que estavam atrás, para dentro da discussão, encorajand*//*o os a falar sobre
experiências relevantes para a discussão do momento.
Repentinamente, Schultz, que até entao estava brincando, tornou se
um homem de negócio linha dura e sério. Essa transformação súbita pareceu
assustar muitas pessoas. "Essa programação está muito apertada", disse. "Não
existe dinheiro suficiente para satisfazê la. Quem fez essa programação?
Quem pensa que podemos cumprir tais datas? A linha de montagem está
congestionada e vocês sabem disto. (Ele apontou o dedo indicador.) Estamos
sobrecarregados e não sabemos como será esse pedido. É impossível programá lo. Ele não foi previsto para o semestre fiscal. Quem está tentando brincar,
fazendo uma programação dessas?" Schultz sentou se, seus olhos brilhando, e
perguntou com ar presunçoso: "O que vocês vao fazer agora?". Todos pare ciam desconcertados, pois suas ilusoes tinham sido despedaçadas. Porém eles
se uniram e concordaram com uma maior flexibilidade na programação. Em bora Schultz os tenha pressionado a concordar que a programação era uma
fraude completa, eles poderiam não ter contribuído como aconteceu. O líder
do projeto, que tinha dado início à reuniao, repetiu várias vezes, com um olhar
vago: "Lembrem se, estamos convencidos desse projeto. Nossos pressupostos
podem estar bastante errados, mas precisamos começar de algum lugar. Acre ditamos seriamente neste produto".
O objectivo dessa intervenção era trazer o pessoal de volta à terra.
Semelhante à intervenção anterior, que questionou a confiabilidade, foi
questionada a idéia global de que o produto poderia ser desenvolvido com
uma programação mais amena, sem comprometer ao máximo o pessoal. Os
artesãos tinham saído de suas conchas e estavam sendo desafiados e motiva dos a aumentarem o ritmo. Schultz salientou, para outro gerente: "Você
tem, naquele gráfico, que o produto será concluído em 1987. Quero mudar
para 1988. Não quero esse tipo de pressão presente naquele projeto".
Schultz continuou. Ele estava aquecendo a reuniao, mantendo todos alertas
e sob pressão. Os artesãos não se colocaram de novo durante a reuniao. Como
Wakefield reagiu? Antes, ele estava agindo como uma espécie de estimulador
amável, mas, como Schultz liderou, ele tornou se mais duro e ajustou se ao rit mo de Schultz. O tom da reuniao tornou se ameno e mais eficiente. Wakefield
juntou se a Schultz, desafiando todos os tipos de pressupostos.
Administradores e administra&ao 9
O líder do projeto tentou reafirmar sua estimativa inicial. Mas o
desafio fez com que cedesse em certos pontos: ele e seus subordinados tive ram de se comprometer a trabalhar duro, pois se falhassem no cumprimen to da nova programação a responsabilidade seria deles mesmos. Eles ti nham sido avisados. Wakefield chegou a conscientizar o líder do projeto de
que o departamento de produção estava dependendo das estimativas do
acabamento e das vendas. Se as coisas fossem tao bem como o previsto, eles
estariam se comprometendo com a produção futura. Quereria ele assumir
essa responsabilidade também?
O resultado era a reafirmação do valor do produto. Entretanto, to dos estavam tao amedrontados que a propensão era colocar a questao em
termos de requisitos gerais divididos em programação de tempo e de capa cidade de produção. Depois de Schultz ter liderado, Wakefield agiu e of ere ceu soluções, as quais, nesse ponto, todos aceitaram com alívio.
O espírito do grupo elevou se novamente. Eles sentiram se vence dores. Wakefield ressaltou como eles tinham resolvido um problema onde o
concorrente tinha falhado. Ele voltou se diretamente ao líder do projeto e
disse: "É um bom sistema e deve se prosseguir. Você é um venccdor". Al guém próximo a Wakefield levantou uma questao e iniciou se uma conver sa particular. Os animos elevaram se. O desafio seguinte de Schultz não era
tao assustador: "Os números ainda estao muito baixos".
"Vamos lá, Ray", disse alguém do grupo do projeto, "é apenas um
outro cinquenta K," Schultz riu. "Cinquenta K aqui, cinquenta K lá. Tudo
bem! Quando você está quente, você está quente!" Todos sorriram e senti ram se à vontade.
Wakefield, falando quase para si mesmo, resmungou: "Mesmo se
triplicar para 150 K, o retorno será incrível".
O pessoal começou entao a brincar sobre todas as novas aplicações
que o produto poderia criar. Alguém levantou a possibilidade dos proble mas ambientais. Quais poderiam ser as tolerancia para calor, umidade,
poeira etc.? Mas a resposta foi pueril. Neste ponto, ninguém tinha levado
este tipo de problema tao a sério quanto os de prazos e de dinheiro.Schultz
perguntou: "Você quer dizer que este produto pode ser fabricado numa
fornalha ou fora dela?". Outro membro perguntou: "Você poderia fabricá lo debaixo da água?". Mas a reuniao estava no final. Wakefield apresentou se à frente da sala. Ele felicitou a todos. "Isto irá continuamente atrair os
10 Admin"s& ao: Processos Admin,&trativo&
clientes. E um excelente programa E o mais excitante programa que já vi
nesta empresa nos últhnos alloS& EStallloS IIOS IllOVelldo".
O Trabalho do Administrador:
Um Modelo Geral
,. para entender o que os trabalhos admi nistrativos são na realidade, temos de en tender a natureza das suas flexibilidades,
que são tanto suas chances, quanto suas
demandas.
Rosemary Stewart
Todos os trabalhos a(tlnillistl ativos são dil`erentes e, ao mesmo tem po, i&s&uais. Eles são dií`erentes qualldo comparamos as particularidades de
cada um em ação. As situacoes vividas por Jack Wakefield não são as sit&la ções de todos os administrclclol es, e o seu comportameIlto não é o COlllpol tamento cle todos c,s cidmillistl adol es. l'oréln, os tral)alhos admiIlistl~ativos
são da me&sma extensão quaIldo com,partilhaIll clas mesmas propriedades
gerais. Uma pesquisactora q le observo l e descrc veu o trabalho administra tivo em vcírios conjuntos, l&osemaI y Ste&vart, do C)xford C&enter Manage ment Stucties, acre(tita que os tra'balhos administrativos são semelhaIltes,
&lma ve" (lue compartilhcllll de três características plillCipciiS demandas,
restrições e opções .
1. Demandas
(1) Em todas as reunioes é necessário um critério mmimo de desempenho e
fazer certos tipos de trabalho. Tal trabalho é determinado:
Pela extensão necessária de envolvimento do pessoal nas unidades de
trabalho.
Por quem deve ser contatado e dificuldades de relacionamento no tra balho.
Pelo poder de contato para reforçar suas expectativas.
Pelos procedimentos burocráticos que não podem ser ignorados ou de legados.
Por reunioes que devem ser assistidas.
(2) 2. Restrições
Limitação de recursos.
Restrições legais e de associações comerciais.
Limitações tecnológicas.
Administradores e administra&ao 11
Localização física.
Restrições organizacionais, especialmente a amplitude na qual a unidade
de trabalho do administrador é definida.
Atitude de outras pessoas em relação a:
Mudanças nos sistemas, procedimentos, organização, pagamento e
condições.
Mudança nos bens e serviços produzidos.
Trabalho fora da unidade.
(3) 3. Opções
Como o trabalho é feito.
Que trabalho é feito.
Alternativas dentro da área definida:
Enfatizar certos aspectos do trabalho.
Selecionar algumas tarefas e ignorar ou delegar outras.
Alternativas na fronteira administrativa (negociando com pessoas de fora
da unidadc que podcm afetá la).
Alternativas de mudar a área dc trabalho:
Mudar o domínio da unidade.
Desenvolver o domínio pessoal.
Tornar se um especialista.
Compartilhar o trabalho especialmente com os colegas.
Tomar parte nas atividades organizacional e pública3.
Rosemary Stewart
12 Administração: Processos Administrativos
(4) Demandas especificam o que tem de ser f`eito. (5) Restrições são os fatores
internos e externos da organização que limitam o que o responsável pelo
trabalho administrativo pode f`azer. (6) Alternativas identificam as opções que o
responsável tem na determinação do que f`azer e como f`azer. Trabalhadores
administrativos são os mesmos, no sentido metaf`órico que cada um deles
possui: um conjunto de impressoes digitais contendo esses três elementos
ou características básicos.
Como ilustração, considere o trabalho administrativo de uma das
lojas de uma rede de varejo, tal como a K Mart, J. C&. Penney ou Sears. As
mercadorias negociadas pela rede de lojas de varejo representam as necessi dades que especificam que tipo de trabalho o administrador da unidade de ve fazer. Estabelecido o conjunto de objectivos, talvez cooperativamente, a
níveis regionais pode se determinar resultados a serem atingidos em ter mos de volume de vendas por metro quadrado. Atender essas demandas po de estar restrito pela localização e tamanho da loja, pelos níveis de poder
aquisitivo dos moradores da res&iao, pela decisão do escritório central na se leção da mercadoria, pelas ações dos competidores locais e pela abrangên cia dos políticos que governam os serviços dos clientes. Dadas várias restri
&oes e demandas, restam as alternativas. Elas consistem em opções de como
manipular as várias atividades, tais como relação com a comunidade, desen volvimento dos funcionários, permissão para promoções especiais de ven da, níveis de estoque e composição das mercadorias. Elas consistem em o
que delegar e o que assumir como taref`a própria.
Se cada trabalho administrativo tem um conjunto de impressoes di gitais, a impressão digital particular de cada trabalho será única em f`unção
da variedade de necessidades e restrições e em função da interação do tra balho e do responsável na área da escolha. Mesmo onde as demandas e as
restrições parecem muito semelhantes, as personalidades variadas de dif`e rentes responsáveis pelo trabalho fazem com que cada trabalho seja execu tado de maneira particular. Estudos de banqueiros e compradores de lojas
de departamento mostram, por exemplo, que alguns gerentes sentem se
mais livres e com mais autonomia que outros e expressam tais sentimentos
na escolha de como fazer seus trabalhos mais frequentemente do que ou tros 4.
(7) Para memorizar este modelo simples e geral do trabalho do gerente,
a Figura 1.1 mostra o como um círculo concêntrico de três anéis. O cen
Administradores e admin&stra&ao 13
tro, ou o núcleo, contém as demandas. O anel periférico contém as restri coes. O anel intermediário cont&m a.& rn:&tiv:l&
Restri&oes
&s&olh&
Figura 1.1
Modelo de
Stewart das
características
universais dos trabalhos administrativos.
De acordo com a figura, a experiência subjectiva da realidade vivida,
na qual as demandas, restrições e alternativas mudam com o tempo, o tama nho e o conteúdo particular dos anéis e o centro mudam com o tempo.
(8) Os gerentes que se sentem mais passivos podem ver demandas e
restrições como imutáveis e permitem escolher suas áreas de alternativas.
Os gerentes que se sentem autônomos e capazes, como Wakefield e Schultz,
podem expandir a área de escolha criativamente, diminuindo o intervalo
efetivo entre demandas e restrições.
++ Tipos de Trabalhos Administrativos
Os trabalhos administrativos diferem em duas f`ormas básicas: o ní vel que eles ocupam na hierarquia e o conteúdo para o qual são especialistas
ou generalistas. Essas dif`erenças tendem a apresentar algumas seme
14 Administração: Processos Admmistrativo.s
Ihanças nas demandas, restrições e escolhas para trabalhos em níveis seme lhantes e para trabalhos de graus comparáveis de especialização, mesmo
que de organizações diferentès. C&onsidere primeiro que trabalhos em dif`e rentes níveis tendem a ser semelh&n&.oc
Níveis de Administração
Três níveis de trabalhos gerenciais podem ser identificados: super visão, médio e alto. Os trabalhos administrativos no primeiro nível, acima
dos empregados não supervisionados, ou seja, o nível mais baixo de traba lhos gerenciais, são tipicamente chamados de supervisão. O nível ou níveis
acima desse, mas não incluindo um ou dois níveis da alta administração nu ma organização, são comumente chamados de média administração. O nível
ou os dois níveis mais altos são chamados de alto nível. O termo execlltivo é
mais apropriado para se referir a esse tipo de trabalho administrati To. O
mais alto nível numa empresa pode ser chamado dc executivo chefe.
Super&isores
Os supervisores comumente inspecionam operações de uma unida de específica, tal como uma seção ou departamento. Eles enfocam os deta lhes finais para se assegurar de que as metas organizacionais são cumpridas e
as políticas seguidas. Um estudo dos supervisores das operações departa mentais relatou que eles gastam uma parte substancial de seu tempo intera gindo com subordinados e superiores e que os gerentes de níveis mais cleva dos ou de outros tipos de trabalho não o fazem5. Um outro estudo, investi gando 7.000 supervisores, que trata de seu "mundo limitado e tradicional",
conclui que supervisores sempre têm um volume restrito de preocupações e
de contatos em relação aos gerentes de níveis mais altos6.
Médio
Supervisão
Administr(ul(lrl& r admiru&r&o 15
Embora os supervisores possam interagir principalmente com seus
subordinados e superiores e tratem com um volume de trabalho mais restri to do que gerentes de nível mais alto, as demandas e restrições de uma parte
dos trabalhos de supervisão impelem os responsáveis a manterem contato
com pessoas de outros departamentos. O fluxo de trabalho pode significar
que a tarefa de um departamento flui de um para outros departamentos.
Os supervisores devem, comumente, interagir com pessoas externas aos
seus departamentos para obter serviços, para ter taref`as inspecionadas ou
para mcorrer em despesas ou outras ações autorizadas7. Por exemplo, um
supervisor inspeciona as operações de um departamento de barris de aço
em uma fábrica, mas tem também de fazer manutenção e reparo de equipa mentos em um outro departamento e, ainda, tem a quantidade de peças
produzidas em seu departamento inspecionadas e aprovadas por um outro
departamento.
As reações emocionais dos supervisores às suas responsabilidades e
atividades intradepartamentais diferem daquelas interdepartamentais. Os
supervisores alegam ter mais confiança quando tratam com seus subordinados
sobre problemas baseados nas tarefas pertinentes, do que quando são forçados
a se relacionar externamente, confrontando se com novos assuntos, tais como
técnicas estatísticas de controle de qualidade, técnicas de computação, aconse lhamento de empregados ou participação na Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes CIPA, ou regulamentações governamentais8.
E comum os supervisores sentirem se sobrecarregados com papéis
e contatos que têm de manter''. Um estudo sobre os supervisores de primei ro nível em uma organização f`abril identificou, em média, cerca de 583 di ferentes tipos de contatos diários, com duração média de 48 segundos cada
um"'.
Os supervisores também lamentam se do que se pode chamar de
problema de identidade. Eles frequentemente se sentem, pela maneira como
estao posicionados, em uma "terra de ninguém", entre administradores e
empregados, e não se identificam f`acilmente com isso. Somente 4()C& viam a
si próprios como parte da administração da empresa".
Contudo, existe um lado mais positivo: a maioria dos supervisores
vê suas responsabilidades no trabalho claramente definidas e acreditam ter
capacidade suficiente para executá las. A maioria acredita que possui pes soal suficlente para concluir o trabalho adequadamente e no prazo. Quatro
16 Administracao: Processos Administrativos
quintos deles não se arrependem de ter se tornado supervisores e não volta riam a ser empregados comuns, sem cargo de chefia, mesmo que isso fosse
possível sem perda de salário e de prestígio'2.
Administradores Médios
Entre os mais baixos e os mais altos níveis na hierarquia administra tiva em uma organização existem vários níveis intermediários de chefias. Es ses são assessorados pelos chamados gerentes médios. Vejamos algumas ilus trações dos trabalhos da administração média.
Em um número de cidades, a Xerox Corporation tem "filiais" e,
dentro dessas filiais, supervisores encarregados de funções específicas, tais
como vendas, serviços e controles. Entre os escritórios centrais e os departa mentos funcionais dessas filiais, a Xerox está dividida regionalmente em
mais de cinquenta divisoes. Cada uma dessas divisoes e cada uma das filiais
dentro de cada divisão, é chefiada por um gerente médio. A reorganização
também estabeleceu um conjunto de gerentes de nível médio para as regio nais, chefiando vendas, serviços e controles.
A General Dynamics Corporation, uma companhia que fabrica
equipamentos aeroespaciais e submarinos, entre outras coisas, tem também
seus escritórios centrais em nível corporativo, vice presidentes representan do suas várias divisoes de produtos e um número de funções especiais. Den tro de cada divisão existem gerentes supervisionando diretamente todos os
empregados. Entre esses níveis em uma grande divisão, como a divisão de
Pomona, Califórnia, existem posições nos níveis intermediários. Diretores e
funções, tais como marketing, pesquisa, garantia de qualidadé, c&ntrato e
produtos específicos, como vários tipos de mísseis, reportam se ao gerente
geral da divisão. Num nível abaixo desses diretores existem outros gerentes,
também em níveis intermediários. Eles são encarregados do subconjunto de
cada função, como por exemplo fixar preços de contratos, compras ou pro gramas de mísseis específicos.
Gerentes de nível médio frequentemente gastam parte substancial
de seu tempo trabalhando com pessoas externas ao seus próprios departa mentos, em quaIItidade similar ao pessoal que se reporta diretamente a eles.
A&/mini&tra&lores & admini&tmç&l o 1/
Semelhante a Jack Wakefield, eles precisam garantir auxílio e cooperação
entre as várias pessoas e devem integrar seus planos e atividades entre todos
da divisão. Observações dos gerentes médios sugerem que aqueles contatos
laterais e diagonais através da organização absorvem maior tempo deles do
que dos supervisore&
Administradores de Alto Nivel
Em meu estudo dos executivos chefes,
uma média de 48% de seus contatos
eram com subordinados, 7% com dire tores (superiores) e 44% com pessoas
externas à empresa.
Henry Mintzberg
Desenhado porJoe Mirachi
Eð1979, The New Yorker
Magazine, Inc.
I t
&, . & .. &
& & I & &
.`' IL&. ` \ & , &
"Digo lhe, Harr&, não extstem
postções como as altas posicoes."
18 A&lmini&tração: I'roo&ssos Admmi&tratil&os
Aqueles que ocupam o mais alto nível de trabalhos administrativ&
têm a mais ampla responsabilidade e a mais abrangente rede de interaçoe
que requer um substancial dispêndio de tempo com representantes de o
tras organizações, com as quais estes gerentes de alto nível devem negocia
Se você imaginar uma organização, digamos a American Telephone an
Telegraph ou a Mobil Oil, como um organismo vivo, que existe num an
biente dinamico, incluindo clientes, fornecedores, agências governamer
tais, sindicatos, estações de rádio e televisão, magazines, editoras, empresa
de advocacia, associações de profissionais liberais, bancos, associações cc
merciais, tribunais, corretores e empresas de investimentos etc., você pod
avaliar que muitos desses contatos podem ser de importancia vital e deven
estar restritos aos gerentes de mais alto níYel. Naturalmente, contatos den
tro e fora da organização devem ocorrer em todos os níveis. O exército d&
jovens consumindo "Big Macs" e milk shakes de chocolateilustra o grande nú
mero de contatos diretos entre empre&ados e clientes da cadeia de lancho
nete McDonalds. Porém, assuntos importantes, como o descontentamentc
do maior cliente da empresa, a emissão de uma nova classe de ações ordiná rias, uma grande açãojudicial, uma possível fusão, o apoio a pessoa ou gru po que procura influenciar legisladores para favorecer a empresa estes
assuntos sempre requerem a presença do conselho de diretores, do vice
presidente executivo ou outro administrador de alto nível. O presidente do
Conselho de Acionistas da Union Carbide Corporation, por exemplo, gasta
25% de seu tempo negociando com agências governamentais, e isso antes
da tragédia que ocorreu em Bhopal, India'l.
Se o mundo "limitado e tradicional" do nível mais baixo de supervi
são está sendo transformado pelas mudanças tecnológicas, como o proces sador de texto e a robótica, e pelas mudanças sociais, representadas pela
expansão da regulamentação governamental, incluindo aquelas que afe tam a segurança e a saúde, o amplo mundo do executivo de alto nível pode
estar mudando mais rapidamente ainda. A popularidade de cursos na tele visão para tornar se eficaz, com entrevistadores agressivos ou antagônicos,
e para initeragir com oficiais de governos estrangeiros, reflete a necessidade
de novas habilidades para executivos de alto nível
Admin7stradores e administração 19
Administradores Gerais
e Funcionais
Independente da distinção entre níveis de trabalhos administra tivos, é útil diferenciar os gerentes de acordo com a amplitude de suas res ponsabilidades. A diferença está entre os trabalhos administrativos chama dos defunciona&s e aqueles que são descritos como gerai&.
Administradores Funcionais
Administradores funcionais são encarregados por partes especiali zadas de responsabilidades ou atividades que podem permear uma organi zação. Todos os departamentos de uma grande organização podem necessi tar comprar suprimentos, mas a tarefa específica de comprar deve ser dada
a um departamento específico, cujo gerente está encarregado dafunção de
compras dentro da empresa. Todos os pedidos de compras devem ser
submetidos ao departamento de compras, o qual contata vendedores, com para as propostas e compra o que é necessário. Pessoal, auditoria, manu tenção e várias outras funções podem ser distribuídas aos departamentos
cujos gerentes podem fornecer serviços designados ou que efetivamente in fluenciem e controlem os aspectos relevantes das atividades solicitadas por
outros departamentos. A&questao de entrevistar e selecionar candidatos pa ra uma vaga pode ser feita em cada departamento, mas a forma como é feita
deve ser controlada pelo gerente de pessoal, para assegurar a aquiescência
às regras e regulamentações sobre a igualdade de oportunidades de traba lho. Um gerente como Wakefield pode ser encarregado de um departa mento, mas a sua autoridade está circunscrita e seus atos podem sofrer in terferência de uma série de gerentes funcionais, que fornecem serviços que
ele pode precisar e controles que ele deve consentir.
Não surpreendentemente, talvez, esses gerentes funcionais ten dem a gastar mais tempo que alguns outros tipos de gerentes nos contatos
laterais e diagonais, iStO é, no contato com pessoas de mesmo nível de outros
departamentos (lateral) ou com pessoas que podem estar num nível supe rior ou inferior ao seu na escala hierárquica (diagonal), mas nunca subordi nados a eles, ou comandando os 15. Os administradores funcionais podem,
comoJá dissemos, possuir uma porção especializada do conjunto total de
responsabilidades na organização, mas eles precisam gerenciar tal função,
20 A&lmmi&tração: Pro(&.&.s&)s A&lmmi&t1nliz&o&
em certo sentido, em todos os departamentos. O gerente de pessoal, po]
exemplo, deve planejar e controlar a adoção das leis trabalhistas em todos o
departamentos.
Como você já pressentiu, algumas vezes surgem tensoes entre ge
rentes funcionais, especialmente aqueles que pretendem controlar algum&
coisa e aqueles que estao sendo controlados.
Gerentes Gerais
Gerentes gerais assumem responsabilidades amplas e multifuncio
nais. Se um gerente funcional genuíno pode ser representado por um ge
rente que somente faz compras, o gerente geral genuíno pode ser ilustrad
pelo gerente que é encarregado da divisão inteira de uma companhia, ou d&
companhia inteira, incluindo as áreas de produção, pesquisa e desenvolvi
mento, engenharia, marketing, contabilidade, compras, pessoal, jurídica
manutenção etc. O gerente encarregado da Divisão Oldsmobile da Genera
Motors é um gerente geral.
John Kotter, um professor da Havard Business School, gastou mai&
de quinhentas horas observando o comportamento de quinze gerentes ge rais nos seus afazeres administrativos, durante um período de dois anos
Aqui estao doze de suas observações de como eles utilizam seu tempo.
1. Eles gastam a maior parte de seu tempo com os outros. Os gerentes gerais mé dios gastam somente 24% de seu tempo de trabalho sozinhos, e iss&
ocorre normalmente em casa, em um aviao ou no caminho para o traba lho. A maioria deles gasta grande parte de seus dias de trabalho falando
e ouvindo os outros; alguns poucos gastam acima de 90% de seu tempo
de trabalho dessa maneira
2. Dentre as pessoas com quem eles gastam tempo incluem se, adicionalmente, mui tos dos seus subordinados e chefes. Não era incomum encontrar um gerente
geral falando para um subordinado do seu subordinado, chefe do che fe, um cliente ou fornecedor ou uma pessoa externa, de relacionamento
informal com a empresa. Os gerentes gerais, regularmente, estavam em
torno da cadeia de comando formal e eles também, regularmente, viam
pessoas externas que sempre pareciam ser relativamente pouco impor tantes.
3. A amplitude dos tópicos que eles cobriam em discussoes com aquelas pessoas era
Admin&stradores e administração 21
extremamente abrangente. Os gerentes gerais não limitavam seu enfoque
ao planejamento de estratégia de negócios, assessoramento e outras
considerações de alto nível. Várias vezes, eles discutiam virtualmente
qualquer coisa, mesmo que remotamente associada com seus negócios e
organizações.
4. Nessas conversações, os gerentes gerais normalmente formulavam muitas per guntas. Ocasionalmente, em meia hora de conversação, alguns deles for mulariam literalmente centenas de questoes.
5. Nessas conversações, os gerentes gerais raramente pareciam estar tomando
"grandes"decisoes. Meus estudantes "tomam" mais decisoes de alto nível
em seus estudos e discussoes de casos em um dia do que a maioria dos
gerentes gerais tomaria em um mês.
6. Essas d iscussoes normalmente contêm uma quantidade considerável de gozações,
brincadeiras e assuntos não relacionados ao trabalho. O humor era, na maior
parte das vezes, sobre outras pessoas da organização ou da indústria.
Outras discussoes não relacionadas com o trabalho eram usualmente
sobre pessoas da família, passatempos prediletos ou atividades de lazer
recentes (pontos de golfe etc.).
7. Em um grande número desses encontros, o ponto de debate central envolvido era
relativamente sem importancia para o negócio ou empresa. Isto é, os gerentes
gerais regularmente eram engajados em atividades que eles mesmos
consideravam como uma perda de tempo.
8. Nesses encontros, os gerentes gerais davam "ordens" no sentido tradicional. Isto
é, eles raramente "diziam" às pessoas o que fazer.
9. Contudo, os gerentes gerais estavamfrequentemente tentando influenciar os ou tros. Mas, em vez de "dizer" às pessoas o que fazer, eles perguntavam, so licitavam, lisonjeavam, persuadiam e intimidavam.
10. No uso de seu tempo com os outros, elesfrequentemente comportavam se de ma neira "reativa". A maior parte do dia normal dos gerentes gerais não era
planejada antecipadamente. Mesmo aqueles que tinham uma progra mação intensa de reunioes frequentemente terminavam por gastar
uma parte do tempo discutindo tópicos extra oficiais.
11. A maior parte de seu tempo com os outros era gasta em conversações curtas e de sarticuladas. Era raro ver discussoes de uma simples questao ou proble ma durar mais do que 10 minutos. E era comum ver 5 minutos de inte rações que cobriam 10 tópicos não relacionados.
12. Eles t& abalhava&l várias horas. A média trabalhada era em torno dc 60 ho ras por semana. Enlbola alguns desses Llabalhos fosscm feitos em casa,
enquanto se dirigiam ao trabalho ou enquanto viajavam, a maior parte
22 A(lmi&i&tração: Processos Admini&hntiz&l)
do tempo era gasta em seus locais de trabalho. (O gerente geral médio
viajava apenas 4,5 dias por mês. Somente 2 dos 15 viajavam mais do que
6 dias por mês "i.)
... toda a abordagem centra se em torno do
desenvolvimento e uso da rede de relaciona mentos ...
John P. Kotter
A Figura 1.2 resume como as descobertas da pesquisa de Koter
sobre os gerentes gerais verdadeiros, ou "executivos profissionais", contras tam com as concepções populares e mais antigas de tais gerentes. Além de
tudo, Kotter conclui que o que o verdadeiro gerente geral faz é criar e modi ficar agendas, incluindo metas e planos para suas organizações. Entao, eles
desenvolvem e usam redes de relacionamentos cooperativos para implementar
suas agendas''. Entretanto, existe considerável variedade na combinação
de características pessoais e particulares dos trabalhos dos gerentes gerais
que definem a eficácia de caso para caso. O conhecimento técnico especiali zado, a classe distinta e o padrao de contatos que contribuem para a eficácia
em um tlpO de negócio podem ser consideravelmente menos generalizados
e transferíveis para outro tipo de negócio do que muitos gerentes gerais
parecem reconhecer ou do que muitas escolas administratiYas deixam im plícito'8.
Aspectos chaves
I . Ouem são os verdadei ¨ Que características ros executivos "profissio chaves pessoais eles
nais"?têm (o que pode ajudá los em seus trabalhos)?
¨ Quao geralmente aplicá veis ou especializadas
são essas características?
¨Como são formadas es sas características?
Visão popular
Inteligência, habilidade
analítica e conhecimen tos dasferramentas ad mmlstratlvas, conceltos,
teorias etc.são básicos.
Elas são amplamente
aplicáveis.
Elas são desenvolvidas
na maioridade pormeio
de treinamento formal.
II. O que elesfazem exa ¨ Como eles abordam seus ¨ Eles criam planos for tamente&trabalhos? mais, estruturam seus
subordinadospara executarem os planos e
¨ Como isso varia em dife ¨ Varia muito pouco em
rentes grupos?diferentes grupos.
¨ Por que encontramos es ¨ A visão popular não fala
se padrao de comporta sobre esse ponto.
mento?
¨Qual é a chave para o ¨ Bom treinamento, co desempenho excelente? nhecimento dos últimos
desenvolvimentos na
ciência da administra ção, inteligência e habi lidade analítica.
Figura 1.2 Duas visoes do verdadeiro administrador "profissional". (Fonte: John
P. Kotter, The General Managers, New York: The Free Press, 1982, p. 132 &, com
permissão . )
III. Por que eles se com portam dessa maneira?
IV. Por que alguns são
mais ef cazes do que ou
tro.s?
,&d&ninL&trador&s t& odministra&ao 23
Aspectos chavesVisáo popular
usam sistemas formais
de controle e recompen sa para conseguir a exe cução dos planos.
¨ Como é o comportamen ¨ Eles calmamente sen
to diário deles? tam se em seus escritó rios, lêem relatórios,
analisam os dados, to mam decisoes e dao ins truções aos seus subor &linad&
Descobertas desse estudo
¨ Um grande número de características é importante, incluindo ambição,
realização e motivação do poder, temperamento imparcial e otimismo,
certos tipos de habilidades cognitivas e interpessoais, conKecimento deta lhado do negócio e da empresa onde eles estao e muito relacionamento
cooperativo com outras pessoas no negócio e na organização.
¨ Eles são relativamentes especializados.
¨ Eles se desenvolvem durante a vida, na infancia, pela educação e no início
da carreira.
2& A(lmi&listra&ao: Pro& o& A&lmini&trativos
¨ Inicialmente, eles usam seus vários recursos pessoais para elaborar agen das para suas áreas de responsabilidade e redes de relacionamentos coope rativos com todos aqueles cujos trabalhos e compromissos os tornam
dependentes. Eles fazem isso usando um amplo processo informal, com
muitos métodos sutis. Depois de seis a doze meses, eles começam a gastar
mais tempo enfocando a execução, na qual eles obtêm suas redes de infor mação para implementar suas agendas, influenciando direta e indireta mente outras pessoas.
¨ Eles gastam muito tempo com os outros (incluindo pares, visitantes,
patroes e subordinados), discutindo uma ampla gama de assuntos,
frequentemente em conversações curtas e desarticuladas, que não são
planejadas com antecipação em nenhum detalhe, onde os gerentes gerais
formulam várias questoes e raramente dao ordens.
¨ Isso pode variar consideravelmente em diferentes grupos.
¨ Devido à natureza dos trabalhos gerenciais, que requerem: 1) tomada de
decisão em um ambiente caracterizado pela incerteza, grande diversificação e
uma enorme quantidade de informações potencialmente relevantes; e 2) im plementação através de um grande e variado grupo de subordinados, pares,
patroes e visitantes, não obstante terem relativo pequeno controle sobre eles.
¨ Têm um grande número de características pessoais que se ajustam às comple xas demandas do trabalho.
Um ponto final sobre a dimensão do nível e a abrangência que te mos usado para diferenciar trabalhos gerenciais é que eles podem ser com binados numa matriz, como na Figura 1.3, revelando assim um outro fato
sobre a variedade dos trabalhos administrativos. Os trabalhos dos gerentes
dos níveis funcional e geral podem estar nos níveis de supervisão, nível mé dio ou alto em uma organização. Dentro da função de pessoal, por exem plo, podem existir supervisores de relações trabalhistas, de benefícios e de
admissão: no nível médio, gerentes de pessoal da fábrica, e na assessoria da
empresa, no social alto, o vice presidente de relações industriais. &Jm geren te geral pode estar no nível mais baixo de supervisão numa empresa, diri gindo as atividades de todos desde o contador até os funcionários de vendas,
operadores de máquinas, mecanicos ou motoristas. Um gerente geral pode
estar no nível médio de uma grande empresa, como alguns daqueles que
apareceram no estudo de Kotter.
Administraáor& o&l&nini&tra&ao 25
Um gerente geral pode ser também o executivo de alto nível (exe cutivo chefe).
John Kotter (Richard A.
Chase, Boston, MA)
Alto
Médio
Baixo
AMPLITUDE
FuncionalGeral
,
Vice presidente ECO Executivode relacoesChefe da Organizacao
mdustrials
Gerente deGerente
pessoal de fábrica de fábrica
SupervisorSupervisor
de admissão de filial
Figura 1.3
Uma matriz dos trabalhos administrativos, com exemplos.
26 Administra&ao: Processos Admmistr<ivos
Processo Gerencial
A visão tradicional da administração a define como um conjunto de
processos que, quando competentemente executados, contribuem para a
eficiência e eficácia organizacional. Os processos básicos são: planejamento,
organização, liderança e controle. Definiremos e ilustraremos cada um de les.
Ao ler a descrição de cada processo, considere dois aspectos:
1. Nesta seção estamos discutindoprocessos, não pessoas. Os proces sos podem ser executados por pessoas chamadas gerentes ou chefes, ou po dem estar mais ou menos integrados ao trabalho de pessoas que possuem
outros títulos ou cargos. O diplomata francês Clemenceau certa vez adver tiu que a guerra era demasiadamente importante para prescindir dos gene rais, e existem aqueles que acreditam que, dada a dependência da sociedade
em relacao às organizações, a administração é demasiadamente importan te para prescindir inteiramente de gerentes. Pense nos processos adminis trativos como procedimentos que a organização requer, mas que devem ser
alcançados de várias maneiras: acima, abaixo e através das hierarquias das
organizações. Assim, por extensão, cada empregado planeja, organiza, lide ra e controla. Cada empregado é um administrador.
2. Pense na contribuição de cada processo para o efetivo e eficiente
funcionamento das organizações como potencial, não como assegurado.
Em outras palavras, idealize que cada processo deve ser executado de uma
maneira que se ajuste a cada situação, se ele tem como meta aumentar o de sempenho, e que obter um desempenho elevado não é fácil, considerando
as circunstancias mutáveis e complexas. Os meios específicos de planeja mento, organização, liderança e controle podem ser verificados em casos e
exemplos deste livro, que são vistos somente como ilustrações das tentativas
de se obter isso corretamente.
Planejamento
Planejamento inclui o pensamento sobre a natureza fundamental
da organização, decidindo como ela deve ser posicionada no seu ambiente,
como deve se desenvolver e, desdobrar suas forças e como pode tratar as
ameaças e as oportunidades no ambiente.
A&lrninistra lor&s e admin2stra&ao 27
O planejamento também inclui o aperfeiçoamento dos princípios e
as expectativas a longo prazo, traduzindo as em objectivos específicos a curto
prazo e em métodos de colocá los em prática. Na reuniao de Jack Wake field, as discussoes das estratégias, metas, programas, previsoes mercadoló gicas, estimativas de vendas, de custos, considerando o novo produto, ilus tram tudo o que entra num planejamento.
Organização
O termo organização refere se ao ato de dividir toda uma organiza ção em unidades comumente chamadas de divisoes ou departamentos, em
subunidades, comumente chamadas de seções, tendo responsabilidades es pecíficas e uma hierarquia de relacionamentos: a estrutura organizacional.
Ela também se refere à coordenação dessas unidades e subunidades intera gindo para atingir todos os objectivos organizacionais.
A reuniao deJack Wakefield não aborda a forma de estrutura orga nizacional, mas ilustra a coordenação de unidades e subunidades. A classifi cação "conflitos de funções" refere se à decisão de quem é responsável pelo
quê. Os subordinados estavam comprometidos consigo mesmos, como par tes de trabalho do novo projeto. O gerente de projeto foi alertado sobre as
implicações das estimativas do projeto com o departamento de produção.
Além disso, todos os compromissos deste projeto têm de ser integrados com
os trabalhos divisionais.
Liderança
Liderança tem, pelo menos, dois significados. O primeiro refere se à
ampla classe de atividades pelas quais os gerentes estabelecem o caráter e a
tônica de sua organização. Essas atividades incluem a articulação e a exem plificação de valores e estilos distintos da empresa.
O segundo significado de liderança refere se ao processo interpes soal de influência, através do qual os gerentes comunicam se com subordi nados sobre a realização do trabalho. O progresso é facilitado quando a in formação relevante sobre tecnologia, coordenação e motivação é trocada.
A reuniao de Wakefield ilustra claramente a liderança em ação.
Wakefield e Schultz interagem com o grupo para estimular a participação e
enfocar o compromisso de todos com o projeto. Eles encorajam o pensa
28 A&lmin&tra&ao: Processos Ad mini5trativ(J.
mento crítico e o teste da realidade também. Parecem estar facilitando unprocesso no qual todos são envolvidos e comprometidos com o que for deci
dido pelo grupo. Ao mesmo tempo que os dois homens estao influenciandc
as pessoas para executarem o trabalho, suas ac,oes são desenvolvidas e co
municam a "cultura" da organizac,ao com seus valores implícitos, favore
cendo elevada realização, positivismo e trabalho de equipe.
Controle
Controle é o processo de monitorar o progresso comparado com o&
objectivos e padroes derivados do planejamento. O controle fecha o círculc
do processo administrativo, relacionando o progresso atual com o previstc
durante o planejamento. A elaborac,ao dos relatórios, a comparac,ao dos re sultados e a avaliação do progresso fornecem a base para a intervenc,ao, o
aJustamento, o replanejamento e a tomada de outras ac,oes corretivas. Se a
reuniao de Wakefield tivesse sido realizada após o início do projeto, ela, ao
invés de favorecer o planejamento, seria um testemunho de discussoes
comparativas entre os custos reais e o progresso dos orçamentos e progra mas. Teríamos visto revisoes dos planos originais e novos planos teriam sido
feitos em resposta à maneira como o projeto foi desenvolvido. Visualizando
tais discussoes, daremos uma idéia dos aspectos do controle que devemos
observar nesse ca& )
Agora que já descrevemos os processos básicos da administrac,ao,
precisamos repetir também a afirmacao prévia de que quando eles são
executados competentemente podem contribuir para a eficiência e eficá
cia organizacionais. Oportunamente, nos próximos capítulos citaremos,
algumas vezes, evidências sugerindo que o processo de planejar, organi zar, liderar e controlar tem contribuído para facilitar a execuc,ao do traba lho. A condi&ao chave será sempre a forma específica pela qual cada
processo executado deve ser ajustado às variáveis, tais como a natureza da
tarefa e da tecnologia, a estabilidade das condições ambientais e a natureza
das pessoas envolvidas.
Ati&idade do Trabalho Gerencial
Urna concepção alternativa da administrac,ao como um conjunto de
processos, distinguíveis das pe&soas que os executam, é imaginar como um
A&lminictr&l&lor&c P & m&ni&trnrZ&l &9
trabalho é executado presentemente por pessoas que possuem o cargo de
gerente. Essa visão da administração é, algumas vezes, chamada atividade do
trabalho gerencial. Ela enfoca o que os gerentes fazem, quanto tempo, com
quem e sobre o que conversam; qual a quantidade de horas que passam so zinhos etc. Esse tipo de estudo resultou num quadro revelador do tipo de vi da que os gerentes gostam'9.
Baseando se em estudos anteriores da atividade do trabalho geren cial e observando um pequeno número de presidentes de empresas, Henry
Mintzberg, da Montreal's McGill University, sugere que o comportamento
gerencial que ele e outros obervaram pode ser classificado em três tipos de
papéis: interpessoal, informacional e decisorial20. Na visão de Mintzberg, a
posição do gerente, com a autoridade e o status conferido pela organização,
criou um tipo de sistema de processamento da informação humana que
chamamos de gerente. A Figura 1.4 sugere que "autoridade e status propi ciam o aumento das relações interpessoais através de entradas (informa ções), que por sua vez conduzem aos resultados (informação e decisoes)" 2
Henry Mintzberg
30 Admirli&tra$ao. Pro& sos A&lminu&ratil&os
Papéis Interpessoais
São as funções gerenciais, como a do chefe, do líder e do elo de liga ção de pessoas durante a execução de tarefas, prescritas pelas normas. A se guir, alguns exemplos de cada papel.
Representante
No decorrer de três dias, o diretor de um laboratório de pesquisa e
desenvolvimento compareceu a duas refeições em homenagem aos empre gados aposentados, conversou com uma mae perturbada por um problema
pessoal de seu filho, que é um dos muitos empregados do laboratório (a mae
insiste em falar com o diretor, que ouviu polidamente, mas avisou que o
problema é da área de relações humanas), compareceu ao banquete ofere cido ao membro visitante da Casa de Representantes Americana, compare ceu a umJantar bene&lcente, compareceu a uma peça teatral beneficente de
um grupo cívico e compareceu a um almoço em homenagem aos emprega dos que adotaram sugestoes de redução de custos.
Líder
Wakeí leld e Schultz ilustram a liderança, como eles interagem com
seus subordinados na reuniao. Eles discutem a tarefa em questao e como ela
deve ser executada.
Autoridade formal
e status
Papéis int&rpessoa&s
A figura do chefe
Líder
Ligac,ao
Papéi& decisonais
Empreendedor
Manipulador
de distúrbio
Alocador de recursos
Negociador
Papéis inSot7nac&nais
Monitor
Disseminador
Interlocutor
Figura 1.4
Os papéis do gerente. (Adaptado de Henry Mintzberg, A natureza do tra&alho gerencial, New
York, Harper and Row, p. 59, com permissão.)
Admini,tr&dores e admin&tração 31
Ligação
"O papel de elo de ligação trata de uma significante teia de inter relacionamentos que o gerente mantém com numerosos indivíduos e gru pos externos à organização que ele chefia22.'' Os administradores desenvol vem contatos e amizades em outros departamentos, divisoes, companhias e
organizações públicas e privadas. "Conexoes", "rede de tarefas": os relacio namentos que esses termos sugerem auxiliam os gerentes a ligarem suas or ganizações ao macro ambiente. Eles preparam o terreno para que tais con tatos sejam desenvolvidos e transformados em significativas vantagens na
execução dos trabalhos da organização.
Papéis Informacionais
Os gerentes funcionam como um nervo central no qual obtêm infor mações sobre o ambiente e suas próprias organizações pela monitorização
deles. Uma vez de posse das informações, os gerentes passam nas a outros.
Os três papéis informacionais são monitor, disseminador e interlocutor.
Monitor
Os gerentes procuram e obtêm informações sobre as operações pelas
quais são responsáveis e sobre o ambiente. Embora a seguinte descrição dos 11
1/2 minutos de um dia da supervisora da fábrica de automóveis mostre o uso e a
obtenção de informação, observe como ela obtém informação sobre a quan tidade e a qualidade do trabalho em sua unidade, a oficina de chassis e as ati vidades relevantes de departamentos externos, tais como programação, ins peção, estoque e operação de montagens contínua.
Tempo Atividades
14: 15 Pat verifica com o programador S. Olha a cada instante o relatório do
número de carros vindos da oficina de chassis.
14: 16 Dirige se até R (reparador) na linha de camionetas e verifica se o reparo
Ja foi felto.
14:17Chama o mestre para mostrar que falta um furo numa pesa.
&2 A&lmin&stra&ao: Processos Admin& w&
TempoAtividades
14: l9 Pat fala ao reparador para localizar o furo e completar a tarefa de
furar.
14: 19 1/2 Pat toma uma bebida.
14:20Pat dirigi se à Estac,ao 5 e pergunta ao seu auxiliar quantos homens ele
ainda tem de liherar
14:20 1/2 Caminha pelas linhas de montagem Estac,oes 5,6 e 7 verificando
visualmente a qualidade do trabalho.
14:21Verifica a perda de porcas numa instalac,ao da Estac,áo 7. Fala com o
operador.
14:22Um operário da Estac,ao 3 solicita material.
14:22 1/2 Pat informa ao operário da submontagem da bancada E para produzir
mais material.
14:23Dirige se ao A (almoxarife). Diz ao almoxarife que a linha está
recebendo poucas juntas. Eles discutem a quantidade e concordam que
existe o suficiente para amanha.
14:25Pat dirige se à Estac,ao I e faz uma inspec,ao visual da carroceria para
verifica. sobre o furo discutido anteriormente na linha de camionetas.
14:26Pat vê o encarregado da secao anterior e informa lhe sobre o furo que
falta.
14:26 1/2 O soldador acena lhe 2&,
Disseminador
Os gerentes passam informação das outras áreas para pessoas de
sua área e de um subordinado a outro. Essa informac,ao deve se referir a
acontecimentos ou expressar prioridade ou preferência. Um presidente de
uma companhia fabricante de televisores, tendo conhecimento de que o
Admini& lores e admin2.stração 33
principal cliente, uma cadeia de lojas de varejo, deseja que um grande pedi do de compras seja processado rapidamente para evitar queda nas vendas,
contata o gerente de produção para saber o que pode ser feito. Um diretor
de relações industriais de uma empresa, tendo conhecimento através do ge rente de pessoal de fábrica de uma resposta efetiva para um tipo de queixa
de um sindicato, troca a informação com o gerente de pessoal de outra fá hri&.
Interlocutor
Os gerentes também falam em nome de suas unidades a pessoas
externas a elas. O diretor do laboratório de pesquisa e desenvolvimento,
cujo papel de figura de chefe foi descrito anteriormente, dirige se a um gru po de visitantes externos que estao excursionando no laboratório através do
departamento de relações públicas, apresenta o planejamento quinquenal
aos conselheiros da universidade da qual o laboratório faz parte, faz um bre ve discurso a uma sociedade de engenharia, comparece a uma conferência
da imprensa para comentar sobre o sucesso da viagem espacial e discursa
sobre as oportunidades da carreira de engenharia e de ciências numa escola
através de um programa sobre perspectivas atuais de carreira.
Papéis Decisórios
Os quatro papéis decisórios identificados por Mintzberg são: em preendedor, solucionador de distúrbios, alocador de recursos e negociador.
Empreendedor
Diferentemente do significado dado pelos economistas ao termo em preen&led(rr, referindo se às pessoas que iniciam novas organizações, Mintzberg
usa o conceito de atividade empreendedora de trabalho em administração
parareferir se aos esforços gerenciais para melhorar o funcionamento e os
resultados de suas organizações 2 1. 0 esforço de Wakefield em induzir a to dos, na reuniao estratégica mensal, a participarem do planejamento divisio nal de forma cooperativa e a tornarem se envolvidos e sentirem se respon
34 Admmisfração: Proc&s.&o& Admini&mti7&(J
sáveis pelo sucesso do projeto serve como ilustração de como Mintzberg us&
o termo. O esforço de Wakefield é empreendedor porque é um caso em qut
o gerente usa a informação que monitora a fim de alertar e definir um cená
rio para melhorar a maneira de fazer com que as coisas sejam executada&
objectivando obter os melhores resultados.
Solucionador de Distúrbios
Se o papel empreendedor é distinguido pelos gerentes voluntário&
que iniciam suas atividades a fim de melhorar seu desempenho, o papel d&
solucionador de distúrbios, ao contrário, caracteriza a reação dos gerente&
que frequentemente enfrentam distúrbios imprevistos, que interferem nc
desempenho normal ou esperado. As ameaças dos empregados de para rem, a quebra dos equipamentos de produção, um desentendimento com
clientes ou fornecedores, um furo de caixa imprevisto, são os tipos de dis túrbios que demandam respostas e que os gerentes gastam, frequente mente, uma grande parte do tempo para solucionar.
Para obter um sentido do que a manipulação de um distúrbio pode
envolver, imagine se a si mesmo como um gerente em uma das situações
quejá discutimos, sejaJack Wakefield ou o gerente do almoxarifado, ou um
gerente de um escritório de seguros, ou de uma companhia de gás e eletrici dade. Você chega ao seu escritório com uma lista de coisas que deseja execu tar naquele dia. Entretanto, a primeira coisa que Ihe acontece é uma empre gada muito aborrecida, de nome Adriennel Tompkins, chegar e contar lhe
a seguinte história:
Em agosto... comecei trabalhando como secretária particu lar meu cargo era estenógrafa para um novo supervisor. Em
30 de outubro, meu novo supervisor (assuma que ele é subordina do) disse me que desejava discutir minha promoção durante o al moço, o que me surpreendeu, já que estou trabalhando com ele faz
pouco tempo.
Durante o almoço, num restaurante perto daqui, ele disse
que "a única maneira de eu conseguir uma promoção seria através
de uma relação de trabalho" (ou seja, que eu tivesse uma relação se xual com ele).
Quando tentei deixar o restaurante, ele impediu me fisica
Administradores e admini&tração 35
mente e disse me que eu não iria a lugar nenhum, exceto à suíte
executiva no trigésimo segundo andar do hotel com ele. Quando
protestei novamente, ele advertiu me de que não procurasse ajuda,
dizendo que ele tinha "algo" com todos na companhia, incluindo a
administração de alto nível, e que ninguém me ajudaria. Aquilo fez
sentido para mim, já que ele está numa posição chave na compa nhia.
Eu estava com medo. &ao sabia o que aconteceria se eu re sistisse, mas senti que precisava achar uma maneira de sair dessa.
Lembrei lhe do falecimento recente de sua mae e mencionei minha
mae e sua recente operação. Disse lhe que ela precisava de mim em
casa e que eu estava atrasada. Isso aparentemente o demoveu de
seu intuito, e ele deixou me sair, porém não antes de segurar me à
força e beiiar me 25.
(Você está atento, de forma geral, às leis que proíbem mo lestamento sexual, que parece terem sido violadas neste caso.)
Alocador de Recursos
O caso que abriu o capítulo descreve um ponto no qual Wakefield
ilustra a alocacao de recursos:
Ele resumiu a discussão até aquele instante e, entao, descre vendo os pontos chaves que haviam sido colocados e ajustando o
que tinha sido dito sobre a estratégia geral, enfatizou o que era mais
importante para o futuro. Essa contribuição foi um fato decisivo pa ra formalizar compromissos e compensações para acalmar conflitos
sobre as funções e a programação, assim que o projeto chega a seu
desenvolvimento final...
Tomar decisoes sobre como limitar tempo, dinheiro, materiais, ho ras de trabalho e outros recursos a serem aplicados a solicitações múltiplas e
competidoras é o trabalho do álocador de recursos.
Negociador
Para Mintzberg, "negociação é um recurso quc exige dedicação
36 Admi7listra&ao: Procf&ssos Admini&trativos
contínua"26. Isto é, negociação é uma troca de interesses na qual o gerente es tá presente e os acordos são feitos. Da reuniao:
O líder do projeto tentou reafirmar sua estimativa original.
Mas o desafio fez com que ele aceitasse alguns pontos... "Os núme ros ainda estao muito baixos."
"Vamos lá, Ray", disse um membro do grupo do projeto,
lSSO e apenas um outro cinquenta K." Schultz riu. "Cinquenta K
aqui, cinquenta K ali. Tudo certo! Quando vocês estiverem quen tes, nós estaremos quentes!"
Papéis, Níveis e Funções
Um número de estudos sugere que existe alguma variação em quao
Importante os gerentes consideram os papéis de Mintzberg, dependendo
do nível de seu cargo. Os papéis de disseminador, figura do chefe, negocia dor, ligação e interlocutor são mais importantes para gerentes de níveis
mais elevados do que para os gerentes de níveis mais baixos27. Alguns estu dos relatam liderança como igualmente importante em todos os níveis28. Ao
menos um estudo relata ser ela mais importante nos níveis mais baixos29.
Os gerentes em funções específicas podem ver os papéis diferindo
em importancia, dependendo das suas especialidades. Gerentes de venda
dao importancia aos papéis interpessoais; gerentes de contabilidade e fi nanças, aos papéis informacionais30. Por enquanto, as pesquisas não mos tram claramente as diferenças entre gerentes geral e funcional, quanto às
suas visoes sobre a importancia relativa dos vários papéis identificados por
Mintzberg3' .
Uma Síntese
Existem algumas diferenças de opiniao entre estudiosos da admi nistração e escritores sobre o valor e a compatibilidade do processo adminis trativo e a concepção da atividade do trabalho administrativo. Por exemplo,
Peter Drucker, que tem sido, talvez, o escritor de administração mais ampla mente lido por gerentes práticos, parece pensar a administração como ativi dades de planejamento, organização, liderança e controle listadas como
processos básicos e outras atividades (negociação e a figura do chefe) ne
Administradores e administracao 37
cessárias, mas partes não administrativas do conjunto total das atividades dos
administradores
Todo gerente faz muitas coisas que não são administrativas.
Ele pode gastar quase todo o seu tempo nelas. Um gerente de ven das faz uma análise estatística ou tranquiliza um cliente importante.
Um contramestre repara uma ferramenta ou elabora um relatório
de produção. Um gerente de produção desenha um novo arranjo
físico da fábrica ou testa novos materiais. Um presidente da empre sa trabalha no detalhamento do contrato de um empréstimo bancá rio ou negocia um grande contrato com clientes ou fornecedores ou gasta horas presidindo umjantar em homenagem a empregados
antigos. Tudo isso pertence a uma função particular. Todas são ne cessárias e têm de ser bem feitas. Mas eles são trabalhos à parte da queles que todos os gerentes fazem, qualquer que seja sua função,
ativldade, poslção ou classe, trabalho que é comum a todos os ge rentes e peculiar a eles32.
Ao contrário, Henry Mintzberg argumenta que, se os dez papéis es pecíficos que ele descreve e que identificam coisas que os gerentes devem
fazer atualmente completam os requisitos integrais e universais do trabalho
do gerente, entao precisamos de uma maior concepção de administração
para incluí los33. É arbitrário, na visão de Mintzberg, dizer que somente os
quatro processos são tarefas administrativas e que todas ou algumas das ati vidades e funções detalhadas não são. Implicitamente, levar os estudantes
de Administração a acreditarem que negociação, representação etc. não
constituem parte do trabalho administrativo, seria enganá los. Estaríamos
confirmando a crença, já bastante comum, de que o trabalho de administrar
verdadeiro planejamento, organização, liderança e controle sempre so frerá interferência de tarefas não administrativas menos importantes, incô modas e demoradas. De algum modo, gerentes precisam reunir forças e ta lento para todas elas.
Sua própria concepção de administração deve ser tao realística que
integre o processo administrativo e a visão das atividades administrativas
apresentadas nas seções anteriores. Como a Figura 1.5 mostra, cada uma
das atividades administrativas descritas por Mintzberg tem uma contrapar tida nas funções do processo administrativo. Os papéis podem ser vistos
amplamente apenas com descrições das atividades envolvidas em executar
os processos.
38 Admin&tração: Processos Administrativos
Talvez o que tem tornado difícil para alguns ver a possibilidade de
um conceito de administração que sintetize as abordagens do processo e da
atividade de trabalho seja a tendência de muitos escritores do passado em
descreverem os quatro processos em termos abstratos. A imagem algumas
vezes criada era a da administração como uma atividade um tanto quanto
contemplativa, executada gentil e tranquilamente. Consequentemente,
aqueles que realmente observaram as condutas fragmentadas de um dia de
um gerente e a sua irritabilidade viram a realidade, que pouco se assemelha
com a antiga imagem. O que eles viram parece mais desordem do que or dem.
Papel
Interpessoal
Informacional
Deci.&ori&l
Processo
Planejamento
& ~ Liderança
~~~& Organizac,ao
Controle
Fiq&ra 1.5 Papel das atividades de
tra alho administrativas e os proces sos correlatos.
Pesquisadores comoJohn Kotter ajudam nos a ver o que é a admi nistração numa linha de fogo e quao eficiente e aparentemente caótica po de ser. A breve discussão a seguir ocorreu cerca das 10h30 no escritório do
gerente geral John Thompson. Com ele estavam dois subordinados, Phil
Dodge e Jud Smith:
Thompson: Que tal Potter?
Dodge: Ele é bom
Smith: Não esqueça Chicago.
Dodge: Oh! sim. (Faz uma anotação pessoal.)
Administradores e admin1stração 39
Thompson: Certo. Entao, que tal a próxima seman a?
Dodge: Estaremos prontos.
Thompson: Otimo. Por falar nisso, como Ted está se saindo?
Smith: Melhor. Ele voltou do hospital na terça feira. Phyllis disse
que ele está bem.
Thompson: É bom ouvir isso. Espero que ele não tenha uma re caída.
Dodge: (deixando a sala): Verei vocês esta tarde.
Thompson: Certo. (para Smith): Estamos todos prontos agora?
Smith: Sim. (Ele levantou se e começou a sair.)
Lawrence: (entrando, no vao da porta, falando para Thompson):
Você já viu os números de abril?
Thompson: Não, você já os viu?
Lawrence: Sim, 5 minutos atrás. Eles foram bem, exceto CD, que
está fora 5&o.
Thompson: Está melhor do que esperava.
Smith: Aposto que George está feliz.
Thompson (rindo): Se está agora, não vai estar depois que eu falar
com ele.
Wilson (seu secretário, colocando a cabeça no vao da porta): Phil
Larson está ao telefone.
Thompson: Vou atendê lo. Você falou com George para parar
mais tarde? (os outros saíram e Thompson pegou o te lefone). Phil, bom dia, como está você sim... certo ...
Não, não se preocupe com isto... Penso em torno de
NCz$ 1.500.000... sim... certo... sim... Sally gostou da
outra noite também, obrigado de novo... certo, até lo go.
Lawrence: (parando atrás da mesa): O que você pensa da proposta
do Gerald?
40 Administra&ao: Processos Administrativos
I Thompson: Eu não gostei. Ela não combina com o que tínhamos
!prometido à empresa ou a Hines.
Lawrence: Sim, é o que eu pensei também. O queJerry está fazen do sobre isto?
Thompson: Não falei com ele ainda (pegando o telefone e discan do). Vamos ver se ele está lá.
Essas conversas podem parecer desordenadas, mas não são dife rentes de muitas conversas diárias que a maioria das pessoas tem. Parecem
desordenadas para nós porque não participamos do negócio ou do conheci mento organizacional que os gerentes possuem e porque não conhecemos a
agenda do gerente geral. Isto é, não sabemos quem são Poter, Phyllis, Sally
etc. Não sabemos exatamente a que se refere "Chicago", ou "números de
abril" ou "CD" ou "proposta do Gerard", nem sabemos o papel desenhado
por Potter ou por Smith na agenda de Thompson. Se soubéssemos, as con versas teriam sentido.
Mas, mais importante ainda, além de serem "não caóticas", essas
conversas são, de fato, surpreendentemente eficientes. Em menos de dois
minutos Thompson concluiu todas as atividades a seguir:
1. Ele foi informado de que Mike Potter concordou em ajudar sobre
um problema específico de empréstimo. Este empréstimo, se não
for resolvido com sucesso, pode prejudicar seriamente seu plano
de aumentar os negócios da divisão numa certa área.
2. Ele lembrou um dos seus gerentes de chamar alguém em
"Chicago" com referência a este empréstimo.
3. Ele também se informou de que os planos para a próxima sema na, referentes àquele empréstimo, estao todos acertados.
4. Ele soube que Ted estava sentindo se melhor após uma opera ção. Ted trabalhava com Thompson e era uma peça razoavel mente importante dos seus planos para a direção da divisão para
os próximos dois anos.
5. Ele soube que o lucro de abril da divisão estava dentro do orçado,
exceto em uma área. Isto reduziu as pressoes sobre ele para enfa tizar sua atenção sobre o lucro mensal e desviou sua atenção para
um esforço de gerar receitas em uma área.
Administradores e administração 41
6. Ele iniciou uma reuniao com George Masolia para falarem sobre
os números de abril. John tem considerado várias alternativas fu turas para a linha de produto CD, que ele sente necessidade de
manter dentro do orçamento para apoiar sua confiança geral na
divisão.
7. Ele forneceu algumas informações (um favor) a Phil Larson, um
seguidor em outra parte do banco. Phil foi muito útil para John
Thompson no passado e estava numa posição para ser muito útil
no futuro.
8. Ele começou a chamarJerry, um de seus subordinados, para sen tir sua reação à proposta de uma divisão para outra, que teria afe tado a divisão de John. John não estava considerando que a res posta interferiria nas metas de receita divisional dos próximos 5
anos 14.
Em síntese, gerentes em ação resumem as idéias e validam as obser vações do processo e das atividades administrativas e cada visão pode ajudar
você a ver diferentes facetas da natureza da administração.
Sumário
Todos os trabalhos administrativos podem ser vistos como tendo
demandas, restrições e escolhas que diferem por causa da variedade de cir cunstancias que influenciaram cada trabalho e da variedade de personali dades dos gerentes. Gerentes diferem em nível e em profundidade. Exis tem supervisores, gerentes médios e gerentes de alto nível. Qualquer um
deles pode ter responsabilidades funcional e geral. As variações em nível e
profundidade são acompanhadas por substituições em formas de contatos e
interações.
Administração pode ser vista como um conjunto de quatro proces sos básicos: planejamento, organização, liderança e controle. Ela também
pode ser vista como um conjunto de papéis: interpessoal, informacional e
decisorial. Em suas atividades diárias, o comportamento gerencial constitui
a síntese, em ação, das idéias e observações de ambas as abordagens.
42 Admin&stração: Processos Admm&strativos
Re lisão e Discussão
1. De acordo com Rosemary Stewart, quais são as três principais caracterís
ticas compartilhadas por todos os trabalhos administrativos?
2. Por que essas três características que você identificou na pergunta ante
rior variam de trabalho para trabalho?
3. Quais são as duas maneiras pelas quais os trabalhos gerenciais diferem?
4. Quais são os três níveis de trabalhos administrativos?
5. Quais são alguns dos problemas e percepções relatados pelos superviso
& res?
6. Quais modelos de contato e interação tendem a se tornar maiores consu
midores de tempo para gerentes médios do que para supervisores?
7. Quais modelos de contato e interação tendem a se tornar mais signifi cantes para gerentes de alto nível do que para supervisores ou gerentes
medios?
8 Quais são os dois tipos de trabalhos administrativos distintos por suas
amplitudes de responsabilidades?
9. O que é um gerente funcional?
10. Quais os modelos de contato e interação que se tornam particularmente
importantes para gerentes funcionais?
11. O que é um gerente geral?
12. De acordo comJohn Kotter, quais são as três coisas que um gerente ge ral efetivo deve fazer?
13. Que fatores limitam a aplicação geral das habilidades dos gerentes ge rais?
14. Quais são os quatro processos básicos da administração e o que está en volvido em cada um?
15. De acordo com Henry Mintzberg, quais são os três papéis gerenciais e
quais atividades estao relacionadas com cada um?
16. Como podem as abordagens dos processos e das atividades de trabalhos
para administração serem reconciliadas ou sinteti&adas?
CASO: Um Gerente de Nível Médio
Eu tenho tentado explicar o que faço no trabalho quando chego em
casa. Minha esposa pensa num gerente em termos de alguém que tem auto ridade sobre aquelas pessoas que trabalham para ele e que, em troca, obtém
trabalho feito para ele. Você sabe, ela pensa no aspecto agradável, nos gráfi
Administradores e admin&stração 43
cos organizacionais esmerados. Ela espera também que, quando for promo vido, tenha mais pessoas trabalhando para mim.
Agora, tudo isso não é real. Atualmente, tenho somente oito pes soas reportando se diretamente a mim. Esses são os únicos a quem eu posso
dar ordens. Mas tenho de confiar diretamente nos serviços de 75 ou 80 ou tras pessoas nesta companhia, se meu projeto estiver sendo elaborado. Eles,
em troca, são afetados por, talvez, várias centenas de outras, e eu devo, algu mas vezes, ver alguns deles também, quando meu trabalho está sendo mos trado.
Assim, estou sempre vendo essas pessoas, tenta'n& obter sua coo peração, tentando negociar com as demoras, compromissos de acabamento
e especificações etc. Novamente, quando tento explicar isso a minha esposa,
ela acha que tudo o que faço o dia inteiro é argumentar e lutar com pessoas.
Embora eu seja um engenheiro, treinado para executar trabalhos
técnicos em área correlata& a esse projeto, não tenho, realmente, de enten der nada sobre o trabalho técnico que está sendo feito aqui.
O que eu tenho de entender é como a organização funciona, como
obter as coisas através da organização e esta está sempre em mudança,
naturalmente e, como cessar os problemas, como saber quando as coisas
não estao indo bem...
Não posso dizer lhes quantas horas gastamos com um problema de
encanamento na cumeeira. Havia água gotejando no assoalho, ameaçando
nosso equipamento. A manutenção disse que não podia consertar porque a
companhia de água tinha de dar a permissão para escavar a rua. Quando fi nalmente conseguimos escavar, eles ainda não puderam consertar o enca namento, porque informaram que o cabo elétrico próximo estava causando
a desintegração das linhas de cobre pelo vazamento através da umidade do
chao. A empresa de eletricidade não está querendo assumir a responsabi lidade.
Pergunta
1. Analise essa descrição do gerente dentro de papéis e subpapéis de atividade administra tiva identificada por Mintzberg. Use os fatos do caso para ilustrar cada subpapel que vo cê reconhecer.
44 Administra&ao: Pro&ss(&s Allmini&rativos
Tarefas e Exercícios Individuais e
em Grupo
1. Entreviste um gerente e tente aprender o que ele ou ela faz e sob que condicoes. Se possí
vel e com premissão, você pode gravar a conversa e fazer um melhor resumo para a clas
se.
2. Analise qualquer trabalho que você tem (ele precisa ser um trabalho gerencial) nas trê
partes do modelo de Rosemary Stewart: demandas, restric,oes e escolhas. Alternati
vamente, analise as descricoes obtidas e assinale o número um entre elas.
3. Forme um grupo tarefa para trabalhos de pesquisas de campo. Escolha uma pessoa pa
ra entrevistar, no primeiro nível de chefia, um gerente médio e um gerente de alto nível
Talvez somente alguns alunos na classe tenham acesso a essas pessoas, e portanto esse
alunos devem ser escolhidos para tal tarefa. Tente discernir quaisquer diferenc,as qu&
esses gerentes digam que possam caracterizar seus trabalhos.
4. Analise quaisquer descric,oes do trabalho gerencial que você possa obter desses traba
Ihos, de publicacoes ou de outras fontes, para ilustrar os quatro processos básicos e o
três papéis básicos descritos por Mintzberg.
5. Leia e sumarize qualquer uma das seguintes publicações selecionadas:
&_ a. W. Brooke Tunstall, Cultural transition at AT&AT, Sloan Management Re view, outono 1983, p. 15 26.
b. Wayne Earley et al., Avoiding planning backlash,Journal of Business Strategy,
&outono 1983, p. 93 6.
Ia& c Gary Yukl e Tom Taber, The effective use of managerial power, Personnel
Magazine, mar. abr. 1983, p. 37 44.
d. Robert M. Fulmer, Planning for the future, Managerial Planning, jan. fev.
'&1984, p. 52 3.
e. A new era for management, Business Week, 25 abr. 1983, p. 50 ss.
f.J. Steven E. Prokesch, Executive pay: who made the most, Business Week,
6 maio 1985, p. 7X ss.
Notas
'Michel Maccoby, The gamesman: the new corporate leaders. New York, Simon and Schuster,
1976.
2Rosemary Stewart, A model for understanding managerialjobs and behavior, The Academy
of Mana&ement Review, 7 ( 1): 7 13, 1982. Rosemary Stewart, Choices for the manager, Engle wood C&iffs, NJ., Prentice Hall, 1982.
3Rosemary Stewart, A model..., The Academy, cit., 7 (1).7.
4David Moment e Dalmar Fisher, Autonomy in organizational life, Cambrige, Mass., Schen kman, 1975.
3Ross A. Webber, Time and management, New York, Van Nostrand Reinhold, 1972, p. 33.
Administradores e administração 45
fiLester Bittel, The limited, traditional world of supervisors, Harvard Business Review, jul. ago &9a2.
'Veja, por exemplo, Leonard R. Sayles, Managerial behavior, New York, McGraw Hill,
1964.
8Bittel, The limited..., Harvard Business, cit., p. 27 8.
&Bittel, The limited..., Harvard Business, p. 27 8.
'EðRobert H. Guest, Of time and the foreman, Personnel, maio 1956, p. 478 86.
"Bittel, The limited..., Harvard Business, cit., p. 28.
'2Bittel, The limited..., Harvard Business, cit., p. 28.
'&Sayles, Managerial behavior. Também veja Leonard R. Sayles Leadership, New York, Mc . . Graw Hill, 1979.
'&H. D. Menzies, Union Carbide Raises Its Voice, Fortune, 25 set. 1978, p. 86 ss.
'sWebber, Time, cit.
'&John P. Kotter, The general managers, New York, The Free Press, 1982, p. 80 1.
"John P. Kotter, The general, cit., p. 80 1.
"Kotter, General managers are not generalists, Organizational Dynamics, primavera 1982,
p. 5 19.
'9Veja, por exemplo, Kotter, The general, cit.; Henry Mintzberg, The nature of managerial
work, New York; Harper & Row, 1973; Sayles, Managerial.; William T. Whitely, Nature
of managerial work revisited, Academy of Management proceedings, ago.; 1978, p. 195 99;
Sune Carlson, Executive behavior, Stockholm: Strombergs, 1951; Rosemary Stewart, Ma nagers and their jobs, London Macmillan,1967; Tom Burns, The directions of activity and
communication in a departmental executive group, Human relations, 7(1): 73 87, 1954;
Robert H. Guest, Of time..., Personnel, cit., p. 478 86.
&Mintzberg, The nature, cit.
&'Mintzberg, The nature, cit., p. 58.
nMintzberg, The nature, cit., p. 63.
&Robert Guest e FrankJasinski"Foremen relationships outside the work group, Personnel,
36:25 31,
&Mintzberg, The nature, cit., p. 79 81.
&AIan F. Westin, Whistle blowing: loyalty and dissent in the corporation, New York, McGraw Hill, 1981, p. 70.
2&Mintzberg, The nature, cit., p. 91.
nCynthia M. Pavett e Alan W. Lau, Managerial work: the influence of hierarchical level
and functional specialty, Academy of management journal 26: 170 7, mar. 1983; L. D. Ale xander, The effect level in the hierarchy and functional area have on the extent Min &zberg's roles are required by managerialjobs, Academy of management proceedings, 1979, p.
186 9; J. G. Paolilo, Role projiles for managers at Different hierarchical levels, Academy of
management proceedings 1981, 91 4.
&AIexander, The effect..., Academy, cit.; Paolillo, Role..., Academy, cit.
l9Pavett e Lau, Managerial..., Academy, cit.
'EðPavett e Lau, Managerial..., Academy, cit.
&'Pavett e Lau, Managerial..., Academy, cit.,
'2Mintzberg, The nature, cit., p. 57
&Mintzberg, The nature, cit., p. 57
"Kotter, The general, cit., p. 89 91
Capítulo 2
Perspectivas na
Administração
Após estudar este capítulo você deverá
ser capaz de:
¨ descrever as idéias chaves da
administração científica;
¨ descrever as idéias chaves das relações
humanas;
¨ enumerar alguns pressupostos da
Teoria X e da Teoria Y;
¨ descrever a Teoria Z;
¨ descrever as idéias chaves e alguns
princípios da abordagem administrativa
para a administração;
¨ descrever a abordagem de sistemas
para a administração, distinguindo o
pensamento linear do pensamento
sistêmico;
¨ descrever a abordagem contigencial
para a administração;
¨ descrever o quadro de referência de
Mckinsey 7 S.
46
ADMINISTRAÇão EM AÇão
COMPANHIA HOVEY E BEARD
A Companhia Hovey e Beard fabricava diversos tipos de brinque dos de madeira, tais como: animais, brinquedos de puxar etc. Uma parte do
processo de fabricação envolvia pintar os brinquedos semimontados e pen durá los em ganchos em movimento que os transportava através de um tú nel de secagem. Esta operação estava permanentemente afetada por absen teísmo, rotatividade elevada de pessoal e moral baixo.
Vejamos, de perto, a operação de pintura onde esse problema ocor reu.
Os brinquedos tinham suas partes cortadas, lixadas e parcialmente
montadas na carpintaria. Eram entao molhados em goma laca, sendo em
seguida pintados, predominantemente em duas cores; uns poucos em mais
de duas. Cada cor exigia que o brinquedo passasse mais uma vez pela sala de
pintura.
Pouco antes de os problemas começarem, a operação de pintura ha via sido reorganizada de modo que os oito empregados que executavam a
pintura se sentassem em linha em frente da cadeia interminável de gan chos. Estes ganchos, em contínuo movimento, passavam em frente da linha
47
48 Administração: Processos Adminis&ra&ivos
de funcionários e entravam em um forno comprido e horizontal. Cada fun cionário estava sentado dentro de uma cabine que havia sido concebida de
modo a permitir que fossem extraídos os vapores nocivos e fosse automati camente retida toda a tinta excessiva. O pintor devia retirar o brinquedo de
um tabuleiro próximo, colocá lo em posição em um cavalete existente den tro da cabine, pintá lo de acordo com um padrao de cor e liberar entao c
brinquedo, pendurando o em um gancho que estivesse passando. A veloci
dade dos ganchos havia sido calculada pelos engenheiros, de tal modo qu&
cada funcionário, quando totalmente treinado, seria capaz de pendurar UIT
brinquedo em cada gancho antes de permitir que este ficasse fora de alcan
, &
&,&, .
Os funcionarios que trabalhavam na seção de pintura recebiam un
bônus, de acordo com um plano para todo o grupo. Uma vez que a opera
ção era nova para eles, estavam recebendo um bônus de treinamento, qu
decrescia de modo uniforme a cada mês. Estava previsto que esse bônu
desapareceria ao cabo de seis meses, ao fim dos quais se esperava que o
funcionários estivessem treinados isto é, capazes de atingir os padroes d&
produção, recebendo, por outro lado, um outro bônus cada vez que os ul
trapassassem.
No segundo mês do período de treinamento, apareceram os prc
blemas. Os pintores efetuaram o seu aprendizado mais lentamente que
esperado e parecia que a sua produção se iria estabilizar em um nível muit
abaixo do planejado. Muitos dos ganchos estavam passando por eles ser
serem preenchidos. Os pintores reclamavam que os ganchos estavam pa
sando rápido demais e que os engenheiros de tempos e movimentos havia
calculado mal a sua velocidade. Alguns funcionários pediram demissão
tiveram de ser substituídos, o que agravou ainda mais o problema de trein;
mento. O espírito de equipe que a gerência esperava que houvesse devid
ao bônus não aparecia, exceto quando se tratava de atitudes defensivas, c&
mo definiam os engenheiros. Um dos pintores, que o resto do grupo cons
derava seu líder (e a quem a gerência classificava de chefe do bando), vocifi
rava ao apresentar ao seu supervisor as diversas reclamações do grupo
As queixas mais comuns nesta situação de frustração generaliza
eram: o trabalho era sujo, os ganchos passavam demasiado rápidos, os i]
centivos pagos não estavam sendo bem calculados e, de qualquer modo, i
cava demasiado quente trabalhando tao próximo do forno de secagem
Um consultor, a quem ioi apresentada esta situacao, passou a trab
Perspectivas na administração 49
Ihar integralmente com e através do supervisor. Após muitas reunioes com
o consultor, o supervisor achou que o primeiro passo a ser dado deveria ser
o de reunir os pintores para um debate geral sobre as condições de trabalho
algo que estava, originalmente, totalmente fora de cogitação, e que segun do as suas próprias palavras apenas serviria para "comprar briga". Ele to mou, pois, este passo com alguma hesitação, mas o fez por sua própria von tade.
A primeira reuniao que se realizou logo após o final do turno, às
quatro da tarde, obteve a participação de todos os oito pintores. Eles fize ram novamente as mesmas reclamações: os ganchos passavam demasiado
rápido, o trabalho era demasiado sujo, a sala era demasiado quente e mal
ventilada. Não se sabe bem por quê, mas foi este último item que eles mais
reclamaram. O supervisor prometeu discutir o problema da ventilação e
temperatura com os engenheiros e marcou uma segunda reuniao para dar
a resposta ao grupo. Nos dias seguintes, o supervisor teve várias conversas
com os engenheiros e parecia que as profecias cínicas dos funcionários so bre como eles iriam reagir estavam se tornando realidade. Tanto os enge nheiros como o superintendente achavam que esta reclamação não tinha
multa razao de ser e que o custo de qualquer medida corretiva eficaz seria
prolbitivamente elevado. (Estavam pensando em termos de ar condiciona do.)
O supervisor compareceu à segunda reuniao com algumas apreen soes. Os pintores, no entanto, não pareciam ter ficado muito aborrecidos,
talvez porque eles próprios tivessem a sua proposta a fazer. Eles achavam
que ficariam muito mais confortáveis se fosse possível colocar vários ventila dores grandes na sala, de modo que circulasse o ar em volta de seus pés
Após algum debate, o supervisor concordou em experimentar a idéia
(Imediatamente após a reuniao, o supervisor confidenciou ao consultor
que ele provayelmente não deveria ter se comprometido com esta despesa;
por outro lado, acreditava que os ventiladores, de um modo ou de outro
não iriam fazer diferença.) O supervisor e o consultor debateram o proble ma dos ventiladores com o superintendente, e três grandes ventiladores
acabaram por ser comprados. A decisão foi tomada sem muita dificuldade
uma vez que seria sempre possível utilizá los em qualquer outro lugar após
ficar provado que eles não iriam melhorar o ambiente na sala de pintura.
Fcram trazidos os ventiladores. Os pintores ficaram satisfeitís simos. Durantc vários dias os ventiladorc s foram trocados de posição até
50 Administração: Processos Administrativos
que foram colocados em locais que satisfaziam todo o grupo. Qualquer que
fosse a eficiência destes ventiladores, uma coisa ficava bem clara: os pinto res haviam ficado plenamente satisfeitos com os resultados, e as relações en tre eles e o supervisor melhoraram visivelmente.
Depois deste episódio encorajador, o supervisor concluiu que ou tras reunioes poderiam ser igualmente produtivas. Perguntou ao grupo se
gostaria de se reunir novamente e debater outros aspectos da situação de
trabalho. Os funcionários estavam ansiosos por isto. Foi feita outra reuniao
e a discussão centrou se rapidamente na questao da velocidade dos gan chos. O grupo afirmava que os engenheiros de tempos e movimentos ha viam regulado o sistema de ganchos a uma velocidade irrazoavelmente ele vada, que jamais Ihes daria condições de atingirem as metas de produção
que Ihes permitiriam alcançar os bônus.
A reviravolta da discussão deu se, entretanto, quando o líder do
grupo explicou, francamente, que a questao não era exatamente poderem
ou não acompanhar a velocidade dos ganchos, mas sim que eles não podiam
manter esse mesmo ritmo ao longo de todo o dia. O supervisor explorou es se ponto. Os funcionários foram unanimes em afirmar que, na realidade,
eles podiam trabalhar à velocidade dos ganchos apenas por pequenos pe ríodos de tempo, se quisessem. Mas não o faziam, porque, se mostrassem
que conseguiam isto, seria esperado o mesmo durante o dia todo. A reuniao
terminou com um pedido sem precedentes: "Deixem nos ajustar a veloci dade da correia que aciona os ganchos em conformidade com a nossa vonta de". O supervisor, compreensivelmente espantado, concordou em levar o
assunto perante o superintendente e os engenheiros.
A reação destes, como seria de esperar, foi de que o pedido era uma
heresia. Só após várias reunioes é que foi reconhecido, de má vontade, que
o pedido tinha algum fundamento, sobretudo quanto ao fato de que qual quer modificação na velocidade da linha não afetaria o resultado final. De pois de bastante discussão e muitas profecias pessimistas por parte dos en genheiros, ficou dccidido experimentar a idéia.
Sem muito entusiasmo, o supervisor mandou instalar na cabine do
chefe um mecanismo de controle com uma escala marcada "lenta, média e
alta", tornando possível regular a velocidade dos ganchos entl e os níveis
mais baixos e mais elc vados estipulados pelos engenheilos.
Os pintores estavam exultantes e passaram muitas horas, nas folgas
do almoço, tentando decidir como variar a velocidade hora a hora, durante
todo o dia. Uma semana depois ficou estabelecido que a velocidade seria
média durante a primeira hora de trabalho diário (com o ponteiro do meca nismo de controle colocado em um ponto ligeiramente acima do médio), as
duas horas e meia seguintes seriam em alta velocidade, a meia hora antes e a
meia hora após o almoço seriam em velocidade baixa. O resto da tarde seria
em alta velocidade, excetuando se os últimos 45 minutos do turno, que se riam em velocidade média.
A par da satisfação no trabalho manifestada pelos funcionários, é
interessante registrar que a velocidade constante, inicialmente calculada
pelos engenheiros, coincidia com uma velocidade ligeiramente inferior à
média no mecanismo de controle que havia sido dado aos pintores. Agora, a
velocidade média na qual os pintores estavam trabalhando ficava, no con trole, na parte alta. Poucos ganchos, se é que algum, entravam no forno va zios, e o controle de c&ualidade não identificou nenhum aumento de rejei ções no setor de pintura.
A produção aumentou e, em três semanas (uns dois meses antes da
data de término do bônus programado para o treinamento), os pintores es tavam desempenhando 30 a 50% acima do nível que havia sido esperado no
acordo inicial. Estavam, assim, recebendo seu salário normal, o bônus sobre
o aumento de produção e o bônus de treinamento que, recorde se, deveria
ser defasado ao longo do tempo e não era dado em função da produção.
1. Como reagirao os outros grupos de trabalhadores da fábrica aos resultados da experiên
cia tentada no setor de pintura?
ontinua na p&g. 86)
Um Longo Passado e uma Breve
História da Longa Administração
Como administrar organizaçocs e idéias tem sido uma preocupação
desde a Antigüidade. Documentos sobrc a China' e a Grécia2 antigas reve lam um conccito para coordcnação c direção práticas de empresas públicas.
Nem a Grande Muralha nem o Partenom terialrl sido construídos sem pla nejamento, organiza,ção, liderança e controle. Os gregos e os romanos tam
52 Administra&ao: Processos Admin&strativos
bém foram bem sucedidos na administração e&etiva de uma vasta gama de
empreendimentos empresariais, tais como aventuras militares, obras públi cas e sistemas judiciários&.
A Revolução Industrial na Inglaterra nos séculos XVIII e XIX nos
dá a evidência mais recente das práticas administrativas. Esta era também
deixou vestígios da preocupação com o trabalho gerencial. Charles Babba ge, por exemplo, escreveu sobre a necessidade de um estudo sistemático e
padronizado das operações de trabalho para aumentar a produtividade4.
Mas, até o século XX, a herança das práticas administrativas está
muito mais em evidência que o pensamento administrativo. Um historiador
sugere que a falta de obras escritas sobre o trabalho de administração du rante a Revolução Industrial reflete o não reconhecimento da administra ção como uma "tecnologia", ou seja, um conjunto de habilidades suscetível
de ser apreendido5. Contudo, um corpo de escritores sobre administração
começou a se formar no início do século XX. Nossa introdução às várias
perspectivas sobre administração começará com uma visão geral sobre al guns desses contribuidores iniciais. Discutiremos, também, as perspectivas
mais recentes.
Administração Científica
O ponto inicial são aqueles precursores especializados em engenha ria industrial, orientados para a eficiência, que microscopicamente exami naram a maneira pela qual o trabalho era feito. Embora existissem muitos
deles, o trabalho de Frederick W. Taylor e Frank e Lillian Gilbreth ilustrará
o enfoque sobre a descoberta de uma melhor forma de desempenhar cada
tarefa.
Frederick W. Taylor
Taylor foi o primeiro homem na história
que efetivamente estudou o trabalho seria mente.
Peter Drucker
Se você tivesse vistado a Midvale Steel Company ou a Bethlehem
Steel Company nos primeiros anos do século XX, é possível que se encon
Perspectivas na administração 53
trasse com um zelosojovem observando os funcionários. Seu nome era Fre derick W. Taylor. Ele observava os operários desempenhando várias tare fas: cortando metais, manuseando as pás, manuseando ferro gusa. Taylor
observava os movimentos ou elementos separados de cada tarefa e anotava
o tempo que se levava para executá las. Isto não era apenas o seu trabalho,
mas sua paixao:
Taylor separava o seu mundo em partes mais diminutas.
Ao jogar críquete, ele preocupava seus companheiros por planejar
minuciosamente os angulos de suas tacadas. Quando caminhava,
ele contava o número de passos, para descobrir qual seria o melhor
modo de andar. Nervoso, alto, embora não fumasse ou bebesse,
nem mesmo café ou chá, toda vida sofreu de insônia e pesadelos e,
temendo deitar, ele apenas adormecia sentado na cama ou em uma
cadeira. Ele não podia suportar ver um torno ou um homem inati vo. Ele nunca perdia tempo e queria ter a certeza de que ninguém
fizesse o mesmo6.
Biógrafos mais lisonjeiros vêem Taylor afastado do autoritarismo e
muito comprometido com a investigação, a razao e o fato, em vez de tradi ção, conJecturas ou opiniao pessoal:
O autoritarismo significa a crença na obediência à autori dade, simplesmente porque ela é autoridade isto é, obediência
por causa da obediência. Tal doutrina estava claramente em total
contradição com tudo o que Taylor estabeleceu. Em primeiro lu gar, ele estabeleceu a obediência aos fatos a razao, a prova, as des cobertas experimentais. Isso não era a regra da autoridade que ele
advogava, mas a regra do conhecimento. Para citar o biógrafo F. B.
Copley: "Só existe um mestre, um chefe, chamado conhecimento.
Isto, a todos os eventos, era o estado de coisas que Taylor esforçou se para trazer para a indústria. Lá despendia sua força tentando en tronizar o conhecimento como rei"7 &.
O objectivo das medições e coleta de dados por parte de Taylor era o
de descobrir uma base científica ou objectiva para conceber e executar traba lhos. A sua idéia era eliminar o acaso ou a adivinhação no modo de executar
as atividades. Ao invés de os funcionários ou funcionárias fazerem as tarefas
5& ,4dmitli&tm&(io: Processos Adrntni&trativos
à sua maneira, Taylor procurava encontrar a melhor maneira para todos os
trahalh&lor&c
Uma vez analisada a atividade, ela era redesenhada com base nos
seus componentes, com inclusão de métodos, equipamentos e tempos pa dronizados, contando, inclusive, com tempo para descanso e atrasos inevi táveis. O passo seguinte foi encontrar pessoas que eram física e psiquica mente capazes para a atividade. Uma vez encontradas, seriam treinadas. O
resultado deveria ser maior um bolo econômico maior, do qual a empresa
e o trabalhador receberiam porções mais substanciais.
Passos da administra,cao
científica:
a) análise da tarefa;
b) planejar um melhor meio para desem penhá la;
c) selecionar funcionários;
d) treinar os funcionários;
e) Daaar incentivos.
Frederick W. I aylor
(13rown &rothers)
Certa vez Taylor observou a tarefa de seiscentos operários que traba lhavam com pás na Companhia Siderúrgica Bethlehem, através de milhares de
observações cronometradas nos detalhes mais minuciosos do seu trabalho.
Observou com precisão o modo como vários trabalhadores empregavam suas
pás no monte de carva&, balançavam a pá e lançavam a sua carga. Fez variações
com os tipos de pás e o peso das cargas e,
selecionando dois ou três trabalhadores entre os melhores, pagan do lhes salários extras, variou gradualmente a carga da pá observou
também, cuidadosamente, todas as condições ambientais ligadas ao
trabalho, durante várias semanas, ajudado por homens habituados
a fazer observações. Descobriu, entao, que um trabalhador de pri meira classe conseguiria um maior volume de trabalho diário com
meia carga de pá com peso de 21 libras (cerca de 16 kg)9
Em outrò caso, Taylor observou a tarefa de manuseio de ferro gusa. Taylor havia determinado a única maneira certa de fazer o trabalho e
escolheu um homem chamado Schimidt para seguir as ordens de um assis tente conhecedor da ciência do manuseio de ferro gusa. O termo que
Taylor usava para os melhores funcionários selecionados para treinamen to, que receberiam um aumento salarial, era "homem de alto valor"
Bem, se você é um homem de alto valor, você fará exatamente o que
este homem disser a você amanha, de manha até a noite. Quando
Ihe disser para pegar uma peça de ferro gusa e andar, você pega la á e caminhará, e quando ele disser lhe que sente e descanse, você
sentará. Você fará isso certamente durante todo o dia. E, mais im portante, não reclame. Agora, um homem de alto valor faz exata mente aquilo que Ihe é solicitado. Você entende? Quando o homem
Ihe disser para sentar, sente sem qualquer reclamação. Venha tra balhar amanha de manha e antes do cair a noite saberei se você é ou
não um funcionário de alto valorlEð.
A abordagem autoritária e dura não era muito incomum nessa épo ca. Era também justificável, acreditava Taylor, uma vez que "um dos requi sitos principais para um homem ser capaz de manusear o gusa, regular mente, é o de ser tao estúpido e fleumático que mais se pareça mentalmente
com um bovino do que com qualquer outra espécie animal"". Em qualquer
dos casos, os resultados foram impressionantes. Schmidt aumentou a sua
56 Admini&tração: Processos Admin1strativos
produção de 12 1/2 para 47 toneladas. O seu pagamento diário aumentou
de US$ 1,15 para US$ 1,85'2.
Os críticos de Taylor diziam que isso era incorreto, já que o aumen to no pagamento, um pouco mais de 60%, era muito menor do que o au mento na tonelagem, aproximadamente 400%. O aumento no pagamento,
de acordo com essa visão, deveria ser compatível com o aumento de produ tividade. A resposta de Taylor era demonstrar que se a produtividade au mentou, "... não foi somente por causa do empregado, mas também pela
administração; foi a administração que descobriu as melhores técnicas e
desenhou as novas ferramentas, custeadas pela própria empresa. Assim,
eles mereceram alguns dos benefícios"'&. A proporção alocada equitativa mente para cada parte é, naturalmente, discutível, e Taylor errou na argu mentação de que pelo aumento do tamanho do bolo para todos, trabalho e
administração, cessariam as discussoes sobre o tamanho de suas partes.
Frank e Lillian Gilbreth
Um dos contemporaneos de Taylor máis bem sucedidos foi Frank
Gilbreth que, com sua mulher Lillian, foi o primeiro a estudar os tempos e
os movimentos na indústria. Gilbreth identificou dezessete unidades de
movimento ou pensamento, que ele chamou de therbligs, usando o seu so brenome invertido e ligeiramente modificado na ortografia. Estavam in cluídos nesses movimentos operações como procurar, encontrar, agarrar,
transportar, posicionar e pensar. Sempre que ele analisava uma atividade,
isolava os therbligs e procurava uma maneira de encurtar o tempo necessário
para executar cada uma. Usou filmes para identificar therbligs em uma va riada gama de trabalhos industriais e artesanais, bem como em tarefas tais
como operações cirúrgicas, nunca até entao examinadas.
Aindajovem, aplicou primeiro a análise de movimentos a trabalhos
de pedreiro e inventou um modo de colocação de andaimes que poupava
tempo. Reduziu, também, de 18 para 4 1/2 o número de movimentos neces sários para assentamento de tijolos, aumentando em muito sua velocidade
de colocação.
Tal como Taylor, os Gilbreth odiavam o desperdício e o ócio e ten taram erradicar esses males tanto em sua própria casa como na indústria'4.
Eles próprios, sempre atarefados, geraram doze filhos em dezessete anos e
aplicaram técnicas de administração científicas para gerir sua numerosa
prole. Durante as "demoras inevitáveis" ligadas ao parto de cada filho, a
Sra. Gilbreth mantinha sempre à mao lápis e papel para manter se ocupada
nas tarefas de revisão do livro mais recente do marido*. O Sr. Gilbreth im plantou no seu banheiro uma série de procedimentos par;3 várias tarefas e
processos e ordenou aos filhos que sabiam escrever que rubricassem esses
procedimentos sempre que penteassem o cabelo, escovassem os dentes, fi zessem suas respectivas camas todas as manhas e concluíssem várias tarefas
similares. Para melhor aproveitar o "inevitável tempo perdido" dedicado ad
banho das crianças, o Sr. Gilbreth instalou no banheiro uma vitrola para
que seus filhos pudessem receber instrução adicional em alemao e francês.
Para garantir que as crianças completassem o seu banho antes que fosse ne cessário trocar o disco, Gilbreth instruiu os sobre o modo mais eficiente de
tomar banho:
O pai costumava sentar se na banheira e colocar o sabao na
sua mao direita. Colocava, entao, a mao direita com o sabao sobre o
seu ombro esquerdo e percorria para baixo toda a parte de fora do
braço com o sabao. Chegando aos dedos, invertia a direção, desli zando o sabao sobre a parte interna do braço até a axila, depois por
toda a parte lateral esquerda do corpo e pela parte de fora da sua
perna, subindo pela parte interna. Passava, entao, o sabao para a
mao esquerda e repetia toda a operação no lado direito do seu cor po. Após de$1izar algumas vezes o sabao em movimentos circulares
no abdômen e costas, dando, depois, alguma atenção aos pés e cara,
mergulhava na água para tirar o sabao e saía da banheira. Ordenou
aos filhos que o observassem várias vezes para demonstrar esta téc nica e sentou se, em uma ocasiao, no tapete da sala para fazer a de monstração às filhas'6
Até mesmo o lazer da lamília estava subjugado à paixao de (&ilbreth
pela ordem e eficiência. Uma ocasiao, comprou um barco de seis metros e
levou as crianças a velejar. Antes, porém, ensinou lhes teorias sobre nave gação, marés, bússola, nós com cordas e outras matérias náuticas. As
crianças deveriam chamá lo de "capitao" e terminar seus comentários com
um "senhor". Foram lhes atribuídas patentes de acordo com a idade e a
*Não é fácil saber precisamente quais publicacoes foram escritas por qual Gilbreth
ou ambos, por causa da alegada discriminacao dos editores contra a Sra. Gilbreth. De acor do com um pesquisador que se dedicou a esse quebra cabeca, o casal escreveu o livro Pri mer in scienlific managemen&, mas o editor, recusando se a ter uma mulher como autor,
insistiu em que apenas o nome do marido aparecesse. A tese da Sra. Gilbreth, The psycho logy of managemenl, foi recusada por muitos editores antes de ser aceita por um que
exigiu que ela se identificasse apenas como L. M. Gilbreth e que nenhuma publicidade
fosse dada ao fato de o autor ser uma mulher.'&
58 Admini&tra&ao: Pro&7ssos Administrativos
Os Gilbreth (Cortesia de Frank B. Gilbreth)
Perspectivas na administração 59
inobservancia das ordens do capitao significava serem flagelados com um
pedaço de corda.
As Contribuições da Administração Científica
Quaisquer que tenham sido suas idiossincrasias, Taylor e os Gil breth obtiveram resultados significativos e importantes. Aumentaram a
produtividade e os salários dos trabalhadores e reduziram simultanea mente a fadiga. E, ao mesmo tempo, fizeram algo que talvez tenha consti tuído contribuição ainda maior. Eles se concentraram na administração.
Taylor afirmou ser atribuição do administrador planejar, organi zar, dirigir e controlar o trabalho. Aos trabalhadores não deveria ser permi tido escolher, eles próprios, o melhor método de trabalho. Isto era trabalho
dos gerentes, que, por outro lado, eram omissos no seu cumprimento. Co mo foi demonstrado por Taylor, se o trabalho administrativo fosse bem fei to, o trabalho de operação seria mais bem executado.
Taylor e os Gilbreth concentraram se na tarefa em si. Sua principal
idéia era coletar, através de observações precisas, todo o conhecimento in tuitivo e informal que os trabalhadores encerravam em seus cérebros, con vertendo o no melhor modo para a execução de uma tarefa. Esta mesma
perspectiva pode ser observada na Companhia Hovey e Beard sob a forma
do trabalho dos engenheiros que conceberam as cabines de trabalho, os bô nus de treinamento e o período de treinamento necessário à administração
do desempenho da operação de pintura.
Finalmente, as contribuições da administração científica parecem
coisa do passado, pelo fato de o que foi discutido aqui ter acontecido há mui to tempo, ou parecer sem importancia, por termos mostrado certas caracte rísticas pitorescas de Taylor e dos Gilbreth. Lembre se de que, quando você
for mastigar o seu próximo Big Mac, vestir o seu jeans, entrar em seu carro
ou ser operado, a administração científica introduziu melhorias para você
em quase todos os bens ou serviços de hoje. Isto é verdadeiro, quer o
"trabalho mental" tenha sido feito por um graduado da Universidade de
Harvard ou da Universidade de Hamburgo.
6() Admi7listração: Processos Administrativos
Relações Humanas
Se o enfoque da administração científica é sobre a tarefa e o traba lhador individual, o enfoque das relações humanas é sobre grupos de pes soas no trabalho. O cronômetro foi colocado de lado para se prestar atenção
em como as pessoas sentem se em relação a seu trabalho. A meta era admi nistrar os fatores psicológicos e sociais no trabalho para aumentar a produ tividade e o bem estar.
Elton Mayo
Se você tivesse visitado uma determinada indústria têxtil perto da
Filadélfia, lá por 1920, teria testemunhado uma cena radicalmente diferen te da outra que ocorreu na siderúrgica Midvale, onde Taylor observava e
cronometrava Schmidt e a sua operação com gusa. Se você visitasse a seção
de enrolamento de carretéis uma operação industrial barulhenta com
uma rotatividade de pessoal de 250% ao ano, comparado com 5 ou 6&o em
outras áreas , é possível que visse um enfermeiro e um pesquisador escu tando com simpatia os trabalhadores falando de seus problemas no empre go. Esta cena já havia sido precedida por outras em que se fizeram estudos
de eficiência à moda de Taylor, estudos esses que não haviam produzido au mento de produtividade ou de moral.
O fracasso no alcance da eficiência através dos estudos de engenha ria e de administração científica levou, finalmente, os administradores a
consultarem uma universidade. A que ficava mais próxima era a Universi dade da Pensilvania, que havia recentemente admitido um novo membro
para o seu corpo docente, um australiano chamado Elton Mayo (veja a fo to). Mayo, que era considerado o fundador do movimento de relações hu manas na indústria, apresentou um ponto de vista totalmente diferente pa ra a solução do problema. Toda a essência do ponto de vista de Mayo no que
tange à administração científica está implícita na seguinte afirmação: "A
Teoria Econômica, nos seus aspectos humanos, é totalmente inadequada.
Na realidade, ela é mesmo absurda. A humanidade não pode ser adequada mente descrita como sendo uma horda de indivíduos, motivados, cada um,
por interesses egoístas"".
O que o enfermeiro e o pesquisador ouviram dos trabalhadores (e o
Per&pectivas na admin&stração 61
próprio Mayo também) confirmou o que Mayo acreditava. Os trabalhado res não reclamavam apenas de pés e pernas doloridos por ficarem dez horas
a fio em pé, ao executarem seu trabalho, mas lastimavam se também de
males do espírito. Estavam deprimidos. Estavam pessimistas. E, ocasional mente, perdiam a paciência com problemas aparentemente triviais, aca bando por pedir demissão.
Mayo observou que os trabalhadores eram o que ele chamava de
"solitários". O seu trabalho não permitia, virtualmente, qualquer contato
com outras pessoas. Isto parecia ser, para Mayo, uma pequena sociedade
doente, e a doença era a mesma que afligia a sociedade de modo geral.
Alguns anos antes, Mayo havia estudado as sociedades aborígenes,
muito unidas, da Austrália, às quais cada membro pertencia e disso tinha
consciência. A seção de enrolamentos de carretéis era o oposto disso; tipifi cava a destruição total desta "colaboração perfeita". No seu funcionamento,
negava a cada pessoa os estímulos inerentes ao sentimento de pertencer.
Esta privação era tao grande que cancelava quaisquer melhoramentos, sob
o ponto de vista da eficiência, que os engenheiros pudessem ter esperado do
seus métodos de trabalho e incentivos econômicos. Mayo explicou do se guinte modo a depressão e alienação dos trabalhadores do setor de enrola mento dos carretéis:
Quer como antropólogos estudando uma raça primitiva
quer como industriais estudando alguma parte do esquema moder no, caótico e complexo de produção, encontramos sempre grupos
de indivíduos, tanto nas selvas naturais como nas cidades moder nas, que encontram sua felicidade e segurança pessoal desde que
exista a subordinação do indivíduo a um objectivo comum. O ho mem solitário que trabalha só é sempre uma pessoa muito infeliz'&.
Além disso, enquanto esteve na indústria têxtil, Mayo ocupou se
não com teorias complicadas, mas com os problemas concretos da rotativi dade de pessoal e produtividade. Parecia claro que a fadiga era um ponto
básico. Os trabalhadores não tinham nenhum período de descanso o dia in teiro, exceto um intervalo, para o almoço, de 45 minutos. Mayo recomen dou que fossem colocadas à disposição dos trabalhadores camas onde pu dessem cochilar, incluindo também períodos de descanso de manha e de
tarde, totalizando quarenta minutos. Estas recomendações foram adotadas;
ao fim de certo tempo, a rotatividade de pessoal caiu ao mesmo nível dos
outros departamentos e a produtividade aumentou significativamente.
62 Admini&tr& lo& (J((&oS Ad&ni& r&ti&
Elton Mayo
(Wide World Photos )
Foi apenas após a conclusão deste estudo que Mayo começou a sus peitar que as melhorias se deviam menos às camas e aos descansos e mais a
outro fator qualquer. Ele acabou por acreditar que a explicação real era que
os solitários, através de todas as conversas com o enfermeiro e com ele pró prio e por causa da reação positiva da administração, tinham se transforma do em um grupo social. De fato, a partir de certo momento, o presidente da
empresa deixou o controle dos períodos de descanso totalmente a critério
dos funcionários. Isto conduziu a uma maior responsabilidade do grupo co munal, e à medida que começavam a sentir se parte deste novo grupo social
as reclamações e a rotatividade declinaram.
Na opiniao de Mayo, os ganhos de produtividade decorreram não
da aplicação dos métodos de Taylor e do of erecimento de incentivos salariais
aos indivíduos considerados como seres "econômicos", mas sim porque o
trabalho foi arranjado de tal modo que se tornou um meio para os seres
"sociais" satisfazerem importantes necessidades de interação, companhei rismo, participação e contribuição para a finalidade coletiva.
Pouco depois deste estudo, Mayojuntou se ao corpo docente da Es cola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. Aí, ele
&Perspectivas na administração 63
participou, junto com Fritz Roethlisberger e William Dickson, do que se vi ria a tornar a pesquisa mais famosa de todo o movimento de Relações Hu manas, os Estudos de Hawthorne. A pesquisa se localizou em uma planta da
Western Eletric Company (Companhia Elétrica do Oeste), Hawthorne, Illi nois. Os estudos levaram muitos anos, nas décadas de vinte e trinta, e incluí ram um número de &rupos de trabalho desempenhando diferentes tarefas.
Foi dada atenção especial a um grupo de funcionários, chamados
para uma sala de teste de montagem de relés. Eles foram transferidos para
uma sala separada e foram objecto de alterações experimentais de abril de
1927 a junho de 1932. Mayo estava disposto a interpretar os aumentos na
produção que eventualmente ocorressem e as expressoes de satisfação dos
empregados, como apoio à sua visão do que era a criação de um grupo de
trabalho que obteve "cooperação espontanea". As mulheres, "através ... dos
seus sentimentos e desempenho, repetiram o que se passou com os enrola dores de carretéis" 19
Os homens não são indivíduos isolados que
procuram maximizar seu interesse econô mico; eles são membros de grupos que pro curam maximizar as satisfacoes derivadas
do prestígio social que eles apreciam entre
seus companheiros.
Reinhard Bendix
(resumindo a visão de MaYo)
A idéia de que, se a um grupo experimental for dada atenção adequa da ele produzirá, mais e terá maior moral,vem a ser chamada deefeito de
Hawthorne. Análises posteriores do que aconteceu em Hawthorne desa fiam essa interpretação e sugerem que qualquer efeito é um mito e nunca
foi demonstrado nos estudos de Hawthorne 20. Eles destacaram que muitas
"variáveis confusas" estavam presentes. Duas das cinco funcionárias foram
substituídas no meio da experiência por conversarem demais e produzirem
pouco. O sistema de pagamento por peça, que tinha tido um efeito inicial na
sala de teste de montagem de relés, estaria agora mais evidente e talvez mui to mais afetado pelos esforços dos indivíduos dos grupos menores. A sala
experimental era mais sossegada, mais bem iluminada e ventilada e com
mais privacidade do que a sala maior, onde as demais mulheres trabalha vam. Os supervisores estavam mais amigáveis e tolerantes no grupo experi mental. Assim, não está claro a que atribuir as melhorias ocorridas na expe riência.
64 A&lministtw& Proo&ssos A&lministtwti&()s
Houve outras fases de pesquisa na Western Eletric, mas todas apon tavam a importancia das características psicológicas e sociais a satisfação e
execução agradável de suas tarefas. Por exemplo, um programa sistemático
de entrevistas junto aos funcionários revelou que a intensidade dos seus
problemas e reclamações era muitas vezes função de não pertencerem a um
grupo de trabalho. Grupos de trabalho se formavam, mas, à medida que as
pessoas entravam e saíam, e mudavam as condições tecnológicas do traba lho, dissolviam se com demasiada rapidez. O ritmo de mudança continuou
a produzir solitários; e embora a administração, com seus engenheiros que
estudavam a eficiência, soubesse organizar métodos de trabalho, não sabia
como montar grupos cooperativos. Mas Mayo deu se conta de que tinha si do exatamente isto que ele havia feito inadvertidamente, tanto na seção de
enroladores de carretéis como na sala de testes de montagem de relés.
A dinamica da vida na fábrica é igual à dinamica da vida fora dela.
Mas aquela apresenta um problema particularmente difícil à administração
da fábrica. Na realidade, a administração tem não só de planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho, como insistia Taylor, mas tem igualmente de
construir constantemente uma organização social humana.
Nem todos os operários são como Schmidt ou como Taylor acredi tava que Schmidt fosse. A administração, tal como foi vista pela escola de re lações humanas, significava mais do que simplesmente adaptar Schmidt ou
trabalhadores como ele ao ritmo certo do trabalho ou ao tamanho certo da
pá. Agora, a administração consistia em um reconhecimento muito mais su til do lado emocional e social das pessoas no trabalho. A administração bem sucedida, tal como reformulada por Mayo e seus seguidores, deve prover as
condlções que permitam a cooperação espontanea dos grupos ao executa rem as atividades.
A perspectiva de Mayo, centrada sobre as pessoas, teve seu apareci mento na Companhia Hovey e Beard sob a figura obscura do consultor que
encorajou o supervisor a reunir se com os funcionários da operação de pin tura para escutar seus problemas. E tal como Mayo poderia ter previsto, a
coleção de solitarios tornou se unida em um grupo cooperativo através da
sua interação para identificar e resolver os problemas humanos e sociais no
trabalho.
Persp&ctivas na administração 65
A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor
A diferença radical existente entre as hipóteses sobre a natureza
humana, assumidas pelas abordagens da administração científica e das rela ções humanas, pode ser reconhecida. Taylor achava que os empregados
eram apáticos por natureza, que tinham uma tendência a vadiar ou amole cer o corpo, comportamento a que chamava de soldiering ("fazer cera").
Acreditava que essa tendência era estimulada quando os empregados traba lhavam em grupos. Estas mesmas hipóteses é que fazem ficar apreensivos
os engenheiros e o supervisor da Companhia Hovey Beard, caso o grupo de
pintores passe a ter autonomia para decidir sobre o ritmo do próprio tra balho.
Douglas McGregor
(Cortesia de MT
Historical Collections) &
Por outro lado, a abordagem das relações humanas entendia que as
pessoas não nascem preguiçosas, mas sim que os sinais visíveis de apatia dos
trabalhadores tinham origens diferentes. As personalidades adultas pode riam reagir a práticas administrativas excessivamente diretivas e controla doras, fugindo psicologicamente do trabalho2'. A apatia, portanto, pode ser
um meio pelo qual as pessoas ada ptam se ao desconforto de estar numa at mosfera insatisfatória.
Dado que a abordagem das relações humanas interpretava a apatia
66 Admin&stração: Processos Adminis&rativos
não como algo inato, mas como um produto de circunstancias profissionais
psicologicamente insatisfatórias, seus adeptos também enxergaram novas
formas de administrar. Mayo, por exemplo, era tao otimista a respeito da
natureza humana a ponto de acreditar que os gerentes poderiam confiar
nos empregados e nos grupos. Aumentar sua autodeterminação poderia
ser um incentivo para fazer crescer a felicidade humana e a produtividade
organizacional. Simpatizando com tais idéias, os supervisores da Compa nhia Hovey e Bard confiariam nos pintores, deixando os controlarem o rit mo do próprio trabalho.
O contraste mais nítido entre as premissas das abordagens da admi nistração científica e das relações humanas foi traçado por Douglas McGre gor (professor do MIT). As premissas tradicionais McGregor deu o nome
de Teoria X, e as opostas, que em sua opiniao tinham o apoio do conheci mento oriundo das ciências comportamentais, denominou Teoria Y. As
premissas dessas duas teorias são as seguintes22:
Teoria XTeoria Y
1. A média da humanidade tem uma re 1. 0 dispêndio de esforço físico e mental
pulsa natural pelo trabalho e o evitaráno trabalho é tao natural quanto o dessempre que possível. canso ou a diversão.
A média da humanidade não herda o
desgosto pelo trabalho. Dependendo
das condições controláveis, trabalho
talvez seja a fonte de satisfação (e poderá ser voluntariamente desempenhado) ou a fonte de punição (e poderá ser evitado, se possível).
2. Por causa dessa repulsa característica Y. o controle externo e o medo da punipelo trabalho, a maioria das pessoasc,ao não são as únicas formas de orienprecisa ser coagida, controlada, dirigi tar os esforços para os objectivos orgada e ameçada com punição, para quenizacionais. As pessoas, desde que
se esforce no sentido de realizar os ob comprometidas, exercitarao a autodi etivos organizacionais.rec,ao e o autocontrole a serviço dos
objectivos.
3. A média da humanidade prefere ser 3. o compromisso com os objectivos é
dirigida, deseja evitar a responsabi função das recompensas associadas à
lidade, tem relativamente poucas am sua realização. As mais significativas
bições e 4uer segurança acima de tu dessas recompensas, por exemplo a
do.satisfação do ego e das necessidades
Perspectivas na administração 67
Teoria Y
de auto realização, podem ser resul tado direto do esforço dirigido para
os objectivos organizacionais.
4. Em condições adequadas, a média da
humanidade aprende não apenas a
aceitar mas também a buscar respon sabilidades. A fuga da responsabi lidade, a falta de ambição e a ênfase na
segurança são em geral decorrentes
da experiência, e não características
in&r&n&l&c &(&c &rf&c hllm&n&)&
5. A aptidao para exercitar um nível rela tivamente alto de imaginação, enge nhosidade e criatividade na solução
dos problemas organizacionais está
distribuída na população de modo dis perso, e não concentrado.
6. Sob as condições da moderna vida in dustrial, as potencialidades intelec tuais da média da humanidade são
usadas apenas de forma parcial.
Acredito que um gerente do tipo Teoria X
sera... completamente limitado, inflexível e,
portanto, terá uma predisposicao para de sen\lolver solucoes autocráticas ou paterna listas.
Acredito que um gerente do tipo Teoria Y,
por causa de sua avaliacao mais realista da
natureza humana, tenderá a envolver os
empregados tanto quanto a tarefa e a situa cao total iustificarem.
Edgar H. Schein
A ligação entre a Teoria Y de McGregor e a história da Hovey e
Beard não foi apenas intelectual, mas também pessoal. O consultor que le vou o supervisor a dar atenção aos pintores era Alex Bavelas, professor da
Stanford University e antigo colega de Douglas McGregor no MIT23.
68 Adminzstra&ao: Processos Administrativos
A Teoria Z de William Ouchi
Até agora os gerentes americanos têm
considerado o que a tecnologia faz para
aumentar a produtividade. O que a Teoria Z
enfatiza é que, ao invés disso, ha.&a um redi recionamento da atenCao para as relacoes
humanas no mundo empresarial.
William Ouchi
Baseando se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que
compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as
idéias do socialista francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial
para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas
sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da UCLA, propôs que os
gerentes amerlcanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma li nha do "cla industrial", o que vem a ser mais comum nas organizaçõesjapo nesas2425. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, deliberada mente implicando que ela iniciou onde a Teoria Yde McGregor parou. A
Figura 2.1 é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexoes
lógicas que produzem a Teoria Z de Ouchi.
A versão geral da história da industrialização japonesa demons tra que as empresas preclsam oferecer um tratamento paternalista aos em pregados para suplantar os padroes sociais do feudalismo. Os pais não
deixariam seus filhos irem trabalhar em empresas se estas não construíssem
lugares salubres, fornecendo lhes uma dieta saudável e prometendo lhes
cuidados que causam estranhamento às pessoas das modernas sociedades
ocidentais 26. OS empregados que o feudalismo político tem tornado obe dientes como as famílias e as escolas ainda o fazem , acostumados ao
"grupismo", trabalho duro e lealdade, induziram tal padrao aos seus novos
empregadores, que responderam reciprocamente com paternalismo e res ponsabilidade administrativa 27, A organização do trabalho chega a ser o pa pel mais central nas vidas dos japoneses, especialmente aquela terça parte
da população ou força de trabalho que tem de 23 a 55 anos, com "tempo de
vida útil". Empregado e organização estavam mais profundamente inter relacionados que nas organizações ocidentais, onde o sistema de fábrica foi
desenvolvido na base de um salário diário, limitado aos dias trabalhados,
com dispensas temporárias em tempo de recessão e muito pouco bem estar
organizacional. Assim, a organização japonesa inicia se com uma diferença
cultural estruturada ou "imperativa
Figura 2.1
Teoria Z. de Ouchi.
(Fonte: Jeremiah J.
Sullivan, "A Crítique
of Theory Z", Aca demy of management re view, vol. 8, nEð 1, jan.
1983, p. 133.)
Perspectivas na a&ministração 69
VERSão JAPONESAVERSão AMERICANA
Imperativo
cultural
Incentivos
Tempo de vida útil etc.
Intimidade
Envolvimento
Cooperac,ao
Solidez
Decisão gerencial
Filosofia corporativa
criando o cla industrial
Incentivos
Empregos antigos,
hierarquia achatada etc.
Satisfac,ao do empregado
e senso de autonomia
Grupos
de
trahalho
&sse imperativo cultural induz as empresas a desenvolverem uma
filosofia e valores que Ihes forneçam uma base moral que legitime sua auto ridade e dê aos trabalhadores uma base de respeito e aceitação da autorida de. A empresa e seus empregados tornam se mais parecidos com um cla.
Nessa atmosfera, os valores da empresa são manifestados em incentivos e
práticas, tais como as do seguinte quadro:
7() A(lminLstra&aa: Pra& .so& Adm1ni&tratil&o&
Duração do emprego
Avaliação e promoção
Carreiras não especializadas
Mecanismo de controle
implícito
Decisão coletiva
Responsabilidade coletiva
Interesse integral
Mesmo os não muito competentes
são considerados.
Por exemplo, graduados em uni versidades entram nos grupos em
algumas grandes empresas e avan çam lentamente.
Empregados são reciclados mais do
que promovidos, até que adquiram
experiência em diversas funções.
Não há muitas regras explícitas, ob jetivos etc., porque a cultura trans mite as regras básicas.
Mais discussão e acesso às infor macoes.
Enfocada no grupo, no time, não
em indivíduos.
Maior aceitação pela empresa da
pessoa integral, não apenas em
uma particular habilidade técnica;
algumas companhias chegam a ar ranjar casamentos.
A Teoria Z assegura que as condições acima favorecem a intimida
de, o envolvimento, a cooperação e a solidez entre as pessoas no trabalho e,
em troca, geram a confiança entre os funcionários. Ao nível do grupo de
trabalho, a confiança reforça a intimidade, o envolvimento, a cooperação e
a solidez de maneira a recordar a dinamica de grupo do trabalho de Mayo.
Mas, para Ouchi, a estrutura maior do cla é crucial para a eficácia do grupo
&IP tr&h:llh&)
Perspectiv&s na administração 71
Em qualquer situação, o fluxo continua na satisfação do emprega do e no senso de autonomia, este último sendo experimentado pelo rendi mento de um tipo de individualismo autocentrado para o compromisso
com o grupo e transcendendo a causa da companhia, a qual, quando argu mentada, pode mesmo produzir um sentido mais forte de autonomia do
que produziriam, por meios individualistas, os elogios no Ocidente. A Teo ria Z, entao, mantém essas condições e cuida para que levem a uma maior
produtividade.
Uma vez que faltam às organizações americanas o exemplojaponês
do imperativo cultural, é necessário tomar decisoes gerenciais para criar
uma filosofia corporativa que formará um cla industrial. Ouchi acha que
um número de companhias americanas bem sucedidas, tais como IBM,
Hewlett Packard, Procter and Gamble e Eastman Kodak, fazem exatamen te isso. O desenvolvimento livre de tais clas industriais nos Estados Unidos
da América tem essencialmente iniciado a mesma cadeia de condições e
efeitos que noJapao. Esse desenvolvimento paralelo sugere que não há ne cessidade de os americanos imitarem as práticas japonesas de administra ção. Eles precisam apenas observar algumas de suas mais bem sucedidas or
William Ouchi(UCLA Graduate
School of Management)
72 Administração: Processos Admin&strativos
ganizações, nas quais isso aconteceu, assemelhando se ao padrao japonês,
mas partindo de origens diferentes 29. Ouchi chama esses exemplos ameri canos de "organizações Z" e mostra como elas são variadas entre si, mas
compartilham dos padroes sociais do cla. Os americanos podem, também,
observar as atividades do cla industrial no contexto japonês e aplicar seleti vamente o que se assemelha em valor ao seu próprio contexto cultural 30.
A Teoria Z tem sido criticada em certos aspectos, alguns referentes
às suas premissas adotadas, às suas relações supostas entre suas variáveis e a
lógica 31. As condições japonesas não poderiam ser descritas precisamente
por Ouchi. As empresas não mostraram consistentemente as condições se lecionadas por Ouchi como representativas dos clas industriais. No Japao,
outra evidência sugere que os gerentes podem ser mais autocráticos, as or ganizações mais burocráticas, as carreiras mais especializadas, o emprego
menos estável para muitos, os empregados menos satisfeitos do que Ouchi
acredita 32. Superiores preferem consultar os subordinados sobre as deci soes do que tomá las em condições de igualdade, e preferem fazer isso sem
considerar a falta de conhecimento do que seguir algum padrao cultural
exótico a respeito dos subordinados. E não está demonstrado que a satisfa ção ou sentimento de pertencer a um grupo ou empresa resultem em pro dutividade, ou que as organizações Z são mais bem sucedidas do que as ou tras organizações.
Enfim, a Teoria Z provavelmente pode ser vista mais como uma
idéia estimulante do que como uma teoria cuja validade tenha sido provada.
Administração
Se tivéssemos visitado os escritórios executivos de uma grande com panhia francesa de mineração de carvao, por volta de 1910, é possível que
encontrássemos Henri Fayol (veja foto), o diretor executivo, qúe não escu tava nem observava os trabalhadores, mas que ficava só na mesa de traba lho, tentando colocar no papel suas idéias sobre as funções gerais da admi nistração. Taylor procurou a melhor forma de executar as tarefas. Mayo
procurou as origens do trabalho em equipe. Fayol procurou outra coisa: foi
sua intenção identificar e compartilhar com os outros as chaves da adminis tração eficaz da orgànização como um todo.
Fayol via a organização como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funções: técnica (produ
Perspectiva& na administração 73
ção), comercial (compra, venda e troca), financeira (procurar e aplicar capi tal), segurança (proteção da propriedade e das pessoas), contábil (inclusive
estatística) e administrativa (planejamento, organização, comando, coorde nação e controle).
Naquela época, essas atividades podiam ser encontradas em todas
as organizações empresariais e muito se conhecia de todas elas& exceto da úl
Henri Fayol (Cortesia deHenri Fayol Jr.)
tima a função administrativa. A razao pela qual os executivos compreen diam mal a função administrativa era que, na prática, ela se confundia com
as funções técnicas e comerciais, bem como com todas as outras funções da
organização. Fayol propôs se a escrever sobre a função administrativa e o
fez com o propósito de diferenciá la de todas as outras funções 33
Fayol refleou sobre sua própria expe&riência como gerente e identi ficou diversas técmcas ou métodos administrativos que havia aplicado e
que, em sua opiniao, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal inter pretado (como foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis
universais ao chamar de "princípios" a esses procedimentos, Fayol propôs
&luatorze deles, argume[ltalldo com os leitores, conforme a citação que abre
este capítulo, que " ...não existe nada r ígi(lo ou al)soluto quando se trata de
74 Admir&istra&ao: Processos Admini&hat& )s
problemas de administração, é tudo uma questao de proporção"
Consequentemente, se encararmos a lista de princípios a seguir como um
con&unto de tópicos importantes e diretrizes que em certos casos os gerentes
podem aplicar, nossa atitude estará próxima do espírito com que foram ori ginalmente sugeridos34.
1. Divisão do trabalho. Dentro de certos limites, a redução do nú mero de tarefas que um trabalhador desempenha ou do núme ro de responsabilidades que o gerente tem pode aumentar a
competência e o desempenho.
2. Autoridade. A autoridade é o direito de dar ordens e fazê las
cumprir por meio de recompensas e punições. A responsabi lidade é o compromisso com os resultados. As duas devem estar
equilibradas, uma não excedendo nem sendo inferior à outra.
3. Disciplina. A disciplina é a condição de acordo e comprometi mento que resulta dos entendimentos das linhas de trabalho
estabelecidos ou implicados entre os empregados e os gerentes.
A disciplma resulta principalmente da capacidade de lide rança. Depende de bons supervisores em todos os níveis, que
sejam capazes de estabelecer e manter acordos corretos e preci sos relativos ao trabalho.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior.
5. Unidade de direção. Para coordenar, unificar e direcionar a
ação, é necessário haver um gerente e um plano para cada gru po de atividades que tenham o mesmo objectivo.
6. Subordinação dos interesses individllais ao interesse &eral. A
ignorancia, ambiç&o, egoísmo, preguiça, fraqueza e todas as
paixoes humanas tendem a direcionar o comportamento para
os interesses individuais e não para os da organização. Os ge rentes precisam encontrar formas de conciliar esses interesses,
por meio de bons exemplos e supervisão firme e justa.
7 Remlllleração do pessoal. Há diversos métodos de pagamento
que podem ser adequados, mas os salários devem refletil as
condições econômicas c rccompensar os esforços bem diri&idos.
Perspectivas na admi7&2stracao 75
8. Centralização. Assim como outros organismos, as organizações
precisam da direção e coordenação de um sistema nervoso cen tral. Porém, o grau de centralização ou descentralização de pende da situação. O ideal é o grau de centralização que faz o
melhor uso das aptidoes dos empregados.
9. Cadeia escalar (linha de autoridade). A cadeia escalar é a cadeia
de comando que desce do executivo principal até os níveis mais
baixos. A adoção da cadeia de comando favorece a unidade de
direção; mas, em certos casos, a cadeia é longa demais, exigin do, para que as comunicações e decisoes sejam mais eficazes,
que dois ou mais chefes de departamento resolvam diretamen te os problemas, ao invés de remetê los para um superior co mum.
10. Ordem. Tanto os equipamentos quanto as pessoas precisam
ser bem escolhidos, alocados e organizados para que a organi zação funcione bem.
11. Equidade. A cortesia e ajustiça fazem com que os empregados
trabalhem bem e sejam leais.
12. Estabilidade do pessoal. As mudanças nas atribuições dos em pregados podem ser necessárias, mas se ocorrerem com fre quência demasiada podem prejudicar o moral e a eficiência.
13. Iniciativa. Planejar e executar com sucesso o plano podem ser
atividades profundamente recompensadoras. Os gerentes de vem desestimular a vaidade dos empregados, encojarando tan to quanto possível a iniciativa.
14. "Esprit de corps". Desenvolver o trabalho de equipe.
A distinção entre o trabalho gerencial ou o quc Chcstcr Barnard,
escritor americano, mais tarde chamou de trabalho cxccutivo e outras ati vidades técnicas, comerciais, financeiras e corrclatas foi provavelmente a
maior contribuição de Fayol para o estudo da administração. Como disse
Barnard, "o trabalho executivo não é o da organização, mas sim o trabalho
especializado de mantera organização em operação" 35. Infelizmente, a dis tinção não é bem entendida por muitos gerentes Gujas atividades prioritá
76 Administra&ao: Processos Administrativos
rias, bem como as orientações mentais e emocionais, enfatizam o trabalhosubstantivo ou técnico de suas organizações. Há generais, almirantes, reito res, diplomatas, diretores esportivos, enfermeiras chefe, editores chefe, só cios de escritórios de advocacia, gerentes de vendas, engenheiros chefe,
controladores e inúmeros outros ocupantes de cargos gerenciais que estao
tao arraigados no trabalho de sua organização que não conseguem enten der suas responsabilidades de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim
de manter a organização em operação e levar adiante suas tarefas.
Um propósito de qualquer curso ou livro de administração é supe rar essa deficiência despertar a consciência em relação ao papel da admi nistração. E foi isso que Fayol ajudou a fazer. Seus esforços foram seguidos
pelos de muitos outros autores, que, de várias formas, colocaram a mesma
ênfase no trabalho especial do gerente. A equipe anglo americana de Gu lick e Urwick, por exemplo, criou no anagrama POSDCORB (planning, or ganizing, staffing, directing, coordinating, reporting e budgeting), sua versão dos
processos administrativos ou funções relacionadas com a manutenção da
organização&6.
Mesmo que os escritores de administração não tivessem concluído
mais nada, contribuíram muito no sentido de isolar uma classe distinta de
atividades, universalmente relacionadas com a direção e coordenação das
operações organizacionais.
Os escritores que se alinham com Fayol não diminuíram os méritos
dos que seguem Taylor e Mayo. Porém, os adeptos de Fayol concentraram se no problema de desenvolver condições administrativas padronizadas por meio de planos, estruturas organizacionais, liderança e controles que
pudessem promover uma integração global entre pessoas e tarefas. O foco
deslocou se dos cargos e grupos individuais para o projeto e estruturação
da organização como um todo.
No caso da Hovey e Beard, esse espírito pode ser reconhecido nos
esforços do supervisor e do líder do grupo em encontrar um modo de con trolar o ritmo de trabalho que satisfizesse aos dois requisitos: as preferên cias dos pintores e os padroes de produtividade da empresa. A divisão da
empresa em departamentos, o estabelecimento de cronogramas e outros
planos, bem como a criação de relações formais entre os gerentes, criam
agentes básicos que convergem para o caso do grupo de pintura. Esses
agentes refletem a abordagem administrativa gerencial e definem o palco
para o Drama dos Pintores.
A Abordagem Sistêmica
Um sistema é um todo complexo ou organi zado: um conjunto ou combinacao de coi sas ou partes formando um todo unitário
ou complexo.
Ludwig von Bertalanfr'y
Numa organização, pessoas, tarefas e administração são interde pendentes, assim como no corpo humano, nervos, digestao e circulação são
interdependentes. Uma mudança em uma parte afeta a outra, imediata mente.
Na Companhia Hovey e Beard, por exemplo, a operação de pintura
havia sido reestruturada pouco antes do início dos problemas absenteís mo, rotatividade, moral baixo. Em outras palavras, houve uma mudança no
modo como se executavam as tarefas e esta mudança gerou modificações no
modo como os funcionários se sentiam e, com efeito, no modo como agiam.
Por seu turno, o descontentamento dos funcionários estimulou a reação do
supervisor. Ele respondeu com liderança uma atividade administrativa
que ele achou apropriada para aquela situação.
É como se antes da reestruturação houvesse no setor de pintura um
estado de equilíbrio dinamico entre pessoas, tarefa e administração, e esta
interdependência funcionava bem, antes da mudança. No entanto, a modi ficação no processo trouxe o desequilíbrio. A atuação do supervisor ao rea gir às solicitações dos pintores conseguiu um novo e aparentemente mais
bem sucedido equilíbrio.
Ao pensarmos na organização deste modo, e xercitamo nos na utili zação da abordagem sistêmica. Pode produzir uma imagem mental clara,
embora complexa, da realidade. Para melhor ilustrar, vamos comparar a
forma de pensamento linear com a forma de pensamento sistêmico.
Pensamento Linear
Na administração, o pensamento linear (Figura 2.2) implica pre missas como:
1. Existe um problema.
78 Administru(&lr) & /J& A& r(lti&
2. Tem uma única causa.
3. Necessita de uma única solução.
4. A solução pode se& avaliada apenas em termos do seu impacto
sobre o problema.
5. A solução permanecerá estável.
Causa Problema Ação Solução
Figura 2.2
Pensamento linear.
Eis como a forma de pensamento linear pode ser aplicada à última
mudança introduzida na Hovey e Beard:
1. 0 problema é que os pintores acham a velocidade constante dos
ganchos demasiado rápida para ser mantida o dia todo.
2. Os engenheiros de tempos e movimentos calcularam mal a velo cidade dos ganchos.
3. 0 problema pode ser resolvido pela instalação de um mecanis mo de controle que permita aos pintores variar a velocidade co mo acharem mais conveniente.
4. A solução pode ser avaliada pelos seus efeitos sobre o moral e a
produtividade do grupo de pintores.
5. A solução será permanente.
O pensamento linear é como olhar através de um orifício olha se
em frente e os únicos resultados que podem ser vistos são os que se quer ver.
O administrador, pressionado a agir sobre um problema, muitas vezes olha
bem em frente quando toma ações corretivas. Mas uma das falhas do pensa mento linear é que o que se consegue enxergar nem sempre é o que se con segue obter.
O problema com a idéia de &'problema" é
que parece que este separa e torna inde pendente do sistema global um conjunto
de fatores relativo a alguma parte ou partes
do sistema.
John Seiler
Perspectivas na administração 79
Desenhado por C. Barsotti;
1983, The New Yorker
Maga&ine, Inc.
Pensamento Sistêmico
Na administração, o pensamento sistêmico (Figura. 2.3) envolve
premissas como:
1. Existe um problema.
2. Faz parte de uma situação.
,
Problema
colocadoConsequências
Causa & dentro de & Ação& previstas e
condiçõesImprevistas
J ambientais
Figura 2.3
Pensamento sistêmico.
&() Adm()li&t& fl&oo& .s.&o. ,4dmir& n&
3. Requer uma solução
4. A solução apresentará efeitos diversos além do impacto espera do sobre o problema.
5. Faz sentido tentar antecipar esses efeitos.
6. A solução pode ser avaliada pela identificação e ponderação da
mistura de efeitos pretendidos e inesperados.
7. A solução não será estável, uma vez que a situação é dinamica.
Eis como o pensamento sistêmico pode ser aplicado à última mu dança introduzida na Hovey e Beard.
1. 0 problema é que os pintores acreditam que a velocidade cons tante dos ganchos é demasiado rápida para ser mantida durante
todo o dia.
2. A operação de pintura ocorre em meio a uma operação mais
completa de fabricação global de brinquedos, que inclui outras
operações e grupos, tal como a carpintaria, onde os brinquedos
são cortados, lixados e montados parcialmente antes de segui
rem para a pintura. A operação global inclui também os enge nheiros e a gerência, cujos pontos de vista são também impor
tantes.
3. 0 problema do setor de pintura requer solução.
4. É provável que qualquer solução apresente efeitos além daque les diretamente relacionados com o moral e a produtividade do
grupo de pintores.
5. Os efeitos não intencionais, advindos de qualquer mudança nos
métodos de trabalho, produtividade e salários dos pintores, po derao afetar outros grupos de trabalho, os engenheiros e a ge rência; suas possíveis reações deverao ser levadas em consideração.
6. 0 sucesso da mudança terá de ser avaliado não só pelas suas con sequências esperadas mas também pelas inesperadas.
7. Qualquer que seja a solução encontrada, ela passará por mu danças, talvez em função das consequências esperadas e inespe radas dessa solução.
Os administradores acharao útil olhar a organização como um todo
organico e dinamico. Por um lado, isto Ihes mostrará que não são soluciona dores de problemas discretos. Mostra, outrossim, que são interventores em
um sistema de partes e processos inter relacionados. Planejamento, organi zação, liderança e controle são apenas nomes para os quatro modos mais
importantes através dos quais os administradores agem.
Para sugerir uma analogia com a medicina, o que realmente acon tece quando um administrador age em uma organização se assemelha ao
que acontece quando um medicamento age sobre um organismo. Uma drá gea não vai direto ao local dolorido e apenas a este; na realidade, ela infiltra se no sistema e ramifica se por ele de formas tanto intencionais como ines peradas. De modo scmelhante, a ação administrativa não vai direto apenas
ao problema. Ela tem consequências mais elaboradas que as esperadas pelo
administrador. Na realidade, tanto na administração quanto na medi&ina os
efeitos colaterais podem ser bem mais significativos que os resultados espe r&(l oc
A Abordagem Contingencial
Como acaba de ser sugerido, mesmo o simples reconhecimento de
que as organizações são sistemas compostos de partes interdependentes e
que mudanças em uma das partes afetarao as outras é de utilidade para o
administrador. Mas, além deste simples reconhecimento, é muito útil verifi car como é que estas parte pessoas, tarefas e administração se encaixam e
dependem umas das outras. A aborda&em contingencial ajuda a compreen são desta interdependência e essa compreensão ajuda nos a escolher os me lhores modos para intervir na junção e encaixe das partes (Figura 2.4).
Característi &\\ R I d
// // sUuacionais // P // organizacionais &
Figura 2.4
A abordagem contingencial.
Uma das principais contribuições da abordagem contingencial está
no princípio de que não há uma forma melhor de administrar. Não há pla nos, estruturas organizacionais, estilos de liderança ou controles que sirvam
em todas as situações. Ao invés disso, os gerentes precisam encontrar for mas diferentes que se prestem a diferentes situações.
Assim como o pensamento sistêmico, o desenvolvimento do pensa pol= vezes chamado de pensalrlen&o situaciollal
82 Admin7stra&ao: Processos Admini&trativos
não pode ser atribuído a um único indivíduo ou grupo de indivíduos. Era
possível percebê lo no que Fayol chamava de "senso de proporção", que ele
dizia possibilitar aos gerentes serem flexíveis ao aplicar seus princípios a cir cunstancias diferentes &7. Estava ainda mais evidente na sabedoria de Mary
Parker Follett, quando, na década de 20, explicou aos gerentes que sua lide rança e direção causariam menor ressentimento e confusão junto aos
subordinados se pudessem perceber a lógica ou lei da situação e se abstives sem de cometer excessos ou omissoes ao administrar 38. Finalmente,
enquanto os gerentes que se alinham com a Teoria X de McGregor são par tidários da direção e controle a partir do alto, os gerentes que se identificam
com sua Teoria Y têm liberdade para escolher entre essa postura e outras
mais participativas, porque estao mais aptos a testar a realidade e deixar que
os subordinados exercitem seu próprio controle e direção, sempre que a si tuação justificar &9.
As pesquisas continuam a mostrar que, dadas certas características
da tarefa e das pessoas, algumas práticas gerenciais funcionam melhor que
outras. Em certos casos, organizações altamente eficientes e funcionários al tamente satisfeitos estao associados a planejamento detalhado, lideranc,a di retiva, estruturas organizacionais formalmente elaboradas e controles
abrangentes. Entre outros casos, o mesmo tipo de eficácia organizacional e
satisfação do funcionário está associado a planejamento genérico, liderança
participativa, estruturas organizacionais mal definidas e poucos controles.
Mais adiante discutiremos em detalhes esta teoria.
Uma das consequências destas novas evidências deveria ser a de
tornar os administradores desconfiados de quaisquer esquemas que se di gam aplicáveis, com sucesso, a todas as situac,oes. Alguns esquemas por
exemplo, compartilhar o poder decisório com os trabalhadores e permitir lhes a determinação de seu próprio ritmo de trabalho poderao parecer
quase que irresistivelmente atraentes como princípio básico, em uma socie dade democrática. Outros tal como o controle rígido do ritmo de traba lho pelos engenheiros e administradores poderao parecer repugnantes a
essa mesma socicdade. O que a abordagem contingencial urge, no entanto,
é que se evite a aplicação impensada de qualquer esquema, mas que antes se
mantenham as mentes abertas à questao pragmática de qual esquema é me lhor para cada situação específica.
Quando você tiver terminado este curso, estará equipado para pen sar cuidadosamente e com conhecimento sobre quais práticas administra tivas se encaixam a quais situações.
A Estrutura 7 S de McKinsey
No início da década de 80, dois livros sobre administração estavam
entre os mais vendidos, The art of japanese management: applicationsfor ameri &an executives, de Richard Pascale e Anthony Athos, e In search of excellence:
&essonsfrom Amer&ca's best r7m companies*, de Thomas Peters e Robert Water manJr., graças ao conceito que os autores adquiriram ao ajudarem a desen volver a McKinsey 7 S Framework 40. McKinsey e Cia é a maior empresa de
consultoria de administração do mundo. Através dos tempos ela desenvol veu uma forma de visualizar e aplicar a abordagem contingencial em admi nistração. Devido às idéias de McKinsey integrarem mais variáveis que a
maioria das outras formas de abordagem contingencial, elas merecem
atenção especial. Os sete S são os seguintes:
Estratégia (Strategy) Planejamento ou curso de ação dirigindo a alocação
dos recursos escassos da empresa, a fim de encon
trar metas identificadas.
Estrutura (Structure) Caracterização do organograma (isto é, funcional,descentralizado etc.).
Sistemas (Systems) Elaboração de relatórios gerenciais e operacionais
através de procedimentos e rotinas computado rizadas.
Assessoria (Staff) Pessoal de alto nível formando equipes de direção
(isto é, engenheiros, empresários, M.B.Aetc.l.
"Staff" não está significando os termos line staff.
Estilo (Style) Caracterização de como gcrentes chave se comportam para atingir metas da organização e também do
estilo cultural da organização.
Habilidades (Skills) Capacidades distintas do pessoal chave da empresa
como um &odo.
Metas superordenadas Os significados importantes ou conceitos orienta (Superdinate goals) dores que uma organização induz em seus mem (ou valores comuns) bros " .
Este livro foi traduzido, no Brasil, pela Editora Harbra, em 1983, com o título Vencendo a crise: como o
bom senso empresarial pode superá la. (N. do T.)
84 Administração: Processos Admmistrativos
(a) Richard Pascale (Cortesia de Richard Pascale ); (b) Anthony Athos (Cortesia
de Leigh Bureau); (c) Thomas Peters e (d) Robert Waterman, (Cortesia de
McKinsey & Company, Inc.)
A Figura 2.5 mostra a inter relação de todas as variáveis. Até aqui,
em nosso estudo de administração, não tivemos a oportunidade de ver esses
termos definidos e ilustrados com exemplos concretos. Quando o final do
livro se aproximar, haverá mudanças. Estratégia, estrutura etc. se tornarao
conceitos com o conteúdo. Você se lembrará de casos, exemplos e partes
ocasionais de pesquisas ou teorias.
O diagrama implica, e várias investigações confirmam, que as orga nizações bem sucedidas e a administração efetiva envolvem não apenas as
escolhas corretas da área de cada S, mas uma efetivapadronização entre elas,
ajustando se um conjunto que ajuda a organização inteira a trabalhar.
Quando você estiver imerso nos casos e exemplos deste livro, poderá se sen tir, lembrando da Estrutura dos 7 S, embasado para enfocar melhor os pro blemas e descobrir rapidamente suas soluções.
Estratégia & Sistemas
Habilidades | \ |/IEstilo
Figura 2.5
A e&tru&ura dos 7 S da McKinsey.
EIS O QUE ACONTECEU:
COMPANHIA HOVEY E BEARD
(Continuação da página 51)
Agora, os pintores estavam ganhando mais do que muitos operá rios especializados em outros setores da fábrica. A administração foi assola da por exigências no sentido de acabar com esta iniquidade. Com a crescen te irritação entre supervisor, superintendente e engenheiros, a situação
chegou a um desfecho quando o superintendente, sem consultar ninguém,
revogou, arbitrariamente, o bônus de aprendizado e reimplantou o sistema
anterior no setor de pintura: os ganchos passaram novamente a mover se à
velocidade constante e estudada, a produção decaiu novamente e, dentro
de um mês, todos, exceto dois dos pintores, haviam se demitido. O supervi sor ficou ainda por alguns meses, mas, sentindo se melindrado, acabou mu dando de emprego. Junto com o aumento de produção apareceu uma série
de dificuldades. A produção extra do setor de pintura havia criado um acú mulo adiante e um vácuo atrás, e ambos os resultados eram insatisfatórios
para esses departamentos contíguos. A estrutura salarial da fábrica foi aba lada. O prestígio dos engenheiros decaiu, e algumas das prerrogativas da
administração estavam aparentemente sendo tomadas pelos funcionários.
Sumário
Várias perspectivas em administração têm contribuído para nosso
entendimento de sua natureza e de como ela pode ser praticada com mais
habilidade. A administração científica enfocou a tarefa, enfatizando o dever
dos gerentes em obter informação sobre práticas do trabalho e estruturar
cargos, equipamentos e métodos que reflitam as melhores técnicas de traba lho. As relações humanas enfocaram as pessoas, enfatizando o dever dos
gerentes de propiciar condições de trabalho que façam com que "a cooperação
espontanea" ocorra entre os grupos. As Teorias X e Y contêm considerações
86
Perspectivas na adminlstração 87
contrastantes sobre a natureza humana: a Teoria Y coloca um fundamento
mais flexível de administrar o lado humano das organizações. A Teoria Z
advoga a criação de clas industriais para propiciar maior satisfação humana,
envolvimento e melhoria do desempenho organizacional. A teoria adminis trativa enfocou o que agora comumente se entende por Administração,
enfatizando o dever do administrador em planejar, organizar, dirigir e con trolar a organlzação como um todo.
As abordagens sistêmica e contingencial enfocam a interdepen dência das partes internas de uma organização e a interdependência da or ganização e seu ambiente. O conceito sistêmico alerta os administradores
para essas interdependências. A abordagem contingencial acentua práticas
administrativas sob medida para situações específicas. A Estrutura dos 7 S
de McKinsey identifica fatores chaves cuja natureza e interdependência
devem ser compartilhadas pela administração para aumentar o desempe nho organizacional.
Revisão e Discussão
1. O que inibia o desenvolvimento da literatura administrativa&
2. Quais são os passos a serem executados na administração cientít;ca?
3. Qual era o raciocínio de Taylor para que o pagamento fosse proporcio nalmente menor que a produtividade, como no caso de Schmidt?
4. O que é um therbli&?
5. Quais foram as contribuições da administração científica?
6. O que são "solitários"?
7. Qual a importancia que Mayo atribuiu aos grupos no trabalho?
8. Por que o efeito de Hawthorne é chamado de mito?
9. Quais são as premissas da Teoria X?
10. Quais são as premissas da Teoria Y?
11. Quais são os principais pontos da Teoria Z?
12. Exponha algumas das críticas à Teoria Z.
13. Exponha alguns dos "princípios de administração" de Fayol.
14. O que é POSDCORB?
15. Em que o pensamento sistêmico difere do pensamento linear&
16. Qual é a idéia básica da abordagem contingencial&
17. Quais são os sete "S" na estrutura de McKinsey?
88 Administração: Processos Admin2strativos
CASO: corporação sony
Nunca a Sony, uma das mais inovadoras firmas japonesas, tinha ti do grande necessidade de recursos financeiros para desenvolver novos pro dutos.
A recessão em escala mundial e a competição acirrada no mercado
de seus produtos, como TV e videocassete, enfraqueceram suas vendas e
cortaram seus ganhos.
Se não fosse pelo contínuo sucesso de seu "Walkman", durante
quatro anos, os lucros da Sony, que caíram vertiginosamente no primeiro
semestre de 1983, teriam sido menores do que os desprezíveis 66% entao
obti&os.
Recuperar seu habitual status elevado requereria, obviamente, um
grande número de novos sucessos. Ainda mais que vários projetos de inova ção da companhia não estavam indo bem.
Sua mais promovida camera "Mavica" encontra se em declínio tec nológico, e um grande número de produtos de escritório está tendo uma
aceitação demasiadamente baixa.
Entra em cena o Sr. Yasuo Kuroki, desenhista industrial. Enquan to os engenheiros de desenvolvimento de novos produtos da Sony estavam
fazendo suas partículas, nestes últimos anos, pelo aperfeiçoamento tecno lógico da prestidigitação dos discos digitais compactos, cameras de vídeo e
sistemas de discos flexíveis, a equipe de 130 desenhistas de extrema capaci dade do Sr. Kuroki estava introduzindo uma nova abordagem, que ele cha ma de "pensamento programado"*, a fim de chegar a idéias ambiciosas
sobre o com,&ortamento social futuro e sobre alguns novos produtos mais
apropriados.
Dois Vencedores
Nos últimos três anos, o Sr. Kuroki gerou dois vencedores: o diver sificado componente de TV "Profeel", no qual a tela, o receptor, os coman dos e o alto falante são separados entre si, e a TV "Watchman" portátil com
tela plana.
(* N. do T.) Em inglês: Software thinking.
Perspectivas na administr&
ao &9
Este último produto concorrerá como primeiro competidor com o
TV de "bolso", que será lançado uma semana depois pela Britain's Sinclair
Research.
Desde o lançamento do "Watchman" noJapao, no começo de 85 a
equipe do Sr. Kuroki tem desenhado uma minúscula camera de segurança
que enxerga no escuro.
Assim, com vários outros produtos, ainda secretos na fonte de in formação, os desenhistas da Sony estao tornando se, rapidamente, uma rica
fonte de inovação para a companhia, colocando se ao lado de suas fontes
tradicionais: o trabalho tecnológico dirigido para seus vários laboratórios e
o fabuloso faro mercadológico do co fundador e presidente do Conselho de
Acionistas da companhia, o Sr. Akio Morita.
A julgar por algumas declarações públicas do Sr. Morita, alguém
pode pensar que ele ainda vê o desenho em termos convencionais como
sendo meramente estilo com um pouco de ergonomia.
Mas ele mesmo logo se corrige, normalmente enfatizando que o
grupo do Sr. Kuroki é agora, também, responsável pelo desenvolvimento
de todo o conceito de produto.
Longe da publicidade internacional, ele tem dado aos seus dese nhistas um elevado status incomum. O Sr. Kuroki é, agora, o único chefe de
departamento que se reporta diretamente ao Sr. Norio Ohga, o represen tante do Sr. Morita, que detém o título de presidente; os outros reportam se
ao nível inferior seguinte.
Talvez mais significativo numa cultura onde as subordinações dire tas são menos importantes que no Ocidente, o Sr. Kuroki também tem di reito de ser o único a receber visitas mensais de uma delegação composta
dos Sr. Morita, Sr. Ohga e demais executivos de mais alto nível, em número
de seis.
Com assídua regularidade, eles vao em grupo ao escritório do Sr.
Kuroki para inspecionar as últimas idéias dos desenhistas.
Embora alguns dos projetos do Sr. Kuroki notadamente o Profeel
tenham tido de lutar contra a oposição dos outros departamentos, espe cialmente da produção, seus desenhistas agora têm com o que discutir e, se
necessário, argulnentar numa base de igualdade com os engenheiros da
Sony.
90 Administracao: Processos Administrativo&
Em outras empresasjaponesas de componentes eletrônicos "a cria ção tende a ser fortemente dominada pelas divisoes técnicas", comenta o Sr.
Kuroki.
Assim era a Sony há cinco anos. Em 1978, os desenhistas da compa nhia ainda eram, todos, "parte da fábrica", como colocou o Sr. Kuroki. Eles
trabalhavam sob as ordens dos engenheiros, vendedores e outros planeja dores de produtos de mente curta.
Mas, emjunho daquele ano, o Sr. Morita criou o departamento cen tral de criação, algo que a Sony não tinha desde a década de 60, quando era
bem menor e menos divisionali7.
Mais Assessoria
Para chefiá lo, o Sr. Morita designou o Sr. Yasuo Kuroki, de cima
do departamento de propaganda doméstica da empresa, em ambito nacio nal. A maioria dos desenhistas permaneceu em suas divisoes, porém todos
tornaram se parte do novo departamento central.
Com a centralização, toda a assessorla ae criação complementar foi
aumentada em 50%, para mais de 100; o total atual é 130, dos quais 70 são
desenhistas profissionais, 20 deles trabalhando com o Sr. Kuroki no escritó rio central da Sony, em Tóquio.
Confirmando o estilo inescrutável do japonês, o Sr. Kuroki disse
que não havia "razao específica'' para essa centralização: "O Sr. Morita sim plesmente disse 'Tente isso'i'.
Parte dessa sua motivação foi, de fato, devida ao princípio ocidental
do valor relativo do tempo, que pressupoe que as estruturas organizacio nais se calcificam, caso permaneçam inalteradas por um longo período de
tempo.
Mas existem, também, muito mais razoes para a promoção dos de senhistas, em termos de status e influência, colocando os diretamente su bordinados ao executivo sênior.
Razao mais imediata e palpável foi a necessidade de considerar a
crescente convergência entre os até entao distintos mundos do áudio e do
vídeo.
P&rs&ti7& n&l administracao 91
Antes de 1978, não havia virtualmente uma inter relação criativa
entre desenhistas nas diferentes áreas da empresa. Eles trabalhavam muito
e tinham reunioes constantes, mas "havia pouca crítica e discernimento re cíprocos", como afirmou o Sr. Kuroki.
Agora, havia interação intensa, com três séries de reunioes sema nais formais envolvendo a assessoria inteira e toda a sorte de comunicação
informal.
Mais conceitualmente, o Sr. Morita estava começando a tomar cui dado e prestar atenção na necessidade da Sony desenvolver um maior grau
de entendimento das atitudes e comportamentos sociais, a fim de desenvol ver aspectos do "pensamento programado" em relação aos seus produtos.
O sentido do termo usado pelo Sr. Kuroki tem pouco a ver com o
restrito mundo dos usuários de computadores, mas tem muito a ver com a
terminologia empregada por J. K. Galbraith (uma das muitas personali dades ocidentais que influenciaram o Sr. Kuroki e o Sr. Morita), que expli ca: "Até agora oJapao tem somente produzido produtos, prestando pouca
atenção a considerações sobre a cultura e o estilo de vida dos consumidores.
Nós devemos m& r"
A Sony "sentiu" como o modelo do consumidor tem sido sempre o
fator chave em seus sucessos comerciais, do rádio transístor da década de
50, da pequena TV em preto e branco na década de 60, do VCR e Walkman,
na década de 70, e agora, nesta década, a Profeel e a Watchman, dois tipos
de TV bem diferentes, concebidos pelo Sr. Kuroki.
Essa habilidade ganhará bastante significado e importancia em ter mos de competitividade no futuro.
Partindo da mudança do ponto de vista da alta administração é que
o nome do departamento do Sr. Kuroki mudou, seis meses depois de sua
criação, para "Divisão de Criação".
O nome anterior era"PP Centro", que significava Centro de Plane jamento do Produto, que para os visitantes e outras pessoas externas fazia
sentido mas dentro da Sony isto poderia ser muito restritivo.
Inventando
Acenando vagamente as maos, o Sr. Kuroki disse que, ao invés dis
92 Admmistra&ao: Pro&es o& Admini tr<iz&o&
so, o nome da divisão significa "apresentação do produto, proposta, promo ção tudo o mais !"
Embora o Sr. Kuroki não acredite na prática ocidental &omum da
criação de "equipes de projeto" multidepartamental para transpor as bar reiras interdepartamentais, o que tende a tornar aborrecido o desenvolvi mento do processo, ele admite que mesmo empresários de mente aberta
dentro da Sony não estao livres de tais barreiras.
Sendo assim, ele está pensando em inventar um pequeno grupo de
marketing do produto para acompanhar o projeto desde o planejamento
inicial até a produção, venda e redesenho.
O Sr. Kuroki e sua equipe obtiveram pontos fundamentais para o
sucesso, considerando em primeiro lugar o aspecto mercadológico. Não só
a Sony como sua competidora, a Sinclair, utilizam se da "curva da experiên cia" para reduzir custos da produção em massa, mas ela tem capacidade, e
sempre foi assim em sua história de criar uma aura inovadora para o pro duto Sony, podendo assim obter um preço mais compensador.
Pergunta
1. Quais os elementos da estrutura dos 7 S que você pode identificar na descricao dos even tos deste caso da Sony? Ilustre cada elemento que você reconhecer associando o com o
texto.
Tarefas e Exercícios Individuais
e em Grupo
1. Vá à biblioteca, leia e relate a vida e o trabalho de qualquer um dos seguintes cientistas da
administrac,ao:
a) Mary Parker Follett
b) Max Weber
c) Frederick W. Taylor
d) Herbert Simon
e) Elton Mayo
í) Fritz Roethlisberger
g) Lillian Gilbreth ou Frank Gilbreth
h) Lyndall Urwick
I&P1&t)&(ti& r(1&(i()'33
i) Chester Barnard
j) Hugo Munsterberg
k) Henri Fayol
1) Harrington Emerson
m) Douglas McGregor
n) Ralph C. Davis
2. Escreva um breve relato das diferenc,as entre as abordagens "contemporaneas" para
administra&ao, isto é, visoes sistêmica e contingencial; e as abordagens tradicionais, isto
é, a tarefa, as pessoas e as perspectivas da administracao.
3. Peca a alguém que não seja estudante de Administração para ler a primeira parte da Cia.
Hovey e Beard e responder oralmente à questao que aparece no final do caso. Analise
sua resposta cuidadosamente, para ver até que ponto ela rellete o pensamento linear ou
sistêmico.
4. Divida a classe em grupos para debates. Cada grupo deve preparar recomendacoes a
Administracao da Hovey e Beard para melhor conduzir os problemas da seção de pintu ra.
5. Forme equipes para debater a seguinte afirmacao: os gerentes americanos têm ganho
muito utilizando as práticas administrativas da Teoria Z.
6. Leia e resuma 4ualquer um dos quatro seguintes artigos:
a. John McClure, What to avoid in a productivity improvement, Journal o& accoun tancv, jan. 1984, p. 86 8.
b. Dr. Pàul S. Licker, On beyond "Z": japanese management style might seuss us just
fine. Journal of svstems managem&nt, out. I9X3, p. 1() 3.
c. SamuelJ . Davy, Émployee ownership: one road to productivity improvement, Jour rlal of business strate&s&y, verao 1983, p. 12 21.
d. Keith A. Bolte, Streamlining support at intel, Man(lgement u&()rl(l,nov. I9X3, p.3() 1.
e. Who's excellent now?, Business loeek, 5 lloV. I9X4, p. 76 ss.
,e, f. The japanese manager meets the american worker, Business week, 20 ago. 1984, p.
¨ 128 9.
Notas
' L. S. Hsu, The political philosophy of ancient confucianism, New York, E. P. Dutton & Co.,
1932, p. 124.
`& Plato e Xenophon, Socratic discourses, trad. J. S. Watson, New York, E. P. Dutton & Co.,
1910,1.3,cap.4.
3 VejaJ. D. Mooney, Theprinciples of organization, ed. rev, New York, Harper & Row, 1947,
p. 62 72; Plato e Xenophon, Socratic, cit., p. 80 1; H. StuartJones, Administration, in
Cyril Bailey (ed.), The legacy of Rome, Oxford, Clarendon Press, 1923, p. 93 9.
4 Charles Babbage, On the economy of machinery and manufacturers, London, Charles Knight,
1832.
; Sidney Pollard, The genesis of modern management, Baltimore, Penguin Books, 1965, p.
296 7.
94 Admini&tra&ao: P&o&ess&)s Admini&trativos
Reimpresso com permissão da Free Press, divisão da MacMillan, de The end of ideology,
Daniel Bell, p. 226. Copyright & 1960, The Free Press.
' F. B. Copley, Frederick W. Taylor: father of scientific management, New York, Harper & Row,
1923, v. I, p.291,citado em Edwin A. Locke, The ideas of Frederick W. Taylor: an eva luation, Academy of management review, 7 ( I ): 19, 1982.
8 Locke, op. cit., p.l9.
9 Frederick W. Taylor, Scientific management: the principles of scientific management, New
York, Harper & Brothers, 1947, p. 65.
"' Taylor, Scientific, cit., p.45 6.
" Taylor, Scientific cit., p.59.
12 Taylor, Scientific, cit., p.47.
3 Locke, The ideas..., Academy, cit., p. 20
4 Veja Frank B. Gilbreth Jr. e Ernestine Gilbreth Carey, Cheaper by the doze&, New York,
Thomas Y. Crowell. Frank B. GilbrethJr., Time outfor happiness, New York, Thomas Y.
Crowell, 1971. Ronald G. Greenwood, Regina A. Greenwood eJay A. Severance, Lillian
M. Gilbreth, first lady of management, Academy of management proceedings, ago. 1978, p.
2 6.
'; Bette Ann Stead, Women's contribution to management thought, Business horizons, fev.
1974, p. 32 &.
" From Gilbreth e (,aley, (,he&llJer, cit., p. 47. (,opyright ' 19tj3, 194X por Frank B. (,il breth Jr. e Ernestir&e (,ilhl etll (,al ey. Reimpl esso com permissão de Harper & Row. Pu hlicado na Inglaterla pol Willialll Heinelllall l.td.
'' Elton Mayo, The social problerns of an industrial civilization, Cambridge, Mass., Division of
Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945, p.
59.
18 Elton Mayo, The political problem of an industrial society, Cambridge, Mass., Division of Re search, Graduate School of Business Administration, Harvard University 1947, p. 21.
"' Mayo, The social, cit., p. 73.
"' Veja, por exemplo, Berkeley Rice, The hawthorne defect: persistence of a flawed
theory, Psychology today, fev.1982, p.70 ss.; H. M. Parsons, What happened at Hawthor ne?, Science, n.4127,183: 922 32, mar. 1974; Dana Bramel e Ronald Friend, The myth
of the docile worker, class bias in psychology, American psychologist, 36 (8):867 78, ago.
1981; Richard Franke eJames Kaul, American sociological review, 43 (5): 623 43, out. 1978.
21 Veja Chris Argyris, Personality and organization, New York, Harper & Brothers, 1957, e
Chris Argyris, Personality vs. organization, Organizational dynamics, outono 1974, p. 2
22 Douglas McGregor, The human side of enterprise, New York, McGraw Hill, 1960, p. 33 4,
47 8. Utilizado com permissão da McGraw Hill.
23 Veja a versão original do episódio Hovey e Beard (que é escrito por estudantes de Mc Gregor's) em William F. Whyte, Money and motivation, New York, Harper & Brothers,
1955, p. 90 6.
24 Veja William Ouchi, Theory Z, Reading, Mass., Addison Wesley.
2; Veja Emile Durkheim, 7he division of labor in society, New York, Macmillan, 1933, origi nalmente publicado em 1902.
Perspectivas na administração 95
26 ouchi, Theory Z, P 53~4
27 Veja B.Bruce Briggs, The dangerous folly called Theory Z, Fortune, 17 maio 1982, p. 41 ss.
23JeremiahJ.Sullivan,AcritiqueofTheoryZ,Academyofmanagementreview,8(1): 132 42,
jan. 1983.
29 Kae H. Chung, Theory Z, Academy of management review, 7 (2): 317 9, abr. 1982.
'Eð &Sullivan, A critique..., Academy, cit., p. 135.
" Veja, por exemplo, Edgar Schein, Does japanese management style have a message for
american managers?, Sloan management review, 23(1):55 68, outono, 1981; (,hung,
Theory Z, cit; e Sullivan, A critique..., Academy, cit.
32Veja, por exemplo, Sullivan, a critique..., Academy, cit; V. Pucik, Promotions and intraor ganizational status differentiation among japanese managers, Academy of management pro ceedings, ago.1981; R. C. Clark, The japanese company, New Haven, Yale University Press,
1979; G. Hofstede, Culture's consequences, Beverly Hills, Sage,1980; T. S. Lebra,Japanese
patterns of behavior, Honolulu, The University of Hawaii Press, 1976; T. Kagono et al, Me chanistic vs. organic management systems: a comparative study of adaptive patterns of
U. S. and Japanese firms, Annals of the school of business administration, Kobe University, n.
25,1981, p.115 45; C. Nakane,Japanese Society, Bekerley, University of California Press,
1972.
33 Henri Fayol, General and industrial administration, New York, Pitman Publishing (;orpo ration, 1949.
34 Fayol, General, cit., p. 19 20.
95 Chester l.Barnard, The functions of the executive, Cambridge, Mass., Harvard University
Press, 1938, p. 215.
36 L. Gulick e L. Urwick (eds.), Papers on the science of administrations, New York, Institute of
Public Administration, 1937.
37 Fayol, General, cit., p. 19
58 Henry C. Metcalf e L. Urwick (eds.), Dynamic administration: the collected papers of Mary
Parker Follett, New York, Harper & Row, Publishers. Incorporated, n.d, p. 50 70.
39 Edgar H. Schein, In defense of Theory Y, Organizational dynamics, verao 1975, p. 17 30.
40 Richard Pascale, The art of japanese management: application for american executives, New
York, Simon and Schuster, 1981; Thomas Peters e Robert Waterman, Jr., In search of
excellence: lessons from America's Best Run Companies, New York, Harper & Row, Pu blishers, 1982.
41 Pascale e Athos, op. cit., p. 125.
&n
Capítulo 3
Organizações,
Ambientes
e Responsabilidade Social
A lógica organizacional aumenta as chances de sobrevivência
da nossa sociedade ou limita nossa habilidade de satisfazer
as exigências de um mundo em mudancas?
Após estudar este capítulo você deverá
ser capaz de:
¨ definir uma organização;
¨ enumerar os fatores abstratos que
compoem o "exterior" do ambiente de
uma empresa;
¨ enumerar algumas instituições e
grupos de interesse específicos que
compoem o "círculo intermediário" do
ambiente de uma companhia;
¨ descrever algumas mudanças que
ocorrem nos ambientes
organizacionais;
¨ descrever algumas complexidades
adicionadas pelos ambientes da
administração de empresas
multinacionais;
¨ descrever dois pontos de vista da
responsabilidade social da empresa;
¨ distinguir um número de níveis de
responsabilidade social da empresa.
96
Robert Presthus
ADMINISTRAÇão EM AÇão
Como no Capitulo I, este capítulo inicia se com um caso que não apresenta
perguntas nem segunda seção. O caso relata uma série de atividades de uma compa nhia que fabrica pranchas de surfe.
Este caso of erece uma visão ampliada das relações entre uma companhia e o
ambiente externo, o que não ocorreu com os casos e textos dos Capitulos I e 2, que en
focaram situações internas. Podemos ver como o executivo chefe lida com uma gama
de problemas que crescem, devido ao amplo contexto onde a organização vive e respi
ra.
PRANCHAS DE SURFE
MAREVENTO LTDA.
Eu vim para a Califórnia há vinte anos, após ter me formado em en genharia mecanica na Universidade de Illinois. Aceitei, nessa altura, um
emprego em uma grande companhia aeroespacial. Mas não se passou mui to tempo até que eu me interessasse mais por surfe do que por meu empre go. Primeiro, comecei a deslizar nas ondas, apenas com o corpo. Depois,
98 Adminictra&ao: Prootcco& AdnlinL&7&l/i7&oC
aprendi a usar uma prancha de surfe e, para praticar em terra, um skate. Isto
foi ha muito tempo, antes mesmo que o skate ou o surfe se tornassem popu lares como o são hoje.
Durante o primeiro ano, limitei me às minhas atividades de surfista
nos fins de semana e nos horários fora do expediente. Quase todas as noites
eu costumava ficar no Restaurante "A Rancheria" em LaJolla bebendo com
os outros entusiastas do surfe e recuperando minhas energias com enchila das de creme tostadas e chiles rellenos, e outras delícias da cozinha mexica na. Naqueles tempos, costumávamos usar pranchas bem maiores que as
usadas hoje e era comum discutirmos e experimentarmos outros modelos.
O meu interesse e competência no campo da engenharia conduziram me a
considerar variações intermináveis na concepção de novas pranchas. Final mente, decidi fazer algo acerca das minhas idéias.
Aluguei uma garagem a uma quadra da praia, comprei fibra de vi dro, algumas ferramentas e outros equipamentos. Fabriquei algumas pran chas e as experimentei. Algumas vezes apareciam pessoas interessadas em
comprar minhas pranchas. Vendi algumas, e cada vez mais me pediam para
fabricar pranchas sob medida, ou para vender o meu próprio modelo. Ao
cabo de mais ou menos treze meses, acabei por me encontrar em uma situa ção em que tinha mais pedidos de fabricação que os que eu realmente pode ria atender.
Finalmente, tomei a importante decisão de largar o meu emprego e
passar a trabalhar por conta própria. Fundei a Pranchas Marevento Ltda. e
operei esta empresa sem ajuda de ninguém durante seis meses. Os negócios
revelaram se ainda melhores do que eu poderia esperar e verifiquei ser ne cessário contratar primeiro um e, depois, outro empregado. Ao fim de dois
anos, eu tinha dezessete funcionários e instalei as nossas operações em uma
parte de um edifício industrial, alugado para tal fim.
O modo como organizei tudo era bastante informal. Ainda estáva mos construindo pranchas de acordo com as especificações de clientes e
uma pequena quantidade do nosso próprio modelo. Alugamos uma peque na loja, perto da praia, e pusemos vários modelos em exposição. E, assim, a
companhia foi andando, até que, ao fim de nove anos, já tínhamos mais de
setenta empregados, a maioria dos quais executando as várias operações
necessárias para construir uma prancha de surfe completa.
Ao mesmo tempo em que as vendas aumentavam, o faturamento
Or&aniza,coes, ambientes e responsabilid&de social 9!&
aumentava também, mas em proporção inferior. Comecei a achar que teria
de fazer alguma coisa para controlar os custos e racionar as operações. Pare cia ser um momento particularmente bom para encarar o nosso problema,
porque o surfe se tornava cada vez mais popular e nós queríamos estar numa
boa posição para tirar partido desse potencial. Na qualidade de presidente da
empresa contratei uma empresa de consultoria nos ramos de administração e
engenharia industrial e pedi que estudasse o nosso empreendimento de fio a
pavio, e que fizesse as recomendações apropriadas relativamente aos nossos
processos de fabricação, planejamento financeiro, marketing e administração.
Eles fizeram um estudo completo do nosso mercado e das nossas
operações. Concordaram que estávamos às vésperas de um grande aumen to no volume de produção e fizeram uma série de recomendações quanto às
finanças e marketing. Recomendaram também uma transformação no pro cesso de fabrlcação, de modo que, em vez de cada funcionário fabricar uma
prancha intelra, sozinho, devia massificar se a produção, em que as pran chas iam de uma ponta ponta à outra da fábrica através de um processo se quencial integrado. Desse modo poderíamos fabricar grandes quantidades de
um único modelo, e depois passar para outro modelo. A maioria dos funcioná rios teria de executar, assim, apenas algumas operações repetitivas.
Os consultores propuseram, também, reorganizar e formalizar a ge rência das operações. Por exemplo, havíamos operado até entao sem nenhuma
pessoa responsável, tanto pelo planejamento da produção como pela inspeção
e pelas funções de controle de qualidade. Os consultores, no entanto, propu seram criar um supervisor para tomar conta de cada uma destas funções. O su pervisor do planejamento de produção deveria desenvolver planos com o
supervisor encarregado das operações de fabricação. O supervisor do controle
de qualidade deveria estabelecer padroes de qualidade e utilizar inspetores pa ra verificar se esses padroes estavam sendo atingidos.
Para resumir, parecia, enfim, que o que nos estavam propondo era, co mo eu costumava dizer, uma tecnologia de produção em massa, para substituir
o nosso sistema de produção, de ritmo mais lento. Para acompanhar este siste ma, os consultores estavam propondo um sistema mais especializado e formal
de administração, que introduziria novas especialidades e criaria um novo ní vel de gerência entre mim e os trabalhadores.
Externei alguma preocupação no sentido de que, embora tivéssemos
uma mao de obra em constante modificação, as tarefas se tornariam tao sim
100 Administra&ao: Processos Adminis&rativos
ples que os poucos funcionários antigos que eu tinha ficariam desencorajados epartiriam. Os consultores, ao que parece, haviam previsto isto, porque logo
propuseram a promoção de quatro dos meus funcionários mais antigos e mais
valiosos ao cargos de gerência. Afirmaram também que as minhas preocupa ções tinham fundamento e que a mudança realmerlte oferecia possibilidades
de desagradar alguns outros funcionários antigos, mas fizeram me ver que, à
medida que a indústria crescesse, seriam criados mais cargos de chefia. Apon taram me também o fato de que custaria menos e levaria menos tempo para
treinar os novos funcionários para as tarefas mais simples.
Aceitei todas as recomendações propostas, mas passei algumas noi tes de insônia pensando que talvez pudessem surgir alguns problemas impre ViStOS.
Em todo caso, passado um ano, havíamos implementado praticamen te todas as recomendações.
Sociedade Organizacional
O arquetipo da maioria das estruturas centrais
da sociedade moderna é a multiplicidade de
suas organizacoes.
Robert Dubin
De qualquer modo que se viva, nascemos em uma organização e se remos enterrados ou cremados por outra. Durante o tempo de vida, você e
numerosas organizações estabelecerao todo tipo de contato entre si. Esta é a
maneira moderna de se viver.
A Interdependência entre
a Sociedade e as Organizações
Sociedades modernas têm sido chamadas de organizacionais'. Dife rentemente das sociedades chamadas primitivas, as sociedades modernas
produzem a maior parte de seus bens e serviços por meio de organizações
com objectivos específicos que, em sua maioria, não são nem familiares nem
tribais. As organizações da sociedade moderna podem ser voltadas, ou não,
para fins lucrativos. Organizações comerciais, como a Pranchas de Surfe
Marevento Ltda., ilustram o tipo de organizações lucrativas. Organizações
Or&aniza&oes, ambientes e responsabilidade social I 0I
governamentais, religiosas, beneficentes e outras ilustram o tipo de organi zações não lucrativas. O modelo organizacional de condução dos negócios
da sociedade demonstra que, basicamente, todos nas sociedades modernas
dependem intrinsecamente do bom funcionamento das organizações. Nós
as procuramos para obter bens e serviços com quantidade, qualidade e pre ço adequados. Nós as procuramos para obter emprego, para ganhar dinhei ro, para comprar as coisas de que precisamos. Nós dependemos delas como
garantia de ambientes saudáveis e decentes, dentro e fora do trabalho.
Por sua vez, as organizações dependem da contribuição talentosa e
esforçada das pessoas que trabalham nelas. Toda organização deve obter
estas contribuições e outros recursos e convertê los em produtos que propi ciem recompensas suficientes para manter a organização viva e funcionando.
Em síntese, a relação da sociedade e das organizações é de interdependência.
Os tópicos e implicações do Capítulo 1 nos falam de administra dores e identificamos um número de processos e atividades que distinguem
seu trabalho. No Capítulo 2 vimos alguma coisa sobre a evolução da teoria
da administração. Neste capítulo, exploraremos aspectos de contextos
maiores dentro dos quais a administração é praticada: as organizações e
seus contextos sociais.
Nos fixaremos em três tópicos e em várias de suas implicações:
1. A natureza das organizações. O que é uma organização? Como ela
funciona? Como ela interage com o seu ambiente e como ela mu da e se desenvolve na adaptação ao seu ambiente.
2. 0 ambiente organizacional, inclusive as condições multinacionais.
Quais são alguns dos fatores, instituições específicas e grupos de
interesse externos a uma organização que a influenciam e são in fluenciados por ela? Como esta influência recíproca funciona e
com o que ela se assemelha em operação? Como a complexidade
e a mudança rápida no ambiente afetam a organização e a admi nistração?
Os negócios multinacionais estao se tornando mais co muns? O que representa para a complexidade e mudança do am biente de uma organização fazer negócios multinacionais? O que
as diferenças culturais entre países representam para a eficiência
comparativa de meios alternativos e de administração nestes paí
I 02 Admmistração: Processos Adminzstrativos
ses? Aquilo que funciona bem na América ou no Japao ou naFrança funciona igualmente bem em outro lugar? Como podem
as diferenças culturais serem levadas em consideração e a admi nistração ser adaptada inteligentemente para funcionar melhor
em diferentes países?
3. A responsabilidade social das organizações. O que significa
"responsabilidade social da organização"? Por que isto está cres cendo em importancia quando se fala em administração? Quais
são os níveis alternativos de responsabilidade social na organiza ção? Como nós podemos identificar as implicações da responsa bilidade social envolvida e quantificar o nível de responsabilidade
manifestada em atos de organização? A responsabilidade social
da organização é compatível com o seu sucesso financeiro?
O reconhecimento da natureza das organizações, suas inter relações ambientais e as implicações efetivas da responsabilidade social dos
administradores nos ajudarao a ver a administração das organizações numa
perspectiva sistêmica mais ampla do que tem sido possível até este momen to, neste livro.
A Natureza das Organizações
Vários autores que têm contribuído para a área específica da admi nistração, conhecida como teoria das organizações, definem as organizações
de diferentes maneiras. A seguinte lista de características ou elementos de
organizações foi coletada de várias dessas definições, nenhuma delas in cluindo todos os elementos.
1. Uma coletividade de pessoas2.
2. Permanência relativa ou existência contínua3.
3. Uma característica comum da sociedade moderna4.
4. Orientação em direção a um objectivo ou propósito comum li mitadoS.
5. Atividades e responsabilidades diferenciadas6.
6. Hierarquia da autoridade'.
Or&aniza&coes, ambientes e resbunsabilidade social I ()3
7. Coordenação racional intencionada8
8. Interação com o ambiente.9
Os três primeiros elementos coletividade, permanência e a carac &erlzação comum são combinados pelas pessoas para formar arranjos
contínuos e coletivos, chamados organizações, de modo que hoje são lugar comum. Uma passada pelas ruas revela essa evidência. Vemos a loja de fer ragens, o McDonald's, a companhia de seguros, o banco, o posto de gasolina
(que não propicia muitos serviços hoje em dia, mas permite abastecer de ga solina, álcool ou óleo diesel, lavar o pára brisa etc.), a Igreja Batista, o escri tório de uma estação de televisão, a pizzaria, a fundação universitária de
pesquisa, a Loja 7 1 1, o grande hospital, a loja de música que vende instru mentos e outras mercadorias e oferece aulas. Embora esse conjunto parti cular de negócios se encontre numa rua comercial da cidade, praticamente
o mesmo conjunto pode ser encontrado numa rua comercial de Cingapura,
São Paulo, Liverpool, Lagos ou Tóquio. Estas organizações que estavam lá
no ano passado provavelmente estarao lá no próximo ano.
Os próximos quatro elementos objectivo orientado, atividades
diferenciadas, hierarquia e coordenação evidenciam as características
intrínsecas das organizações que as fazem diferentes de agrupamentos alea tórios de pessoas, como as multidoes, e de outros tipos de organização, como
a família. Os tipos de organizações dos quais falaremos neste livro são mais
permanentes que as multidoes e têm funções diferentes daquelas das famí lias tradicionais. As organizações que estudaremos são perseguidoras de
objectivos, especializadas e coordenadas, deliberadamente estruturadas.
Figura 3.1
Um sistema aberto.
I 04 Administração: Processos Administrativos
com alguém no comando, como foi exemplificado pelas lanchonetes McDo nald's ou por toda a organização McDonald's.
O último elemento da lista, a interação com o ambiente, reconhece
que as organizações estao ligadas a alguns tipos de trocas com seu ambiente.
Elas recebem e fornecem para seus ambi&ntes externos. As organizações e
seus ambientes são reciprocamente influenciados.
Sistemas Abertos
Uma característica que diferencia as organizações é o fato de elas
serém mais ou menos abertas ao ambiente no qual coexistem. A Figura 3.1
mostra uma visão simplificada de um sistema aberto.
Na localidade do River Rouge, no Estado de Michigan, a
enorme fábrica da Cia. Ford, a extração de minério de ferro, a fabri cação de vidro e outros materiais são colocadas em processamento,
de um lado. E, de outro, sai um automóvel por hora. Mais adiante,
em Willow Run, durante a Segunda Guerra Mundial, milhares de
componentes entravam, de um lado, na fábrica de bombardeiros da
Ford e, de outro lado, no pico da &3rodução, saía um bombardeiro
por hora.
Naturalmente existem outras entradas e saídas. Dinheiro, pessoas e
informações são também colocados nas organizações. Os produtos podem
tomar tanto a forma de serviços como de bens. As pessoas consultam conta dores, advogados, médicos, banqueiros, mecanicos, avaliadores de imóveis,
esteticistas, corretores de títulos, corretores de seguros e veterinários para
obter conselhos, instrução, tratamento e outras formas de serviço. Limpa dores de esgotos limpam esgotos, exterminadores de pestes exterminam
pestes, jardineiros cuidam de gramados e jardins.
Todos os tipos de produtores de bens e prestadores de serviços
estao cobertos pela noção simples de organizações envolvidas em uma in teração aberta com seus ambientes. Não importa se visitamos o escritório do
contador ou se o limpador de esgotos visita nossa casa. O conhecimento de
cada especialista, contador ou limpador, foi colocado sob o domínio da or ganização empregadora. Nosso problema foi colocado, também, sob o mesmo
domínio. Assim, o conhecimento técnico é aplicado ao problema, transfor n1ando o em um resultado desejado, ou seja: a devolução do imposto de renda
&r&aniza&oes, ambientes e responsabilidade social I 05
resultará da declaração adequada de uma renda ao serviço da Receita Federal
ou um es&oto desentupido que voltará a funcionar normalmente.
Evolução Dinamica
O que está faltando nos elementos citados anteriormente é a quali dade dinamica das organizações. Elas estao vivas; elas mudam e evoluem
com seus ambientes. Nada está estático. Assim como a McDonald's prospera
confortavelmente, a Taco Bel! está em ação em San Diego e, em Cingapura,
Chico e Charlie s se muda para a outra ponta do mesmo edificio A McDo nald's cria Eggs McMuffin e McNuggets para reconquistar os usuários
cansados dos Big Macs que venham a preferir os "tacos". Numa escala me nor, um terço ou mais dos lucros da McDonald's provêm da venda de itens
do café da manha.
As organizações não mudam apenas seu comportamento; mudam
também sua forma. Os arranjos estruturados que são a característica interna
distintiva de uma organização podem mudar com a evolução da companhia e
das idéias dos seus administradores a respeito de que tipo de projeto aten derá aos desempenhos do trabalho das pessoas junto com um desempenho
efetivo na mudança de ambiente. A capacidade de mudança de estrutura é,
às vezes, mencionada como a propriedade morfogenétical'' das organiza ções. As organizações são como organismos cuja estrutura se transforma
durante seu desenvolvimento: lagartas em borboletas, grupos informais em
burocracias. Diferentemente das borboletas, entretanto, as burocracias
podem, e o fazem, acrescentar e retirar componentes e reestruturar se in definidamente.
As empresas adquirem e se dc sdobram em subsidiárias, fa zem fusão, criam filiais, reduzem investimento e se reorganizam
mudando partes e formas para alcançar suas estratégias de mu dança e seus objectivos mais efetivamente. Inicialmente, a Sears esta va simplesmente voltada para o serviço de mala direta. Atualmente,
pode se visitar a Sears em alguns shopping centers e não só comprar
todo tipo de mercadoria e ter atendimento para o carro, como renovar
seguro e avaliar investimentos. Em outras lojas concorrentes pode se
tratar dos dentes, comprar óculos, planejar viagem de férias e preen cher uma petição legal na mesma loja. Enquanto isto, a adrninistração
destas organizações redesenha diligentenlente a sua estrutura, acres
106 Admintstração: Processos Admmtstrativos
centando novos apêndices e removendo outros já velhos, of erecendoassim uma radio&rafia da estrutura óssea mutante.
Uma Definição
Para concluir esta breve introdução à natureza das organizações,
faz sentido sugerir uma definição de organizações que inclua não só seus
elementos estáticos mas também enfatize sua natureza como sistemas aber tos envolvidos em ambientes dinamicos. A definição dada a seguir, embora
extensa, será esclarecedora: Uma organização é um grupo relativamenteperseve rante de pessoas num s&stema estruturado, envolvente, cujos esforços coordenados
procuram alcan&ar objectivos num ambiente dinamico.
Ambiente
A própria velocidade das mudancas introduz
um novo elemento na administracao, forcan do os executivos, ja nervosos num ambiente
pouco familiar, a tomarem mais e mais deci soes num ritmo cada vez mais rápido.
Ahin T&ffler
E crença geral que o ambiente no qual as organizações operam evoluiu
para algo que torna a vida interna das organizações um crescente desafio
aos administradores". O mundo fora das organizações se tornou mais com plexo e muda mais rapidamente que antes.
Complexidade Crescente
A Figura 3.2 mostra uma organização e seu ambiente como um círculo
concêntrico de três anéis. O anel externo contém vários fatores abstratos que
fazem parte do ambiente de qualquer organização. O anel do meio contém
instituições específicas, concretas, e grupos de interesse representativos da queles com os quais as organizações devem lidar. Exploraremos estes dois
anéis, bem como suas implicações na administração da organização no cen tro do círculo.
Figura 3.2
Uma organização
e seu ambiente.
Fatores Ambientais
& U
Or&anizacoes, ambientes e responsahlid&de social I 07
&0
Fatores
econômicos
Agências
governamentais
ORGANIZA&AO
Or&anizações
smdicals
Fatores
tecnológicos
. &
o&
c O
P&,
Toda organização pode ser vista como cercada por um anel externo
de fatores econômicos, tecnológicos, socioculturais e político legais. Reces soes, alta e queda das taxas de juros, inovações tecnológicas, mudanças nas
atitudes do consumidor e dos empregados, políticas governamentais e outras
forças inumeráveis estao entre as manifestações destes fatores abstratos. Estes
fatores se fazem sentir em mudanças tais como habilidade em conseguir em préstimos, necessidade de melhoria nos produtos c serviços, variações nas de mandas e comportamento dos governos, consumidores e empregados.
A expansão da Pranchas de Surfe Marevento foi facilitada pela queda
das taxas dejuros, que fizeram seus empréstimos desvalorizarem. As inova ções tecnológicas levaram ao uso de reservas de diferentes composicoes
químicas e equipamentos que proporcionaram melhor qualidade. A políti ca governamental referente à segurança e à saúde no trabalho tiveram um
impacto em suas mudanças no tocante a máscaras e ventilação. Mudanças
I&J S' ,I/lmi& Cr&l&C&o& o(& o.& A&lmini&h&ti&
aparentes nas preferências do consumidor levaram na a pensar na fabrica ção de um produto novo para atender os windsurfistas.
As amplas tendências e condições do anel externo são, com fre quência, expressas diretamente através de instituições específicas, com as
quais a organização deve tratar, e podem ser visualizadas como formadoras
de seu ambiente imediato, adjacente, o anel intermediário da Figura 3.2.
Instituições Específicas e Grupos de Interesse
O anel intermediário da Figura 3.2 sugere uma cadeia de institui ções e grupos de interesse que podem cercar e atingir uma organização. Os
grupos e organizações formam um conjunto de interesses compactos, com
os quais a organização interage. A Figura 3.2 não pretende mostrar todos
esses grupos. Podemos notar o quanto a lista pode ser variada e extensa pa ra qualquer organização em particular.
A constelação da Pranchas de Surf`e Marevento inclui um banco,
uma organização trabalhista, uma agência governamental local, um grande
cliente potencial, competidores, uma empresa de consultoria e uma empre sa de advocacia. A Pranchas Marevento foi auditada pelos banqueiros antes
da concessão de empréstimos. Um sindicato, a OSHA, tentou organizar os
trabalhadores da companhia, inspecionou as instalações e exigiu melhores
condições de saúde e segurança. A Marevento teve pelo menos um cliente
preferencial e vários outros menores; teve vários competidores; manteve a
empresa de consultoria para auxiliar no planejamento e reorganização; e
uma empresa de advocacia para a liberação de seu licenciamento.
Mudança Crescente
O tema favorito dos livros que descrevem as tendências na América
e outras sociedades é a rapidez com que as mudanças ocorrem. Em A terceira
onda, Alvin Toffler sugere que cinco aspectos do ambiente das organizações
têm precipitado as mudançasl2:
1. F&sico. Aumento da população, diminuição de recursos e aumen to da poluição.
. Social. Grupos de interesse mais organizados e enfáticos, pressio nalldo por uma condução socialmente responsável dos ne,&ócios.
o& izn&nt& J& /)ilid& )cial 1()9
3. Informacional. Massas de informação se movendo rapidamente
através dos sistemas de computador.
4. Político. Contato mais direto com os vários níveis do governo e da
política.
5. Moral. Maior pressão por conduta ética.
Alvin Toffler (Susan
Woo& &
John Naisbitt (Bonnie
Freer )
110 Admm1stracao: Processos A&Zminittrn&i71&c
... Em 1979, a ocupaCao número um nos Es tados Unidos era tornar se funcionário de
escritório, sucedendo a de tomar se operário
e, porfim, trabalhador do campo. Trabalhador
do campo, operário e funcionário de escritó rio esta é uma breve história dos Estados
Unidos.
John N&isbit&
John Naisbitt, em seu livro Megatrends, cita dez novas tendências
que estao transformando nossas vidas'&. Dentre aquelas que mudam as or ganizações, as principais são:
1. Sociedade indus&al &sociedade informacional. Cada vez mals os empre gos americanos são informacionais ou burocráticos. Atualmente
mais de 60% das pessoas trabalham com informática, como progra madores, professores, funcionários, secretários, contadores, corre tores de ações, administradores, burocratas, advogados, banqueiros
e técnicos. E muitos outros trabalhadores detêm empregos informa cionais dentro de empresas manufatureiras'&.
O crescimento das oito maiores empresas de consultoria e
auditoria nos Estados Unidos tem demonstrado a tendência em
direção ao trabalho informacional. Algumas delas têm noventa
escritórios nos Estados Unidos. Emjaneiro de 1982, uma destas fir mas, a Coopers & Lybrand, tinha 414 escritórios em 94 países, com
mais de 2.000 sócios e 24.500 profissionais, não só na Inglaterra,
França, Bélgica, Hong Kong e Brasil, mas também em Bangladesh,
Belize, Botsuana, Brunei e Beijing'5. Uma outra destas firmas, a
Touche Ross, diz que contrata mais pessoal graduado na Escola de
Direito de Harvard e na Escola de Administração de Harvard que
qualquer outra empresa'6.
2. Tecnologiaforçada&alta tecnolog&a. A tendência aqui, ao contrário da
Marevento, é ocorrer um afastamento dos sistemas de produção
tradicionais e uma aproximação da alta tecnologia que fabrica equi pamentos tais como computadores e robôs. Com esta mudança,
Naisbitt vê um paralelismo confirmando as necessidades humanas
mais voltadas para o ego e para a proximidade do outro, desenvolvi da para compensar os efeitos despersonalizantes da tecnologia. Na
administração, tentativas recentes de explicar o sucesso relativo de
determinadas companhias se baseiam em sua "cultura". Um tema
o& iza&oes, ambientes e responsabilid&de SOCUI/ 111
comum é que companhias como a IBM, Hewlett Packard,
Matsushita, Delta Airlines e outras desenvolvem assessorias, estilos,
habilidades e metas bem definidas (aspectos da estrutura dos 7 S,
descritos no Capítulo 2) que criam um clima, ou cultura, no qual as
pessoas encontram sentido através de valores compartilhados e de
contato humano satisfatório em seu trabalho'7. Curiosamente,
muitas das companhias citadas como exemplo de "cultura forte"
também são representativas da alta tecnologia.
Toda quarta feira à tarde, os 1.500 funcionários da Com putadores Tandem são convidados pela empresa para uma rodada
de chope na lanchonete.
Os operários se misturam, entao, com engenheiros e executi vos. A idéia não é apenas se divertir, mas incrementar a comunica ção e a democracia no local de trabalho.
Os empregados obtêm um descanso remunerado de seis se manas a cada quatro anos, opções anuais como acionistas e outros
incentivos para se sentirem parte da empresa.
A política da Tandem, fabricante de memória principal pa ra computadores, é incomum, mas não é única entre as companhias
de alta tecnologia no vale Silicon, distante 27 quilômetros ao sul de
São Francisco.
Por todo o vale, visto como uma frente de tecnologia inovado ra, as companhias estao experimentando técnicas de administração
criativa que muitos executivos acreditam ser tao importantes para o
sucesso como as proezas tecnológicas'8.
3. Economia nacional& economia mundial. Embora, no presente, este Jamos mais propensos a comparar o sucesso relativo das indús trias de um país com outro, tal como a indústria automobilística
japonesa e a americana, há uma tendência das empresas em se
tornar internacionalizadas ou globalizadas. Tomemos a indús tria automobilística como exemplo: "O novo carro mundial da
Ford, o Escort, é montado nos Estados Unidos, Brasil, Gra Bre tanha, Japao e Brasil. O novo modelo J. da General Motors é
montado nos Estados Unidos, Canadá, Austrália e Africa do
4. Curto prazo&longo prazo. Não obstante as exceções, estamos nos
tornando mais conscientes dos reflexos a longo prazo das ações a
112 A&lmitli tr&l&a(): Pro&ssas A(lmmi&tratt&os
curto prazo20. Executivos de companhias como General Eletric,
LTV e Bendix têm elaborado relatórios condenando a tendência
do sistema americanod e pressionar e recomepnsar exec&tivos
apenas concentrando se nos resultados a curto prazo.
5. Centralização & descentralização. Naisbitt discute esta tendência em
termos de governo, mas alguns observadores das empresas parecem
convencidos de que as companhias com desempenho excelente au mentam a autonomia do pessoal de níveis organizacionais mais baixos
e de operações dispersas em pequenas instalações2'. Como tais compa nhias também têm culturas fortes, os valores compartilhados, que
estao no núcleo de tais culturas, sugerem que a descentralizacao não
causa a perda de controle. Ao contrário, a descentralizacao, um cami nho que as melhores companhias parecem ter descoberto primeiro,
funciona bem para elas porque ocorre num contexto de valores com partilhados, que conduzem a um controle implícito. Os empregados
que possuem uma nocao clara dos objectivos da empresa e que estao
comprometidos com os valores dela estao mais propensos a tomar de cisoes semelhantes, sem necessidade de regras detalhadas, explícitas e
burocráticas22.
A cultura organizacional consiste num con junto de símbolos cerimoniais e mitos que
transmite as crencas e valores fundamen tais desta organizacao para seus funcionários.
William Ouchi
6. Democracia representativa &democracia participativa. "O princípio que
orienta a democracia participativa é o de que as pessoas participam
das decisoes que afetam suas vidas29". A expressão desta idéia na
empresa se manifesta no fato de os acionistas desafiarem os propósi tos dos diretores da empresa e os empregados reivindicarem direi tos tradicionalmente ressalvados pela Constituição americana aos
cidadaos, mas que Ihes são negados como empregados sujeitos ao
princípio legal confli&ante da relação empregado patrao. Privacida de, processo legítimo e liberdade de expressão têm menos efeito
quando se trata de empregados do que quando se trata de cida daos24. Mas os empregados pressionam pela mudança destes aspec tos, às vezes desafiando, com sucesso, modificando, por exemplo, a
"doutrina do livre emprego", que permite demissão sem apelo por
atos como criticar os líderes da corporação ou revelar atitudes erra das de seus empregadores.
Or&anizações, ambientes e responsabilid&de socu&l I I 3
7. Hierarquu& rede de trabalho. No que concerne às organizações de
negócios, esta tendência significa uma mudança na ênfase sobre
a estrutura vertical, formal, de expor relações para um estilo de
administração, enfatizando redes de trabalho laterais, diagonais,
verticais, de cima para baixo, de interação e influência25. Um
bom exemplo é o círculo de qualidade, um pequeno grupo de
trabalhadores que se encontra para discutir e resolver problemas
relacionados ao trabalho. Não há supervisor neste círculo. NoJa pao, há seis milhoes de trabalhadores participando de mais de
600.000 círculos de qualidade26.
Numa companhia americana de semicondutores, a Intel, a rede de
trabalho se manifesta nos seguintes padroes administrativos:
¨ trabalhadores podem ter vários chefes;
¨ funções como as de compra e controle de qualidade são responsa bilidade de um comitê ou conselho, não de um corpo administra tivo hierárquico que se reporta a um único líder;
¨ não existem salas fechadas, mas divisórias até a altura do ombro
separando os espaços de trabalho do escritório;
¨ os trajes são informais;
¨ a companhia em si é administrada por um trio de altos executivos:
um executivo externo, um planejador de longo prazo e um execu tivo interno;
¨ embora as decisoes em última instancia sejam da responsabilidade
dos altos executivos, espera se que todos os empregados partici pem das decisoes;
¨ mesmo o mais novo empregado é encorajado a desafiar os supe riores27.
Implicações Gerenciais
Perspectivas mais antigas em administração, tais como a adminis tração científica, relações humanas e teoria administrativa (Capítulo 2),
oferecem visoes internas sobre os assuntos; elas tendem a negligenciar os
complexos ambientes vivos, complicados, a natureza dos sistemas abertos e
suas relações com organizações. A visão de administração folnecida pela
114 Administra&ao: Processos Admini&trativo&
Pranchas de Surfe Marevento é a de um administrador diligentemente en gajado num labirinto de mudanças das situações externas à organização e
seu ambiente. Parece mesmo haver, para muitos leitores, uma primazia na
luta da Marevento com o ambiente: o que acontece dentro da organização
parece secundário para seu principal executivo.
Parece inegável que o ambiente é um poderoso determinante dos in teresses e atividades dos gerentes. O impacto de ambientes mais complexos e
rapidamente mutantes sobre as organizações torna a tarefa de administrar
muito mais desafiadora do que seria em condições mais simples e calmas.
Uma suposição convencional sobre as habilidades necessárias aos
administradores em diferentes níveis hierárquicos é aquela de que os super visores precisam principalmente de habilidades técnicas, pois trabalham
diretamente com empregados de primeira linha que desempenham tarefas
técnicas; os adminis&radores médios precisam principalmente de habilidades
em relações humanas, pois têm contatos interdepartamentais de grande ampli tude, como foi descrito no Capítulo 1; e os administradores de alto nível preci sam principalmente de habilidades conceituais, pois devem formular estraté gias e visualizar como o intrincado sistema organizacional deve funcionar28.
Esta visão tem permanecido inquestionável por ser aparentemente plausível
e válida, e qualquer simples evidência poderia ser utilizada para apoiá la29.
Ambientes mais turbulentos podem não alterar a importancia relativa da
tecnologia, das relações humanas e das habilidades conccituais dc administra dores em diferentes níveis, mas podem intensificar a importancia absoluta
de cada habilidade em cada nível.
Em 1983, mais de 170 CEOs (chefes executivos de escritório) inte graram as demissoes da Bolsa de Valores de Tóquio, fato explicado pela
falta de habilidade em dominar o conhecimento técnico vital para as opera ções, os produtos e a estratégia de suas companhias&Eð. John Kotter argu menta, no Capítulo 1, que administradores gerais dependem muito mais do
conhecimento técnico, especializado, de seus negócios do que parecem per ceber. Estudos sobre os supervisores, citados no Capítulo 1, insinuam que a
necessidade de dominar regras, regulamentos, conceitos estatísticos e ou tras informações e idéias aumentam os requisitos de habilidade conceitual
para tais empregos. Maiores relações com uma variedade de coligadas signi ficam também maior ênfase nas habilidades em relações humanas para tu do aquilo que Ihe concerne. Assim são as tendências em direção à rede de
tarefas, descentralização, democracia participativa e alta tecnologia, sugeri das por Naisbitt.
& anizações,ambier&teseresponsabilid&de 50cu&1 II5
Até aqui falamos somente do ambiente doméstico. E o que dizer
sobre a complexidade, a mudança e as implicações administrativas da multi plicidade de ambientes enfrentados por organizações que operam em mais de
um país? A seguir nos voltaremos para a análise dos ambientes multinacionais,
procurando sustentar a noção de que ambientes modernos implicam a necessi dade da m&lhori& h&hili&lminictr&iv&
Ambientes de Administração
Multinacionais
Milhares de companhias americanas operam em países estrangei ros. Um grande número delas dirige uma parte maior de suas receitas para
negócios multinacionais ou globais. Elas podem ter subsidiárias ou associa das em dezenas de países e manter negócios em dezenas de outros. Todas as
companhias automobilísticas americanas, por exemplo, têm alguma forma
de participação pelo direito de propriedade em companhias automobilís ticas estrangeiras3'. Seguem alguns exemplos:
A GM comprou 34,2% da Isuzu em 1971 e aumentou sua
participação em 1979; a GM também comprou ações da Suzuki; a
Ford comprou 25&o da rOyo Kogyo (fabricante do Mazda e outros
carros) em 1979; a Chrysler comprou 15% da Mitsubishi; a Ameri can Motors tem quase metade de suas ações em maos da Renault. A
IBM negocia em pelo mcnos 1&0 países. A Xerox, a Coca Cola e
dezenas de outras companhias americanas, cujos nomes são fami liares, obtêm boa parte de suas receitas de países estrangciros. O
mesmo é válido para muitas companhias japonesas c européias, tais
como Sony e Phillips, e outras cujos nomes são menos familiares pa ra os americanos.
Apesar de os negócios multinacionais serem lugar comum, seus am bientes são ainda mais complexos que os das organizações de um único país.
Mais Instituições e Grupos de Interesse
O número e a variedade de instituições específicas e grupos de in teresse (o anel intermediário da Figura 3.2) aumenta quando a companhia
se torna multinacional. Cada país tem suas próprias agências governamen tais, organizações trabalhistas, instituições financeiras e todo o resto.
116 Admi7&zstra&ao: Processos Admin&strativas
Considere como a lista de instituições específicas e grupos de inte
resse de uma companhia doméstica pode ser expandida se considerarmos c
tamanho de uma corporação multinacional com atividades e rendas provin das do mundo todo. Tais companhias podem tratar com dezenas de gover nos e múltiplas agências dentro destes governos. Podem tratar com os mai&
variados tipOS de companhias de transporte, agentes alfandegários e ban cos, fornecedores e clientes em cada país que operam. Mesmo a Marevento
teve contato com um fabricante da Tailandia.
A empresa multinacional deve, de alguma maneira, sujeitar se às
leis tanto do seu país de origem como do país onde vai operar e, para com petir efetivamente, sujeitar se às condições e costumes sócio culturais de
cada país. Mas as leis e os hábitos do país de origem, do país anfitriao e dos
competidores de um terceiro país estao frequentemente em conflito. Por
exemplo, uma companhia de petróleo americana que opera em outros países
deve se sujeitar às leis americanas, tais como o "Foreign Corrupt Practices
Act" e vários regulamentos antitruste. Ela deve ser fiel a essas leis mesmo
que descubra representantes de companhias rivais com bases em outros
países levando maletas cheias de relógios Rolex para seus contatos comer ciais. O "Foreign Corrupt Practices Act" proíbe subornos. A companhia
americana de petróleo não deve conspirar com outras na fixação de preços,
mesmo que descubra que companhias estrangeiras estaa provocando alta
dos preços em prejuízo de outras competidoras. Os regulamentos america nos antitruste proíbem tais atividades.
Assim, como vimos nestes exemplos, não só o número de institui ções e grupos de interesse aumenta nos negócios multinacionais colno as
tensoes e os conflitos potenciais entre eles e a empresa se multiplicam.
Fatores Ambientais mais Variados
Os fatores abstratos que mencionamos anteriormente (o anel exter no da Figura 3.2) como parte do ambiente de uma organização se tornam
crescentemente variados à medida que a organização opera em mais países
com condições econômicas, políticas e legais diversificadas. Os exemplos a se guir ilustrarao melhor a complexidade dos fatores ambientais multinacionais.
Fatores Econômicos
Considere, por exemplo, a mudança econômica representada pela
Or&ar&iza&oes, ambientes e responsabilid&le socu&l 117
desvalorização do sistema monetário. As vendas feitas por um fabricante
amencano para uma empresa de outro país podem ocorrer em abril e o preço
ter sldo fixado na moeda corrente de qualquer um dos países. O pagamento
só será efetuado em junho. Se o preço a ser pago for fixado na moeda cor rente do comprador e ela tiver sido desvalorizada em 20% entre abril e
junho, o vendedor sofrerá uma redução de receita ao converter a moeda
corrente estrangeira em dólares americanos. Se o preço for fixado em dóla res americanos, o comprador pode querer cancelar ou reduzir a quantidade
pedida, pois a desvalorização de sua própria moeda encarecerá a compra.
De qualquer modo, as estimativas de venda e os orçamentos da firma ameri cana podem sofrer mudanças radicais, como definiu um executivo americano.
E desvalorizações significativas são comuns.
Fatores Político Legais
Considere os efeitos político legais da decretação, por parte de um
país, sobre o que pode ser chamado barreira de comércio.
O Sr. Mike Mansfield, embaixador americano em Tóquio,
advertiu o governojaponês de que ele terá de importar mais produtos
agrícolas para contrabalançar seu enorme superávit comercial constituído principalmente pela exportação de produtos industria lizados para os Estados Unidos.
O Sr. Mansfield lembrou aos japoneses que, como produ tores eficientes de produtos industrializadosj Ihes será permitido
vender mais de 1 milhao e 800 mil carros nos Estados Unidos este ano.
Por outro lado, deveria ser permitido aos eficientes fazen deiros americanos venderem seus produtos aqui, pois o setor
agrícola japonês é deficitário", explica um diplomata americano.
Os Estados Unidos taxam em 2,8% os carros japoneses.
Por outro lado, O Japao limita quantidade de carne bovi
na importada da América em 30.000 toneladas por ano e acrescenta25% de sobretaxa.
"Eis por que os consumidores japoneses acabam pagando
vinte dólares americanos por Ulll bife pequeno.
Os Estados Unidos têm pedido aoJapao que aumente suas
118 Administra,cao: Processos Administrativos
importações de carne bovina americana em 45&o ao ano até 1987 e
aumentem a cota atual de 82.000 toneladas de fruta cítrica em 25&o
ao ano.
O Japao propôs aumentar a importação de carne bovina em
apenas 3.000 toneladas e frutas cítricas em 7.000 toneladas por ano ...
É verdade que, na média, os japoneses podem se vangloriar
de suas tarifas estarem entre as mais baixas do mundo. Mas os críti cos reclamam que os negociantes estrangeiros são mais frustrados
por um sistema de barreiras não tarifárias, semi oculto, incluindo
um complexo sistema de distribuição que discrimina os importados.
Um exemplo é Q caso da água mineral francesa. Após uma
protelada argumentação, o governojaponês rescindiu no ano passa do uma regulamentação em saúde que exigia que a água mineral
francesa fosse esterilizada. Desta forma, a água mineral Perrier tinha
de ser fervida destruindo suas bolhas antes que pudesse ser ven dida no Japao.
O chicle de bola americano não pode ser importado, pois seu
ingrediente principal não está na lista das três formas básicas aprova das pelo governo japonês.
&á uma infinidade de outras restrições que os homens de
negócio estrangeiros acreditam ser usadas para frustrar suas tentati vas de penetrar no mercado japonês32.
Obviamente, esses exemplos podem ser invertidos. Poderia ser uma
desvalorização do dólar americano atingindo uma companhia em outra na ção (beneficiando a companhia americana). Poderia ser o governo america no erguendo uma barreira de comércio que atingissc companhiasjaponesas
(beneficiando uma companhia americana). O fato é que a complexidade
multinacional multiplica o risco e o compromisso de se fazer negócios.
Talvez o risco principal do ideal da administração multinacional seja
a guerra entre países nos quais a mesma companhia esteja tentando operar.
Mesmo em período de guerra, ouve se falar da sobrevivência de empreendi mentos e de um tipo de mentalidade administrativa global.
Desenhado por S. Harris;
1983, The New Yorker
Magazine, Inc.
Or&anizações, ambientes e responsabilidade social 119
&r&
&,v;
"Isto não parece bom. Algumas de nossas empresas nacionais estao
em guerra com outras de nossas empresas nacionais."
S. C. Allyn, presidente aposentado do conselho, gosta de
contar um episódio sobre sua empresa a National Cash Register
Corporation. Foi em agosto de 1945 e Allyn estava entre os primeiros
aliados civis a entrarem na Alemanha no fim da guerra. Ele tinha
ido até lá para descobrir o que tinha acontecido a uma fábrica da
NCR, construída logo antes da guer&a, mas prontamente confisca da pelo comando militar germanico e colocada a serviço da guerra.
Ele chegou em um aviao militar e viajou por entre edifícios destruí dos pelo fogo, entulho e uma profunda desolação, até que alcançou
o que sobrara da fábrica. Abrindo caminho entre tijolos, cimento e
vigas de madeira velhas, Allyn se deparou com dois empregados da
NCR, a quem não via havia seis anos. Suas roupas estavam rasgadas
e suas faces carrancudas pretejadas pela fumaça; mas eles estavam
ocupados em limpar os destroços. A medida que ele se aproximou,
120 Administração: Processos Administrativos
um dos homens olhou para cima e disse: "Sabíamos que você vi ria!". Allyn sejuntou a eles no trabalho e os três homens começaram
a limpar os escombros e a recuperar a fábrica da devastação da
guerra. A companhia tinha sobrevivido mesmo aos estragos de uma
guerra mundial.
Poucos dias depois, à medida que a limpeza continuava,
Allyn e seus colaboradores ficaram sobressaltados quando um tanque
americano ressoou nas proximidades. Um sorridente soldado estava
no comando. "Oi, pessoal", ele disse, "sou Omaha, da NCR. Vocês con seguiram completar suas cotas este mês, companheiros?33"
Fatores Socioculturais
Geert Hofstede, um pesquisador holandês que deu uma grande
contribuição ao entendimento do papel dos fatores socioculturais em
administração, oferece uma definição da cultura e um argumento para a
compreensão do seu papel na administração.
"Cultura" tem sido definida de várias maneiras. Minha de finição preferida é a de que a cultura é a programação coletiva da
mente que distingue entre si os membros de diferentes grupos ou
sociedades. A cultura consiste nos padroes de pensamento que os
pais transferem para seus filhos, os professores para seus alunos, os
amigos para os amigos, os líderes para seus seguidores e os seguido res para seus líderes. A cultura está refletida nos significados que as
pessoas atribuem aos vários aspectos de sua vida, sua maneira de
encarar o mundo e o seu papel nele; em seus valores, isto é, no que
eles consideram o "bem" e o "mal", em suas crenças coletivas, o que
eles considerem como "falso" ou "verdadeiro", em suas expressoes
artísticas, o que eles consideram "belo" ou "feio". Cultura, embora
basicamente residente na mente das pessoas, cristaliza se em insti tuições e produtos tangíveis de uma sociedade, que, por sua vez,
reforçam os programas mentais. A administração dentro de uma
sociedade é muito restrita por seu contexto cultural, pois é impossí vel coordenar as ações das pessoas sem um entendimento profundo
de seus valores, crenças e expressoes34.
HoIstede aplicou um questionário a 116.000 empregados com ocu pações semelhantes em mais de cinquenta diferentes subsidiárias nacionais
Or&anizações, ambientes e responsabilid&de social 121
Geert Hofstede
de uma mesma corporação multinacional. O questionário continha padroes
de valores que refletiam quatro índices ou dimensoes, através dos quais as
culturas de vários países se diferenciavam. Essas quatro dimensoes são:
1. Coletivismo&individualismo
2. Pequena&grande distancia do poder
3. Fraco& forte redução da incerteza
4. Feminilidade& masculinidade
A Figura 3.3 mostra o índice de resultado e a classificação dos países
e, em três casos, grupos de nações numa mesma regiao. Altos índices de
pontos e classificação significam uma sociedade mais individualista, com
maior distancia do poder, maior redução da incerteza e mais "masculina".
As dimensoes estao definidas nas seçòes seguintes. Algumas das implicações
administrativas da posição de um país ao longo de cada dimensão são tam bém discutidas.
Coletivismo&individualismo.O individualismo representa a prefe rência por um sistema social frá&il, e o coletivismo por um sistema social
122 Admin2stração: Processos Administrativos
forte. O indivi&l&l2smo significa menos interdependência entre as pessoas;
supoe se que elas cuidem de si mesmas. O coletiv2smo significa uma maior
dependência mútua entre os membros da família e outros membros, daqui lo que venha a ser grupo interno.
Hofstede observa que a Figura 3.3 mostra, virtualmente, que todos os
países menos desenvolvidos economicamente estao próximos do coletivismo e
os países economicamente mais desenvolvidos estao próximos do individua lismo. Entre todas as potências econômicas, oJapao é o mais coletivista. Uma
implica&ao dos valores coletivistas é que os esforços administrativos referentes
à recompensa e à motivação estao propensos a ser menos eficazes se consi
Indivi Dis&ncia Redução de Masculi dualismo doPoder Incertezas nidade
Abre Indice Classi Indice Classi Indice Classi Indice Classi País viação (IDV) ficação (PDI) ficação (UAI) ficação (MAS) ficação
Africa do Sul
Alemanha (RF)
Argentina
A, ustrália
Austria
Bélgica
Brasil
Canadá
Chile
Cingapura
Colômbia
Coréia (Sul)
Costa Rica
Dinamarc&
Equador
Espanha
EIJA
Filipinas
Finlandia
França
Gra Bretanha
Grécia
Guatemala
,Hong Kong
India
Indonésia
Ira
SAF65 354918 194914 15 6337 38
GER67 363510 126523 6641 42
ARG4628 29 4918 19 8636 41 5630 31
AUL90 4936135117 6135
AUT55 3311 17026 27 7949
BEL75 4365339445 46 5429
BRA38 2569397629 30 4925
CAN8046 47 39154812 135228
CHL23 156329 308636 41 28 8
SIN2013 14 7440 8 1 4824
COL13567368031 6439 40
KOR18 116026 278534 35 3913
COS1583510 128636 41 215 6
DEN74 4218 323 3 16 4
EQA 827843 446724 6337 38
SPA51 3157238636 41 4215 16
USA91 5040164611 6236
PHI32 2194474410 6439 40
FIN63 3433 85920 21 26 7
FRA7140 41 6837 388636 41 4317 18
GBR89 483510 1235 6 7 6641 42
GRE35 226026 27112 50 5732 33
GUA 619548 49101 48 3711
HOK25 166837 3829 4 5 5732 33
IND48 30774240 9 5630 31
IDO146 77843 444812 13 4622
IRA41 275824 255920 21 4317 18
Or&lniza&o&s, ambientes e responsabilulade social 123
Indin Dist&ncia Redução de Masculidualismo doPoder Incertezas nidade
Abre Indice Classi Indice Classi Indice Classi Indice Classi Pais nação (IDV) fcação (PDI) ficação (UAI) ficação (A&S) ficação
Irlanda IRE 7039 28535 6 76843 44
IsraelISR 5432 13281 324723
Itália ITA 7644 50 2075 287046 47
Iugoslávia YUG 2718 19 76 4188 43215 6
Jamaica JAM 3926 45 171326843 44
Japao JPN 4628 29 54 2192 449550
MalásiaMAL 2617 104503685026 27
México MEX 3020 8145 46 82 336945
Norue&a NOR 6938 316 750 16 8 2
Nova Zelandia NZL 7945 2244914 15 5834
Países BaixosNET 8046 47 38 1453 1814 3
Panamá PAN 1139548 49 8636 41 4419
Paquistao PAK 146 755 227026 27 5026 27
PeruPER 1696431 32 87 424215 16
Portu&alPOR 2718 19 6329 30 1044931 9
SalvadorSAL 1912 6634 35 9445 46 4014
Suécia SWE 7140 41 316 7294 5 5
Suíc,a SWI 6837 34958 197046 47
TaiwanTAI 1710 5824 25 69 252520 21
Tailandia THA 2013 14 6431 32 64 223410
Turquia TUR 3724 6634 35 8534 35 4520 21
Uruguai URU 3623 61 28100473812
Venezuela VEN 12& 48145 46 7629 30 7348
Regioes:
AfricadoLeste l)EAF 27 (18 19)64(31 32)52 (17 18)41(14 15)
Africa do Oeste 2)WAF 20 (13 14)77 ( 42)54 (18 19)46 ( 22)
Países Arabes 3) ARA 38 ( 25) 80(44 45)68 (24 25)53(28 29)
Figura 3.3
Valor dos 4 índices para cinquenta países (com classificac,ao numérica) e três regioes.
(Fonte: Asia Pacif&c Journ&l of Marubgemerlt, jan. 1984.)
1) Etiópia, Quênia, Tanzania, Zambia
2) Gana, Nigéria, Serra Leoa
3) Egito, Iraque, Líbano, Líbia, Arábia Saudita
derarem que as pessoas são motivadas por interesses egoísticos. Uma outra
implicação é que, nas culturas coletivistas, a ligação dos indivíduos com seus
empregadores é encarada como uma relação familiar, e tais relações podem
ser mais importantes do que o enfoque mais estreito de tarefas e pagamentos,
mais característico da relação pessoal/organização nas culturas individua listas. Aparência e harmonia são os valores mais importantes das culturas
coletivistas. A maneira como o conflito é administrado é um ponto no qual
estas diferenças são importantes. Em culturas mais coletivistas, a supressão
do conflito é mais favorecida do que a confrontação para resolvê lo.
Pequena&grande distancia do poder. Grande distancia do poder
representa a condição na qual as pessoas aceitam que o poder seja distribuí do desigualmente nas organizações. Menor distancia do poder representa a
condição na qual as pessoas querem que o poder seja igualmente comparti lhado, reivindicando justificativas para quaisquer diferenças. A primeira
condição significa maior aceitação da hierarquia do que a última.
A diferença da distancia do poder entre os países mais e menos de senvolvidos economicamente é semelhante, porém é menos incisiva a dife rença entre estes dois tipos de países na dimensão individualista. O tama nho da distancia do poder numa sociedade implica diferenças significativas
na atratividade e provável eficácia da liderança e de outras práticas adminis trativas. A administração paternalista, por exemplo, tem boas conotações
em culturas com grande distancia do poder e más conotações em culturas
com pequena com distancia do poder. Abordagens administrativas que en fatizam a consulta aos subordinados são mais congruentes em culturas com
pequena distancia do poder e menos ajustadas às culturas com grande dis tancia do poder. Uma área onde isto pode fazer diferença é na utilização de
técnicas de planejamento, tal como a administração por objectivos (APO),
que discutiremos no Capítulo 4.
Fraca forte redução da incerteza. A forte redução da incerteza
reflete um alto nível de desconforto com a incerteza e a ambigüidade. As
culturas com forte redução de incerteza mantêm códigos rígidos da crença e
não toleram facilmente o erro. As culturas com fraca redu,cao de incerteza, de
acordo com Hofstede, são mais tolerantes em face da ambigüidade e do erro.
Há grandes diferenças na redução de incerteza entre as culturas, e
estas não estao consistentemente relacionadas com a extensão do desenvol vimento econômico dos países. Hofstede sugere que, em culturas onde se
ressalta a maior redução de incerteza, as organizações são mais propensas a
or,&aniza& n&Jif&nt& sl)&msa&ilul&ul& aí 125
prescrever comportamenos rígidos através de regras escritas ou códigos so ciais implícitos. Procedimentos específicos e estruturas formais podem
atender melhor os requisitos emocionais das pessoas para ordem e clareza
em tais sociedades, como também meios de comunicação que envolvam dis cussão aberta de sentimentos.
Isso acompanha as formas de administração que valorizam os pro cedimentos padronizados explícitos, as estruturas organizacionais formais,
a confrontação direta do conflito e a discussão dos sentimentos, que são
mais adequados a um país como a Grécia (o mais forte em redução de incer teza) do que a um país como Cingapura (o mais fraco).
A natureza das habilidades adminis trativas é tal que elas são culturalmente
específicas: uma filosofia ou técnica adminis trativa que é própria de uma cultura nacional
não é necessariamente apropriada a outra.
Ceert Hofstede
Feminilidade&masculinidade. Enquanto macho efêmea são os
termos que definem sexos, masculino efeminino são usados para as distinções
comuns do desempenho social baseado em sexo. Hofstede observa que as
sociedades diferem quanto às distinções de desempenho baseados em sexo.
Algumas sociedades empenham se pelo máximo de diferenciação, dando
os papéis mais destacados aos homens ("masculino") e os trabalhos mais as sistenciais para as mulheres ("feminino"). Hofstede descreve como masculi nas as sociedades que diferenciam pronunciadamente os papéis com base
no sexo. Ele sugere que as organizações em tais sociedades tendem a ser po voadas por homens cujos valores se infiltram nas organizações, levando as a
uma ênfase no desempenho. Hofstede define como femininas as socieda des que minimizam a diferenciação de desempenho com base no sexo e su gere que, embora os homens ainda dominem as organizações naquelas so ciedades, seu domínio deve ser enfraquecido pela inclusão de mais valores
femininos. Tais valores femininos, nesta visão, poderiam dar uma ênfase
maior aos valores do bem estar, tais como o cuidado de todos os membros e
a qualidade de suas vidas no trabalho.
A Figura 3.3 mostra o Japao como a sociedade mais masculina e a
Suécia como a mais feminina. NoJapao, as mulheres são, mais que em mui tas outras sociedades, deixadas de fora dos papéis administrativos, e as
organizações japonesas dao grande ênfase ao desempenho. A Suécia, por ou
126 Admin&stração: Processos Admin&stra& os
tro lado, tem sido frequentemente citada por algumas de suas inovações emromper a distinção do papel pelo sexo e nos assuntos sobre qualidade de vida
no trabalho, como replanejamento do trabalho para enriquecer os empregos e
criar grupos autônomos de trabalho, inovações essas que se têm mostrado tipi camente como tendo maior ênfase na satisfação que no desempenho35.
A pesquisa de Hofstede é, como dissemos, importante. Ele nos faz
lembrar do relativzsmo cultural, a idéia de que o que é lógico, bonito, bom,
prátlco e eficaz numa cultura pode não ser em outra. Para rever a noção do
Capítulo 2 de abordagem contingencial, podemos dizer que a escolha de práti cas administrativas eficazes é contingencial, entre outras coisas, na cultura na
qual são aplicadas. Pelo fato de muita pesquisa e teoria administrativa ter se
desenvolvido nos Estados Unidos, há mais repercussão cultural do que muitos
dos que vivem lá podem perceber. O mesmo é verdadeiro para a adminis tração no Japao ou quaisquer idéias em administração que sejam produto
de uma cultura em particular.
Finalizando estas considerações, a administração multinacional
acarreta mais tensoes entre organizações e ambientes e coloca desafios
maiores para os recursos intelectuais e emocionais dos administradores.
Mas ela também significa oportunidades extraordinárias para expandir a
experlencia e o crescimento pessoal.
Responsabilidade Social
Quando as pessoas falam em responsabi lidades sociais da empresa, estào pensando
em termos dos problemas que surgem quan do o empreendimento da empresa lanca sua
sombra no cenário social, e os princípios éti cos que devem governar as relacoes entre
empresa e sociedade.
Richard Eells e Clarence Walton
O tópico final na exploração das inter relações das organizações e
seus ambientes, neste capítulo, é a responsabilidade dos administradores
pelos efeitos que suas organizações causam em seus ambientes. Anterior mente, na Figura 3.2, descrevemos a organização como um círculo central
rodeado por outro círculo de instituições e grupos de interesse com os quais
ela interage. O que aquela figura não revelou é que há diferenças significativas
o& iza&o&, amoi& e& e r&s&ons&lbilidade social 127
no grau de atenção e prontidao de uma organização para com as institui ções e grupos de interesse que a rodeiam.
Nem toda a instituição ou grupo de interesse no ambiente da orga nização expressa seu interesse com igual força e a organização não responde
a cada grupo com igual aceitação. Aparentemente mais remotos, menos
organizados, coerentemente ou francamente expressos, os interesses da so ciedade em, digamos, proteção ambiental e direitos individuais têm sido,
frequentemente, apenas interesses "fora de páreo" para negociar com a de manda dos clientes e os objectivos financeiros na corrida pela atenção dos
administradores. Mas tem havido, desde algum tempo atrás, uma tendência
oposta a esta, como a descrita pela revista Fortune.
Muitos executivos dos negócios americanos estao subitamente
encontrando um arranjo completo para os problemas sociais polui ção, discriminação racial, consumismo e coisas do gênero que afetam
séria e diretamente as operações de suas empresas. Esta deve ser a pri meira vez na história dos negócios dos Estados Unidos que tal quanti dade de pensamento consciente tem sido apresentada para conciliar o
que acontece no mercado com o que acontece na sociedade.
Até muito recentemente, não era publicamente vergonho so atirar resíduos químicos ou se recusar a educar negros analfabetos.
Os homens de negócio nunca tinham de falar na linguagem da
"responsabilidade social" da empresa. Mas, com a mudança dos pa droes sociais, eles são forçados a se lembrar de uma antiga verdade:
embora a empresa busque pesados objectivos econômicos liderados
pelos lucros, ela vive e respira na sociedade36.
As organizações de negócios tomam ações que, intencionalmente
ou não, afetam as instituições e os grupos de interesse que povoam seus
ambientes. Em busca de fins econômicos, as empresas empregam e desem pregam, fabricam, distribuem, dispoem dos resíduos, abrem e fecham
escritórios e fábricas etc. As consequências destes atos se espalham e atin gem a tudo e a todos. Embora os administradores das organizações possam
ter a intenção aparentemente linear de alcançar apenas benefícios econô micos e tomar apenas decisoes de mercado, à medida que assumem as atitudes
de sua empresa, o pensamento de sistemas mais amplos revela custos e
benefícios que não são econômicos, de mercados ou sociais. Por exemplo, a
escolha de uma peça de maquinaria ou tipo de resina na Marevento significa
um aumento nos eixos de segurança. O conceito de responsabilidade social
I&Y A.lmi&li.tra& ""& ", A//7Mj)7 &t&nti&
brota do reconhecimento de tais efeitos não intencionais e abrangentes.
Nesta parte desejamos esclarecer o significado de responsabilidade
social e apresentar um número de idéias que podem ajudar a começar a
pensar, como convém crescentemente a administradores, em saídas para a
responsabilidade social da empresa.
Duas Visoes da Responsabilidade Social
da Empresa
Eu nunca ouvi falar muito bem daqueles
que fingiram negociar pelo bem público.
Adam Smith
Não é da benevolência do aCougueiro, do
cervejeiro ou do padeiro que esperamos
pelo nossoiantar, mas sim da consideracao
que eles têm pelos próprios interesses
Adam Smith
O termo responsabilidade social é um lugar comum com pouco signi ficado definido. Seria difícil encontrar alguém que argumentasse contra
uma idéia tao boa como uma conduta socialmente responsável. Mas, quan do a discussão desce da abstração para os fatos concretos de casos particula res, pode se ver que responsabilidade social significa coisas diferentes para
pessoas diferentes.
Consideremos o caso da companhia de seguro de saúde Blue
Shield, onde o remanejamento de alguns de seus departamentos provocou
uma controvér&i&
A Blue Shield está remanejando seus departamentos de ope ração de San Francisco para onze pequenos escritórios rurais ligados
aos escritórios centrais por uma rede de informações computado rizada, para se beneficiar de níveis de salário e aluguéis mais baratos.
"Esta foi uma medida econômica, para que nos tornássemos capazes
de competir...", explicou o presidente Thomas Paton.
No caso da Blue Shield, essa mudança deixará um grupo mi noritário de trabalhadores de meia idade sem emprego numa área ur banajá em depressão. Diz Paton que os encarregados discutiram o ca so, mas sua reTosta foi bem simples: "É adeqluado fazer coisas n.a área
social quando isto não interfere na capacidade de continuar um negó
cio "
o) &,ro& o&s 1& r&(J&l s& ln(l& sl&ial 129
O remanejamento foi levado ao Centro de Relações do Traba Iho e recebeu duras críticas do sindicato e da comunidade, devido ao
impacto sobre os trabalhadores deixados em San Francisco.
George A. Davis, secretário tesoureiro do Local 3 do Sindicato
Internacional de Profissionais, que representa os empregados, contes tou a reivindicação da companhia de que o remanejamento era um im
perativo econômico.
Davis diz que o sindicato encontrara um espaço para locação
dos escritórios a custo mais baixo, já que a companhia desejava pagar
um aluguel menor que o atual. E ele diz que a Blue Cross, uma de suas
principais concorrentes, estava pagando, em San Francisco, salários e
benefícios idênticos àqueles do pessoal operacional da Blue Chield.
40% ainda desempregados
"Nósjá sabemos que 40% das seiscentas pessoas demitidas nu ma mudança anterior, há dois anos, ainda estao desempregadas", diz
Davis.
"A mudança da companhia deve se se não a razoes econômi cas, mas para escapar de um contrato com o sindicato", diz Davis.
"Os salários em San Francisco variam de US$ 5,86 a US$ 9,75
por hora. A Blue Shield pagará uma média de US$ 3,85 a US$ 4,55
nos escritórios montados nas cidades vizinhas, formando onze escritó rios rurais", diz Davis&
Um paradoxo do remanejamento da Blue Shield é a manu tenção dos escritórios centrais em San Francisco, pois a localização
atraente facilita o recrutamento de executivos e técnico.s altam&nt&
capacitados, o pessoal que recebe melhores salários&7
O caso Blue Shield, embora represente apenas a atitude de uma
rporação em meio ao grande número que pode infringir vários interesses
ciais, oferece um exemplo de duas visoes contrastantes, às quais chamare os V2são A e V&são B de responsabilidade social.
são A
& & A Visão A é bem demonstrada pelo economista conservador Milton
|Friedman, que sustenta que "há uma e apenas uma responsabilidade social
&nos negócios, que é usar seus recursos e energias em atividades que tenham
130 Administração: Processos Admmistrativos
por objectivo aumentar os lucros, enquanto estiver dentro das regras do jo go..."&8. Ele duvida que os administradores de empresa tenham confirmado
qualquer sabedoria especial que, de alguma forma, Ihes revelaria de maneira
segura, mais claramente que a qualquer outra pessoa, o que seja exatamen te o interesse social. Eles parecem ter problemas suficientes imaginando
como administrar os negócios de forma lucrativa. Os administradores en carregados de responsabilidades fiduciárias a acionistas podem, segundo a
visão de Friedman, estar violando suas obrigações quando tomam para si o
encargo de gastar o dinheiro da empresa em doações às artes, no desenvol vimento de empresas minoritárias e noutros projetos "sociais"
Milton Friedman (Roger
Ressmeyer Starlight)
Para entender o tipo de posição de Friedman, não se deve discutir
essa defesa com pessoas que r&ao se incomodam com o bem estar da socieda de. Tal posição comprometeria a falácia lógica da argumentação ad hominem, o
que significa atacar a pessoa ou as pessoas e não as premissas ou a lógica de
sua posições. Para evitar esse tipo de pensamento incompleto é preciso que
se vejam as premissas e a lógica da posição e que reaja apenas a elas. Em re
Or&anizações, ambier&tes e respon&abilid&de social 131
sumo, a Visão A afirma que a ligação com o mercado local é o melhor meiojá descoberto para forçar o comportamento dos negócios a serviço da socie dade. Consequentemente, a a procura do lucro, organização competitiva e
firme direcionamento, jogando dentro das regras do jogo, é o negócio so cialmente responsável.
Uma versão mais amena e detalhada da Visão A discorre sobre co mo a busca do lucro é considerada útil para a sociedade.
Muitos executivos de empresas insistem em que o propósito
básico delas é maximizar os lucros para os acionistas, proporcionando
bens e servicos para o público. Eles acrescentam que o lucro serve à
sociedade de muitas maneiras. Ele é uma medida do desempenho
administrativo e um incentivo para a eficiência, crescimento e con tinuidade da empresa. É também um pré requisito para o sustento
ou crescimento da habilidade da empresa em prever servicos e pro dutos futuros e para compensar seus acionistas com rendas e valo res aumentados em seus investimentos. Os executivos também
apontam o lucro como a base para a criação, para o crescimento das
condições de emprego e, através de impostos, para auxiliar o finan ciamento do setor público. Finalmente, os lucros desempenham a
importante função econômica de dirigir o fluxo de capital para no vas especulações em resposta à demanda de consumo39.
A lógica da Visão A é ampla o suficiente para abranger também as
organizações não voltadas para o lucro. Tais organizações são socialmente
responsáveis na medida em que elas, na maior parte, cumprem seus objecti vos econômicos. No caso da Blue Shield, seus objectivos estariam relaciona dos à entrega da corbertura do seguro de saúde ao preço mais baixo possí vel.
A Figura 3.4 mostra como um professor da UCLA aplicou a Visão
A ao caso Blue Shield e coloca a decisão de remanejamento como uma deci são socialmente responsável.
Visão B
Se a Visão A afirma que os interesses da sociedade são mais bem ser vidos indiretamente pela lógica organizacional franca da busca de lucro, a
Visão B afirma que os interesses da sociedade são mais bem servidos pelo
acordo organizacional de obrigacoes diretas para outros requerentes, bem
132 Administra&ao: Processos Admi?li&nti7)n&
como para os acionistas. De acordo com a Visão B, a responsabilidade social
dos negócios não deve servir apenas para as ambições de lucro de seus pro prietarios, mas deve claramente levar em consideração outros requisitos
que podem ser não econômicos.
Uma versão típica da Visão B se baseia num conceito amplo de de sempenho da empresa.
Tradicionalmente, o desempenho da empresa tem se refe rido fundamentalmente aos resultados financeiros, à linha de
mercado de capitais, ao tamanho dos lucros líquidos ou ao retorno
do investimento. Mas, para muitas pessoas, esse desempenho assu miu outros significados que elas acreditam serem igualmente válidos.
Estas pessoas estao preocupadas com a maneira como o desempe nho da empresa as afeta como clientes, acionistas, empregados, vi zinhos e cidadaos, bem como estao preocupadas com seus efeitos
nos ambientes sociais e físicos. Em consequência, as empresas têm
sido cada vez maisjulgadas pelo seu desempenho global pelos im pactos sociais, políticos e tecnológicos, bem como pelos resultados
econômicos e fin&n&eir &4&
O professor Keith Davis da Arizona State University, um contribuidor
da Visão B, do pensamento sobre a responsabilidade social das organizações,
defende que a responsabilidade nasce do poder4'. Não é suficiente que as orga nizações alcancem as comunidades para estabelecer domínio sobre as pes soas; é necessário mais que isso: à medida que os negócios usam o poder
para atingir fins econômicos, eles produzem várias outras consequências, às
vezes chamadas de sociais, não considerando o mercado, lucro e custos. A prospe ridade econômica de uma comunidade deveria ser um benefício social. A
poluição seria um custo social. Estes benefícios e custos não estao direta mente computados no mercado local.
A Figura 3.5 resume a Visão B como a resposta de um editor do Los
Angeles Times à controvérsia da Blue Shield. Ele exorta também a não se su jeitar ao ataque ad hominem, quando conclui que chamar as pessoas que pen sam como ele de "liberais" seria abandonar as premissas e a lógica de sua
posição.
Or&anizações, ambientes e responsabilid&de social 133
Seu artigo sobre fechamento de fábricas (Lucratividade beirando custo
social. Parte I, p. l, 1' jan.) foi desenvolvido em torno de um tema que é superfi
cial, bastante impreciso e, infelizmente, amplamente aceito. É lamentável que um
bom jornal ajude a perpetuar tal idéia pobre e danosa.
Enquanto é verdadeiro que a Blue Shield recoloca seus departamentos
operacionais nos onze escritórios rurais, várias centenas de trabalhadores de San
Francisco terao de procurar novos empregos ou recolocação; e, se isto é um custo
social, é também verdade que várias centenas de pessoas nas áreas rurais conse guirao tarefas ou empregos melhores. Isto é um benefício social.
A menos que seu relatório possa demonstrar que os trabalhadores de San
Francisco valham mais que os trabalhadores rurais, não existe um custo social líquido
na realocac,ao do escritório da Blue Shield, e o tema do seu artigo é sem efeito.
De fato, como resultado da mudanc,a, presumivelmente, os custos operacio nais da Blue Shield cairao, e o prec,o que as pessoas pagam pelo seguro de saúde
permenecerá baixo. Desde que os clientes da Blue Shield são de famílias de renda
média, o benefício desta economia de custos passa para eles; certamente, eles,
enquanto categoria social, são tao importantes quanto os empregados de San Fran cisco. Assim, em resumo, a ac,ao da companhia, ao invés de criar custos sociais, como
estabelece o título do artigo, realmente promove benefícios sociais líquidos.
Além do mais, desde que a Blue Shield é uma organizac,ao sem fins lucra tivos, a economia de custos não pode ser vista como tomando dinheiro do grupo
minoritário das "senhoras de meia idade" e levando "o lucro" para os bolsos de al guma empresa desumana e indesejável.
Em outros exemplos citados no artigo, a motivac,ao real era aumentar os
lucros, porém o artigo erra de novo ao observar que os acionistas também são pes soas, ou, se o artigo presume que o leitor já saiba disso, o mesmo artigo não fornece
base alguma para considerar que os acionistas diretamente, como possuidores
de ac,oes ou, indiretamente, como compradores de apólices de seguros, beneficiá rios de pensoes etc. são menos importantes que os trabalhadores.
Algumas pessoas presumem que os lucros são maus, porque são obtidos à
custa dos trabalhadores.
Deixe me rapidamente resumir o ponto de vista largamente aceito pelo
pensamento econômico sobre o papel dos lucros. Se o consumidor sabe o que é
melhor para ele e a competic,ao fornece lhe várias alternativas de escolha, entao os
lucros são uma medida da eficiência econômica, a menos que signifiquem "exte rioridades" (isto é, custos sociais que não são incorporados aos custos dos bens ou
servicos vendidos).
134 Admmistração: Processos Administrati7)n&
Dada como aceita esta visão econômica, por que os lucros são interpreta
dos como viloes que motivam ações socialmente perniciosas, tais como a da fábric
fechada citada em seu artigo?
O enfoque é muito estreito
Existem, provavelmente, duas razoes. A maioria das pessoas não está trei
nada para ver a economia como um todo e, portanto, enfoca apenas o aspecto visíve
para elas: trabalhos ou preços. Porém, mesmo entre aqueles que entendem a nature
za de múltiplas equações de economia, existem alguns que duvidam que existam
condições que fazem dos lucros uma medida de eficiência, ou seja, que prevaleça ade quada competição e que os custos externos sejam, apropriadamente, incorporados
nos custos privados.
Figura 3.4 Realocac,ao que propicia em pregos em outras áreas pode baixar O
custo do produto. (John P. Shelton, L&s
Angeles Times, 16jan.1983, parte 5, p.3.)
Quanto de responsabilidade uma empresa tem perante seus empregados
e a comunidade quando está fechando uma fábrica?
Em outra parte desta revista, o professorJohn Shelton, da UCLA, basea do num artigo da revsita Times, escreveu um ensaio que examinou essa questao.
Shelton argumenta que, ao invés de confrontar objectivos sociais contra lucros, a
decisão de se fechar uma fábrica poderia resultar em benefícios sociais líquidos.
No caso de uma fábrica ser realocada, por exemplo, o impacto sobre as pessoas e a
comunidade onde a fábrica será fechada é contrabalançado pelas contratações na
nova localização. Além do mais, o resultado pode baixar os custos de produção,
tornando o produto mais barato para os consumidores.
Shelton resumiu um convincente conjunto de argumentos em favor da
realocação. Porém, sua argumentação é que existe um ganho social líquido, dei xando de lado considerações sobre o fator humano envolvido no fechamento da
fábrica. E é precisamente esta desatenção a um elemento complexo e importante
na decisão de realocação que está causando muitas críticas dos líderes da comuni dade e dos críticos das empresas. Sua noção assume que o emprego perdido por
uma pessoa e ganho por outra, de algum modo, recompoe o equilíbrio. Ninguém
precisa ser liberal para entender que tal equilíbrio existe apenas na lógica fria de
uma sala de aula de economia.
Or&anizações, ambientes e responsabilid&de social 135
Ignorancia da idéia de segurança
É uma atitude que ignora as questoes de segurança e auto estima dos em pregados. Ignora questoes de atitude no trabalho e de lealdade à companhia que a
maioria dos empregadores espera e, mesmo, preconiza. Existe uma obrigação por
parte de um empregador em tentar manter um trabalho para o qual ele empre gou uma pessoa? Nossos competidores, os japoneses, geralmente pensam assim e
creditam parte de sua alta produtividade a isso.
Mas qual é o maior benefício econômico da mudança? O exemplo citado
envolve uma mudança para uma área de menor salário, prometendo um produto
a custo mais baixo. Certamente, isto é um benefício social e poderia ser uma boa
resposta para manter se vivo em face dos baixos custos dos importados. Existe
ainda uma questao para contrabalançar. Poderia o bem estar desta sociedade ser
aumentado se os trabalhadores fossem capazes de, livremente, oferecer menos
que outros trabalhadores e substituí los? Ou esta parte da economia da livre
iniciativa, numa era implacável, está testada e é desejada por uma sociedade que
aprecia a segurança no trabalho, o bem estar individual e os direitos dos trabalha dores junto com o amor básico por um mercado livre.
O caso sob escrutínio envolve uma minoria de trabalhadores que será
substituída. Considerando que a política nacional requeira alguma atenção para a
ação afirmativa, deve o impacto da realocação em uma área urbana já desvalori zada ser objecto de uma maior consideração?
Os cus&tos sociais devem ser ponderados
O problema básico não é se os lucros das empresas são bons ou ruins eles são, claramente, a força propulsora de nossa economia e da nossa verdadeira
existência. O problema, também, não é se as empresas, permitindo o fechamento
das fábricas, não estariam sendo irreversivelmente antieconômicas e não lucrati vas. Ou se as regioes de baixos salários do país seriam livres para competir com as
fábricas de outros locais. A questao é se as consequências sociais e os custos sociais
são adequadamente identificados e considerados no processo de tomada de decisão.
os.
e a
na
&o,
t I
ni &or
Louis Fleming, autor do artigo criticado por Shelton, encontrou evidên cias de que a comunidade de negócios por si própria não considerava tais questoes
sociais em seu processo de tomada de decisão. Como ele relatou, a Conference
Board, uma organização de pesquisa de empresas de New York, descobriu que so mente uma das cinquenta companhias representadas estava considerando, em
136 Admirlistração: Processos Administrativos
seu relatório de políticas de desenvolvimento da &on&eno&u ¨&
ciais de uma interrupcao das atividades.
Figura 3.5 Empregados têm o direito
de considerar que a lealdade é uma estra da de duas maos. (John F. Lawrence, Los
Angeles Times, 16jan. 1983, parte 5, p. 3.)
Keith Davis
(Conley Photography, Inc.)
Aplicando as Duas Visoes
Qualquer julgamentó sobre a extensão da responsabilidade social
da Blue Shield dependerá de qual visão ou conceito de responsabilidade so cial for aplicado. Pela Visão A, a atitude da companhia poderia ser chamada
de socialmente responsável. Pela Visão B, requer se que o interesse dos em pregados seja deixado de lado e, neste caso, a companhia deve ser vista,
Or&anizações, amb&ntes e responsabili&de socu&l 137
também, como responsável por querer discutir o problema. Pela Visão B, a
ação da companhia equilibrou ou integrou a proteção desses empregados
com o interesse econômico da empresa, e a realocação é vista como menos
responsável pelo sindicato e pela comunidade.
Naturalmente, usamos a realocação da Blue Shield para ilustrar co mo as decisoes e ações empresariais e suas consequências podem ser vistas
diferentemente e como elas podem ser defendidas e atacadas. O ambito de
ação que deve ser submetido à avaliação contra alguns padroes de responsa bilidade social é muito amplo. Qualquer ação que afete o interesse de uma
collgada poderia ser ViStO potencialmente como capaz de criar problemas
de responsabilidade social.
Parece, também, mais realista não ver a responsabilidade social
como uma questao de tudo ou nada. Existem graus ou níveis que podem
ajudar nos a avaliar quanto de responsabilidade social pensamos que uma
dada ação apresenta.
Níveis de Responsabilidade Social
Um número de teóricos tem distinguido níveis de responsabilidade
social empresarial ou o que eles chamam, às vezes, de compreensão social42.
Em geral, estas distinções posicionam a Visão A no conceito da responsabi lidade de nível mais baixo apenas acima da conduta ilegal e irresponsável.
A seguir, elas descrevem a Visão B com noções de responsabilidade social mais
elevadas, no sentido de que eles reconhecem obrigações morais e éticas que
vao além da condescendência com as "regras do jogo" legal. Maior nível de
conduta, normalmente, envolve algumas formas de comportamento volitivo,
tais como atos de caridade que vao além das obrigações éticas, originando se das consequências sociais ou não mercadoló&icas dos atos da com&anhia.
A Figura 3.6 mostra a tentativa de Archie B. Carroll, da Universida de da Geórgia, em categorizar níveis de responsabilidades sociais. A
sequência hierárquica das responsabilidades sociais e econômicas até as dis crecionárias reflete uma evolução da importancia de cada categoria de
organizações de negócios. O tamanho de cada categoria reflete a percepção
da magni&ude de cada responsabilidade.
138 Administra&ao: Processos Admini&trativos
& ~&
&. &
lD98elnThdoNpory kMiller; &) "Talvez vocês, cavalheiros, possam ajudar me a assegurar ao Sr. Elliot N.
M i I Talbert 111 que, embora Isto possa não parecer exatamente um meio 'nobre '
de fazer negócios, é, contudo uma maneira perfeitamente legal de se fazer
negóbos. "
Responsabilidades discricionárias
Responsabilidades éticas
Responsabilidades legais
Responsabilidades econômicas
Figura 3.6
Categorias de
responsabilidade social.
(Fonte:Archie B. Carroll, A three dimensional conceptual model of corporate
performance, Academy of Management Review, vol. 4, n'' 4, 1979, p. 499.)
iz&l&oes, &Imbientes e responsabilidade social 139
Como já dissemos, uma amplitude grande das atitudes das empre sas pode apresentar problemas de responsabilidade social, sendo a realoca ção da Blue Shield um caso em pauta. A realocação aumenta os problemas eco nômicos. Problemas legais, tais como possíveis violações nos regulamentos
sobre relações de trabalho, podem estar envolvidos. Alguns Estados possuem
leis que requerem compensação para trabalhadores preteridos, quando as fá bricas são fechadas. Se o caso ocorresse no Maine, por exemplo, a lei da "fábrica
fechada" seria aplicada. Poderia haver problemas éticos concernentes ao que é
certo oujusto aos olhos das várias partes envolvidas. Concebivelmente, alguns
atos seriam discricionários para beneficiar empregados, o que iria além da obri gação ética.
As organizações também diferem em suas atitudes ou posições
características nas várias ações que atribuem aos problemas de responsabi lidade social. Um autor sugere uma ordem de "filosofias de compreensão
social", incluindo reações, defesas, acomodações e pró ação43. Outros usam
vários termos, todos significando descrição do ambito de possíveis atitudes
de resistência das companhias ou de negação de responsabilidade através
de graus intermediários de acomodação, relações públicas e negociação, pa ra a liderança inovadora em tomar ações socialmente responsáveis44.
Carroll combina as categorias de responsabilidades sociais, problemas
sociais e filosofias de responsabilidade social no modelo de desempenho
social empresarial representado na Figura 3.7. O modelo não fornece UlIla
lista completa dos problemas sociais, mas oferece uma maneira de exami nar a condução, pela companhia, de um problema particular de localização
de sua posição ao longo das três dimensoes do modelo.
Como um exercício, na utilização do modelo, leia a seguinte descri ção, não necessariamente imparcial, de um exemplo de comportamento
empresarial: mencione que tipo de problema social você acredita estar en volvido, que categorias de responsabilidade social se aplicam e que filosofia
de responsabilidade social você pressupoe estar sujeita ao comportamento
empresarial.
Desta vez, o vilao descoberto com atraso não é uma droga,
nem poeira de carvao, mas asbestos.
Uma estimativa de que 10.000 vítimas podem morrer a ca da ano, até o fim deste século, de cancer e de outras enfermidades
causadas pelos asbestos...
14/) A(/mi& o& o.& A&lmi&li. t& i7&o
Atualmente, as vítimas são forçadas a acompanhar os tedi
sos processos judiciais e, como resultado, seus advogados semp
terminam ficando com a parte do leao das recompensas financeira
... a Manville Corporation, uma gigante na utilização de a&
bestos no seu processo de produção, levada à falência, suspende
todos os casos legais pendentes contra ela.
A companhia, em si, é próspera, mas disse estar sendo leva
da ao fechamento pelas ações judiciais. A Manville gastou US$ 8,1
milhoes nos litígios sobre asbestos nos primeiros seis meses destl
ano dos quais quatro quintos não foram para pagar as vítimas
mas para pagar emolumentos dos advogados.
5& & ;dSão
&' DefPc&
Rea&ao
Resp.
, & discricionárias
Responsa&
bilidades
éticas
& Responsa
C bilidades
legais
Responsa bilidades
econômi
'& cas
PROBLEMAS SOCIAIS ENVOLVIDOS
Figura 3.7
O modelo do desempenho social empresarial. (Fonte: Archie B. Carrol, Athree di mensional conceptual model of corporate performance, Academy of Management
Review, 4 (4): 503, 1979.)
&or,&aniza&oes, ambientes e r&sp&msabilidade social 141
A situação da Manville despertou pouca simpatia à luz do
fato de que ela falhou em avisar ou proteger os trabalhadores, mui to depois de significantes evidências sobre os perigos de saúde
terem se acumulado.
Documentos datados da década de 30 indicam que as com panhias públicas estavam preocupadas com a possibilidade dos
perigos de saúde causados pela poeira de asbestos, mas preferiram
silenciar a respeito. A Suprema Corte da Califórnia aprovou a lei
para que os queixosos fossem indenizados, em adição às compensa ções específicas, porque a Manville tinha escondido fraudulentamente
seu conhecimento sobre os perigos vividos por seus trabalhadoes.
Com a decretação da falência, a Manville estava procuran do esquivar se de sua responsabilidade junto aos trabalhadores
prejudicados...
A empresa argumenta que o governo contribui para um
fundo de compensação porque durante a Segunda Grande Guerra
a marinha americana era a maior usuária de asbestos do país. O
maior número de indivíduos ocupacionalmente expostos aos asbestos,
em torno de 4,5 milhoes de pessoas, estava empregado em estalei ros operados ou controlados pelo gov`erno federal.
O serviço de saúde pública dos Estados Unidos limitou a
exposição ocupacional aos asbestos em 1938, limitação esta que
permaneceu inalterada por mais de 30 anos, não obstante a grande
evidência de que estava tragicamente incorreta. Assim, quanto às
reivindicações da indústria, o governo é parcialmente culpado pelo
problema atual, porque não deu atenção suficiente à segurança dos
trabalhadores.
Considere outro exemplo
Quando a IBM definiu o local de sua nova fábrica de má quinas de escrever em Lexington, Kentucky, em 1958, foi a primeira
instalação manufatureira de significado na área. Os habitantes da
regiao acharam que a fábrica afugentaria os cavalos. Recentemente, a
IBM, um empregador projetando oportunidades iguais, começou
uma nova política nacional de recrutamento de empregados negros
para tarefas de vários níveis administrativos, executivos, técni
142 A&lmi& t&roc&.s&s Admi&i&trl&tiz&os
cos. Em Lexington, entretanto, os funcionários recém contratados
tiveram problemas. Não obstante o estatuto estadual ser democráti co, os corretores de imóveis não queriam mostrar lhes as casas.
Na última primavera, o presidente da Comissão de Direitos
Humanos do Município de Lexington Fayette enfatizou ao gerente
da fábrica local da IBM que a companhia a qual, com uma força
de trabalho superior a 5.000, é a maior empregadora na área não
estava usando toda a sua influência para parar com a discriminação
de moradias. A IBM tem um plano no qual garante casa aos seus
vendedores quando eles são transferidos para outras localidades.
Em 1967, ela garantiu a venda de casas pelo valor de 4 milhoes de
dólares na área de Lexington; as comissoes dos corretores nestas
vendas remontaram a 240.000 dólares. Embora tenham sido envol vidas somente duzentas casas, isto afetou o mercado local inteiro de
imóveis, com cada corretor negociando uma quantidade de casa.
Em junho o vice presidente da fábrica da IBM em Lexin gton enviou um comunicado ao presidente do Banco Nacional
Securitário de Lexington, que atuou como agente de empresa, rela cionando as casas, com garantia de plano. A carta reiterava um
acordo verbal com o banqueiro.
Enumerando tais propriedades, o banco comumcou aos corretores que a política da IBM era
utilizar somente os corretores que prestaram seus servic,os aos compradores sem discriminac,ao de
rac,a, cor, religiao ou origem.
Se você descobrir que esta política não está sendo seguida, por gentileza, avise me.
O presidente do banco enviou a carta à junta imobiliária,
que, por sua vez, enviou uma cópia dela, juntamente com um me morando, aos participantes do Serviço de Lista Múltipla, contendo
a frase da IBM sobre a garantia de propriedade aos funcionários:
"Somente serao considerados os corretores que concordarem em
observar a política da IBM".
Dois dias após a IBM enviar a carta, um funcionário negro
da IBM que não havia conseguido encontrar casa durante duas se manas recebeu nove telefonemas dos corretores.
Um corretor local comentou que a IBM tem mais peso do
que as leis da cidade ou mesmo do que a Suprema Corte americana,
quanto ao banimento da discriminação racial. Galen Martin, diretor
Or&anizações ambientes e resp&nsabili&de socull 143
executivo da Comissão de Direitos Humanos do Kentucky, afirmou:"O pessoal dos imóveis deseja que alguém Ihes mostre a direção"46.
Esses exemplos são incompletos e não oferecem aqui uma imagem
boa ou má das empresas, ou deixam implícita a responsabilidade social ge ral de qualquer empresa. Entretanto, muitas pessoas que têm visto o problema
da Manville como sendo de segurança ocupacional inferem sobre a filosofia
da responsabilidade social ser reativa e defensiva, e as categorias de respon sabilidade social envolvidas em seus relacionamentos com asbestos como
sendo econômicas, legais e talvez éticas. Em contraste, muitos leitores vêem
o problema da IBM como discriminação, sua filosofia da responsabilidade
soclal como proativa e seus atos como pertencentes às categorias de respon sabllidade discricionária, talvez ética e social. Qualquer que seja sua
opmiao, você pode ver como o modelo de Carroll pode guiar a análise de
qualquer problema de responsabilidade social do qual você toma conheci mento através dos jornais ou com o qual você está envolvido pessoalmente.
Responsabilidade Social e Desempenho
Financeiro
Uma maneira de ver se a responsabilidade social é compatível com
o sucesso financeiro é medir esses dois fatores em uma amostragem signifi cativa em indústrias. Um grande número de tentativas já foi feito com esse
propósito47. A tarefa é complicada pela dificuldade de se medir ambos os
f& t &r&c4&
A responsabilidade social de uma corporação tem sido mensurada
pela pesquisa de sua reputação em relação ao desempenho social. A revista
Fortune, por exemplo, apurou votos de quase 6.000 executivos sobre a repu tac,ao da "responsabilidade ambiental e de comunidade" das dez maiores in dústrias americanas49 (Eastman Kodak, IBM eJohnson &Johnson foram as
três primeiras, nas suas categorias).
Um outro método, conhecido como análise de conteúdo, tabula a fre quc ncia dos tópicos da responsabilidade social que são mencionados em
rclatórios anuais e em outras publicações da companhia. Anlbos os n1étodos
têm pontos fracos: as detcrminaçocs dc reputações são subjectivas; escrever
sobre responsabilidade social não é a mesma coisa que fazer algo sobre ela.
144 Administra&ao: Processos Adminiftrllti7Jn&
A mensuração do desempenho financeiro empresarial é mais con
troversa que a maioria dos novatos em negócio imagina. As mudanças no
preços das ações, dividendos, lucro por ação ou índices de preço lucro têm sid&
usadas e estao sujeitas à extensão da análise, devido a falhas das medidas en
considerar a diferença do risco e da alavancagem financeira na comparaça&
de empresas.
Apesar dos problemas de mensuração, estudos têm sido feitos5
Talvez devido à diferença nos métodos de mensuração, os resultados têm si
do conflitantes (como nas pesquisas de tópicos administrativos). Entretan
to, parece razoável dizer que a responsabilidade social empresarial está en
níveis elevados e não têm demonstrado ser hostil aos interesses dos acionis
tas. E interessante notar que a pesquisa da Fortune sobre a reputação da
empresas inclui índices para analisar a sua saúde financeira, o valor dos in
vestimentos a longo prazo e o uso dos ativos. A IBM e aJohnson &Johnsor
estavam entre as primeiras três empresas em todos os índices, confrontandc
seus altos índices em responsabilidade social e em comunidade. No outrc
extremo, a International Harvester ficou por último na classificação tanta
de desempenho financeiro como de responsabilidade social.
Uma coisa não podemos dizer: é dessa maneira que se toma impulso.
O desempenho financeiro está melhorando devido à empresa estar senda
socialmente responsável, ou o desemF)enho financeiro crescente é que está
melhorando a responsabilidade social? Neste ponto, a evidência do tipo de
correlação que temos não responde a esta questao.
É também verdade que nem todas as ações que podem ser chama das "socialmente responsáveis" têm efeitos financeiros equivalentes. A car ta da IBM ao banco de Lexington, Kentucky, referente à discriminação ra cial, deve ter tido menor consequência financeira para si mesma do que as des pesas de 86 milhoes de dólares sobre os litígios descobertos num semestre.
Maior entendimento sobre as relações da responsabilidade social e
o desempenho financeiro dependerá das diferenças entre tipos específicos
de ações das empresas.
Sumário
As organizações são onipresentes. Elas suprem a sociedade de bens e
serviços. Operam em ambientes abertos e com interdependência dinamica.
& nniza&o&.s am&i/nt&s&r&.sponsabilidadesocial 145
Os aspectos tecnológico, político, legal, econômico e sociocultural
dos ambientes influenciam e são influenciados pelas organizações. As insti tuições específicas e grupos de interesses, incluindo fornecedores, clientes,
instituições financeiras, agências governamentais, consultores, associações
e outros, envolvem as organizações e sempre servem como canais através
dos quais ocorre influência recíproca da organização e do ambiente. Am bientes domésticos são sempre complexos e apresentam rápidas mudanças,
mas quando uma organização inicia operações multinacionais, a complexi dade e a mudança podem crescer mais ainda.
As consequências das atividades organizacionais, que afetam o
bem estar da sociedade, colocam a questao da responsabilidade social dos
administradores sobre elas. Existe mais do que um conceito de responsabi lidade social e mais do que um nível de compreensão para com os interesses
não mercadológicos da sociedade, tais como proteção ambiental, direitos
dos trabalhadores e outras questoes. O esclarecimento dos problemas de
interdependência da organização/ambiente e a responsabilidade adminis trativa relacionada são a chave do desafio.
Re&isão e Discussão
l . Por que as sociedades modernas são chamadas, algumas vezes, de orga nizacionais?
2. Quais são os vários aspectos de uma organização?
3. Por que uma organização pode ser chamada de um sistema aberto?
4. Por que o termo evolução dinamica aplica se às organizações?
5. Qual é a definição de uma organização que inclui todos os seus aspectos
principals?
6. Quais são os quatro fatores abastratos em um ambiente empresarial?
7. Quais são as seis instituições específicas em um ambiente empresarial?
8. Quais são os cinco aspectos do ambiente que Alvin Toffler cita como
fontes aceleradoras da mudança?
9. Quais as sete tendências ou "novas direções" que John Naisbitt cita co mo alteradoras de organizações e de nossas vidas?
10. O que as mudanças citadas por Toffler e Naisbitt implicam para as habi lidades gerenciais?
1 1. Por que os ambientes administrativos multinacionais são mais complexos e
suscetíveis às mudanças do que os ambientes domésticos ou nacionais?
146 Administração: Processos Administrativos
12. De acordo com Geert Hofstede, quais são as quatro dimensoes ao longo
das quais diferem as culturas de vários países?
13. Qual a implicação básica para a administração, encontrada por Hofste de, existente nas diferenças culturais?
14. O que é Visão A da responsabilidade social?
15. O que é Visão B?
16. Quais são as quatro categorias de responsabilidade social e as quatro fi losofias da compreensão social identificadas por Archie Carroll?
17. Quais são alguns dos problemas sociais identificados por Carroll?
18. O que pode ser dito sobre a relação entre a responsabilidade social em presarial e o desempenho financeiro?
CASO: A Associação entre Empresas
de Resseguro
Nos últimos anos da década de 60, quando a violência e os incêndios
criminosos proliferavam em algumas cidades do interior, várias firmas de
seguros sofreram perdas bem acima dc suas receitas, devido aos prcmios dc seguro. Havia a possibilidade de algumas firmas ircm à falência pclos pre juízos catastróficos. Desde que a falência prejudicaria tanto seus clientes quan to seus proprietários, algumas firmas decidiram reduzir seus riscos retirando a
cobertura das áreas das cidades do interior que apresentavam alto risco.
Elas rejeitaram a renovação das apólices existentes e evitaram novos
negócios naquelas áreas. Os donos das propriedades foram obrigados a fazer
seguro em outras companhias, a um custo mais alto, ou ficar sem seguro.
Outras firmas procuravam trabalhar com a indústria de seguros pa ra desenvolvc r reação social que preservaria a cobertura de seguros na cidade
do interior. Em colaboração com as agências reguladoras estaduais, elas
desenvolveram associações de resseguros e seguros estaduais que usavam
uma parcela dos prêmios de seguros reguladores para subsidiar moderada mente a cobertura estimada para essas áreas. O novo sistema retinha a co bertura dos seguros nas áreas das cidades do interior; entretanto, por causa
das pressoes públicas para manterem baixas as taxas, as perdas frequente mente excediam os prêmios. Essas perdas tinham de ser recuperadas de al guma forma; assim, as companhias aumentaram os prêmios sobre outras
Or&anizações, ambientes e responsabilidade social 147
propriedades. O resultado, de acordo com um analista, foi um "esquema de
seguros que penaliza tanto baixos riscos como altos riscos (incluindo os pro prietários ausentes dos edifícios da cidade do interior) que foram segurados
a preços artificialmente baixos"5'
Perguntas
I . Que fatores ambientais, instituicoes específicas e grupos de interesses circundam uma tí pica firma de seguros de imóveis neste caso, e como cada fator, instituicao específica e
grupo de interesses está influenciando tal firma de seguros?
2. Discuta a aplicacao do "modelo de desempenho da responsabilidade social" de Carroll,
mostrado na Figura 3.7, nas acoes das firmas de seguros imobiliários deste caso.
3. Como Milton Friedman (Visão A) veria o que aconteceu neste caso? E Keith Davis (Visão
B)? Qual é o seu ponto de vista pessoal?
Tarefas e Exercícios Individuais
e em Grupo
I . Prepare um relatório no qual você identifica e descreve os vários fatores ambientais, ins tituicoes específicas e grupos de interesses que caracterizam o ambiente e a organizacao.
Você pode escrever sobre a companhia em que trabalha agora ou já trabalhou. Se você
trabalha para uma loja local, uma fábrica, escritório ou um departamento de uma gran de corporacao, deve aprender"tanto quanto puder, sobre o ambiente local e o da grande
organizacao. Como parte do relatório, inclua um diagrama como o da Figura 3.2. Entre tanto, no seu diagrama, mostre somente os fatores ambientais cuja significancia você dis cutirá no seu relatório e denominc as instituicoes e os grupos de interesses.
Prepare algumas anotac,oes ou conduza uma discussão na qual você use os conceitos de
Geert Hofstede como um guia para explorar como as práticas administrativas podem ser
adaptadas para as diferencas culturais. Especificamente, discuta as diferencas nas
funcoes de planejamento e lideranca que você achar apropriadas numa sociedade carac terizada por, em um caso, relativa grande distancia do poder e pequena reducao da in certeza (Cingapura, por exemplo), e, em outro caso, relativa distancia do poder e forte
reducao da incerteza (Israel, por exemplo). Alternativamente, discuta as diferenças nas
funcoes de organizacao e controle que você achar adequadas em uma sociedade caracte rizada por, em um caso, relativa pequena distancia do poder e pequena reducao da in certeza (Suécia, por exemplo), e, em outro caso, pela relativa grande distancia do poder e
forte reducao da incerteza (México, por exemplo). Está claro que você encontra se na fa se inicial de seu estudo dos processos administrativos e que precisará referir se à discus são deste capítulo em relacao às dimensoes culturais investigadas por Hofstede.
1&8 A&lminisf& l/J: Pro& o.& Admini&tr<i&
3. Entreviste um (a) administrador (a) e aprenda tanto quanto puder sobre sua conceltua
cao de responsabilidade social e o que a companhia envolvida faz e diz sobre o assunto.
Relate suas descobertas para a classe.
4. Leia e resuma qualquer um dos seguintes textos selecionados:
a. Are foreign partners good for US companies?, Business Week,28 maio, 1984, p.58 60.
&, b. Union Carbide fights for its life, Business Week, 24 dez. 1984, p. 52 7.
¨ c. David R. York, Attitude surveying, PersonnelJournal, maio 1985, p. 70 3.
&5; d. Drs Bill T. Meyer e David W. Merrell, The life cycle of the organization part 1 ,Jour '&nal of Commercial Bank Lending, jan. 1984, p. 19 37.
e. Drs. Bill T. Meyer e David W. Merrell, The life cycle of the organization part 2,Jor nal of Commercial Bank Lending, fev. 1984, p. 39 57.
f. Patrick W. MacLagen, The concept of responsability: some implications for o&ganiza tional behavior and development,Journal of Management Studies, out. 1983, p.41 i 23.
Notas
Robert Presthus, The organizational society, ed. rev. New York, St. Martin's Press, 1978.
Parsons, Talcott, Structure and process in modern societies, New York, The Free Press, 1963,
p. 16
Presthus, The organizational, cit.
Presthus, The organizational, cit.
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Edgar Schien, Organizational psychology, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, Inc.,
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Schein, Organizational, cit.
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Magoroh Maruyama, Mindscapes, management business policy and public policy, Aca demy of Management Review, 7 (4): 613 4, 1982.
Veja, por exemplo, F. E. Emery e E. L. Trist, The causal texture of organizational envi ronments, Human Relations, fev. 1965, p.21 32; Shirley Terreberry, The evolution of or ganizational environments, Administrative Science Quaterly, mar. 1968, p. 590 613.
Alvin Toffler, The third wave, New York, William Morrow & Co., Inc., 1980, p. 235 8.
John Naisbitt, Megatrends: ten new directions transforming our lives, New York, Warner
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Naisbitt, Megatrends, cit., p. 14.
James 1. Keane e Alan Silverman, Law firms and accouting firms: a study in contrasts,
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Keane e Silverman, Law..., American, cit., nov. 1982, p. 1399.
Veja, por exemplo, William Ouchi, Theory Z, Reading, Mass., Addison Wesley Pu blishing (,o., 1981; T homas J . Peters e Robert H . Waterman, Jr., In search of excellence:
lessonsfrom America's best run companies"NewYork, Harper & Row, Publishers, Inc., 1982;
Or{&aniza&oes, ambientes e resb&nsabili&de soc&al 749
Richard Pascale e Anthony Athos, The art of Japanese management: apllicationsfor american
executives, New York, Simon and Schuster, 1981; Terence E. Deal e Allan A. Kennedy,
Corporate cultures, Reading, Mass, Addison Wesley Publishing Co., 1982.
18 Robert Reinhold, Where employers and workers are one, The Straits Times, 18 fev. 1984.
'9 Naisbitt, Megatrends, cit., p. 65.
20 Naisbitt, Megatrends, p. 80.
21 Naisbitt, Megatrends, p. 321.
22 Veja Ouchi, Thèory Z, cit.
23 Naisbitt, Megatrends, cit., p. 159.
24 Veja, por exemplo, David W. Ewing, Do it my way oryou'refired: employee rights and the chan gingrole of management prerogatives, New York,John Wiley and Sons, Inc., 1983; Alan F.
Westin e Stephan Salisbury (eds.), Individual rights in the corporation, New York, Pantheon
Books, 1980; Alan F. Westin, Whistle blowing! Loyalty and dissent in the corporation, New
York, McGraw Hill, 1981.
2a Naisbitt, Megatrends, cit., p. 198.
26 Naisbitt, Megatrends, cit., p. 201
27 Naisbitt, Megatrends, cit., p. 198 9.
2N Robert L. Katz, Skills of the effective administrator, Harvard Business Review, set. out.
1974, p. 90 102.
Y9 Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, e Stephen J. Carrol, the job(s) of manage ment, Industrial Relations, fev. 1965, p. 97 110.
3U Peter Hazelhurst, Revolution inJapan's boardrooms, The Straits Times, 15 ago. 1983.
31 The Economist, 25 dez.1982, p.87; AJapanese beat for the motown sound, The Economist,
14 jan. 1984, p. 61 2.
32 Peter Hazelhurst, US andJapan still battling over imports, The Straits Times, Singapore,7
mar. 1984; veja também Japanese trade: Barnyard Noises, The Economist, 7 abr. 1984, p.
73.
33 Deal and Kennedy Corporate, cit., p. 3.
34 Geert Hofstede, Cultural dimension in management and planning, Asia Pac fu&Journal of Ma nagement, I (2): 82, jan.1984; veja também Geert Hofstede, Culture's consequences: interna tional differences in work related values, Beverly Hills, Sage Publications, 1980.
33 Veja, por exemplo, Pehr G. Gyllenhammar, People at work,Reading, Mass, Addison Wesley Publishing Co., 1977; veja também J. Richard Hackman e Greg R. Oldham,
Work redesign, Reading, Mass., Addison Wesley Publishing Co., 1980.
36 John McDonald, How social responsability fits the game of business, Fortune, 11 fev.
1980, p. 206.
37 Louis B. Fleming, Profitability edging out social costs, Los Angeles Times, lo jan. 1983,
parte 1, p. 1 ss.
38 Milton Friedman, Capitalism andfreedom, Chicago, University of Chicago Press, 1963, p.
133.
39 Francis W. Steckmest, Corporate performance: the key to public trust, New York, McGraw Hill, 1982, p. 28.
4(& Steckmest, Corporate, cit., p.4.
41 Veja Keith Davis, William C. Frederick e Robert L. Blomstrom, Business and Society, 4.
ed., New York, McGraw Hill, 1980.
150 Admin&stra&ao: Processos Admintstrativos
'&' Veja, por exemplo, Archie B. Carroll, A three dimensional conceptual model of corpo rate performance, Academy of Management Review, 4(4): 497 505, 1979; S. Prakash Sethi,
A conceptual framework for environmental analysis of social issues and evaluation of
business response patterns, Academy of Management Review, 4 (1).: 63 74, 1979.
43 Ian Wilson, What one company is doing about today's demands on business, in George
A. Steiner (ed.), Changing business society interrelationships, Los Angeles, Graduate School
of Management, UCLA, 1975.
44 Veja, por exemplo, Terry W. McAdam, How to put corporate responsability into practi ce, Businees and Society Reviewllnnovation, 6:9 16,1973; R. Joseph MonsenJr., The mea ning and scope of social responsability, in Joseph W. McGuire (ed.), Contemporary mana gement: issues and viewpoints, Englewood Cliffs, NJ., Prentice Hall, 1974, p. 615 29.
4; Marianne Means, Big business... Manville is trying to duck its share of the responsability
for the asbestos tragedy, Los Angeles Herald Examiner, 15 set. 1982, p. All.
4& Jeanne R. Lowe, Race, jobs and cities: what business can do, Saturday Review, 11 jan.
1969, também reimpresso in Edwin M. Epstein e David R. Hampton, Black americans and
white business, Belmont, Calif., Dickenson Publishing Co., 1971, p. 323 4.
47 Veja, por exemplo, Philip L. Cochran e Robert A. Wood, Corporate social responsability
and financial performance, Academy of Management Journal, mar. 1984, p. 42 56; P. Ar low e M. J. Gannon, Social responsiveness, corporate structure and economic perfor mance, Academy of Management Review, abr. 1982, p. 235 41.
l& Veja, especialmente, Cochran e Wood, Corporate, cit.
49 Claire Makin, Ranking corporate reputations, Fortune, 10 jan. 1983, p. 34 ss.
;" Veja, por exemplo, Walter F. Abbott e R. Joseph Monsen, On the measurement of cor porate social responsability: self reported disclosures as a method of measuring corpo rate social involvement, Academy of management Journal, 22 (3): 501 15, 1979; G. J. Ale xander e R. A. Bucholz, Corporate social responsability and stock market performance,
Academy of ManagementJournal, 21: 479 86, 1978; S. Vance, Are socially responsible cor
porations good investment risks?, Management Review, 64 (8): 18 24, 1975; F. D. Sturdi vant eJ. L. Ginter, Corporate social responsiveness: management attitudes and econo mic performance, California Management Review, 19 (3): 30 9,1977; B. H. Spicer, Inves tors, corporate social performance and information disclosure: an empirical study, The
Accouting Review, 53 ( 1): 94 111, 1978; M. Moskowitz, Profiles in corporate responsabi lity, Business and Society Review, 13: 29 42, 1975.
al James E. Post, The challenge of managing under social uncertainty, Business Horizons,
ago. 1977, p.57, citado por Keith Davis e William C. Frederick, Businees and society, 5. ed.
New York, McGraw Hill, 1984, p. 44 5.
&e&, n&
Parte Dois
Planejamento
Capítulo 4
Missão e Objectivos
Capítulo 5
Estratégia e Política
Capítulo 6
Tomada de Decisão
** No page found **
& ni&
Capítulo 4
Missão e Objectivos
É mais fácil escrever dez volumes de
Filosofia do que colocar um único
princ&pio em prática.
Leon Tolstoy
Após estudar este capítulo você deverá ser
capaz de:
¨ descrever a relação entre planejamento e
eficácia;
¨ descrever e ilustrar o conceito da missão
de uma organização;
¨ definir objectivos e ilustrar uma rede de
informações de objectivos
¨ discutir os efeitos motivacionais e
comportamentais da especificidade,
dificuldade e participação na definição dos
objectivos;
¨ descrever os passos em APO e três
critérios tipo APO que os objectivos
devam satisfazer;
¨ descrever alguns dos problemas de APO
na pratica.
ADMINISTRAÇão EM AÇão
SRS. EVANS E HARRISON
Harry Evans é vice presidente do departamento de serviços de uma
indústria com vinte fábricas espalhadas pelo Meio Oeste e pelo Sul. A em presa é gerida de modo agressivo e é financeiramente bem sucedida; está
crescendo com grande rapidez através da aquisição de companhias meno res e do desenvolvimento de novos mercados para seus produtos.
Evans foi trazido há três anos para a empresa pelo presidente, que
acreditava que as funções de apoio dentro da empresa precisavam ser forta lecidas. Uma das preocupações do presidente era o departamento de pes soal, que ele considerava como uma espécie de enteado, pois havia sido cria do somente nos anos 40. Ele acreditava que o gerente desse departamento
precisava de bastante ajuda e orientação para poder cumprir as suas res ponsabilidades nesta área.
Tom Harrison é diretor de administração de pessoal há menos de
um ano. Evans selecionou o entre um certo número de candidatos. Embora
não estivesse tao bem treinado quanto alguns de seus colegas, parecia ser
um administrador promissor. Ele está com cerca de quarenta e poucos anos,
é inteligente, ambicioso, com personalidade agradável, muito trabalhador e
com dez anos de experiência em administração de pessoal.
154
Depois que Harrison estavajá há alguns meses no emprego, Evans
havia formado acerca dele a seguinte impressão:
1. Ele está muito ansioso para causar uma boa impressão na alta ad ministração e isto interfere no seu desempenho. Ele observa cuidadosa mente a direção do vento e posiciona suas velas de acordo com isso. Aceita
qualquer tarefa, mesmo que seja insignificante, de qualquer elemento da al ta administração, desde que isso cause uma boa impressão, mesmo que não
contribua para fortalecer a sua função. Até agora, ele nada fez para modifi car a expectativa ingênua da administração de que o departamento de pes soal pode ser delegado a uma posição de apoio ("você toma conta dos pro blemas com o pessoal e nós tocamos o negócioi?).
2.Harrison é um gerente fraco, para surpresa de Evans, uma vez
que parecia ser competente quando tinha responsabilidades de supervisão
mais limitadas. Ele usa os seus subordinados como contínuos e não como re cursos e costuma impor suas idéias e bom senso no que se refere ao que ele
acha que deve ser feito, ignorando seu conhecimento profissional especiali zado. Está ansioso para reorganizar o seu departamento, dando responsabi lidades chaves a homens como ele, com experiência prática, mas com treina mento profissional limitado.
Tudo isto resumia, aos olhos de Evans, uma concepção errada da
natureza da função de pessoal e do papel do departamento dentro da em presa. Ele reconheceu o valor da aceitação, pela administração, da orienta cao prática de Harrison, mas acreditava que as necessidades reais da empre sa não seriam satisfeitas, a menos que a administração adquirisse uma visão
diferente, no que se refere à função. Ele não queria substituir Harrison,
uma vez que o achava capaz de desempenhar se com eficiência, mas reco nheceu que Harrison não iria vencer se não fosse ajudado. Sua estratégia
implicava os quatros passos listados abaixo.
Determinação dos
Passo 1
Principais Requisitos da Função
Evans sugeriu a Harrison que pensasse profundamente na nature za do seu trabalho, à luz da sua experiência. Pediu lhe que listasse tudo o
que achasse constituir suas responsabilidades principais, usando, se quises se, mas sem limitar se a isso, a descrição formal do seu cargo. E disse "eu
/56 Azlmi& tm&o: Pro((&s& A(lmini&r&l&iz&o&
gostaria de discutir com você o seu ponto de vista quanto à função que voc&
exerce há oito meses".
A lista de requisitos que Harrison apresentou para discutir com
Evans era a seguinte:
1. Organização do departamento.
2. Prestar serviços à alta administração.
a) Estar alerta para os problemas da empresa e apresentar as
soluções dos mesm&
3. Estar atento à produtividade do departamento.
a) Administração eficiente dos programas e serviço de pessoal.
b) Distribuir tarefas definidas aos subordinados com prazos de
execução e acompanhamento.
c) Avaliações periódicas do desempenho dos membros do depar tamento, promovendo a ação corretiva apropriada.
4. Manter relações com o pessoal de campo.
a) Prover sugestoes às unidades de campo, bem como informa çoies, e distribuir lhes programas adequados.
b) Fazer visitas periódicas para assegurar a existência de unida des de pessoal de campo adequadas.
Harrison e Evans tiveram várias conversas demoradas a respeito
desta lista de responsabilidades. Evans começou por dizer: "Tom, eu Ihe pe di que me apresentasse, nesta reuniao, uma lista escrita dos principais re quisitos, como você os vê, da sua função. Talvez você esteja esperando que
eu Ihe defina o seu trabalho, mas se eu o fizesse, o trabalho não seria seu.
Claro que é provável que eu não concorde com tudo que você escreveu, mas
acredito termos ambos um objectivo em comum: nós queremos que o seu de partamento seja o melhor entre todos os departamentos de pessoal existen tes.
"A dificuldade que poderá, eventualmente, existir quando discutir mos as idéias é que, quando discordarmos em algum ponto, você se sinta na
obrigação de acatar a minha opiniao, por eu ser o chefe. Eu quero ajudá lo a
obter uma lista que satisfaça completamente a nós, mas não poderei ajudar
se você simplesmente anuir às minhas idéias ou se eu evitar expressá las,
com receio de dominá lo. Por isso, tente pensar em mirn como um colega
cuja experiência e conhecimentos estao ao seu dispor, e não como seu che fe. Estou certo de que resolveremos quaisquer dificuldades que surjam."
Durante a conversa, Evans falou de suas preocupações, mas enco rajou Harrison a examinar, com seu espírito crítico, suas próprias idéias.
Evans falou de modo franco sobre as realidades da situação da empresa, do
modo como ele as via, e discutiu seus conceitos quanto ao verdadeiro papel
de um departamento de pessoal. Tentou convencer Harrison de que sua
concepção da função de Diretor de Pessoal era demasiado limitada e que os
seus subordinados, por causa de seu treinamento e experiência, poderiam
ajudá lo a chegar a um conceito mais adequado. Harrison teve algumas reu nioes com o pessoal do seu departamento para discutir toda esta questao e
depois disso voltou novamente a conversar com Evans.
O fator crítico significativo destas discussoes não foi o seu conteú do, mas a redefinição de papéis que ocorreu. Evans conseguiu, através mais
da sua manelra de agir do que de palavras específicas, fazer entender o pon to essencial de que ele não queria representar o papel convencional de pa trao, mas, e do modo mais completo possível, o papel de um consultor que
estava pondo à disposição de Harrison todo o seu conhecimento e experiên cia, convicto de que eles tinham um interesse comum, genuíno, de fazer
com que Harrison executasse um trabalho excepcional.
A medida que Harrison começou a sentir isto, toda a sua percepção
com relacao ao seu próprio papel mudou. Em vez de procurar encontrar, co mo seria de esperar em circunstancias normais, como Evans queria que ele
definisse o seu emprego e o que Evans aprovaria ou desaprovaria, Harrison
passou a pensar por si. Além do mais, com este sentimento maior de liber dade com relação ao seu papel (e com o encorajamento aberto, por parte de
Evans), ele começou a ter a percepção dos seus subordinados não como me ros "executores", mas como recursos, e passou a usá los como tal.
O result&do, embora possa, à primeira vista, parecer pouco realista,
foi uma modificação drástica na percepção de Harrison, no que se refere a si
próprio e ao seu trabalho. A verdadeira natureza da mudança que se ope rou, durante estas discussoes com Evans e com os seus subordinados, foi re velada no seu pronunciamento final sobre quais seriam suas responsabi
158 Adminis&ra&ao: Processos Adminis&rativos
lidades, como ele agora as entendia:
Estes são os seus planos e eu tenho confiança que você fará todos osesforços para atingir suas metas. No entanto, quero que você se sinta
livre parou pedir a minha ajuda, se quiser.
1. Organização do departamento.
2. Avaliação contínua das necessidades da empresa,tanto a curto
quanto a longo prazo, através de:
a) Exploração de campo.
b) Sensibilidade geral para os problemas das gerências.
c) Exploração dos pontos de vista dos membros do departamento.
d) Conhecimento das tendências externas.
3. Ajuda profissional a todos os níveis administrativos.
a) Resolução de problemas.
b) Planejamento estratégico.
c) Estudos de pesquisa.
d) Programas e políticas de pessoal eficazes.
e) Administração eficiente de serviços.
4. Desenvolvimento dos membros do quadro de pessoal.
5. Desenvolvimento pessoal.
Passo 2 Estabelecimento
de Metas
Quando Evans e Harrison terminaram sua conversa sobre os prin cipais requisitos do trabalho de Harrison, Evans sugeriu lhe que pensasse
em algumas metas ou objectivos específicos que achava que poderia estabele cer para si próprio e para o seu departamento, no decorrer dos seis meses
seguintes. Evans sugeriu que ele pensasse em termos de melhorar o desem penho geral da sua unidade, bem como seus objectivos pessoais. Pediu lhe,
também, que considerasse, em termos amplos, as medidas que ele iria to mar para atingir essas metas. Evans disse: "Não quero dizer lhe como exe cutar a sua própria tarefa, mas gostaria que pensasse cuidadosamente sobre
os passos que tenciona dar. Talvez eu possa ser útil quando discutirmos as
suas idéias". Finalmente Evans pediu que Harrison considerasse as infor macoes de que ele iria necessitar e como obtê las, de modo a saber, no fim
do período, se iria ser bem sucedido ou não em atingir suas metas. Sugeriu
reunirem se para falar mais sobre o assunto, quando Harrison tivesse pen sado e planeJado o que iria ser feito.
Esta foi a lista de metas que Harrison apresentou para discutir com
Evans:
1. Determinar as necessidades da empresa a curto e longo prazo,
através &f&
a) Visitas de campo e discussoes com &erentes locais.
b) Discussão intensa com a alta administração.
c) Exploração dos pontos de vista dos membros do de partamento de pessoal.
Será desenvolvido um plano, com distribuição de responsa bilidades e prazos, para cumprimento destas metas. Espero poder
completar o estudo no prazo de seis meses, mas o relatório e a apre sentação de planos subsequentes não serao completados, possivel mente, antes de setembro.
2. Determinação conjunta com o pessoal dos projetos correntes. Isto
envolverá um planejamento, do mesmo modo que você está fazen do comiFo.
3. Desenvolvimento dos membros do quadro de pessoal do depar tamento. Os itens 1 e 2 podem ser veículos para isto. Preciso de
ajuda para aprender a trabalhar melhor com meus subordinados
e, particularmente, como eliminar o atrito entre os funcionários
mais antigos e os jovens recém saídos da universidade.
4. Autodesenvolvimento.
a) Gostaria de efetuar algumas leituras para melhorar o
meu raciocínio quanto à administração de pessoal ou até fazer
um curso universitário. Gostaria de ter a sua opiniao a respeito.
16() Admini&trn&ao: Pr(& s A(l)&ini&tmti&o&
b) Acho que talvez tenha conseguido ser tao habilidoso
quanto gostaria de ser. Ouço rumores segundo os quais alguns
membros do meu quadro de pessoal não estao satisfeitos comigo,
como chefe. Gostar&a de fazer algo para corrigir a situação, mas
não sei qual seria o melhor modo de proceder.
5. Desenvolvimento de um bom plano de organização para o de partamento.
Depois de ter trabalhado em alguns dos projetos mencio nados acima, acho que terei algumas idéias boas sobre como se
deve organizar o departamento.
Uma vez que o relacionamento entre os dois homens tinha se de senvolvido de modo bem amistoso, durante as suas conversas iniciais, quan do se chegou a este estágio verificou se a existência de uma boa troca de
idéias de parte a parte. Evans encarou a primeira meta como sendo de im portancia fundamental, pois poderia ser a base para a conceitualização do
papel do departamento, em termos totalmente novos. Achava também que
essa meta seria muito educativa para Harrison desde que este a tratasse com
sensibilidade e com mente aberta. Assim, passou várias horas ajudando
Harrison a pensar nas estratégias para determinação das necessidades da
empresa, no que se referia à administração de pessoal. Harrison começou a
perceber que este projeto era um meio através do qual poderia atingir as ou tras metas da lista.
Evans teve pouca dificuldade em convencer Harrison, após as
experiências iniciais, a deixar que seus subordinados desenvolvessem pla nos para o projeto. Sugeriu que Harrison continuasse a reunir se com ele
para discutir e avaliar, durante alguns meses, este processo. Ele acreditava e disse o que este poderia ser, talvez, o melhor método de aumentar as ap tidoes gerenciais de Harrison. Concordaram que Harrison exploraria a
possibilidade de inscrever se em algum programa universitário, por alguns
meses, para verificar se o programa poderia ser de alguma utilidade para o
seu futuro. Decidiram, entretanto, elaborar um plano de leituras, e plane jaram algumas reunioes para debatê las.
Em vista da natureza da função de chefe de pessoal e dos problemas
específicos enfrentados por Harrison, as metas não se prestavam a uma me dição quantitativa de resultados, como o seria em uma operação de produ ção. No entanto, Harrison, sob a tutela de Evans, elaborou um plano bas
M&são e objectivos 161
tante detalhado, com passos específicos a serem sucessivamente atingidosão cabo dos seis meses. O interesse de Evans era que Harrison tivesse uma
base para avaliar as suas próprias realizações, no final do período.
Evans, entretanto, levantou o assunto do seu relacionamento com
Harrison durante esse período e disse lhe: "Não quero estar em posição de
cobrá lo, semanalmente. Estes planos são seus e eu tenho plena confiança
de que fará todos os esforços para atingir as suas metas. Por outro lado, que ro que se sinta livre para pedir ajuda, sempre que precisar. Existem meios
em que a minha experiência poderá ser lhe útil. Vamos estabelecer què nos
reuniremos sempre sob sua iniciativa, e quao frequentemente você desejar,
não para me relatar como está indo, mas para debater comigo quaisquer pro blemas em que queira minha ajuda, ou revisão".
Passo 3 O Período Seguinte
Nesta situação particular, eram dois os interesses de Evans: 1) a
emergência, em toda a empresa, de uma concepção mais adequada da
função de pessoal, e 2) o desenvolvimento de um departamento competen te que daria liderança e ajuda profissional a todos os níveis de gerência, no
que se referisse àquela função. Acreditava que, como resultado dos passos 1
e 2 da sua estratégia, também Harrison se havia comprometido com estes
objectivos. Além disso estava convencido de que o projeto de Harrison, pelo
qual iria avaliar as necessidades da empresa no campo de administração de
pessoal como estava agora concebida , era um meio altamente promissor
de atingir aqueles fins. Ele achou que teria de ter cuidado em dois pontos.
Primeiro, ele não deveria querer muito em pouco tempo. A situação da
empresa não era crítica em nenhum sentido, e não havia necessidade de um
programa urgente. O projeto de Harrison seria, certamente, uma expe riência de aprendizado valiosa tanto para Harrison como para o seu pes soal.
Em segundo lugar, Evans reconheceu que, se quisesse tirar o maior
partido da experiência, ele teria de evitar intrometer se e orientar este pro jeto. Harrison cometeria erros; no seu nível presente de sofisticação, ele
possivelmente não apreciaria completamente o escopo total da tarefa. Não
obstante, Evans decidiu que ganharia mais se limitasse a sua influência às
ocasioes em que Harrison solicitasse sua ajuda.
162 Administração: Processos Admi&strativos
Pergunta
l . Admita quejá se passaram seis meses e Evans e Harrison se reúnem novamente para dis cutir o progresso alcan&ado, com rela&ao às cinco metas postas por Harrison. Como você
acha que Harrison estaria progredindo, tendo em vista a abordagem do tipo estabeleci mento de objectivos utilizada por Evans e Harrison?
(Continw na p&gina 193)
Planejamento e Eficácia
Em geral, a restrita informacao dis ponível sugere que o planejamento amplia a
eficácia, quer o consideremos ao nível de
administrador individual, grupo tomador de
decisoes ou companhia como um todo.
Alan C. Fi//ey, Robert J. House, Steven Kerr
Vimos no Capítulo 3 que as organizações existem em ambientes com plexos e mutáveis. A complexidade e a mutação são fatores que fazem os admi nistradores conhecerem bem o ambiente e posicionarem e reposicionarem a
organização o quanto for necessário para mantê la viva, ou melhor, mantê la
em crescimento e próspera. O planejamento é o processo administrativo crítico
envolvido nesta adaptação contínua.
Durante o períod& de vida de trabalho de uma pessoa típica, as condi ções das companhias podem mudar drasticamente. Por exemplo, no começo
de sua carreira, companhias cujos nomes são quase desconhecidos ou bastante
familiares podem inverter ou manter seu status'. A Figura 4.1 relata as fortu nas de onze companhias durante o período de 42 anos da vida de trabalho de
uma pessoa. Algumas se mantiveram próximas à sua linha original de negó cios. Outras mudaram. Outras, ainda, prosperaram. Algumas deterioraram.
Embora não tenha sido demonstrado que o modo de planejamento
dos administradores em cada uma das onze companhias tenha contribuído pa ra seus resultados, um grande número de pesquisas sugere que o planejamen to é frequentemente, embora nem sempre, associado a um desempenho orga
nizacional melhor2. A soma do planejamento e o grau de sua formalização e&ncentenas de companhias de diversas indústrias, como drogas, negócios bancá rios, varejo, aço, química, maquinário, petróleo e alimentos, foram examina dos para verificar se estavam associados às várias medidas do desempenho fi nanceiro destas empresas. Uma análise cuidadosa de todas estas pesquisas, que
inclui, como já dissemos, correlações geralmente positivas e alguns achados
contraditórios, conclui o seguinte:
O que fazemos com tudo isto? Se o seu critério é "prova além
de dúvida razoável", precisamos de estudos controlados mais cuidado samente. Se você pode aceitar o teste da "preponderancia da evidên cia", concluímos que você tem uma probabilidade bem maior de suces so do que se fizer um planejamento informal3
O tipo de evidência correlata oferecida pela maior parte da pesquisa
não nos permite dizer que o planejamento formal seja a causa do sucesso finan ceiro da empresa, mais que os estudos de responsabilidade social e desempe nho financeiro, citados no Capítulo 3, permitem dizer que a primeira é causa
da segunda. A prosperidade pode resultar de muito fatores: pesquisa e desen volvimento, marketing ou sorte. A prosperidade, embora adquirida, pode
também, às vezes, induzir os administradores a se sentirem suficientemente li vres do trabalho do dia a dia, "lutando como bombeiros" para empreender
planejamento formal em casos onde é o sucesso financeiro da empresa que
causa esse planeJamento. Todavia, como Pasteur disse uma vez, "a chance só
favorece a mente que está preparada". O planejamento que prepara uma orga nização para se adaptar às suas condições particulares dá lhe uma margem
competitiva.
Por esta razao, encaramos o planejamento como o primeiro processo
administrativo básico a ser explorado.
Companhia 1938 1980
BeatricePequeno manufaturador e processa 5 bilhoes de dólares em vendas; manu dor de leite e produtos de laticínio faturadora de produtos alimentícios
moderadamente lucrativa. muito lucrativa
TaftEditora do Cincinnati Times Star Administra estacoes de rádio e TV e os
marginalmente lucrativa. Kings Island Amusement Parks, lucrativamente.
164 Admin&stração: Processos Administrativos
Companhia 1938
1980
Great Atlantic O maior varejista americano de ali Obtém escassamente um lucro como
and Pacific mentos muito lucrativa. varejista de alimentos decadente.
Tea Company
(AdP)
Burroughs Manufaturador de máquinas comer O segundo maior manufaturador de
ciais parecia não ter chance na área computadores, muito lucrativa (tam de computadores. bém fabrica outras mercadorias).
Curtiss Wright Grande fabricante de avioes, entre ou Firma manufaturadora marginal tros produtos: na Segunda Grande mente lucrativa.
Guerra, o maior fabricante de avioes.
Illinois Central
Raibroad
Companhia média ferroviária do
Meio Oeste.
Xerox Não existia.
Addressograph
Multigraph
O maior e mais lucrativo fabricante de
equipamento de duplicação.
SS Kresge Uma das maiores lojas de varejo.
WT Grant Uma das maiores lojas de varejo.
MerrillFirma de corretagem de ações de porte
médio.
Atualmente chamada IC. Industries;
1,5 bilhao de dólares em vendas com 30
companhias operando nos campos:
bens de consumo, bens imóveis e trans porte.
O maior e mais lucrativo fabricante de
equipamento de duplicação.
Marginalmente lucrativo fabricante de
produtos, a maior parte fora da área de
duplicação.
A maior e mais lucrativa loja de varejo
que opera com desconto.
Desativada.
A maior firma em corretagem de
ações; diversificou se em: comércio de
mercadorias, administração de dinhei ro, consultoria financeira, seguros e
imóveis.
Figura 4.1 A experiência de onze companhias durante a vida de trabalho de um
executivo. (Fonte: William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business policy and strate
gic management, 4:1 ed., New York, McGraw Hill, 1984, p.2.)
Missão e objectivos 165
O esclarecimento do significado de missão e objectivos e a discussão de
uma filosofia de administração chamada administlação por objectivos ou APO
(que foi exemplificada no caso dos Srs. Evans e Harrison) será a tarefa principal
deste capítulo.
Missão
A noção de que as organizações podem ter uma missão reflete a vi são de que elas são mais que simples sistemas técnicos e administrativos.
Elas são instituições, com personalidade e propósito4. Declarar a missão de
uma organização é declarar sua razao principal e transcendental de existir.
É identificar a função que a firma desempenha para a sociedade, bem como
c. & r& r h&si&o & a filosofia.
ies;
1 30
os:
&ns
As declarações que se seguem oferecem uma ilustração concreta,
específica, dos temas e propósitos fundamentais, as missoes, que distin guem duas empres&s:
"Quando você se preocupa o suficiente para difundir o me lhor" é uma das mensagens de uma das empresas americanas mais
conhecidas. O que isto significa? Que negócios a Hallmark realiza?
Qual é sua missão?
A estratégia da Hallmark tem sido uma diversificação mui to além dos cartoes. Seus clientes estao comprando também livros,
velas, artigos para festas, artigos de cristal e estanho, produtos de
banho, canetas e lápis finos, jóias. Como tudo isto se encaixa? Qual é
a grande visão?
Diversos elementos chaves estao envolvidos. A companhia
tem talentos criativos, talentos em processamento e habilidades de
marketing centradas numa imagem de qualidade. E ela tem de prover
seus 6.000 revendedores independentes com artigos de preços relati vamente alto para gerar volume e receita além daqueles gerados so mente pelos cartoes. Assim, os itens que compoem a combinação de
produtos têm seu formato orientado para venda primordialmente a
mulheres. Hallmark autodefine sua missão: "O negócio com expres são social".
Quando ele comprou um manufaturador de bijuterias, as
fontes de indústria viram isto como "uma mudança perspicaz ... pa
deei s e
166 Administração: Processos Administrativos
ra expandir... o ramo de negócios através de seu mercado tradicio nal. As mulheres não sabem se as jóias são de boa ou má qualidade.
Se você não pode confiar na Hallmark, em quem você pode con fiar?". Com as jóias e itens afins, os revendedores podem compor
seus estoques com numerosos itens de combinação de produtos da
Hallmark. Esta aquisição se ajusta claramente à filosofia criativa,
orientada para o design de expressão social.
Hallmark criou consciente e cuidadosamente uma missão
claramente definida e as estratégias para executá la. Sua missão é
uma afirmação Ideológica de sua imagem, de seu caráter e daquilo
que a empresa slgnifica e está tentando alcançar. Ela provê uma ba se sobre a qual se determina o alcance dos produtos, mercados e tec nologia em seu domínio5.
A atividade da Hewlett Packard é concentrada no desen volvimento de produtos de alta qualidade, os quais of erecem contri buições tecnológicas ímpares e são tao inovadores que os clientes se
sentem inclinados a pagar preços superiores.
Os produtos são limitados às áreas de medida e testes ele trônicos e campos tecnológicos afins. E é dada ênfase primordial ao
atendimento ao cliente, tanto antes quanto depois da venda. A polí tica financeira é utilizar fundos gerados internamente para o cresci mento financeiro, evitar empréstimos a longo prazo e recorrer a
empréstlmos a curto prazo somente quando o crescimento das vendas
supera o lucro em capital. A H P procura atrair enlpregados altamen te qualificados, criativos, com a oportunidade de compartilhar do su cesso da companhia através de altos salários, divisão de lucros e planos
de venda de ações aos empregados. A segurança no trabalho é aumen tada pelo mínimo de flutuação nos esquemas de produção, evitando se produtos para um tipo específico de consumidor, e fabricar produ tos exclusivamente para o governo. A política administrativa é praticar
"administração por objectivo", preferencialmente a administração por
diretriz; os objectivos da empresa oferecem unidade de propósito, e a
H P dá aos empregados a liberdade de trabalhar em direção a esses
objectivos nas maneiras que eles determinam serem as melhores para
suas próprias áreas de responsabilidade. A companhia exercita sua
responsabilidade social construindo fábricas e escritórios que sejam
atraentes e em harmonia com a comunidade, ajudando a comunidade
a resolver problemas e contribuindo tanto com tempo quanto com di nheiro para os projetos da comunidade6.
Funções da Missão
A principal virtude de se pensar claramente sobre a missão de uma
organização é que, conhecendo e sendo capaz de articular valores e propó sitos essenciais, contribui se para a aquisição e manutenção da integridade
ou unificação da organização. Se altos executivos da Hallmark estabelece ram "o negócio com expressão social" como missão desta companhia, os ad ministradores podem guiar suas escolhas de linhas de produto, por exem plo, testando acoes propostas para verificar se elas estao de acordo com este
tema. Se a Hallmark construiu uma competência sólida sobre este assunto,
ela pode proteger e fortalecer sua unidade ou integridade continuando a
fazer o que ela faz bem feito.
A Hallmark não falou de sua missão estreita ou exclusivamente em
termos de cartoes de saudação. Sua noção de negócio com expressão social é
mais ampla, o suficiente para permitir uma expansão criativa, guiando a
expansão das linhas de produto, mas não tao ampla a ponto de ser descarac terizada. Seu conceito de missão permite um escrutínio racional de um pro posito, por exemplo, vender artigos para festas, canetas e lápis, e prover tais
itens dentro de seu alvo. Dado o negócio com a expressão social como tema guia da companhia, poderia parecer menos provável que propostas como a
venda de fertilizantes ou empilhadeiras seriam discutidas e muito menos
acatadas pelos executivos da Hallmark.
A autodescrição da Hewlett Packard não só revela o ambito limita do de seus produtos como diz muito sobre o estilo, o valor e o caráter de co mo ela pretende conduzir sua administração interna e como ela pretende
ser socialmente responsável nas comunidades onde se localizam suas fábri cas e escritórios. Percebemos rapidamente a personalidade e os propósitos
da H.P. Administradores e empregados, nesta companhia, podem ver não
só o tipo de negócios com que os executivos querem que a companhia se en volva, mas também como eles devem se comportar enquanto estiverem nos
negócios. Os empregados, por exemplo, são livres para trabalhar pela unifi cação dos objectivos da companhia "nas maneiras que eles determinam se rem as melhores para suas próprias áreas de responsabilidade"
16& Admin&stração: Processos Admm&strativos
Desta maneira, a identificação da missão auxilia uma organização a
delimitar sua esfera de atividades e determinar a maneira pela qual seus ad ministradores e empregados executam estas atividades. As declarações da
missão comunicam estes limites e preceitos concernentes a todos.
Consequências da Falta de Missão
Poucas companhias têm uma ideia
clara do que seja sua missão e esta é uma das
causas principais de seus piores erros... Os
administradores não têm percepcao daquilo
para o que a companhia é realmente boa e,
reciprocamente, daquilo onde ela não é boa.
Peter DrL&ek&r
A falta de um sentido claro dos valores básicos e do caráter de uma
companhia, a missão, facilita aos administradores caírem numa tendência
oportunística: a busca de planos tentadores e esquemas que podem exigir
competências diferentes daquelas que a organização possui e que podem le var à dissipação dos recursos e a outras consequências em detrimento dos
interesses da organização7.
A Mallinckrodt Corporation, uma manufaturadora quími ca bem sucedida, com caixa extra, investiu 1,5 milhao de dólares
nos bônus da Companhia Transportadora Central, exatamente
quando ela entrava em falência. Posteriormente, o presidente da
empresa química lamentou se dizendo que "nosso trabalho é ga nhar dinheiro pela fabricação dos nossos produtos e não brincar
com dinheiro no mercado"&. A aparente oportunidade de ganhar
juros extras no caixa disponível tinha sido sedutora; entretanto a
disciplina exigida por uma visão clara da missão da companhia foi
temporariamente esquecida.
Objectivos
"Objectivos são aqueles fins que a organização busca através de sua
existência e operações'&." Um outro termo para objectivos é metas. Logi camente, os objectivos devem especificar fins ou resultados procurados que
derivem e sejam congruentes com a missão que a organização fixou. As ten
tativas de se fixarem objectivos deveriam sempre ser guiadas com base namissão que devem desempenhar.
No caso dos Srs. Evans e Harrison a missão do departamento de
pessoal estava sendo reformulada, e esta reformulação se refletia nas mu danças que Harrison fez em suas duas listas de responsabilidades ou metas.
Evans queria que a missão do departamento fosse mudada de um tipo de
serviço de contínuo para uma unidade dedicada a contribuir, para a empre sa, com conhecimentos profissionais de pessoal.
A primeira lista de Harrison das responsabilidades do departamen to mostrava "serviços da alta administração" como meta número dois. Esta
posição vinha a confirmar a suspeita de Evans de que o atendimento aos re quisitos de altos administradores ocupava um lugar principal na compreen são que Harrison tinha de seu trabalho. Evans, como observamos, tentou
convencer Harrison de que seu conceito da função de pessoal era muito li mitado e que Harrison e seus subordinados poderiam desenvolver uma de finição mais adequada da missão e dos objectivos básicos do departamento.
Harrison replicou. Uma mudança significativa na lista final das res ponsabilidades do departamento seria uma substituição do objectivo de
"serviço" original com "avaliação contínua das necessidades da companhia
a curto e longo prazo"
ml res
nte
da
ga lcar
har
:o a
foi
Esta meta continha quatro submetas cspccíficas: "exploração em
campo", "conscientização geral dos problemas administrativos", "explo ração da visão dos membros do departamento" e "conhecimento das ten dências externas". Uma outra mudança significativa e correlata era a adição
do objectivo de se providenciar "ajuda profissional em todos os níveis de ad ministração", incluindo "resolução de problemas", "planejamento de estra tégia", "estudos de pesquisa", "programas e políticas pessoais efetivas" e
"administração eficiente dos serviços". Outras mudanças incluíam autode senvolvimento e desenvolvimernto do quadro de pessoal.
A experiência de companhias automobilísticas americanas rlos difí ceis anos, quando o preço da gasolina subiu vertiginosamente, é um exem plo histórico.
Durante o colapso da indústria autornobilísticas no começo
dos anos 70, as ações da General Motors no mercado automobilís tico interno dos Estados Unidos caíram dos 50% tradicionais para
170 Admir&2stra&ao: Processos Admin&strativ&
42%"' Sem contar 1970, o ano do fracasso, este era o ponto mai
baixo desde 1952, e, devido ao fato de 1 % do mercado automobilí&
tico americano interno significar centenas de milhoes de dólares,
queda foi dura. AGM tinha dominado o mercado de carros médio
e grandes e, à medida que os preços da gasolina subiram, corres
pondendo aos aumentos de petróleo em 1973 e 1974, os consumi
dores começaram a preferir carros pequenos. Em 1973, "os carro
da GM apresentavam a pior média de consumo de gasolina entre o
fabricados nos Estados Unidos desanimadoras doze milhas po]
galao""
A perda nos negócios forçou uma revisão da missão e do&
objectivos. O que resultou disto foi uma promessa vigorosa de do minar o mercado de carros médios e grandes. Sabe se que a GM
traduziu esta idéia, não oficialmente, em uma meta específica: ven der 60% dos carros nacionais 12. AGM tentou alcançar esta meta
através de vários passos específicos, calculados para fortalecer sua
posição no mercado de carros de porte grande e médio. Isto incluía
a redução de peso da maioria dos modelos em 700 a 1.000 Iibras,
reduzindo, em 1977, o tamanho do grande Chevrolet Impala a um
comprimento poucas polegadas maior do que o dos carros de porte
médio; reduzindo o tamanho dos intermediários, em 1978, e o dos
compactos, em 1979. As mudanças eram feitas visando a preserva ção do espaço interior e do conforto. Uma expectativa para 1980
era de que o carros abaixo de 3.500 libras deveriam somar, aproxi madamente, 70% das vendas da GM, comparadas com 20% em
1976. Todas estas mudanças, é lógico, visavam a atenção dos consu midores que desejavam interiores relativamente confortáveis e
espaçosos, mas que estavam conscientes da alta no prc ço da gasolina.
A luta na indústria automobilística continuou e a companhia anun ciou novos objectivos, relatando o progresso ou a falta dele na direção dcsses
objectivos. "AGM visou a meta dc 25% de carros a diesel em 1985'3 " "AGM
. . . estimou que a expectativa para 1983 de um consumo médio de combustí vel de 26 milhas por galao americano" 14. "AGM... está limitando seu au mento de preço em 1983 em 1,9% ... e efetivamente reduziu os preços da
maioria dos novos carros introduzidos a partir de 1979'5." Os objectivos
naturalmente se alterarao e, durante o tempo em que a nova edição deste
texto estiver em uso, você ouvirá vários outros novos objectivos e relatos
de progresso da GM e outras companhias, na medida em que forem de
repercussão.
Missão e ob7ctivos l 71
A Rede de Trabalho dos Objectivos
As metas da organização vao de encontro a uma rede de trabalho ou
hierarquia de objectivos. Este conceito de uma rede ou hierarquia de obje tivos para uma organização implica que os objectivos deveriam estar
estabelecidos para cada departamento e cada indivíduo, e que tais objectivos
subsidiários deveriam contribuir para se encontar os objectivos básicos da
organização total. Para ilustrar o conceito de uma rede de objectivos organi zacionais, vamos considerar, por um momento, duas hipóteses: primeiro,
que o departamento de pessoal de Harrison esteja numa fábrica da Divisão
Chevrolet da General Motors e, segundo, que você, tendo completado seu
programa de especialização em administração de pessoal, esteja trabalhan do no departamento de pessoal de Harrison.
Se a alta administração da GM fixa um objectivo particular, digamos
60% do mercado nacional, este objectivo provê um suporte para o objectivo
da Divisão Chevrolet. Qualldo Evans informou Harrison "a respeito das
realidades da situação da companhia...", teria descrito a produção da
Chevrolet e os objectivos de vendas! Harrison e Evans teriam tentado formu lar o recrutamento, a seleção, o treinamento, as relações de trabalho e
outros objectivos do departamento de pessoal, para contribuir com as metas
estabelecidas na produção.
Em seguida, quando Harrison voltasse para trocar idéias com seu
pessoal, inclusive você, ele colocaria o que entendeu da rede de objectivos
dentro dos quais você deve planejar o trabalho. Você deve desenvolver esti mativas, por exemplo, de quantos empregados precisariam ser reconvoca dos para sustentar o aumento planejado na produção. Quaisquer que sejam
as responsabilidades individuais, o que este exemplo sugere é que os objecti vos organizacionais devem formar uma rede lógica de contribuições deter minadas a encontrar as metas básicas fixadas pela alta administração. A Fi gura 4.2 mostra como esta rede deve ser.
Objectivos Múltiplos
. . .descrever o simples especifico
objectivo de uma organizacao e dizer muito
poucosobreisso. Issosugerequehá múltiplos
obJe&vos envolvidos e, maximizando um po derá usualmente ser à custa de outro.
RobertDubin
1&2 Adminutraça(&: Processos Administratil&os
Seria mais fácil para os indivíduos, departamentos e organizações
maiores atingir uma rede de objectivos integrados do que perseguir apenas
um único objectivo básico.
OBjectIVOS DA EMPRESA
¨ Conquistar 60% do mercado
OBjectIVOS DA DIVISão
¨ Produzir e vender
2.178.436 unidades
OBjectIVOS DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL
¨ Garantir o pessoal necessário para atin gir os obietivos de producao e vendas
OBjectIVOS DO ESPECIALISTA EM PROBLEMAS
DE RECRUTAMENTO
¨ Estimar o no de funcionários novos 3
serem admitidos
Figura 4.2 Parte de uma rede de objectivos.
Mas a vida não parece tao simples. O departamento de pessoal de
Harrison quer avaliar as necessidades da empresa a longo prazo e dar, ago ra, ajuda profissional às gerências. Do mesmo modo, a GM não está exclusi vamente preocupada com a sua fatia do mercado doméstico de automóveis,
mas também com vendas, receitas, rentabilidade e outras metas referentes à
sua responsabilidade social e desenvolvimento de pessoal.
A existência de metas múJtiplas significa que pode haver inter relação entre metas. Até certo ponto, há vários objectivos que coexistem har monicamente, sendo a obtenção de um compatível com outro ou até mesmo
instrumento da obtenção de outro. Por exemplo, existem provas de que
quanto maior for a participação do mercado, tanto maior será a sua rentabi lidade relativa, ou retorno sobre o investimento feito'fi. Uma razao para isto
é que a empresa, produzindo e vendendo mais em um determinado merca do, pode diluir seus custos de produção em um maior número de unidades
de produção que os seus concorrentes. Se a General Motors tiver 50% do
mercado doméstico, a Ford 25% e a Chrysler 13%, a General Motors terá
grandes vantagens. Por exemplo, cada anúncio publicado custará menos,
por carro vendido, porque a GM vende muito mais. Assim, um objectivo que
vise a obtenção de mercado pode ser compatível com vários outros objectivos
de rentabilidade e faturament
Mas a harmonia entre vários objectivos não está sempre presente. AGM pode querer expandir sua fatia de mercado ou mesmo "vender qual quer carro que puder ser vendido", mas não quer ser tao bem sucedida que
pareça monopolística e, assim, "soltar os caes do antitruste"''. Harrison
pode querer construir um quadro de profissionais de alta qualidade, fun cionando a longo prazo, mas não pode tornar se irresponsável para com as
necessidades de assistência pessoal dos altos executivos atuais a ponto de
perder sua cooperação.
São partlcularmente comuns os conflitos entre os objectivos econô micos imediatos e os de responsabilidade social, que são adiáveis, ou, entao,
entre os objectivos de desenvolvimento e os que visam ao bem estar dos fun cionários. Em uma empresa, os objectivos que se referem à sua responsabi lidade social, como, por exemplo, o combate à poluição, ou a formação de
operários desqualificados, concorrem sempre, quando se trata de fundos,
contra os objectivos que visam ao aumento da produção e à diminuição dos
custos. Uma vez que os altos executivos são geralmente recompensados e
avaliados de acordo com os lucros da empresa, tendem sempre a dar maior
importancia aos objectivos como faturamento e lucros e dar menor priorida de aos objectivos de desenvolvimento dos funcionários ou de responsabi lidade social 18.
A Figura 4.3 resume os resultados de três pesquisas sobre a impor tancia relativa que os executivos atribuem aos vários tipos de objectivos. A
pesquisa Dent cobriu 145 firmas nos anos 50. A pesquisa England cobriu
174 Adminz&tra&ao: Processos Admin2strativos
1.000 executivos nos anos 60. A pesquisa Shetty cobriu 82 firmas nos anos
70. De modo geral, os resultados confirmam a preferência por objectivos
Iucrativos, embora o estudo mais recente, de Shetty, possa apresentar a as censão da responsabilidade social na mente dos administradores contempo raneos.
Efeitos Motivacionais e Comportamentais
Fixar um objectivo é como identificar
a Estrela Polar você assenta a bússola nela
e a usa para se conduzir pelo caminho que
você quer utilizar.
Marshall E. Dimock
Uma quantia substancial de pesquisas tem se centrado na possível
ligação entre objectivos ou metas e desempenho e motivação ligados ao tra balho. Além da lógica óbvia da idéia, já estabelecida, de que objectivos que
implementam a missão da organização devem ser concebidos, há a suposi ção de que ter um objectivo em mente ajuda a se atingir este objectivo. Além
do que, ter um objectivo desafiador e de cuja definição você participou é sa bidamente mais passível de levantar a motivação e o desempenho. Pesqui sas utilizando experiências de laboratório e investigações de campo em or ganizações reais têm explorado estes resultados, com implicações na prática
administrativa '9.
Primeiro, ter objectivo parece levar a um desempenho melhor do
que não o ter20. Parece também que a clareza e a especificação dos objectivos
produzem diferenças na motivação e no desempenho. Pesquisas têm com parado o desempenho das pessoas agindo sob objectivos específicos e sob va gos impulsos de "faça o melhor que puder" 21. OS resultados favorecem for temente a utilização dos objectivos específicos.
Segundo, parece que, quanto mais difícil for o objectivo, melhor será
o desempenho, com a importante condição de que o objectivo seja aceito 22.
Assumindo outros fatores, tal como a habilidade, um objectivo desafiador
parece ser melhor para despertar a motivação ao desempenho do que um
objectivo muito fácil.
Missão e objectivos 175
Objectivos Potenciais PesquisaPesquisa Pesquisa
Dent EnglandShetty
.__
1. Objectivos Lucrativos:
Maximizar o lucro líquido a curto prazoA AA
Maximizar o lucro líquido a longo prazoA A
Maximizar os dividendos entre os acionistas C
Adquirir estabilidade financeira B
2. Objectivos de Vendas e Marketing:
Maximizar a taxa de crescimento da companhia A B A
Of erecer produtos e servicos da melhor qualida de possívelB B
Ser um líder de mercado por exemplo, o pri meiro a oferecer produtos ou servicos novos B
Ter os clientes mais satisfeitos
Maximizar a cota de mercado A
3. Objectivos de Inovação e Eficiência:
Ser a empresa mais eficiente na indústria C A B
Dirigir uma organizacao estávelBB
Ser um líder inovador na indústria B B
4. Objectivos Relativos aos Empregados:
Oferecer altas recompensas e benefícios aos em pregadosAC A
Criar um local de trabalho agradável e amigávelA C
Ter empregados satisfeitosAC C
Impedir atual sindicalizacao ou sindicalizacao futura
176 Admmistração: Processos Admin&strativos
Objectivos Poten&iai&
5. Objectivos de Responsabilidades Sociais:
Pesquisa Pesquisa Pesq
Dent EnglandShe
Ser uma companhia socialmente responsávelC CA
Ser útil à comunidadeC C&'
6. Outros Objectivos:
Aumentar a diversificação
Tornar se multinacional
Consolidar se
Diversos
A = O mais importante na classifica&ao.
B = Importancia média na classifica&ao.
C = Menor importancia na classifica&ao.
Fontes: Baseado em Organizational correlates of the goals of business managers, de J
Dent, Personnel Psychology 12 (3):365 93, outono 1959; Organizational goals and expecte
behavior of american managers, de G. England, Academy of Management Journal, 1 1: 107
11, jun.1967; New look at corporate goals, de Y. Shettu, California Management Review, 22
71 9, inverno 1979.
&igura 4.3 Pesquisas dos objectivos dos negócios. (Fonte: William F. Glueck
Lawrence R. Jauch; Bv&mess polu&y and strattegee management, 4. ed., New York
McGraw Hill, 1984. p. 77.)
Terceiro, a participação na fixação de objectivos não está consis
tentemente ligada ao aumento da motivação ou do desempenho 23. Embora
a participação na fixação dos objectivos seja fervorosamente vista como dese jável por alguns, naquilo que Geert Hofstede identificou, no Capítulo 3,
como sociedades com baixa distancia do poder, a evidência de que ela
aumenta a motivação e o desempenho, mesmo nestas sociedades, não é con vincente. Mesmo as experiências que se esforçam para controlar as infor mações compartilhadas e a classificação de tarefas e que comparam efeitos
de fixação de objectivos imposta ou participativa falham ao demonstrar a su perioridade da participação.
Todavia, a participação pode ter alguns efeitos que podem engran decer a motivação e o desempenho 24. Ela pode aumentar a aceitação dos
objectivos, e isto pode levar à fixação de objectivos mais altos. Estes efeitos po dem ocorrer, às vezes, através de discussoes de realimentação, nas quais o
desempenho é revisto e os objectivos são reconsiderados.
Outros estudos sugerem que diversas características da personali dade influenciam as respostas dos subordinados na particiapação da fixação
de objectivos. Pessoas com baixa necessidade de realização podem responder
com alta motivação, pois a participação estimula o envolvimento em seu tra balho, ao passo que pessoas com alta necessidade de realizaçãojá podem es tar completamente envolvidas na fixação de seus próprios objectivos e achar
a participação supérflua e sem atração 25. Pessoas autoritárias e dependen tes ficam mais à vontade cumprindo ordens do que se responsabilizando pe la fixação de obietivos mútuos2fi.
Considerando se conjunto, os resultados dessas pesquisas sobre a di ficuldade de objectivos e participação na sua fixação indicam que os adminis tradores devem manipular os resultados dos objectivos organizacionais de
modo que possam incorporar o máximo da vantagem potencial dos efeitos
motlvacionais e comportamentais. Uma abordagem ou filosofia da admi nistração que permanece há décadas é a que se aproxima mais da maneira
de formar essas idéias exequíveis. É a chamada administração por objectivos:
Administração por Objectivos
A APO é, atualmente, uma espécie de marca cujo nome popular se
expandiu para designar a classe mais ampla de fixação de objectivos e técni cas de avaliação da qual faz parte, tal como Kleenex às vezes é usado para de signar lenço de papel e Sanka para designar café descafeinado. Assim, em
qualquer empresa, os elementos de APO devem existir, mesmo que assu mam nomes como "Objectivos, Estratégias e Táticas" (OET), System (Texas
Instrumental, Inc.), "Planejamento e Revisão de Trabalho" (General
Eletric) ou qualquer outro.
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A APO inclui, no mínimo, os seguintes passos &':
1. Preparação pelos subordinados de objectivos específicos, escritos,dentro de um referencial oferecido pelo superior.
178 Administra&ao: Processos Admin2strativos
2. Discussão conjunta e concordancia sobre um objectivo entre su perior e subordinado.
3. Revisão conjunta do programa em tempo estabelecido e avalia ção do desempenho com base num conjunto de objectivos.
4. Ajustes quando considerados necessários.
5. Início da sequência, novamente.
A discussão entre Harrison e Evans exemplifica a prática da APO.
Evans explicou seu conceito do papel adequado do departamento de pes soal para Harrison e Ihe disse também que sua maneira atual de administrar
o departamento não estava à altura. Mas, ao invés de puxar uma lista de ob jetivos de sua gaveta e dizer a Harrison que os cumprisse, Evans pediu a ele
que preparasse uma lista de suas responsabilidades. Evans pediu lhe,
também, que preparasse alguns objectivos ou metas específicos que ele po deria fixar para si mesmo durante os próximos seis meses. As respon sabilidades e objectivos foram extensamente discutidos e aprovados. Final mente, a iniciativa para avaliações e discussoes posteriores foi deixada nas
maos de Harrison.
A APO é mais do que um conjunto de técnicas: é a concretização de
uma filosofia de administração. O caso dos Srs. Evans e Harrison foi escrito
por Douglas McGregor (Capítulo 2) e apareceu como parte de seu livro (ver
quadro da Figura. 4.4, à parte). O lado humano da empresa, no qual ele apre sentava sua famosa "Teoria y& 28. As suposições sobre a natureza humana
que constituem a Teoria Y, relembradas na Figura 4.4, permitem o crédito,
a cooperação e a sustentac&ao, que são o centro da APO.
Dados a cultura da corporação e do clima organizacional compa tíveis com a APO, há habilidades a serem aprendidas para implementar a
APO efetivamente. Isto inclui fixação de objectivos e avaliação de desem penho.
Missão e objectivos & 79
Teoria Y
1. O dispêndio de esfor&o fisico e mental no trabalho é tao natural como o lazer e o
descanso. O ser humano médio não desgosta do trabalho de forma inerente. Dependendo
de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfa&oes (e será desempe nhado voluntariamente) ou uma fonte de punição (e será evitado dentro do possível).
2. O controle externo e a amea&a de puni&ao não são os únicos meios de se efetuar
um esforço em dire&ao aos objectivos organizacionais. As pessoas exercitarao autodire&ao e
autocontrole em servi&os cujos &bjectivos confiam.
&PO.
pes strar
e ob a ele
lhe,
. pO_
pon 'inal & nas
3. Comprometimento c&m os objectivos é uma função das r&compensas associadas
a seu empreendimento. O mais significativo nestas recompensas, por exemplo, a satisfa&ao
do ego e a auto realização das necessidades, pode ser produto de esforços direcionados aos
objectivos or&aniz&cionais.
4. O ser humano médio aprende, sob condições favoráveis, não só a aceitar, mas a
buscar responsabilidades. Evitar responsabilidades, ter falta de ambição e enfatizar a se gurança são consequências gerais de experiência e não características inerentes ao ser
humano
5. A capacidade de desenvolver um grau relativamente alto de imaginação, da
ingenuidade ou criatividade na solução de problemas org&nizacionais é amplamente, não
estritamente, distribuída entre a população.
ío de
crito
& (ver
Lpre nana
dito,
6. Sob as condições da vida industrial moderna, a potencialidade intelectual do ser
humano médio é utilizado apenas parcialmente.
Figura 4.4. (Fonte: Dou&las M&Gregor, O lado humar&o da empresa, New York,
McGraw Hill, 1960, p. 4& 8; com permissão.)
Fixando Objectivos
Uma pesquisa feita envolveu quarenta autoridades consagradas em
APO 29. A Figura 4.5 registra nove características do processo de fixação de
objectivos e a porcentagem dos pesquisados que as encaram como importan tes na APO.
npa tar a
&em
Os objectivos, conforme o termo é usado na APO, são claramentedistintos de esperanças piedosas e noções vagas. A fixação de objectivos re quer pensamento concreto, preciso. Objectivos compatíveis com a definição
na APO são, no mínimo, estáveis, têm um tempo estabelecido para sua conclusão
e têm conclusão comprovável.
Número Porcentagem
Total de das Autoridades
Respostas& em Acordo
1. As metas e objectivos devem ser específicos 37 97%
2. As metas e objectivos devem ser definidos em termos de resultados mensuráveis37 97%
3. Os objectivos individuais devem estar ligados aos
objectivos da organizac,ao como um todo37 97%
4. Os objectivos devem ser revistos periodicamente 31 82%
5. O período de tempo para a realização de um objectivo deve ser especificado27 71 %
6. Sempre que possível, o indicador de resultados
deve ser quantificável, ou, no mínimo verificável 26 68%
7. Os objectivos devem ser flexíveis, mudando quando as condic,oes justificarem 26 68%
8. Os objectivos devem incluir um plano de ac,ao para a finalizac,ao dos resultados21 55%
9. Os objectivos devem ser especificados, pesando se
suas prioridades19 50%
* Nesta tabela, o número total de respostas representa, de fato, o número total de autorida des pesquisadas. Assim, as porcentagens também representam o percentual de autorida des que concordam com as afirmacoes feitas.
Fi&ura 4.5 0 processo de estabelecimento de objectivos conforme visto pelas auto ridades dirigentes. (Fonte: Mark L. McConkie, Processos de estabelecer e avaliar
objectivos em APO, Academ& of Mana&ement Review, 4(1): 3&, 1979.)
"Sabe onde acho que eu errei? Eu nunca marquei reuniao de objectivos!"
(Reimpresso com permissão de Chicago Tribune New York News Syndicate, Inc.)
Considerem se as seguintes definicoes de objectivos de diversas em presas. Elas atendem aos padroes da APO?
Bank of America.
Ter 18.325 contas individuais de aposentados num distrito
X, em lo de janeiro de 1987.
Brunswick Recreation Centers
(Um objectivo de um centro). A associacao de jogadores
adultos de boliche, no verao de 1988, terá 1.600 jogadores, um a&u mento de 200 jogadores da mesma categoria sobre os que tinha em
1987.
182 AdminZstra&ao: Processos Admin&strativos
&nternational Graphics, Division of Moore Business Forms. Inc
Para continuar a desenvolver, melhorar e comercializar o livro SenJi
ço de listagem múltipla (SLM) e os sistemas on line, resultando num crescimen
to combinado do livro e participação no mercado de sistema on line d&
14,5% em 1980 para 35% em 1985.
1. Aumentar o número de Associações de Corretores de Imóveis a
utilizar nossos serviços em 24%.
2. Aumentar o volume de vendas de livros de 28 milhoes de dólares,
em 1980, para 51 milhoes, em 1985.
3. Aumentar o volume de vendas dos sistemas on line de 6 milhoes
de dólares, em 1980, para 19 milhoes, em 1985.
Por exemplo, uma organização que opera com lojas de varejo, com
quadro de pessoal civil e outras instalações, em várias bases militares, apre sentou seminários nos quais os administradores participantes delinearam
diversos objectivos: recreativos, de segurança e transporte. Os participantes
Julgaram alguns bons e os contrastaram com aqueles que achavam deficien tes. Alguns exemplos estao citados na Figura 4.6. Os parênteses indicam
aquilo que os participantes acharam de errado nos objectivos deficientes.
Em cada exemplo, o objectivo é específico, tem um tempo determi nado para sua conclusão e esta é verificável. Por conseguinte, estes objectivos
atendem aos padroes da APO. Quando a APO é introduzida inicialmente
em uma organização, entretanto, as tentativas iniciais de fixar os objectivos
falham frequentemente ao atender estes mesmos critérios.
Fclizmente, a habilidade dc fixação de objctivos pode ser ensinada.
Os administradores e cmpregados podem ser ajudados a perceber as dife renças entre vagos desejos e objctivos definidos. Podem se fazer reunioes
nas quais os objectivos sejam delineados e avaliados em sua especificidade,
autenticidade e tempo de conclusão.
Dehcientes
Promover oportunidades de lazer
que sejam satisfatórias,
fisicamente saudáveis, estimulantes
à mente, agradáveis quanto à
estética e criativas cultura!mente
(muito generalizadas, impossíveis
de medir ou saber se foram
alcançadas).
Proporcionar novos programas de
recreação (vago: que programas?,
em que lugares?J.
Fornecer pessoal e supervisão para
programas de educação física
(orientado para o processo; deveria ser
claro em termos de como o
quadro de pessoal e a supervisão
afetam o usuário, por exemplo,
aumentando a participação, reduzindo
acidentes e/ouaumentando a satisfa&ao).
Deficientes
Enviar unidades de segurança de
modo eficiente para chamados de
assistência (não específicos).
Aplicar leis sobre veículos e
promover a segurança do transito
(vago: orientada para o processo;
não quantitativo).
Deficientes
Manter e prestar assistência à
frota de veículos (não específico;
não quantitativo).
Bons
Aumentar o comparecimento
médio horário nas instalações de
recreio em 10% durante o ano fiscal.
Iniciar um programa de diversão
familiar no próximo ano fiscal.
Aumentar a satisfação com
programas de educação física
medidos por levantamento de
participantes.
Bons
Responder a todos os chamados
de emergência dentro de três
mmutos.
Reduzir o número de acidentes
nas ruas periféricas por categoria
de acidente para cada mil milhas.
Bons
Manter os custos operacionais por
milha até 27 dólares.
Figura 4.6 Objectivos do grupo gerador de APO.
184 Adminzstração: Processos Admin2strativos
Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho em APO tem suas qualidades especiais
A diferença principal entre a APO e outras avaliações de desempenho é qu&
ela muda a base da avaliação para objectivos predeterminados. O superior &
desobrigado de qualquer necessidade, ou se torna obrigado a suprimir
qualquer impulso para fazer especulações dúbias sobre quaisquer traços de
caráter ou atitudes dos subordinados, tais como lealdade, cooperação ou
iniciativa, com a alegação de motivar o comportamento. O tópico adequado
para discussão numa reuniao de avaliação de desempenho vem a ser os re sultados conseguidos comparados aos objectivos. Cada objectivo foi alcança do? Se não, por que e o que fazer em seguida? As bases externas para avalia ção e comentário não têm lugar na avaliação dos resultados comparados ao
conjunto de objectivos.
As habilidades de comunicação que podem ajudar os administra dores a discutir o desempenho mais construtivamente e obter menos atitu des defensivas serao consideradas no Capítulo 9.
APO na Prática
Até aqui vimos a evidência da pesquisa e as hipóteses sobre a natu reza humana que podem tornar a APO uma abordagem atraente para o
planejamento e mesmo para a administração em geral. Mas um número de
dúvidas ainda não está formalizado e não tem resposta. Quao amplamente
a APO é utilizada? Como ela funciona bem na prática?
Que resultados nascem da implementação da APO? Há limitações
culturais em sua generalização; isto é, ela funciona tao bem em Paris como
em Peoria?
Utilização
Não há dúvida de que a APO tem sido colocada em prática, de uma
forma ou de outra, em um grande número de organizações públicas ou par ticulares. Um consultor, que vem advogando a APO há anos, vai mais longe
e diz que "a APO é a forma dominante de administração nas grandes corpo rações e no governo" 30. Mas isto pode ser um exagero. A evidência sistemá tica confirma que a APO é muito difundida, mas não universal. Vários estll
dos, abrangendo desde as organizações publicadas na edição da revista For tune, que publica as quinhentas maiores empresas americanas, até um
grande número, de hospitais, relatam que entre 30 e 60% utilizam alguma
forma de APO3'
Os autores do estudo de APO nas quinhentas companhias da Fortu ne concluem que, com um índice surpreendente desanimador do desempe nho da APO na prática, "uma previsão educada e considerada, baseada nos
resultados deste estudo, é que menos de 10&o das quinhentas companhias
da Fortune têm uma aplicação bem sucedida da APO"32. Um outro estudo,
abrangendo 135 companhias, mostrou que os benefícios advindos da APO
eram insuficientes para as expectativas dos administradores33. A Figura 4.7
indica a extensão do desapontamento dos administradores com a APO.
Por outro lado, alguns estudos indicam que onde há APOou pro grama em APO em execução há muitos benefícios34. Principalmente, a
APO torna mais claras as metas e as expectativas, levando a um melhor pla nejamento, claros padroes de controle, melhoria de motivação, avaliação
mais objectiva e melhoria de moral
Ela parece, também, ser mais efetiva no crescimento da produtivi dade e da satisfação a curto que a longo prazo, no setor privado mais que no
setor público, e em organizações afastadas do contato direto com o cliente35
Uma visão cuidadosa dos 135 estudos em APO traz à luz várias ten dências desconcertantes sobre a pesquisa em APO36. Primeiro, como a Figura
4.8 mostra, métodos menos sofisticados, estudo de casos e pesquisas, fre quentemente apresentam a APO como mais eficaz que os outros projetos de
pesquisas mais sofisticadas, experimentos reais e experimentos quase. Segun do, pesquisadores consultores que receberam dinheiro para implantar APO
tendem a achá la mais eficaz que pesquisadores desinteressados. Assim, embora
tenhamos algumas razoes para experimentar a APO e acreditarmos no seu
valor, a evidência de sua eficácia é irregular.
Admin2stração: Processos Administrativos
BenefícioPercentual*Percentual*
Esperado Realizado
_ ..
Melhoria da comunicac,ao entre subordinados e ad ministradores em objectivos e responsabilidades do
trabalho individual88,941,9
Melhoria dos critérios dos objectivos para uma ava liacao mais efetiva do administrador80,1 44,0
Melhoria de planejamento para trabalhos indivi duais 76,7 34,0
Melhoria do planejamento total75,2 24,0
Melhoria do desempenho do empregado 64,1 16,0
Aumento da participac,ao de subordinados nas to
madas de decisão63,2 27,0
Aumento na motivac,ao do empregado56,4 14,0
Melhoria na coordenac,ao entre os vários departa
mentos da organizac,ao devido à maior clareza nas
descric,oes das funcoes e responsabilidades dos de
partamentos 54,7 18,0
Aumento de controle sobre os esforc,os dos empre gados 54,3 26,0
Melhoria no tempo da administracao52,6 12,0
* Inclui respostas que descreveram os benefícios como extensivos ou consideráveis.
Figura 4.7 Os benefícios da APO, realizados ou desejados, conforme relatório de
uma pesquisa em 135 organizac,oes. (Fon&e: Robert C. Ford et al., Dez questoes
sobre APO, California Management Review, inverno 1980, p. 92.)
I & =
Abordagem da PesquisaResultados em APO Indice
Positivo Misto Não Positivo Positivo: Não Positivo
Estudos de caso 123 8 1012:1
Pesquisas 9 2 1 9: 1
Experiências Quasi20 3 45:1
& Experiências reais1 2 21:2
Figura 4.8 Resumo da literatura em eficiência da APO. (Fonte: Jack N. Kondra suk, Estudos sobre eficácia em APO, Academy of Management Review, 6(3):425,
1981.)
Problemas de Implementação
Que a APO não pareça boa na prática como é na teoria pode ser
parcialmente atribuído a problemas de implementaçãot Alguns resultados
ou problemas na implementação do APO são: cultura incompatível da em presa, falta de habilidade administrativa, insucesso para integrar APO no
sistema real de trabalho e poder de organização, burocracia excessiva e
quantificação excessiva, orientação individualista irreal.
Os programas da APO são, geral mente, sistemas legitimizados de pretensa
participacao, nos quais a ficcao de que o
subordinado está atuante no planejamento
dos obietivos e procedimentos do trabalho
e mantida. Tais situaCoes têm algo de ma quiavélico e são rapidamente autoderro tadas.
Cr&ig Pinder
Cultura Empresarial
Anteriormente, observamos que a APO reflete uma filosofia de ad ministração que requer uma cultura ou clima organizacional, distinguida
pela confiança, cooperação e sustentação.
188 Admin2stração: Processos Admmi&trnti7& &
Um problema da implementação, de dificil resolução, é a necessi dade de compatibilidade entre a técnica e a filosofia. Uma fábrica deve ter
clima e base corretos se quiser prosperar. Da mesma maneira, alguns mo dos de administrar as organizações devem ter o clima psicológico correto se
querem trabalhar adequadamente. A APO tem tantas chances de prosperar
sob um clima autoritário, ameaçador e desconfiado quanto um laranjal no
inverno de Minnesota.
Infelizmente, a APO às vezes é instalada ou imposta às organiza ções por administradores que se rendem muito prontamente aos picos de
vendas dos consultores fornecedores de APO. O "pacote de APO" é
comprado e imposto à organização por gerentes consumidores sem muita
percepcção de como suas técnicas ou métodos dependem dos valores, estilos
e filosofias dos administradores para a implementação efetiva. Numa
atmosfera de desconfiança, manipulação, coerção e blefe, a APO em nada
se parece com o retrato que McGregor fez dos Srs. Evans e H&rri.&n3
Habilidades Administrativas
Talvez com bastante frequência falte aos administradores a habili dade considerada necessária para dar vida à APO. Diferentemente do Sr.
Evans, eles às vezes se aproveita da iniciativa de subordinados na fixação de
objectivos, fracassam ao dar a conhecer a estrutura da missão e dos objectivos
de sua própria unidade e não pensam através do objectivo da missão da uni dade do subordinado e da congruência dos objectivos propostos com aquela
missão. Eles às vezes também se esquecem de que a APO é centrada em re sultados e se pretende que dê ao subordinado a liberdade na seleção e im plementação dos métodos de trabalho. Ao invés de deixar estes assuntos a
critério dos subordinados, os administradores interferem. Finalmente e,
outra vez, diferentemente do Sr. Evans, eles às vezes se apropriam antecipa damente da auto avaliação dos subordinados, salientando suas próprias
avaliações, críticas e sugestoes.
Integração entre Trabalho e Sistemas de Poder
Um programa pode ser tecnicamente saudável e potencialmente
efetivo e os administradores razoavelmente habilidosos, mas a APO pode
falhar porque sua implementação simplesmente não tem relação com a es trutura de poder da organização. Como descreve um escritor 38:
Uma das maiores razoes para o fracasso da APO em muitas organi zações é que os responsáveis fracassam em reconhecer o caráter po lítico do processo de implementação. AAPO é, na verdade, lógica e
sistemática, mas deve tratar, também, com um grande número de
fatores, inclusive poder e autoridade, a forma da organização e os
valores e expectativas das pessoas.
Em alguns casos, a APO é um ritual supérfluo cuja ligação com um
conjunto funcional de relações e controles de autoridades é fraca e remota.
Diversos estudos têm denunciado que um traço comum dos programas de ficientes de APO é que eles não estao integrados ou institucionalizados com
o planejamento real e o controle das atividades 39. Isto é, orçamento e avalia ção de desempenho prosseguem sem a APO como parte integrante.
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Em uma organização, por exemplo, que seja razoavelmente gran de, mesmo imponente, os objectivos são rapidamente inventados
para responder ao que era considerado uma chatice, um requisito
de desperdício de tempo passado atráves da hierarquia. Todos sa biam que havia algo tolo sobre o exercício, pois não tinha nada a ver
com o planejamento e o controle reais, mas era simplesmente outra
excentricidade passageira. Os objectivos eram submetidos a exame e
nunca mais mencionados. Evidentemente, agora, alguém estava
em paz, crendo que um programa de APO existia. Todos se volta ram para seu trabalho sério.
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Um estudo comparou a implementação da APO em duas compa nhias 40. Em uma, a alta administração implantou o programa. Na outra, o
departamento de pessoal (frequentemente um departamento fraco) o fez.
Depois de um ano era evidente que, na companhia que utilizava poder
mais forte e estrutura de autoridade, a alta administração tinha alcançado
maior satisfação de trabalho para os participantes.
Em adição à certeza de que quem quer que administre o programa
está dotado com poder suficiente para recompensar, é importante assegurar
que a recompensa realmente ocorra e no tempo certo. Memorandos super ficiais de departamentos fracos emitidos em longos intervalos, têm menor
força para fixar objectivos e desempenhos de alta qualidade do que a revisão
pessoal imediata, frequente e autêntica, as congratulações e o encorajamen to de superiores que respaldam suas palavras com serviços melhorados, au
190 Administração: Processos Admin&s&rativos
mento de salários e promoções. Em resumo, quem quer trabalhar com APOdeve integrá la a sistemas reais de trabalho e influência.
Relatórios e Quantificação
Uma queixa sobre APO é que em algumas organizações ela impoe
excessivos relatórios de trabalho. Textos sobre objectivos, revisão, documen tação de resultados e razoes para o desvio dos objectivos pode parecer sufi ciente aos administradores para afastá los do "trabalho real". O processo de
APO pode ter, de acordo com esta visão, um consumo de tempo maior que
h&n&fí&io.c
Um outro problema é o zelo pela quantificação. Objectivos da APO
devem ser verificáveis e isto frequentemente se confunde com quantifica véis. O problema é que a enfase na quantificação pode levar ao favorecimen to da fixação de objectivos quantificáveis e a medida de resultados facilmente
mensuráveis, mais do que favorecer as qualidades do desempenho em méto dos de trabalho mais subjectivos e sutis. Contar o número de chamadas que
um representante de vendas faz é mais fácil do que valorizar a harmonia que
o representante mantém com os clientes. Mas não é evidente que a quantida de de contatos contribui mais para as vendas que a harmonia com o cliente.
Restringir vendas extensas baseadas em harmonia para atender a
um objectivo baseado em quantidade de contato pode ser fútil.
Orientação Individualista
A APO tende a focalizar objectivos para departamentos ou para in divíduos dentro de departamentos. Esta tendência pode levar a problemas
entre departamentos, como vimos no caso do Capítulo 2, Hovey e Beard,
quando os pintores de brinquedos fixaram seus próprios objectivos de pro dutividade, sem visar aos fluxos de trabalho dos outros departamentos. Ao
se ater aos objectivos de um departamento único, ou de um indíviduo, a APO
negligencia a interdependência das pessoas e dos departamentos nas orga nizações modernas. Comumente, as significativas realizações organizacio nais advêm de muitas pessoas representando departamentos diferentes,
mas a APO pode simplificar amplamente ao assumir que a responsabi lidade pelos resultados pode razoavelmente ser atribuída a um departa mento ou pessoa.
A realidade de organizações complexas, modernas, é a de que as
pessoas são frequentemente responsáveis pelos resultados parcialmente
determinados por outra pessoa em outros departamentos que não estao su jeitos à autoridade da pessoa responsável pelos resultados. Que toda esta in terdependência, com sua necessidade implícita de cooperação e divisão de
responsabilidade, possa ser dividida meticulosa e justamente em objectivos
individuais pode ser uma fantasia. Ela pode satisfazer o desejo de acreditar
que a responsabilidade caiu sobre algum indivíduo, mas não encoraja ne nhum esforço do grupo de pessoas realmente envolvidas no encontro dos
objectivos, por dividir a sua definição ou responsabilizar se por eles.
Um executivo notou este problema em sua companhia, a
Phillips Products Co., Inc., de Lexington, Kentucky411. Mas, ao
invés de permitir uma abordagem excessivamente individualista
para enfraquecer a APO, ele tentou formar grupos de pessoas de
diversos departamentos que contribuíram para objectivos indivi duais. A Figura 4.9 mostra uma matriz da grade de objectivos e do
grupo de pessoas cujas contribuições são necessárias para realizar
três dos objectivos.
O objectivo 1 pode, por exemplo, incluir a produção de uma
determindada quantidade de peças usinadas experimentalmente
para um projeto. A responsabilidade do total fica no domínio do
gerente de produção. Mas, como rnostra a Figura 4.9, o supervisor
de manutenção, o supervisor B e um operador compoem a equipe
específica para alcançar aquele objectivo.
Sob a abordagem de grade, as contribuições necessárias para cada
objectivo são identificadas, e os membros da equipe para cada objecti vo são designados. A responsabilidade de cada membro da equipe é
visível na grade. O mesmo acontece com a responsabilidade acumu lada de cada gerente.
Os objectivos 2 e 3 mostram casos nos quais as contribuições
e os membros da equipe podem provir de vários departamentos. O
objectivo 2, por exemplo, inclui pessoas do escritório do controlador
e de marketing. O objectivo 3 exige contribuições da fabricação e da
en&enharia.
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1 92 Administr,ao: Processos Administrativos
Gerente geral
Gerente de fabricacao
Supervisor de manutenção
Supervisor A
Supervisor B
Supervisor C
Operador
Operador
Gerente de controle de produc,ao
Controlador de estoque
Programador
Comprador
Supervisor de armazém
Operador de armazém
Gerente de marketing
Engenheiro de vendas
Engenheiro de vendas
Controlador
Contador financeiro
Contador de custos
Processador de pedidos
Gerente de engenharia
Engenheiro de processo
Avaliador
Gerente de controle de qualidade
Engenheiro de ferramentas
Gerente de pessoal
Auxiliar de pessoal
A GRADE DE OBjectIVOS
2 3 4 5 6 7
Objectivos
Figura 4.9 A grade de objectivos. (Fonte: Reproduzido com permissão da Harvard
Bus&ness Review. Apresentado por Management of objectives, de Douglas S. Sher win (maio Jun. 1976). Copyright & de President and Fellows of Harvard College
todos os direitos reservados.)
EIS O QUE ACONTECEU
SRS. EVANS E HARRISON
Passo 4 Auto avaliação
No fim de agosto, Harrison lembrou a Evans (e não vice versa) que o
prazo de seis meses havia terminado. "Quando é que você quer um relatório?",
perguntou. Evans respondeu que não era um relatório que ele queria, mas a
avaliação feita pelo próprio Harrison sobre o que ele havia conseguido fazer, no
que se referia às metas estabelecidas seis meses antes. E disse: "Essa avaliação
pode servir de base para planejar os próximos seis meses"
Uma semana depois Harrison trouxe as seguintes anotações para
ir &)m Fv&n&
Avaliação, 1Eð de Setembro
1. Determinação das principais necessidades da empresa:
a) O trabalho de campo foi completado.
b) O meu quadro de pessoal e eu estamos trabalhando em uma
proposta que envolverá uma nova conceituação da administração de pes soal, dentro da empresa. Teremos uma minuta para discussão com você
dentro de trinta dias e queremos que nos conceda um dia inteiro para lhe
apresentarmos as nossas propostas.
194 Administração: Processos Admirlistrativos
c) Os resultados do nosso trabalho mostram, claramente, que é
necessário disciplinar, em certos aspectos, o pensamento da alta administra ção no que se refere a recursos humanos, e eu pretendo planejar algo a esse
respeito quando for elaborar as minhas próximas metas.
2. Determinação, por mim e pelo meu pessoal, das responsabi lidades quanto aos proJetos presentemente em andamento. Estamos nos
reumndo regularmente para fixar metas e elaborar nossos planos para o
próxlmo semestre para os indivíduos e para o grupo.
Estas reunioes de todo o departamento serao seguidas de reunioes
de planejamento individuais.
3. Desenvolvimento dos membros do quadro de pessoal do depar
&m&nt&
a) O projeto principal, ao qual temos dedicado nossa atenção,mudou a minha opiniao acerca de vários dos meus subordinados. Estou
ap& endendo a trabalhar com eles e é visível o seu desenvolvimento. A apre sentação que farei daqui a um mês mostrará, de modo bem claro, o que que ro &1i7&r
b) Apreclo muito o modo como a sua abordagem quanto à fixa ção de metas contrlbuiu para o meu crescimento, e estou tentando usar a
mesma abordagem com o meu pessoal. Acho ainda que o planejamento do
departamento mencionado em 2 é também uma ferramenta de desenvolvi mento. Falei sobre o assunto com o pessoal da Companhia B que também
procede assim , e fiquei entusiasmado com as suas possibilidades na nossa
empresa.
4. Autodesenvolvimento. Tudo o que posso dizer é que aprendi
mais nos últimos seis meses que nos últimos cinco anos.
5. Organização do departamento. Nada fiz a respeito. Não parece
ser multo importante, neste momento. Parece que o departamento conse gue incumbir se muito bem do seu planejamento e do seu trabalho, sem ser
necessária nenhuma modificação. Talvez tenhamos de fazer algo a respeito
nos próximos seis meses, mas há coisas mais importantes para fazer primei ro.
6. Comentários gerais. Eu me classificaria bem mais abaixo do que
o faria há seis meses, em termos de quao bem estou dando conta das respon
Missão e objectivos 195
sabilidades que caracterizam meu trabalho. Vou levar pelo menos dois anospara chegar ao ponto que você espera de um homem na minha posição, mas
acho que vou vencer.
A discussão sobre esta avaliação foi bem detalhada. Evans achou
que Harrison havia adquirido bastante sensibilidade sobre quais os seus
pontos fortes e fracos, e foi possiYel para ambos discutir, de modo objectivo,
os pontos em que Harrison teria de se esforçar para aumentar a sua compe tência. Por exemplo, Harrison trouxe à baila todo o problema relacionado
com a atitude "sim, senhor" quando lidando com a alta administração, e fez
notar que uma nova atitude, mostrada por ele nos últimos encontros com
esses administradores, havia resultado em um novo aumento de confiança
em si próprio. Ele disse: "Acho que talvez possa aprender melhor a ser fir me nas minhas próprias idéias. Você me ajudou a perceber que consigo
pensar sozinho e que consigo defender me em qualquer discussão".
Concordaram ambos em adiar o debate sobre os planos de Harri son, para os próximos seis meses, para depois da reuniao de um dia, na qual
Evans se reuniria com todo o departamento. "Aí", disse Harrison, "quero
falar com você sobre uma nova posição que tenho quanto às minhas respon sabilidades e que neste momento estou amadurecendo."
Limitações Culturais
Geert Hofstede, cuja pesquisa em diferenças culturais e suas impli cações para a prática da administração foi discutida no Capítulo 3, tem dis cutido a APO como um exemplo particular dos problemas que podem ocor rer nas tentativas de se exportar, especialmente da América, "pacotes" de
administração.
Um caso bem documentado é o da Administração por Ob jetivos (APO): a APO se baseia na fixação conjunta de objectivos en tre o superior e o subordinado e na avaliação conjunta destes objecti vos depois de um período de atuação, digamos um ano. Isto presu me, entretanto, uma relativa independência do subordinado com
relação a seu superior, de modo que os dois possam agir como dois
parceiros genuínos na negociação.
Em sociedades com grande distancia do poder isto dificil mente ocorre. O respeito pela hierarquia significa que o subordina
196 Adminzstração: Processos Admin2strativos
do aguardará a mensagem direta ou indireta do superior com rela ção ao que os objectivos e a avaliação devam ser. Testemunhos da
França (um país poderoso, mas com índice bastante grande de dis tancia do poder) mostram que a introdução da APO foi um resso nante fracasso na grande maioria dos casos. Não só faltava o aspec to da negociação, como os superiores não estavam preparados para
respeitar os objectivos aprovados por seus subordinados e interfe riam arbitrariamente neles durante o ano todo 4Y. A conclusão a que
se chega é que se deve tomar todo o cuidado ao importar pacotes es trangeiros de liderança43.
Finalmente, não podemos estar certos de que a APO funcionará tao
bem em Paris como em Peoria e não podemos mesmo assumir que funcio nará em Peoria. Como Hofstede diz, as diferenças culturais podem signifi car que uma técnica em administração que funciona em um país pode ser
malsucedida em outro. Culturas organizacionais e níveis de habilidade ad ministrativa diferentes podem significar que a APO pode funcionar em
uma companhla e falhar em outra.
Todavia, o apelo para uma reflexao clara sobre a missão e os objecti vos é forte. A clareza de propósito pode necessitar de eficácia, mas os méto dos ou técnicas devem atender organicamente às culturas organizacionais e
nacionais para que se obtenha esta vantagem.
Sumário
Uma quantidade substancial de evidências de pesquisa sustenta a
proposição de que as companhias com práticas de planejamento formal são
mais bem sucedidas financeiramente do que as companhias com planeja mento menos formal. Os conceitos chave de planejamento explorados nes te capítulo são a missão e os objectivos. A missão se refere ao propósito básico
de uma organização, à declaração da natureza dos seus negócios e a alguma
indicação de seus valores e estilo. O objectivo se refere aos resultados mais es pecíficos buscados pela organização. Uma declaração tipo missão pode co locar a Hallmark no "negócio de expressão social". Uma declaração tipo
objectivo pode especificar um aumento na margem de lucro em 4% em 1989
a mais que em 1988.
A administração por objectivo, APO, concretiza a abordagem da Teoria
Y da administração voltada para a fixação conjunta de objectivos específicos
Missão e objectivos 197
entre subordinado e superior, baseando a avaliação na comparação entre o
desempenho e estes objectivos. Embora a APO pareça incorporar algumas
características da fixação de objectivos que possam ter efeitos benéficos sobre
a motiva&ao e o desempenho, tais como especificidade e participa&ao, na
prática encontra um sucesso desigual. Sua eficácia pode ser debilitada pela
sua utilização em culturas empresariais incongruentes, sua implementação
por administradores relativamente incapazes e suas limitações com base
cultural.
Re&lisão e Discussão
tao
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1. Qual é a relação entre planejamento formal e desempenho financeiro
da corporação?
2. Qual é o significado de missão?
3. Como uma clara definição da missão de uma organização pode contri buir para seu desempenho?
4. O que pode resultar da falta de um sentido claro da missão?
5. Qual é o significado de objectivo?
o
6. Como devem relacionar se a missão e os objectivos?
7. O que é uma rede de objectivos?
8. Como um objectivo de parcela de mercado pode estar em harmonia com
alguns objectivos da empresa e não com outros?
9. Para quais objectivos os executivos tendem a designar as maiores priori dades?
10. Como a especificidade dos objectivos está relacionada com a motivação e
o desempenho?
11. Como a dificuldade dos objectivos está relacionada com a motivação e o
desempenho?
12. Como a participação na fixação dos objectivos está ligada ao desempe nho?
13. Quais são os passos incluídos na APO?
198 Admin&stração: Processos Administrativos
14. Quais suposições sobre a natureza humana confirmam a APO?
15. Quais são algumas das características dos objectivos tipo APO?
16. O que distingue a avaliação de desempenho tipo APO de outros tipos?
17. Quais são algumas das evidências de que a APO é eficiente na prática?
18. Quais são alguns dos problemas na implementação da APO?
CASO: Conceitos de Objectivos Americanos
e Japoneses
A visita aos escritórios centrais, nos Estados Unidos, de um dos
maiores bancos japoneses of ereceu algumas visoes interessantes. Como era
de esperar, os altos funcionários eram japoneses expatriados, os gerentes
médios e outros empregados eram americanos do local (muitos eram nipo americanos). Neste caso, entretanto, o banco tinha dois vice presidentes
que eram americanos do local, contratados de outras instituições bancá rias...
Numa entrevista com os vice presidentes americanos, pergunta mos como se sentiam trabalhando para este bancojaponês. "Eles nos tratam
bem, nos permitem participar das decisoes e nos pagam bem. Nós estamos
satisfeitos." "Vocês são uns felizardos", continuamos. "Mas, se houvesse al guma coisa que vocês pudessem mudar neste bancojaponês, o que seria?" A
resposta foi rápida e, claramente, estava há muito em suas cabeças: "Estes
j&poneses simplesmente não entendem de objectivos e isto nos deixa loucos".
Em seguida, entrevistamos o presidente deste banco, um japonês
expatriado, com Indicação temporária dos escritórios centrais de Tóquio
para dirlgir as operações americanas, e Ihe perguntamos sobre os dois vice presidentes americanos. "Eles trabalham duro, são leais e profisionais. Nós
achamos que eles são incríveis", ele respondeu. Quando perguntamos se ele
gostaria de mudá los em alguma coisa, ele respondeu: "Estes americanos
parecem simplesmente não ser capazes de compreender objectivos".
Com um lado acusando o outro de incompetência na compreensão
dos objectivos, havia uma necessidade clara de entrevistas posteriores e es clarecimento. Um segundo turno de entrevistas aprofundou o problema.
Primeiro, o vice presidente americano: "Nós temos uma batalha incessante
com o presidente. Simplesmente não conseguimos que ele nos especifique
um objectivo de desempenho. Temos todos os números e relatórios necessá rios, mais não conseguimos extrair objectivos específicos. Ele não nos contará
quanto um dólar cresce em volume de empréstimo ou que porcentagem de
redução de custo ele espera que consigamos nos próximos meses, trimestre
ou ano. Como podemos saber se estamos tendo um bom desempenho sem
objectivos específicos para atingir?". Que fique bem claro, toda companhia
americana importante ou escritório de governo devotam boa parte de seu
tempo no estabelecimento de objectivos de desempenho específicos e mensurá veis. Toda escola de Administração americana ensina seus alunos a transfor marem objectivos vagos e globais das empresas em objectivos de desempenho
mensuráveis. A APO, o programa de planejamento e avaliação e a análise
custo benefício estao entre os instrumentos básicos de controle na adminis tração americana moderna.
Quando voltamos para entrevistar novamente o presidentejaponês,
ele explicou: "Gostaria apenas que estes americanos entendessem nossa filo sofia de sistema bancário, para que se compreenda o que o negócio significa
para nós: como devemos lidar com nossos clientes e empregados, o que re presentam nossas relações com as comunidades locais em que servimos, co mo devemos lidar com nossos competidores e qual deve ser nosso papel no
mundo em geral. Se eles pudessem compreender isto, entao poderiam calcu lar para si mesmos o que deve ser um objectivo apropriado para qualquer si tuação, não importa quao novo ou comum, e eu nunca teria de Ihes dizer, nunca
teria de Ihes dar um objectivo"44.
dos
era
ltes
.po tes
cá
Perguntas
1. Discuta a diferenc,a entre os conceitos de objectivos japonês e americano sugerida nestecaso à luz das discussoes de missão e objectivos deste capítulo.
2. Consulte, no Capítulo 3, a discussão dos fatores sócioculturais, inclusive a Figura 3.3.
Que diferenc,as culturais, em termos dos quatro aspectos de cultura medidos por Hofstede,
deveriam ser consideradas para o confronto entre os conceitos de objectivos americano e
japonês neste caso?
200 Administr
,ao. Processos Administrativos
Tarefas e Exercícios Individuais e
em Grupo
1. Entreviste dois administradores em organizações diferentes. Pec,a lhes que expliquem a
APO e se suas organizações a utilizam. Caso sim, pergunte que problemas e benefícios
ela trouxe. E compare também suas descric,oes de APO com a descric,ao do capítulo.
2. Localize uma organizac,ao que utilize a APO. Entreviste um administrador de alto esca lao. Em separado, entreviste um gerente diretamente subordinado a ele. Compare os co mentários de cada um sobre o funcionamento da APO naquela organização.
3. Divida a classe em grupos pequenos. Cada grupo deve preparar uma lista de condições
que, no caso dos Srs. Evans e Harrison, estavam associadas à sua utilização aparentemen te bem sucedida de APO.
4. Leia e resuma qualquer um dos seguintes textos:
&j a) Irv Hockaday is leaving his mark on hallmark: diversity, Business Weeh, 12 nov.
1984, p. 73ss.
&j b) Avon tries a new formula to restore its glow, Business Week, 2 jul. 1984, p. 46 7.
c& William W. McCartney e William G. Callarman, Improving productivity: why not
try MBO?, Supervisory Management, out. 1984, p. 17 22.
d) Gordon Donaldson, Financial goals and strategic consequences, HawardBusiness
Review, 63 (3): 56 66, maio jun. 198.&.
e) Robert C. Ernest, Corporate cultures and effective planning, Personnel Adminis trator, mar. 1985, p. 49 60.
f) Eric Gelman, et al., Coke tampers with success, Newsweek, 6 maio 1985, p. 50 2.
5. Prepare uma lista dos objectivos para seu trabalho, se você tem um, presentemente. Se
não, prepare uma lista de objectivos para qualquer trabalho que você tenha tido anterior mente. Se a lista for para seu emprego atual, mostre a para seu supervisor e pergunte lhe se ela combina com as expectativas dele sobre seu trabalho.
Notas
' Veja, por exemplo, Paul Solman e Thomas Friedman, Life and death on the corporate battle field: how companies win, lose, survive, New York, Simon and Schuster. 1982
a S. S. Thune e R. J. House, Where long range planning pays off, Business Horizons, 13(4):
817, 1970; veja também David M. Herold, Long range planning and organizational per fomance: a cross validation study, Academy of ManagementJournal, mar. 1972, p. 91 102;
Alan C. Filley, Robert J. House e Steven Kerr, Managerial process and organizational beha vior, Glenview, Ill. Scott, Foresman and Co.,1976, p.454 7; D. W. Karger, Integrated for mal long range planning and how to do it, Long Range Planning, 6(4): 31 4,1973; para re sultados similares no estudo de grandes bancos, veja D. Robley WoodJr e R.Lawrence La
Forge, The impact of comprehensive planning on financial performance, Academy of Ma nagement Journal, set.1979. p .516 26; E. A. Kallman e H . Jack Shapiro, The motor freight
industriary a case against planning, Long range Planning, fev. l 978, p.81 68 M . Leontia des e A. Tezel, Planning perceptions and planning result&, Strategic ManagementJour nal 1, (1): 65 75, 1980; R.J. Kudla, The effects of strategic planning on common stock re turns, Academy of Management Journal, 23 ( 1 ): 520,1980; J .S. Armstrong, The value of for mal planning for estrategic decisions, Strategic Management Journal, 3 (3): 197 212, 1982.
Y William F. Glueck e Lawrcncc R. Januch Business policy and strategic management, 4 ed.,
New York, McGraw Hill, 1984, p. 34
4 Veja Philip Selznick, Leadership in administration, New York, Harper & Row, 1957.
s Adaptado de Hallmark now stands for a lot more than cards, Business Week, 29 maio 1978,
p. 57 8, Hallmark tries out the jewelry trade, Business Week, 3 nov. 1975, p .29, citado por
Glueck e Jauch, Business, cit., p. 53.
6 Adaptado de D. Crites e R. Atherton, Hewlett Packard (A), in W. F. Glucck, Business policy
and strategic management,. New York, McGraw Hill, 1984, p. 384 5, citado por Glueck e
Jauch, Business cit., p. 54.
' Veja Selznick, Leadership,cit.
8 A holes committec to plug profit leaks, Business Week, 23 mar. 1974, p. 62.
9 Glueck e Jauch, Business, cit., p. 53.
'Eð Charles C. Burck, How G. M. turned itself around, Fortune, 16 jan. 1978, p. 87.
" Burck, Fortune, cit., p. 87.
2 Veja Ward 's Auto World, 11 ( 12):26, dez.1975; também GM provokes battle in industry as
it bids to raise market share, Wall Street lournal, 7 jan. 1976.
'5 GM sets goal of 25% diesel cars by 1985, San Diego Union, 15 jun. 1980, p. 13 9.
4 The beat it back in the motown sound, The Economist, 30 jul, 1983, p. 64 5.
'5 General Motors: the next move is to restore each division's iden&ity, Business Week, 4 out.
1982, p. 75
16 Sidney Shoeffler, Robert D. Buzzel e Donald F. Heany, Impact of strategic planning on
202 Administra&ao: Processos Admini&trati7,&
profit performance, Harvard Business Review, 52 (2): 137 45, mar. abril 1974, p. 137 45.
" Burck, Fortune, cit., 16 jan. 1978, p. 87.
'& Veja, por exemplo, Douglas E. Merrill, How do you measure the effectiven of a business,
Organizational dynamics, 2(2): 42 53, outono 1973; James K Dent, Organizational correlates of
the goals of business managements, Personnel Psychology, 12: 365 94, outono 1979; George W.
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ManagementJournal, 10: 107 17, jun, 1967; Y. Shetty, New look at corporate goals, Cali forniaManagementReview, inverno 1979, p. 71 9.
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feedback and self generated feedback on outcome variables, Academy of Management Jour nal, jun. 1982, p. 359 72.
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Applied Psychology, v. 51:274 7, 1967; E. A. Locke, Toward a theory of task motivation
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positive reinforcement and goal setting as methods of management development, Jour nal of Applied Psychology, 60: 446 50, 1974.
22 Veja, por exemplo, G. P. Latham, T. P. Steele e L. M. Saari, The effects of participation
and goal difficulty on performance, Personnel Psychology,35: 677 89, 1982; G. P. Latham
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Latham e L. M. Saari, The effects of holding difficulty constant on assigned and participa tively set goals, Academy of Management Journal, 22: 163 168, 1979; Edwin A. Locke, The
ubiquity of the technique of goal setting in theories of and approaches to employee moti vation, Academy of Management Review, jul. 1978, p. 594 601; A. C. Stedry e E. Kay, The
effects of goal difficulty on performance;Behavioral Science, 11: 459 70, 1966; A. Zander
e T. NewcombJr., Grou p levels of aspiration in United Fund Cam paigns, Journal of Perso nality and Social Psychology, 6: 157 62, 1967, Blumenfeld e Leidy, op. cit.
2& Gary P. Latham e Timothy P. Steele, The motivational effects of participation versus goal
setting on performance, Academy of Management Journal, set. 1983, p. 406 17, e Latham e
Marshall, The effects..., Personel, cit.
2& Latham e Saari, cit. Dennis 1,. Dossett, Gary P. Latham e Terence R. Mitchell, Effects of
assigned versus participatively set goals, knowlegde of results, and individual differences
on employee behavior when goal difficulty is held constant,Journal of Applied Psychology,
jun. 1979, p. 291 8.
25 R. M. Steers, Task goals, individual need strengths, and supervisory performance, I,Jnpublished
Doctoral Dissertation, Graduate School of Administration, University of California, Irvi ne, 1973.
26 Veja V. H. Vroom, Some personality determinants of the effects of participation, Englewood
Cliffs, N J . Pretince Hall, Inc.,1960; para evidência conflitante veja Henry Tosi, A reexa mination of personality as a determinant of the effects of participation. Personnel Psychology
primavera 1970, p. 91 9
27 Veja, por exemplo, Mark L. McConkie, A clarification of the goal setting and goal appra sail process in MBO, Academy of Management Review, 4: 29 40, de 1979; Peter F. Drucker,
The practice of management, New York, Harper & Brothers, 1954; Douglas McGregor, An
uneasy look at perfomance appraisal, Harvard Businnes Review, 35(3): 89 94, maiojun.
1957; Edward C. SchlehManagement by results, New York, McGraw Hill, 1961; George S.
Odiorne, Management by objectives, New York, Pitman Publishing Corporation,1965; John
W. Humble, Management by objectives, London, Industrial Education and Research Foun dation, 1967.
28 Douglas McGregor, The human side of enterprise, New York, McGraw Hill, 1960.
29 McConkie, A classification..., Academy, cit.
50 G. S. Odiorne, MBO 11: A system of managerial leadership for the 80s. Belmont, Calif., Fearon
Pitman, 1979.
5' Fred E. Schuster e Alva F. Kindall, Management by objectives: where we stand a survey
of the fortune 500, Human Resource Management, 13 (1):8 11, primavera 1974; Robert C.
Ford, Frank S. MacLaughlin eJames Nixdorf, Ten questions about MBO, California Ma nagementReview, inverno 1980 p.88 94; Charles H. Ford, MB: an idea whose time has go ne? Businness Horizons, dez. 1979, p. 49 55.
32 Schuster e Kindall, Management..., Human, cit., 13(1): 10.
Y5 Ford, McLaughlin e Nixdorf, Ten questions..., California, cit.
54 Veja, por exemplo, Anthony P. Raia, Managing by objectives, Glenview, III., Scott e Fores man and Co., 1974; e StephenJ. CarrollJr. e Henry L. TosiJr., Management by objectives:
applications and research, New York, The Macmillan, 1973.
95 Jack N. Kondrasuk, Studies in MBO effectiveness Academy of Management Revie, jul 1981,
p. 419 30.
Y6 Kondrasuk, Studies.., Academy, cit.
5' Veja, por exemplo, Charles D. Pringle eJustin C. Longenecker, The ethics of MBO, Aca
204 Administr&
&:o o&c5s0s Administrativw
demy of Management Review, 7(2):305 12, 1982; Craig C. Pinder, Concerning the applica tion of human motivation theories in organizational settings, Academy of Management Re view, jul. 1977, p. 384 97.
Y8 George S. Odiorne, The politics of implementing MBO, Business Horizons, jun. 1974, p.
13. Copyright 1974 pela Foundation for the School Business at Indiana University. Reim pressão permitida.
Y9J. D. Wickens, Management by objectives: an appraisal, Journal of Management Studies, 5:
365 79, 1980; Caroll e Tosi, Management by objectives.
40 John M. Ivancevich, A longitudinal assessment of management by objectives, Administra tive Science Quarterly, mar. 1972, p. 126 38.
41 Douglas S. Sherwin, Management of objectives, Harvard Busine&s Review, maiojun. 1976,
p. 149 60.
42 Froissart, D., The day our president and MBO collided, European Businness, outono 1971,
p. 70 9, citado por Geert Hofstede, Cultural dimensions in management and planning.
Asia Pacific Management Journal, jan. 1984, p. 90.
4Y Hofstede, Asia, cit., p. 90.
44 William Ouchi, Theory Z, Reading, Mass, Addison Wesley Publishing Co.,1981, p. 39 41.
Capítulo 5
Estratégia e Política
Onde não se pode alcanc,ar a superioridade absoluta
deve se produz&r uma superioridade relativa, no mo mento decisivo, fazendo se a utilizac,ao habilidosa da quilo que se tem.
Ca&l von Clausewit7
Após estudar este capítulo você
deverá ser capaz de:
¨ descrever e ilustrar estratégias;
¨ discutir o alcance do planejamento
estratégico;
¨ descrever e ilustrar três fases principais
do processo de planejamento
estratégico;
¨ descrever e ilustrar a política;
¨ descrever e ilustrar regras e
procedimentos.
ADMINISTRAÇão EM A&AO
Vários anos atrás, a revista Business Week iniciou regularmente a publicação de ar tigos em uma nova seção chamada "Estratégia Empresarial". Este capítulo começa
com um destes artigos. Ele nos ajudará a ilustrar vários aspectos chave da estratégia.
BRISTOL MYERS BUCKS, OS
DIFERENTES EM PESQUISA DE
REMEDIOS DE EFEITOS
MULTIPLOS
Voltando a 1953, num pequcno barco de pesca em Bimini, Dick
Gclb conseguiu um pcixe grande. Depois de uma luta exaustiva, o jovem
executivo da Clairol Inc. subjugou um marlim azul reluzente, de 13 pés, o
que era quase um recorde na época.
O imenso troféu assoma atrás da mesa de onde Richard L. Gelb pre side atualmente a Bristol Myers Co. Ele serve como lembrança não só da
206
proeza de Gelb na pescaria, como também do seu desejo de apanhar uma
presa ainda mais difícil: a descoberta daquilo que ele chama "remédio de
efeito múltiplo".
Richard L. Gelb
(Anne Day)
As chances de pegar o marlim eram de 1.000 para 1. As chances de
"pegar"o "remédio de efeito múltiplo" um tratamento de impacto para
qualquer doença crônica humana, desde um simples resfriado até o cancer
são ainda mais difíceis. É um objectivo difícil para uma companhia mais
conhecida como comercializadora de remédios caseiros, como Bufferin,
Excedrin, Clairol e Drano, e cujo envolvimento com o ramo farmacêutico,
no passado, se fazia principalmente através de licenciamentos. Porém, é es sencial para Gelb mudar a Bristol Myers de uma empresa de 4 bilhoes de
dólares de produtos consumidos para uma empresa líder no ramo farma cêutico e de saúde, enfatizando a pesquisa interna de seus próprios remé dios.
208 Administração: Processos Admirl2strativos
A pedra fundamental do plano de Gelb é a reestruturação da pe
quisa operacional na Bristol Myers, com um aumento significativo nos ga&
tos, numa área na qual a companhia, tradicionalmente, tem se mantid&
atrás em relação às rivais (Figura 5.1). Para ajudar na consolidacao dos gas
tos escalonados, Gelb deseja manter um crescimento anual da Bristol
Myers em torno de 15&o, com ênfase em remédios de maior margem de lu
cro e bens de consumo.
Gastos em pesquisa e desenvolvimento como uma porcentagem das vendas
6& / &Bristol Myers & C
l &
& 7&
1981
1982 1983
*Média de: American Home Products,Johnson &Johnson, Schering Plough,
Warner Lambert.
Dados: Standard & Poor's Compustat Services Inc. RW
Figura 5.1 Bristol Myers: gastando
mais em pesquisa, porém ficando
abaixo da média dos concorrentes.
(Fonte: Bristol Myers Bucks the
Odds in Search of a Blockbuster
Drug, Business Week, 29 outubro,
198&, p. 136.)
Estraté,r&a e polit2ca 209
la pes DS gas &ntido
s gas ristol
de lu
amento da Amérlca o envpelhecimespera benefi;
da população base do país, que significará maior demanda de produtos,
abrangendo deste tinta de cabelos até remédios cardiovasculares. O vigoro so e genial Gelb diz: "Nós queremos fazer o povo viver mais tempo, se sentir
melhor e ter melhor aparência".
u na Clairol cEðmoJovem mra Perseguindo variaÇões
Harvard em 1950, trabalhando no ramo de cosméticos iniciado por seu pai
em 1931. Ironicamente, Gelb se opôs à venda, pela família, da companhia à
Bristol Myers, em 1959. Mas ele permaneceu como presidente da Clairol,
logo sendo apontado como diretor da empresa matriz e se tornando, execu tivo chefe de escritórios (ECO) da Bristol Meyers, em 1972. Mesmo seus
concorrentes Ihe atribuem mérito pela sagacidade no desenvolvimento de
mercados e por um estilo administrativo envolvente. Este estilo se estende
por áreas fora da Bristol Meyers. Gelb, nascido em &ew York, faz parte dos
quadros administrativos tanto do &ew York Times Co., no conselho de Re lações Exteriores, como do &ew York Racing Assn.
A Bristol Myers tem se posicionado por uma mudança para uma
companhia de remédios com base em pesquisa. Enquanto os produtos da
área de saúde contribuíam com 62% dos lucros há cinco anos, agora eles
contribuem com 73%. Os ganhos totais durante este tempo cresceram a
uma taxa anual de 14%, bem à frente dos concorrentes. A companhia ga
nhou 408 milhoes de dólares no ano passado 1' n
rescer18
em 44& o que é um ga&nhO demla4ntém o CEðmérciO de açoe5 &M`er&
par& seus pares.
Uma mudança recente
ios, do governo e de outras da Brlstol &yers &elo do licer&ci
aproximadamente, 45 dos 350 milhoes de dólares do mercado americano
anticancer, com remédios como VePesid, um tratamento para cancer nos
testículos, e Platinol, remédio para cancer da bexiga e ovários, para o
210 Administração: Proc&ssos Administrati7&0s
qual a Bristol Myers recebeu, no último ano, uma extensão de licença &
cinco anos. A Bristol Myers está testando remédios para aplicações futur
inclusive cancer do pulmao.
Mesmo que os preços de alguns remédios anticancer Platin&
por exemplo estejam baixando gradativamente, o custo do tratamen
frequentemente tem pouca importancia para o paciente de cancer.
doença tem um efeito emocional único nas vítimas, que, como se sabe, vi
jam milhares de quilômetros para tratamento, mesmo com resultados i
certos como aqueles com a laetr7le. Um observador da indústria diz: "Vo&
não brinca com o preço de um remédio para cancer". A Bristol Myer
acrescenta um concorrente, "chegou lá quando ninguém pensava chegar
principalmente por causa da natureza incerta da doença e de seu tratame
to.
Mas os lucros são limitados pelas onerosas autorizações de licencic
mento na maioria dos mercados em que a Bristol Myers comercializa seu
remédios anticancer. Gelb, claramente, quer mudar isto e confia que &
cientistas Ihe dêem alívio. Para delinear a pesquisa operacional da compa
nhia, ele e o vice presidente executivo William R. Miller reorganizaram al
gumas divisoes de pesquisa que estavam espalhadas em uma unidade únic;
reportando se à administração superior. A nova unidade e dividida em de
partamentos clínicos que são responsáveis pelo acompanhamento de un
remédio desde a descoberta até a aprovação e a comercialização. "Uma coi
sa que se tornou clara para nós é que, enquanto tínhamos bons cientistas
nossa pesquisa operacional era falha em quantidade", diz Gelb. "Era difíci&
atrair mais pessoas competentes."
Na primavera passada, a companhia de New York foi pioneira na
instalação de uma pesquisa de 100 milhoes de dólares em Wallingford,
Conn., para servir de centro para a pesquisa farmacêutica. "Nosso objecti vo", diz Gelb, "é sermos vistos como uma organização mundial de pesqui sas. Uma maneira de se fazer isto é investir e esperar os frutos." Gelb impul sionou a pesquisa deste ano gastando 20% a mais, num total de 225 milhoes
de dólares. Ele planeja um aumento adicional de, pelo menos, 15% ao ano,
em parte para suprir o gasto mínimo do passado.
Relação pobre
Até agora a Bristol Myers está apenas iniciando a mudança de sua
imagem de companhia orientada para marketing, que tratava a pesquisa
como uma relação pobre. "Eles costumavam gastar milhares e milhares
de dólares para conseguir 1% do mercado de xampu", diz Ronald M. Nord mann, vice presidente sênior da Oppenheimer & Co. "Agora estao finalmente
colocando aquele dinheiro na pesquisa." Um concorrente acrescenta: "Eles
não se tornaram conhecidos por estar à frente em matéria de pesquisa. Eles não
têm muitas grandes inovações".
A companhia, entretanto, está prestes a introduzir um remédio promis sor, que seria seu primeiro produto "quente", desenvolvido internamente.
Buspar, um antidepressivo semelhante ao Valium da Hoffman La Roche Inc.,
está próximo da aprovação final pela Food & Drug Administration e deve ser
lançado logo no começo do ano. Dizem os observadores da indústria que o
remédio é particularmente atraente, pois combate efetivamente a depres são e a ansiedade, sem os famosos efeitos colaterais do Valium uma
sensação de euforia, potencial para abuso e dependência, e interação preju dicial com o álcool. A imagem do Valium o torna especialmente vulnerável
ao Buspar. As prescrições do Valium caíram significativamente na última
década, principalmente como rcsultado de uma extensa publicidade nega tiva e das dúvidas da comunidade médica sobre sua segurança. Observadores da
indústria aguardam o Buspar ansiosamentc, com uma projcção dc vendas de 100
milhoes de dólares ao ano, dentro de três anos.
Drogas como VePesid, Platinol e potencialmente Buspar dao à
Bristol Myers uma margem de lucro superior à média de 20%, enquanto
seus produtos tradicionais, como o Clairol, Vitalis, Ban e Windex, geram
lucros de apenas 15%. Gelb não abandonará estas linhas a despeito do im pulso em direção ao lucrativo ramo farmacêutico. Entretanto, a companhia
está se concentrando em produtos de consumo com margern mais alta de
lucros, tais como tinta de cabelos, enquanto simplesmente mantém os pro dutos com margem baixa, como o xampu.
A Bristol Myers deu, recentemente, mais um passo em direção às
mercadorias de consumo com o Nuprin, o mais r ecente analgésico à venda
nas farmácias. Esta é uma versão sem receita do Motrin da Upjohn Co.,
marca de ibuprofen, um analgésico antiinflamatório que opoe a Bristol Myers à American Home Products Corp., que lançou sua própría versão da
212 Administração: Processos Admini&trativos
droga, bem como o aparentemente invencível Tylenol, daJohnson &John son.
Gelb afirma que a Bristol Myers aprendeu com os erros de merca do que ela cometeu com o Datril, sua obscura acetaminofina que muito mal
arranhou o mercado do Tylenol. Ele, entretanto, está de boca fechada sobre
sua estratégia para a batalha que se desencadeará entre os seus Nuprin e
Advil, da American Home, pela partilha dos 13 bilhoes de dólares do mer cado americano de analgésicos. Gelb acrescenta, com uma certa satisfação:
"Mas eu direi que ele tem o potencial para se tornar o principal caso de estu do de marketing para a escola de Administração Harvard".
Mas qualquer que seja o sucesso do Nuprin, Gelb ainda precisa con quistar a consolidação do remédio de múltiplo efeito que ele tenta ardilosa mente "pescar", caso queira que a Bristol Myers se torne a companhia de
seus planos. Para isto, terá de vencer todas as chances outra vez.
O Conceito de Estratégia
As estratégias devem estar subordi nadas aos obietivos. Isto é, elas só são rele vantes na medida em que aiudam a alcancar
os obietivos.
J. ScottArmstrong
O Capítulo 4 definiu e ilustrou dois conceitos que se centram no pa pel das organizações: missão e objectivos. Este capítulo vai explorar dois con ceitos que se centram nos meios pelos quais as organizações alcançam seus~
fins: a estratégia e a política.
Começaremos pela estratégia.
"Uma estratégia", mostra um texto importante no assunto, "é um
plano unificado, compreensível e integrado que relata as vantagens estraté gicas da firma aos desafios do ambiente e isto é projetado para assegurar
que os objectivos básicos do empreendimento são alcançados através da exe cução adequada pela empresa."'. A estratégia é, assim, o tipo fundamental
do significado do planejamento que inclui a identificação e a ordenacao das
forças da organização para colocá la de maneira bem sucedida em seu am biente.
Relembrando a figura do Capítulo 3, de uma organizac,ao e seu am
umaté rar
xe ntal
das
am
biente, a Figura 5.2 nos mostrará o que a estratégia se propoe.
Figura 5.2 Uma organiza&ao e seuambiente.
Cada um dos grupos de interesse e das instituições específicas inte rage com a organização. Cada um procura manter uma "balança comercial"
compensadora, seja o que for que dá e recebe da organização. Por sua parte,
a organização, guiada por sua missão e objectivos, busca, de maneira seme lhante, manter sua própria versão de uma balança comercial compensado
Uma tarefa básica da estratégia ou do planejamento estratégico édescobrir como alcançar esta balança comercial favorável para a organiza ção em suas múltiplas relações externas. A Bristol Myers, por exemplo, de ve manter um padrao de cre&cimento dos ganhos suficientemente atraente
para captar os investimentos de scus acionistas presentes ou potenciais. Ela
deve obter suas químicas e outras matérias primas de fornecedores que não
cobrem demais. Deve prover os clientes com o apreço que merecem para
214 Administração: Proc&?ssos Admini&trativos
que continuem comprando. Ou seja, resolver todos estes problemas de mo do coerente, integrado, como uma companhia em mudança interna num
ambiente em mutação, isto tudo refere se à estratégia.
Escopo do Planejamento
Estratégico
O processo de se desenvolver estratégia é chamado planejamento
estratég&co. E o planejamento mais fundamental e abrangente que os admi nistradores fazem para suas organizações. É o tipo de planejamento que Ri chard L. Gelb está fazendo ao comandar a transformação da Bristol Myers
de uma companhia de produtos ao consumidor para o ramo farmacêutico e
de saúde com capacidade interna de pesquisa.
Uma Visão de Longo Prazo
O planejamento estratégico implica uma visão a longo prazo, em bora a extensão apropriada dos planos mude, dependendo das circunstan cias de cada organização. Companhias de papel podem precisar de planos
para árvores que demorem de vinte a cem anos para crescer. Companhias
automobilísticas podem precisar de planos de cinco a dez anos para sujeitar se ao
controle govemamental de poluição e requisitos do consumo de combustível. Em
cada caso, os planos estratégicos tendem a ser menos preocupados com as vendas
do próximo mês do que com a visualização e a abordagem de um objectivo básico
mais distante.
Um estudo de aproximadamente quatrocentas firmas mostrou que
86% das que tinham planos de longo prazo utilizam um período de três a
cinco anos2. Aproximadamente 20&o não tinham planos de longo prazo e
l &o planejava para um período maior que dez anos.
Dentro de uma organização simples deve haver grande variação na
extensão dos planos estratégicos. Por exemplo, quando a empresa investe
37 rnilhoes de dólares numa fábrica nova, a decisão de se fazer este investi mento é logicamente baseada no retorno do investimento projetado sobre
tantos anos quanto forem necessários para recuperar os custos. Isto bem
poderia ser vinte anos. Ao mesmo tempo, a decisão de modificar uma fábri ca já existente para produzir um novo produto pode requerer menos capi tal e ser baseada num projeto de retorno de investimento em apenas três
anos. Ambos os planos são estratégicos no sentido de que são de longo prazo
e envolvem objectivos organizacionais fundamentais. Suas extensoes de
tempo são contingentes e variam de acordo com as condições financeiras,
tecnológicas e mercadológicas específicas e outras condições envolvidas.
Quem o Faz?
O planejamento estratégico para uma organização inteira, como
uma empresa, tende a ser de responsabilidade dos mais altos executivos do
que de administradores de nível médio ou baixo. Frequentemente, apenas
executivos dos mais altos níveis detêm perspectiva e informações necessá rias para planejar a organização como um todo.
Para grandes organizações, particularmente, o montante de planos
estratégicos necessários pode facilmente exceder a capacidade de um grupo
de altos executivos. Um quadro de pessoal de planejamento frequente mente se torna necessário para atender aos altos executivos3. Os deveres
dos quadros de pessoal de planejamento da empresa normalmente incluem
monitoração do ambiente da organização sobre os desenvolvimentos eco nômicos, tecnológicos e mercadológicos que podem vir a afetar a empresa.
A análise e a síntese de tal informação ajudam os planejadores a recomen darem estratégias e objectivos para a empresa. O staff do planejamento tam bém ajuda a coordenar o planejamento em níveis inferiores na organização
para integrá lo com os objectivos da empresa.
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)
Uma exceção à centralização do planejamento de estratégias no al to nível executivo é ilustrada pelos conglomerados: empresas construídas pe lo conjunto de vários negócios administrados semi autonomamente. Os con glomerados frequentemente apresentam mais planejamento estratégico
para cada unidade de negócio do que a empresa como um todo4. De modo
semelhante, as empresas largamente diversificadas, que não são considera das conglomerados, como a General Eletric, também desenvolvem planeja mento estratégico para um número de unidades organizacionais diversas.
O conceito implícito é o da unidade estratégica de negócios. "Uma unidade
estratégica de negócios (UEN) é uma divisão operacional de uma empresa que
atende a um segmento de mercado com um produto distinto ou um conjun to bem definido de clientes ou área geográfica.5 " Dada a existência de um
216 Admini&tração: Proc&ssos A(lm2nj&tr&7ti7&lc
número UENs numa empresa, "a cada uma é dada a autoridade de tomar
suas próprias decisoes estratégicas, dentro da filosofia da empresa, à Inedi da que venham ao encontro dos objectivos da mesma"6.
A maneira como uma empresa deve utilizar um número de estraté gias diferentes em suas UENs é ilustrada com o caso da Loja de Departa mento Feder&
A Loja de Departamento Federada é a matriz de lojas de
varejo, tais como I. Magnin, Bloomingdale's e Bullock's. Durante os
anos 70, ela duplicou seu número de lojas para 358 e triplicou suas
vendas para 6,3 bilhoes de dólares. Entretanto, a cadeia de lojas não
pode dizer que tudo esteja bem. Rich's, uma loja adquirida em
Atlanta, não teve o desempenho esperado. A cadeia de supermer cados Ralph's, localizada em Los Angeles, não obteve o empenho
da alta administração e não conseguiu penetração no norte da Cali fórnia. E a tentativa da Federada de se diversificar em comerciali zação de massa, com as lojas de desconto Círculo de Ouro e Trian gulo de Ouro, obteve resultados medíocres.
Em fevereiro de 1981, o novo executivo chefe de escritório
Howard Goldfeder, enviou uma mensagem dizendo que cada divi são deveria atender adequadamente ao Retorno Sobre os Investi mentos (RSI) e aos objectivos de fluxo de caixa reduzidos, antes que
qualquer expansão posterior fosse considerada uma mudança dra mática na filosofia de alocação das despesas de capital, baseada em
mercado potencial. Em adição, um novo programa de revisão de
desempenho de 1.000 altos executivos foi posto em prática.
Em julho um número de estratégias diferentes estava sen do implementado pelas diversas UENs. A maioria das unidades de
varejo tinha sido solicitada a reduzir as locações centrais. A&S, Ri ch's e Rike's tinham creditado em conta corrente 27 milhoes de dó lares no passivo, e a A&S é a próxima candidata a uma reviravolta.
Algumas das divisoes que estao se saindo bem estao tendo permis são para expandir as locações a ponto de competirem com lojas de
outras divisoes. Algumas unidades, como Lazarus, Shillito's e Gol dsmith's, foram equilibradas com tentativas de usar melhores técni cas de merchandising. Ralph's foi retirada de alguns mercados.
Bloomingdale's, com sua reputação nacional, está abrindo lojas em
diversos mercados novos. Mas Burdines, Sanger, Harris e as divi
soes da Foley's estao destinadas a uma rápida expansão no Sunbelt.Finalmente, a Federada adquiriu uma parte minoritária nas ações
da Comp V Card para manter uma participação no comércio de
atacado da eletrônica.
Claramente, a organização múltipla das UENs da Federada
escolheu uma combinação de estratégias visando todas a melhoria
do desempenho'
jas de
nte os
1 suas
lS não
la em
rmer enho
I Cali rciali rrian
O Processo de PlanejamentoEstratégico
A teoria amplamente aceita do pla nejamento estratégico da empresa é sim ples: utilizando uma linha horizontal de
tempo de vários anos, a alta administracào
reavalia sua estratégia atual, verificando as
oportunidades e ameacas no ambiente e
analisando os recursos da companhia para
identihcar suas forcas e fraquezas.
itório
divi vesti
s quea dra &a em
ao de
Alguns escritores reúnem a definição de missão da organização e a
fixação de seus objectivos dentro do significado daquilo que chamam
"planejamento estratégico" ou processo de "administração estratégica"; ou tros tratam a definição de missão e a fixação dos objectivos como atividades
precursoras do planejamento estrategico8. Comojá estudamos missão e ob jetivos no Capítulo 4, seguiremos a abordagem que considera os passos do
planejamento estratégico depois da fixação da missão e dos objectivos.
a sen &es de
S, Ri le dó volta.
rmis jas de
Gol tecnl ados.
as em
, &livi
A Figura 5.3 delineia um modelo dos passos do planejamento estra tégico. Ela distingue quatro fases: análise e diagnóstico, escolha, implemen tação e avaliação.
Análise e Diagnóstico
A companhia de petróleo Shell usa as iniciais S.W.O.T. para identi ficar os ítens cobertos pela fase de análise e diagnóstico no planejamento
estratégico, que traduzindo significa: forças, fraquezas, oportunidades,
ameac,as. A Figura 5.3, como você pode ver, inclui os mesmos elementos,
mas numa sequência diferente. A figura indica também que o ambie&te
218 Administra&ao: Processos Administrativos
nnalfsado nas ameacas e oportunidades e que a organiza di
Análi&e &mbiental
Algumas experiências da Walt Disney Productions nos mostrarao
como as mudanças ambientais numa empresa particular podem colocar
oportunidades e ameaças e como pode se reagir a elas.
Durante muitos anos, a Disney persistiu lucrativamente nu ma estratégia de produzir filmes visando basicamente a um público
de cinco a treze anos de idade e de operar parques de diversão como
a Disneylandia. Ocorreram mudanças que começaram a ameaçar
ambas as fontes de lucro. Uma alteração na população fez com que
os frequentadores de cinema com idade entre cinco e treze anos di minuíssem. Os competidores instalaram parques de diversão, como
Feira do Vale (Minneapolis), O Terra da Liberdade (Memphis) e o
Grande Aventura (New Jersey), de modo que hoje as pessoas em
praticamente qualquer grande cidade têm acesso a pelo menos um
parque do gênero. O mercado americano aparentemente se aproxi ma da saturacao.
A Disney foi, pelo que se sabe, lenta em perceber as implica ções destas mudanças para o que parecia ser uma estratégia de eter no sucesso.
Em tempo, entretanto, os altos administradores desenvol veram planos para reagir. Inicialmente replicaram com um filme
de ficção chamado O buraco negro. Este e outros filmes subsequen tes, como Splash, visavam um público mais velho que o público tra dicional dos filme& Disney e eram censurados como PG (sujeito à
autorização dos pais) ao invés de G (livre). Quanto aos parques, a
Disney construiu uma Disneylandia próxima a Tóquio e está plane jando uma para a Europa, no valor de 1 bilhao de dólares; ela abriu
também, na Flórida, o Epcot Center (Environmental Prototype
Community of Tomorrow Protótipo Ambiental de uma Comu nidade do Futuro), uma mistura de museu científico com parque de
diversão. A Disney espera que o Epcot Center atraia também um
público mais velho&.
Como observamos neste exemplo, a administração da Disney tem
tentado conhecer as ameaças impostas por tais mudanças ambientais, como
alteração do hábito da população e saturação do mercado doméstico dos
parques de diversão. Ela buscou, também, oportunidades. Criou, por
exemplo, sua própria rede de televisão. Tem se empenhado em determinar
como utilizar melhor os 25.000 ou mais acres de sua propriedade, adjacen tes à Disneyword/Epcot, na Flórida, e à Disneylandia, na Califórnia.
Diagnóstico C)rganizacional
Ao mesmo tempo em que a Disney, ou qualquer outra companhia,
avalia seu ambiente para identificar as ameaças e oportunidades, deve diag nosticar, para si mesma, as forças e fraquezas que pesaram em seus planos
na luta com o ambiente. Pelas forças, a Disney obteve um crédito de 1,3 bi lhao de dólares e comprou Arvida, uma experimentada geradora de recur sos na Flórida e na Califórnia 'Eð
Há também um número de pontos fracos. Disney foi considerada
"fora de contato com o resto da indústria de filmes durante anos" ". Devido
aos filmes tradicionais da Disney, em sua maioria, serem feitos em produ c,oes domésticas, falta aos seus empregados o know how necessário para
produzir o tipo diferente de filmes que a Disney quer produzir agora. A Dis neylandia sofreu greves, em 1984, que refletiram um descontentamento
significativo entre seus empregados.
O assunto do Capítulo 6 é a tomada de decisoes aplicada à administra ção em geral. Observaremos mais especificamente algumas das estratégias
alternativas que foram sugeridas por pesquisadores e teóricos no campo da
estratégia dos negócios. Veremos também algumas das idéias e evidências
desenvolvidas para orientar a escolha entre as estratégias alternativas.
Algumas "tipologias" de estratégias mais conhecidas e modelos de
escolha de estratégia são descritos nesta seção. Algumas das estratégias par ticulares sugeridas por um teórico são semelhantes às de outro, porém cada
conjunto de alternativas, ou modelo, of erece aos administradores uma série
de possibilidades e idéias para se pensar ao escolher entre elas. Cada tipolo
22() Administração: Pro&ec&os Administrativos
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gia, ou modelo, pode ser aplicada a uma organização inteira, a uma UEN ou
a um produto.
Estratégias Genéricas de Porter
Michael Porter, da Universidade de Harvard, propôs três estraté gias gerais ou genéricas: diferenciação, liderança de custo e foco'2. Elas são
chamadas genéricas porque são aplicáveis a todos os tipos de situações com petitivas. O problema é descobrir se se contrapoe melhor ao perfil distintivo
da organização de forças e fraquezas contra o padrao de ameaças e oportu nidades em seu ambiente competitivo. A Figura 5.4 resume as idéias básicas
de Porter.
Figura 5.4 A tipologia de
de estratégias genéricas.
(Fonte: Donald C.
Hambrick, High Profit
Strategies in Mature
Capital Goods Industries:
A Contingencv
,4pproach, ,4cademy of
ManagementJournal,
dez. 1983, p. 689.)
Extensão
_& da indústria
;L.& Singularidade
percebida
pelo cliente
NIVEL ESTRATEGICO
Apenas
segmento Posi&ao de menor
particular custo
&e&C&C'
Diferenciação
Quando uma firma ou UEN procura estabelecer uma identidade
distinta, para um produto ou serviço, ela diferencia esse produto ou serviço
daquele de seus competidores. Isso pode acontecer em algumas bases, co mo qualldade, serviço ou modelo. Muitos leitores podem se lembrar, por
exemplo, de como o Burger King procura se distinguir da McDonald's e
222 Administra&ao: Processl)s A(lmini&trativ(&s
outros. "Tenha um hambúrguer dojeito que você quer." O slogan do Bur ger King sugere que em suas lanchonetes você pode ter os seus itens prefe ridos na preparacao do seu hambúrguer. A Computadores Apple enfatiza
como "usar amigavelmente" seu modelo Macintosh. Os tratores Caterpillar
e as máquinas de lavar Maytag ganharam reputação pela qualidade supe rior.
Michael E. Porter
(Richard A. Chase,
Boston, MA )
Liderança de Custo
A liderança de custo é competitiva quando produz e vende produ tos ou serviços que não necessariamente se distinguem daqueles dos com petidores, mas têm preço mais baixo. Durante algum tempo, a Texas Ins truments Incorporated (TI) abaixou os preços das calculadoras e relógios
digitais além e mais depressa que seus concorrentes 13. Baixar os preços na
curva da experiência, isto é, reduzir os custos por unidade pelo controle de
modelos e custos de fabricacao e produzir grandes quantidades deu à TI o
resultado extraordinário de concorrer, com sucesso, com as firmas japone sas. Igualmente, em muitos mercados de equipamento estéreo e de televi são, a companhiajaponesa Matsushita se concentrou, com sucesso conside
rável, na introdução de algumas melhorias em seus produtos e na fabrica ção, para permitir reduções de preços que a capacitassem a vender mais ba rato.
Bur efe tiza
illar
pe
O foco sugere que se encontre uma faixa de mercado e que se dispo nha de recursos para competir nela, mais do que enfrentar os concorrentes.
O foco pode se dar em produtos ou serviços particulares, grupos de clientes
particulares ou regioes particulares, mas é sempre uma abordagem seletiva,
objectiva. Há companhias de seguro, por exemplo, que se especializam em
assegurar motoristas cujos prêmios tornam os riscos inaceitáveis para com panhias de seguro competindo no mercado principal, com seus limites de
preços mais apertados. O caso de um banco da Califórnia, o Union Bank,
oferece outra ilustração de uma estratégia de foco numa faixa de mercado,
ao invés de competir diretamente com os outros bancos.
O que conta não são as perdas de em préstimo, mas o que está na linha de fundo.
Harry Voll&
Em 1957, Harry Volk aceitou a oferta de se tornar presi dente do Union Bank, um banco pequeno em Los Angeles. A medi da que ele observava a indústria bancária sob o ponto de vista vanta joso, podia visualizar uma corrida vigorosa para criar mais agências
de consumo ou orientadas para o cliente. O Bank of America tinha
seiscentas delas (agora mais de um milhao), e vários outros bancos
da Califórnia tinham mais de uma centena de agências.
Em vez de se juntar à corrida para estabelecer agências de
consumo Volk decidiu que o Union Bank estabeleceria uma estraté gia diferente. Ele percebeu que nenhum banco se concentrava
exclusivamente em negócios, particularmente negócios de emprés timos com riscos razoáveis. Ele raciocinou que, taxando com juros
mais altos que os normais estes créditos de riscos fracos, seria possí vel incorrer em perdas de empréstimo mais altas que o normal e
ainda ter um negócio muito lucrativo.
& Pro essos Admin7strativos
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quarldo sua grande carteira de empréstimos de imóveis foi atingida
por condlções adversas no mercado de imóveis, mas, na média, tem
sido um dos bancos mais lucrativos 14.
Um estudo sofisticado de pesquisa tentou determinar se
tres das estratégias genéricas de Porter poderiam ser encontradas
nas empresas mais bem sucedidas entre um grupo de 57 negócios
produtores de bens de capitais '5. Esse estudo tentou verificar tam bém se estralégias diferentes estariam mais com& cnte &ss&ci&d.&s
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arllbientes diferentes. Por exemplo, a liderança de custo não foi en contrada em empresas de alto lucro operando em ambientes rna;s
hostis e instáveis.
Um outro resultado foi que, embora a diferenciação fosse
comum nas empresas bem sucedidas em ambos os tipos de ambien tes, a base da diferenciação variava. A diferenciação se baseava na
qualidade do produto em ambiente estável. Bases de diferenciação
múltiplas e variadas pareciam acompanhar o sucesso em ambientes
224 Administra&ao: Proo.7ssos A&lmini,&trativos
Desta forma, o Union adotou a estratégia de se tornar um
banco de venda por atacado, um banco orientado para os negócios.
Para conseguir isto, estabeleceu um conjunto de escritórios chama dos escritórios centrais regionais. Ele trabalhou duro para treinar
seu pessoal para avaliar diversas empresas de negócios e o cresci mento dos imóveis. Ele autorizou os administradores dos escritórios
regionais a fazerem empréstimos de até 1 milhao de dólares com
autorização própria e empréstimos de até 3 milhoes de dólares com
a autorização de apenas um telefonema aos escritórios centrais do
banco. Esta abordagem agressiva e criativa era necessária porque,
como Volk tem observado, "o Bank of America consegue mais ne gócios acidentalmente do que nós conseguimos proposita damente".
De qualquer modo, o Union Bank realmente exerceu sua
estratégia de negócios bancários durante anos e, em 1975, tinha se
tornado um banco com 23 escritórios, com espólio que o tornou o
22 maior banco dos Estados Unidos. Ele viveu alguns anos difíceis,
quando sua grande carteira de empréstimos de imóveis foi atingida
por condições adversas no mercado de imóveis, mas, na média, tem
sido um dos bancos m:&is lllcr&tiv& 4
Um estudo sofisticado de pesquisa tentou determinar se
três das estratégias genéricas de Porter poderiam ser encontradas
nas empresas mais bem sucedidas entre um grupo de 57 negócios
produtores de bens de capitais '5. Esse estudo tentou verificar tam bém se estratégias diferentes estariam mais comumente associadas
ao sucesso em ambientes mais ou menos estáveis. Os resultados
mostraram que as três estratégias estavam bem representadas entre
as firmas mais lucrativas 16. Eles mostraram também que estratégias
diferentes foram utilizadas pelas empresas mais bem sucedidas em
ambientes diferentes. Por exemplo, a liderança de custo não foi en contrada em empresas de alto lucro operando em ambientes mais
hostis e instáveis.
Um outro resultado foi que, embora a diferenciação fosse
comum nas empresas bem sucedidas em ambos os tipos de ambien tes, a base da diferenciação variava. A diferenciação se baseava na
qualidade do produto em ambiente estável. Bases de diferenciação
múltiplas e variadas pareciam acompanhar o sucesso em ambientes
Estraté&ia e política 225
menos estáveis. Algumas vezes era proteção tecnológica; outras,
inovação do produto combinada com qualidade e "afinidade com os
usuários".
Modelo do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow
Temos reiterado o ponto de que o desafio da estratégia é adaptar a
organização, de maneira bem sucedida, ao seu ambiente. Miles e Snow
vêem este desafio envolvendo a solução de três tipos de problemas: o em presarial, o de engenharia e o administrativo 17. O problema empresarial
corresponde praticamente ao que discutimos no Capítulo 4, Missão e Obje tivos, definindo a missão organizacional como: a decisão de que negócio ou
negóclos ela participa. O problema de engenharia corresponde ao modelo e
à administração do sistema de transformação, ao sistema interno de produ ção e distribuição de bens e serviços. O problema administrativo correspon de praticamente ao que iremos considerar no Capítulo 7, Organização:
Teorias e Modelos, ou seja, a tarefa abrangente de desenhar a estrutura or ganizacional e os sistemas administrativos.
Raymond L. Miles
(University of California,
Berkeley )
226 Administra&ao: Processos A(lmin&strativos
Charles C.
Snow (Penn State
University )
A Figura 5.5 mostra os três problemas e as suas inter relações. Miles
e Snow vêem o problema administrativo como tendo dois aspectos: lide rança e arcabouço. Liderança, como sugere a Figura 5.5, refere se à identi ficação de direções para inovação. Arcabouço refere se ao desenvolvimento
de uma estrutura organizacional e a um conjunto de práticas administra tivas que ajudarao as pessoas a trabalharem, a darem suporte à tecnologia e
ao sistema de transformação.
As dinamicas descritas pelo modelo são concretizadas por exem plos, tais como os eventos da Bristol Myers ou do Union Bank. Na Bristol Myers, Richard Gelb articulou a intenção de inovar na área de prescrição
dos medicamentos (ética), ilustrando, assim, o aspecto da liderança do pro blema administrativo. O enfoque da empresa no crescimento do mercado
de medicamentos anticancer ilustra a escolha do domínio do mercado do
produto, o problema empresarial. Seus esforços para construir uma
"organização de pesquisa de classe mundial" refletem suas escolhas de tec nologia para desenvolver novos produtos o problema de engenharia. Fi nalmente, sua reorganização de várias divisoes de pesquisa numa única uni dade se reportando à unidade superior ilustra a mudança estrutural, um
kstraCé&eia e politica 22
aspecto retardatário do problema administrativo.
Igualmente, podemos aplicar o modelo do ciclo adaptativo para
analisar o curso dos eventos no exemplo do Union Bank. Esta companhia
estabeleceu uma meta para seus empréstimos, treinou sua assessoria para
entender e avaliar diversos negócios e montou uma estrutura de
"escritórios regionais" para distribuir seus serviços. Estas três ações ilus tram, respectivamente, sua manipulação dos problemas empresariais, de
engenharia e administrativo.c
Baseando seus estudos de empresas em quatro indústrias (editor de
livros didáticos, eletronica, processamento de alimento e assistência médi ca), Miles e Snow distinguiram quatro estratégias ou padroes de adaptação
que representem diferentes níveis com os quais as organizações mudam
seus produtos ou mercados. Os quatro tipos são: defensoras, prospectoras,
analisadoras e reatoras. Eles possuem as seguintes características gerais:
Figura 5.5 O ciclo adaptativo.
(Fonte: Raymond E.
Miles e Charles C.
Snow, Organizational
Strategy, Structure and
Process, New York
McGraw Hill, 1978, p. 24.)
'Aspectos de liderançà
Selec,ao de áreas
para inovac,oes futuras
O PROBLEMA
ADMINISTRATIVO
Aspecto retardatário
Racionalização da
estrutura e processos
O PROBLEMA DO
EMPREENDIMENTO
Escolha do domínio
do mercado de produto
O PROBLEMA DE
ENGENHARIA
Escolha de tecnologias
para produção
e distribuicao
228 Admini&tra&ao: Proc&ssos Al/mini&lraliz&os
Defensoras são organizações que têm estreito domínio do
mercado do produto. Os gerentes de alto nível, neste tipo de orga nização, são muito experientes nessa limitada área de operação da
sua organização, porém não tendem a pesquisar, além de seus do mínios, novas oportunidades. Como resultado desse enfoque restri to, estas organizações nem sempre precisam fazer grandes ajusta mentos em sua tecnologia, estrutura ou métodos de operação. Ao
invés disso, dedicam sua atenção, em primeiro lugar, às melhorias
na eficiência das suas operações atuais.
Prospectoras são organizações que quase continuamente
pesquisam oportunidades de mercado e experimentam, regular mente, com respostas potenciais, as tendências ambientais emer gentes. Assim, estas organizações estao sempre criando mudanças e
gerando incertezas contra as quais seus concorrentes devem reagir.
Entretanto, por causa de sua grande ênfase nas inovações do pro duto e do mercado, estas organizações nem sempre são totalmente
eficientes.
Analisadoras são organizações que operam dominando em
dois tipos de mercado do produto, um relativamente estável, outro
em mudança. Nas suas áreas estáveis, estas organizações operam
rotineira e eficientemente através de estruturas e processos forma lizados. Nas suas áreas mais turbulentas, os gerentes de alto nível
observam de perto as novas idéias de seus competidores e, entao,
passam, a adotar, rapidamente, o que parece ser mais promissor.
Reatoras são organizações nas quais os gerentes de alto ní vel frequentemente percebem a ocorrência de mudanças e de incer tezas em seu ambiente organizacional, porém não estao capacitados
para responder eficazmente. Devido à frágil relação entre a estraté gia e a estrutura, este tipo de organização somente procede aos ajus tes quando pressionado pelas condições ambientais 18,
Miles e Snow acham que cada tipo de estratégia, excetuando a mal sucedida estratégia das reatoras, pode conduzir a iguais níveis de desempe nho em qualquer indústria, desde que tenha sido bem implementada. Pes quisa posterior usando dados de mais ou menos, 2.000 UENs (Unidades
Estratégicas de Negócios) de aproximadamente duzentas empresas compa rou o desempenho dos dois tipos contrastantes, defensoras e prospectivas '9.
Defensoras foram consistentemente mais lucrativas em todos os tipos de
ambiente. As prospectivas, entretanto, superam o desempenho das defen soras nos ganhos de participação de mercado nos ambientes inovadores.
Em ambientes competitivos não inovadores, as maiores taxas de inovação
das prospectivas foram adaptações "desnecessárias", não aumentando a
participação de mercado e reduzindo a lucratividade.
Administração de Carteira de Produtos
Negociáveis
Um grande número de corporações e empresas de consultoria tem
desenvolvido variações na classificação das UENs ou produtos em termos
de suas posições no mercado 20. o instrumento básico é uma matriz que per mite a classificação de UENs ou produtos em termos de suas relativas parti cipações no mercado e das taxas de crescimento nas quais elas competem.
Talvez o mais amplamente divulgado instrumento para descrever grafica mente os resultados de classificação das UENs, ou produtos, de uma empre sa seja a matriz de crescimento de participação do Boston Consulting
Group (BCG), desenvolvido pelo fundador da BCG, Bruce D. Henderson.
Ela é mostrada na Figura 5.6.
PARTICIPAÇão DE MERCADO
(geração de caixa)
Alto Baixo
o A
o Alto
Baixo
Admmistração: Processos Administrativos
Estrelas
No quadrante superior esquerdo da Figura 5.6 estao as "estrelas",
as UENs ou produtos com maior participação no mercado, em um mercado
com uma alta taxa de crescimento. Devido ao fato de a alta participação de
mercado estar geralmente associada à alta lucratividade, as estrelas geram
caixa. Estas empresas usam caixa consideravelmente, porque, em geral pre cisam gastar mais em recursos para se expandir.
"Vacas de Dinheiro"*
Abaixo das estrelas estao as Vacas de Dinheiro. Estas empresas têm
uma alta participação no mercado, porém num mercado com uma baixa
taxa de crescimento. Consequentemente, geram dinheiro, mas não necessi tam empregá lo em seu próprio uso.
Bruce D. Henderson
(Vanderbilt University)
* A traduc,ao literal seria "vaca com dinheiro em caixa
_ Termo não conhecido usual mente. Pode se associar com a idéia de "cofrinho poupança". (N. do T.)
Pontos de Interrogação
No quadrante superior direito, ao lado das estrelas, estao os pontos
de interrogação. Devido a sua posição num mercado de alta taxa de cresci mento, as empresas ali contidas precisam de dinheiro se quiserem compe tir. Porém, existe uma baixa particípação do mercado quando se pergunta
sobre se grandes dispêndios resultariam realmente numa maior participa cao de mercado.
Caes
Os "caes" estao no quadrante inferior direito; são chamados, algu mas vezes, canis. O "cao" tem baixa participação de mercado e pode, assim,
gerar menos caixa do que precisa para sobreviver. Devido ao fato de o mer cado ser de baixo crescimento, ele é um candidato sem atrativo para maior
investimento.
O primeiro passo na administração da Carteira de Produtos Nego ciáveis é identificar as "estrelas", as "vacas", os "pontos de interrogação" e os
"caes" 21. o segundo passo é formular alternativas sobre a alocação de inves timento em cada um deles. A ação mais comum seria investir nas "estrelas" o
montante suficiente que precisam para crescer, "ordenhar" o dinheiro das
"vacas" e aplicá lo em outros produtos com maiores necessidades e possibi lidades, deixar os "caes" sem comer e analisar e encontr&r o m&n&n& &1P
dinheiro a ser aplicado nos "pontos de interrogação"
O fundamento para o instrumento do BCG é o ciclo de vida que a
maioria dos produtos bem sucedidos experimentam. Os produtos nascem
como pontos de interrogação, tornam se estrelas e, mais tarde, como o mer cado torna se saturado, transformam se em vacas com dinheiro e, final mente, caes.
Podemos ilustrar as células da matriz analisando quatro UENs de
uma corporação em particular. Considere que, como razao para esta ilus &ração, Disney veja cada uma das três áreas seguintes de suas atividades co mo UENs: filmes, entretenimento e recreação (tema de parques e televisão
a cabo) e produtos de consumo (Mickey Mouse, camisetas etc.). Disney tam bém está considerando e tem entrado em áreas como transporte (sistema de
monotrilho) e desenvolvimento de imóveis, e cada uma dessas áreas de ati vidade pode também ser vista como uma UEN.
232 Adminiitra&ao: Pro&s.sos Admmi&trativos
A administração Disney pode analisar como cada UEN está posicio nada, em termos de participação no mercado, em relação a seus competido res nestas várias áreas de atividade comercial e qual a taxa de crescimento
aparente em cada mercado. Suponha que, baseado na evidência da análise
financeira de anos recentes e perspectivas (entretanto, nada foi dito ante riormente neste capítulo), Disney conclui que entretenimento e recreação
sejam suas estrelas; produtos de consumo, sua vaca de dinheiro; &llmes, seu
cao; e transporte e desenvolvimento imobiliário, seus pontos de interroga ção. Consistentes escolhas estratégicas com a matriz BCG resultariam em
bombear dinheiro em entretenimento e recreação, dinheiro advindo de
suas vendas lucrativas dos produtos de consumo. O investimento em filmes
deve ser reduzido, e Disney pode mesmo deixar de produzir alguns ou to dos os filmes. A administração Disney investigaria intimamente se deseJa
desenvolver seu ponto de interrogação: o comércio de monotrilho (devido à
concorrência entre a Westinghouse e a Boeing,já foi vendido um sistema de
monotrilho para Houston) e o desenvolvimento imobiliário (que já foi ini ciado).
Você pode reler o caso da Bristol Myers no início deste capítulo e conduzir
uma análise semelhante de alguma de suas unidades de negócios e produtos. Por
exemplo, você pode agora traduzir o estabelecido sobre busca de expansão de fun dos para desenvolver novos medicamentos antic&ncer e antidepressão, obtendo
dinheiro dos produtos de consumo e medicamentos com margem de lucros mais
elevadas, como a visão da vaca de dinheiro; os produtos de colorir cabelos como
alimento dos pontos de interrogação selecionados: novos medicamentos. Ou con siderar o compromisso de bombear recursos daquilo que pode ser a estrela e uma
manutenção mais modesta daquilo que seria a vaca de dinheiro, implícito no se guinte trecho do caso da Bristol Myers:
Medicamentos, tais como VePesid, Platinol e potencial mente Buspar, propiciam à Bristol Myers acima de 20% de mar gem de lucro, enquanto seus tradicionais produtos tais como Clai rol, Vitalis, Ban e Windex geram margens de apenas 15%. Gelb
não abandonará tais linhas, não obstante inclinado em direção a
produtos farmacêuticos mais lucrativos. A companhia, entretanto,
está concentrando se em produtos de consumo de maior margem
de lucro, como tinturas de cabelos, enquanto simplesmente man tém produtos de baixa margem de lucro, como xampu.
Uma pesquisa de estudo investigou 1.028 UENs distribuídas assim:
114 estrelas, 181 pontos de interrogacao (os quais são referenciados como
"gatos selvagens"*&, 315 vacas de dinheiro e 418 caes 22. As tendências de
geracao de caixa de cada um dependem do que se espera, com uma excecao.
Mesmo os caes, em sua maior parte, geram algum caixa. Esta descoberta
implica a modificacao do fluxo de caixa dentro da matriz BCG, mostrada na
Figura 5.7.
Gatos selvagens
Prescric,ao BCG (Henderson, 1979)
Revisada, baseada no estudo
Figura 5.7 Fluxo de caixa dentro da matriz BCG.
(Fonte: Donald C. Hambrick, Ian C. MacMillan e Diana L. Day, Strategic Attrib&
tes and Performance in the BCG Matrix A PIMS based Analysis of Industrial
Product Busineses, Academy of Management Journal, 1989, set. p. 528.)
A capacidade de o cao típico fornecer algum caixa para os gatos sel vagens ou pontos de interrogação sugere que, contrariamente ao que o
BCG básico aconselha, os caes deveriam ser prontamente colhidos (descul pem as metáforas bizarras resultantes do uso destes termos populares) ou
liquidados. Os caes, que compreendem a maioria de numerosos produtos,
devem ser administrados cuidadosamente para um desempenho máximo a
longo prazo. Finalmente, um outro estudo, de 58 UENs entre oito das qui nhentas maiores firmas relacionadas na revista Fortune, localizadas no No roeste dos Estados Unidos, sugere que o melhor desempenho das estrelas e
pontos de interrogacao (as UENs seguindo ou "construindo" uma estrat&
* Wikt&(lts significa gato selvagem, porém o sentido da palavra a(3ui é de um acontecimentoinespelado, não ple&is& . do '1`.)
gia de crescimento) baseia se em casos onde os CEDs (principal executivo
da empresa) dessas empresas têm uma grande experiência em vendas/mar keting, grande preferência em assumir riscos e grande tolerancia pela am bigüidade23. Por outro lado, o pior desempenho para empresas classifica das como vacas de dinheiro e caes está baseado em casos nos quais os CEDs
têm aquelas mesmas qualidades. Evidentemente, o talento empresarial é
uma boa vantagem para um mercado de maior crescimento, enquanto um
estilo "administrativo" mais cuidadoso é uma boa vantagem para um mer cado de baixo crescimento.
Implementação e Avaliação
Devido ao fato de & implement;ação e a aval&a&ao da estratégia pode
rem ser vlstas como um outro conjunto de termos para todos os outros pro cessos e atividades administrativas e significarem a realização de missoes,
objectivos e estratégias, pode se dizer que o restante deste livro versará sobre
como implementar e avaliar estratégias. Organizar e liderar não significam
outra coisa senão implementar uma estratégia. Controlar significa avaliar a
estratégia e sua implementação.
Por outro lado, é possível avaliar uma estratégia proposta antes de
ser implementada observando os seguintes critérios:
Consistencia
O plano compreensivo e integrado é consistente com os objectivos,
pressupostos ambientais e condições internas?
1. Objectivos. O plano preencherá as lacunas importantes para nós?
Os padroes de desempenho estao ligados aos fatores críticos dc sucesso?
Existem objectivos mutuamente inconsistentes, onde foram tomadas deci soes conciliadoras? Os objectivos conciliadores são consistentes com as nos sas prioridades reais? Os objectivos são consistentcs com as necessidades de
responsabilidade social para sustentarem a nossa le&itimidade?
2. Pressupostos ambientais. Estamos elaborando respostas adaptativas
às mudanças críticas às quais devemos antecipar? O plano aproveitará todas
as oportunidades existentes no país e no exterior? Ele reduzirá atritos? As
políticas de marketing são consistentes com as mudanças de mercado e as
políticas financeiras são consistentes com as mudanças no mercado de capi tal? A pesquisa e desenvolvimento e a produção são consistentes &om &
senvolvimentos da tecnologia e dos fornecedores? As políticas de assessoria
têm levado em conta as mudanças governamentais? Os planos contingen ciais estao disponíveis, propiciando uma resposta flexível às mudanças não previstas (flexibilidade antecipatória)?
3. Condições internas. As políticas, a alocação de recursos, a estrutura
organizacional e o sistema administrativo estao coordenados entre si? Exis te um padrao de implementação integrado que ajusta a estratégia e desen volve as vantagens necessárias à competitividade? A estratégia depende das
fraquezas do sistema ou não faz nada para reduzi las? Esclarecemos a inevi tável política conciliatória que minimiza, assim, a subotimização? Os crité rios de avaliação de desempenho e recompensas estao coerentes com as po líticas que desejamos reforçar?...
O plano compreensivo e integrado é apropriado, considerando
capacidade dos nossos recursos, a preferência pelo risco e o horizonte de
tempo?
4. Capacidade de recursos. Os recursos estao em nível crítico? Se não, o
plano prevê a sua obtenção quando for necessário? Os recursos totais dispo níveis são adequados aos fins propostos? As políticas estao propiciando o
desenvolvimento de matérias primas, energia, trabalhadores, executivos,
instalações, equipamentos e habilidades?
5. Preferência pelo risco. A estratégia requer riscos desnecessários? O
grau de risco é aceitável pela gerência de alto nível? Ele é muito elevado ou
muito baixo? Estamos de acordo com a companhia como um todo? É neces sário? O plano depende de recursos internos cuja existência futura não está
assegurada? O plano depende de pressupostos ambientais sobre os quais
estamos com muitas dúvidas?
6. Horizonte de tempo. Os objectivos estao estabelecidos em termos de
um prazo apropriado para suas consecuções? A rápida expansão é apro priada às novas capacidades? Temos recursos assegurados para um período
suficiente para que a estratégia possa funcionar? Estamos processando mu danças a intervalos frequentes ou mudando drasticamente, ou estamos fa zendo substituições que mantêm o progresso? Qual abordagem é adequada
aos objectivos? Os critérios para avaliação estao sendo mensurados a tempo
236 Ad&r&ção: Processos Admmi&trativos
de se processar ajustes adequados? Agora é a hora certa de prosseguir con
este plano, ou as condições econômicas e outras mudarao?
Viabilidade
O plano integrado é viável e estimulante?
7. Possibilidades. O plano superestima nossos recursos e nossa capa
cidade administrativa? Ele cria pequenos problemas insolúveis? A estraté gia é razoável? A estratégia é identificável e clara? Existem consequências
não intencionais que podem ser evitadas?
8. Estimulação. Os gerentes concordarao em fazer a estratégia fun clonar? Existe consenso entre os executivos de que o plano funcionará? Os
slstemas de recompensa são elaborados para encorajar esforços nas dire ções desejadas? As aspirações pessoais dos estrategistas chave são levadas
em consideração e, também, eles estao envolvidos nas decisoes sobre estra tégia?24
Num certo sentido, estes critérios nos trazem um círculo completo.
Uma estratégia, como definimos no início deste capítulo, um plano unifica do, compreensivo e integrado, que relacionou as vantagens estratégicas da
firma (UENs ou produtos) para os desafios do ambiente e que é elaborado
para assegurar que os objectivos básicos da empresa sejam alcançados atra vés da execução adequada da organização. Chamamos o diagrama de orga nização composta por uma constelação de instituições específicas e de gru pos de interesses, tais como: fornecedores, clientes, instituicoes financeiras
etc. A avaliação da estratégia antes de suas implementações, pela Disney,
pela Bristol Myers, pelo Union Bank, ou por qualquer organização, pode
ser subjectivamente debitada contra estes critério.s.
Políticas
As políticas são orientações para tomada de decisão. Uma política
reflete um objectivo e orienta os gerentes e funcionários em direção a esse
objectivo em situações que requeiram discrição e julgamento. A função de
uma política é aumentar as chances de os diferentes gerentes e funcionários
fazerem escolhas semelhantes ao enfrentar, independentemente, situações
similares. Ela faz isso limitando o campo da discrição para a tomada de deci são, como ilustrado na Figura 5.8.
Discri&ao em tomada
de decisão
Figura 5.8 As políticas guiam a tomada de decisão.
As políticas aparecem de duas formas:
1. Explícitas
2. Implícitas
Políticas &xplícitas
As politicas explicitas são afirmações escritas ou orais que forne cem informações para quem toma as decisoes, de modo a ajudá los a esco lher entre alternativas. Por exemplo, a seguinte regra tirada da política de
admissão no Colégio Harvard revela como os membros do comitê de sele ção são guiados no exercício da discrição ejulgamento, no que se refere à ra ça dos candidatos, enquanto implementam os objectivos de Harvard e a di versidade no seu corpo de alunos25.
... Quando a Comissão de Admissão revê o grande grupo
médio de candidatos que são "admissíveis" e considerados capazes
de fazer um bom trabalho em seus cursos, a carreira de um candida to pode inclinar a balanca em seu favor, assim como o seu lugar de
origem ou a vida passada em uma fazenda podem favorecer casos
de outros candidatos. &Jm menino de fazenda de &daho pode trazer
uma contribuição ao colégio Harvard que um habitante da cidade
de Boston não pode. De maneira idêntica, um estudante negro po de geralmente oferecer algo que uma pessoa branca não pode. A
23& Adminzstração: Processos Administrativos
qualidade da experiência educacional de todos os estudantes em
Harvard depende em parte dessas diferenças em sua bagagem e
perspectiva que os estudantes apresentam.
Em Harvard, a Comissão não estabeleceu quotas alvo para
as matrículas quanto ao número de negros, ou de músicos, jogado res de futebol, físicos ou habitantes da Califórnia a serem matricula dos em um determinado ano. Ao mesmo tempo, a Comissão está a
par de que se o colégio Harvard deve proporcionar um ambiente
verdadeiramente eclético que reflita a rica diversidade dos Estados
&Jnidos, isso não poderá ser feito sem se dar alguma atenção às ci fras. Por exemplo, não teria sentido ter dez ou vinte alunos, em cada
1.100, cujos lares ficassem a oeste do Mississipi. Assim também dez
ou vinte alunos negros não poderiam começar a trazer a seus cole gas a grande variedade de pontos de vista, bagagem e experiências
dos negros dos Estados Unidos. O seu número reduzido cria uma
sensacao de isolamento entre os próprios alunos negros e, assim,
torna mais difícil para eles desenvolver e alcançar o que podem.
Consequentemente, ao tomar essas decisoes, a Comissão de
Admissão está consciente de que existe muita relação entre o núme ro e a obtenção dos benefícios derivados de um corpo estudantil di verso, e entre o número e a obtenção de um ambiente razoável para
os estudantes admitidos. Mas esse conhecimento não quer dizer que
a Comissão estabeleça um número mínimo de regras ou de pessoas
do oeste do Mississipi para serem admitidas. Significa somente que,
ao escolher entre milhares de candidatos que não são somente
"admissíveis" academicamente, mas que têm outras qualidades for tes, a Comissão, com um número de critérios em mente, presta al guma atenção à distribuição entre muitos tipos e categorias de estu dantes*.
* A política de admissão de Harvard foi descrita em um amtcus curiae "amigos da corte", re sumo submetido à Suprema Corte dos Estados Unidos pela Columbia, Harvard e Stan ford e pela Universidade da Pensilvania em 1978, casos da Universidade da Califórnia Re gents v. Bak&eZ6. Naqueles casos, a corte manteve fora da lei os programas de admissão da
Universidade da Califórnia, Escola de Medicina, que reservou dezesseis vagas para mino rias em uma classe de cem alunos estreantes. De fato, essa regra, distinta da de Harvard,
evita o exercício de discric,ao e requer que candidatos brancos fiquem fora dessas dezessei.s
Aqui estao exemplos adicionais para outras políticas or&anizacio nais em outros assuntos.
1. Co&reta e info7&rnativa. A política da Best Food é que todas as suas
comunicações devem ser honestas e exatas e não decepcionantes ou mal interpretadas.
As comunicações da l&est Food têm a intenção de tornar o consumi dor capaz de fazer compras esclarecidas ejulgadas com base em apresenta coes honestas. Todas as mensa&on& r&
as as mensagens comunicadas requerem substaPncSanta~
informações apropriadas, no que se refere à apresentação das caracterís ticas do produto, vantagens, usos, conteúdo e valores nutricionais.
Comunicados e comparações em Best Food retratarao o produto
em uso normal sem exageros ou alterações cosméticas27.
2. F. nr&lít&
&. E política de nossa empresa (uma empresa pétrolífer ) d
uma maneira que: a) não afetará de maneira adversa a saúde, segurança ou
propriedade dos empregados e vizinhos; b) não criará desnecessariamente
problemas de poluição nas comunidades vizinhas; c) não interferirá com o
uso razoável e necessário da água pública28.
3. Na seleção de um grupo de candidatos (a emprego), o chefe do
departamento deverá selecionar aquele que, na sua avaliação, processa as
qualificações para desempenhar as tarefas do cargo mais eficazmente. Ao
fazer essejulgamento, o chefe do departamento deverá comparar o conhe cimento, habilidades e outras qualificações do candidato com aqueles re queridos para o desempenho com sucesso das tarefas do cargo.
Se, na avaliação do chefe de departamento, dois ou mais candidatos
são substancialmente melhor qualificados, o chefe, ao fazer a seleção, deve rá dar consideração prioritária à satisfação de ações objectivas. Em segundo
lugar, o objectivo de providenciar oportunidades de transferência e promo ção para a carreira dos empregados também deverá ser considerado29.
Note que essas políticas não eliminam discrição, mas somente zonas
estreitas nas quais são exercidas para especificar intenções, referências e fa tores a serem pesados.
vagas. Bakke, um aluno branco, ganhou sua causa de reclamação sobre discriminação con tra a origem de sua raça. A Universidade da Califórnia teria de provar que Bakke não seria
admitido mesmo no caso dessas dezesseis vagas não estarem reservadas para IrruDos min&
ritários. Isso não foi possível.
COMMIV/IM
D& EMPRÉSTIMOS
DO POVO
Desenhado por l&oss;
19&34, The New Yorker
Ma&a&ine, Inc.
&Si&llo mui&o &f nilor ma& nr&a rxa&a manl&a nós
n(lo&amo& nm(l no&la poli&ica na qual
não no.& pr& ocllp(lmo&. Políticas Implícitas
As politicas implícitas apenas diferem das explícitas na medida en
que não foram faladas ou escritas.
As políticas podem, por vezes, ser implícitas meramente porqu&
ninguém se deu ao trabalho de expressá las. Por exemplo, em uma organi
zação pequena, onde todos que precisam saber como lidar com determina
do problema podem &er como o executivo chefe o resolve, pode não ser ne
cessário, na prática, expressar a política relevante. Além do mais, uma ve2
que a ação, de um modo &eral, f`ala mais alto que as palavras, o fato de se po der observar como o chefe lida com uma reclamação de um cliente pode co municar, com maior eficiência, a política a ser seguida com as reclamações
do que qualquer memorando a respeito.
As políticas podem também permanecer implícitas porque os ge rentes se envergonham delas ou porque sejam ilegais ou reflitam uma ética
questionável. Empresas que no passado negavam crédito à mulher ou dis
crlmmavam empregos ou promoções com base em raça, sexo, religiao ouidade, fizeram no sem darem aos elementos que deviam tomar decisoes e
instruções explícitas para que houvesse discriminação. Essa discriminação
simplesmente era evidente, e quem tomava decisoes inferia a política a ser
seguida pelas práticas observáveis.
Quando a Politica Implícita Conflita
com a Política Explícita
A doutrina institucional nunca
uma descrição sinccra da prática...
da instituicao.
Thurmun Arnold
As vezes, a política explícita anuncia um propósito admirável e in discutivelmente grandioso, porém a política implícita, na forma em que se
manifesta nas atividades estabelecidas, não está nada de acordo. Essa discre pancia ocorre por vários motivos. Em alguns casos, a política explícita re presenta uma espécie de relações públicas. Em outros, o propósito declara do pode ser verdadeiro, porém a política pode ser omitida pelos gerentes
que reagem a outras pressoes. Os custos para tratamento dos resíduos po dem ser tao altos que o gerente da fábrica pode deixar de comprar um novo
equipamento para esse fim ou deixar de usá lo. Os concorrentes cujos
anúncios são exagerados ou ilusórios, mas que aumentam as vendas, po dem tentar os gerentes a prosseguir apesar de proibições patentes. Os ge rentes de departamento auto suficientes podem de certa forma bloquear a
promoção de empregados merecedores, apesar das proibições da política,
porque eles querem evitar a inconveniência de perder os préstimos de pes soas eficientes. Em suma, as vicissitudes das operações do dia a dia e os de feitos dos gerentes e de outras pessoas podem deslocar a política explícita
para outra implícita e contraditória.
Um estudo revelador de uma fábrica de avioes fornece um
exemplo interessante da operação de uma política implícita que exi ge a violação de política e normas explícitas30. o estudo concentrou se no uso de um dispositivo chamado tap. Esse dispositivo era ofi cialmente proibido, porém muito usado para alinhar as pec,as.
As especificações para montagens de asas de aviao exigem
"bons" alinhamentos entre as chapas das asas e os parafusos e por cas que as fixam. Porém, os avioes são produzidos em série, e nesse
242 Administração: Processos Administrativflc
tipo de produção as peças nem sempre têm um alinhamento perfei to. Um modo de corrigir o mau alinhamento é usar um parafuso de
aço muito duro, chamado macho de tarracha (tap), que pode ser
enfiado em uma porca e formar novas roscas naqueles que já estao
na porca. Isso permite que as peças sejam fixadas juntas, sem esta rem em um alinhamento perfeito. Além disso, quando é feito isso
em uma porca, os efeitos da vibração durante o vôo podem deslocá la de seu lugar. As porcas de trava originais em bom alinhamento
não farao isso.
Todos os sistemas incluem certos
padroes que estao em voga na so ciedade, mas que são padroes, ape sar disso. Por exemplo, uma socie dade que reprime muito as relações
liícitas entre os sexos às vezes terá
padroes bem definidos para tais re lações. A sociedade não aprova o
pecado, mas ao mesmo tempo dá
ao indivíduo orientação para pecar.
F&alph Linton
O uso da trava foi of icialmente proibido por esses bons mo tivos. Era a pior coisa que podia ser feita em uma fábrica. Entretan to, houve ao mesmo tempo grande pressão para tirá la de produ ção, e a trava (tap) foi essencial para obter isso. Portanto, os machos
foram amplamente usados nesta fábrica.
Os novos operários ficaram sabendo dos machos quando ti veram pela primeira vez um problema de alinhamento. Os operá rios mais experientes tentavam ajudar quando solicitados, e se não
pudessem resolver esse problema de qualquer outra maneira, usa riam um macho. Os operários experientes não deixariam os novos
usar um macho antes que tivessem aprendido como evitar qu&ebrá lo no furo, deixando, dessa forma, uma prova de sua utilização. Os
supervisores poderiam também ajudar no uso do macho. Após os
novos operários terem aprendido como usá los, eles muitas vezes
compravam os seus próprios machos.
Toda a instrução para o uso do macho era seguida de ad vertências para evitar serem descobertos. Os operários eram preve nidos para usar o macho somente quando necessário e a esconder o
seu uso tanto dos inspetores da empresa como dos da Força Aérea
(havia 150 dos primeiros e apenas dois da segunda). Havia, em &e
ral, um entendimento informal de que apenas os inspetores da em presa notariam o uso do macho. Entretanto, de tempos em tempos,
quando a Força Aérea resolvia dar uma batida contra o seu uso, os
inspetores se tornavam severos e avisavam os operários para escon der os machos.
De vez em quando, um inspetor apanhava os operários no ato de
usar um macho e descarregava o seu mau humor contra eles. O inspetor po dia enviar esses operários para o supervisor, que Ihes pregaria um sermao e
os preveniria que da próxima vez seriam despedidos. Nessas condições, os
operários eram forçados a se arrepender. Caso contrário, eram acusados de
não levar as coisas a sério. Embora os operários tivessem dificuldade em li dar com esse dilema, eram solicitados a usar o macho por algum supervisor.
A produtividade dependia disso, e o bem estar do supervisor dependia da
produtividade mais a concordancia com as especificações.
A existência desses padroes duplos e os conflitos sobre o valor que
eles impoem aos que trabalham raramente eram debatidos. Porém, eles
existem e precisamos determinar a sua reacao, no caso de nos acharmos em
tal conflito.
Procedimentos e Regras
Se as políticas restringem a prudência, se elas limitam e guiam a es colha, os procedimentos e as regras se tornam mais próximos de eliminar e,
às vezes, eliminam a escolha.
Procedimentos
Assim como a política é uma orientação para o pensamento e a deci são, o procedimento é uma orientação para o fazer. Procedimentos são mé todos de se executar atividades. Um procedimento deve descrever os passos
que um entrevistador de emprego deve seguir para checar as referências
oferecidas por um candidatoiao emprego. Um procedimento pode reque rer padroes de conferência de cheques numa loja de departamentos de des conto, para anotar o número de carteira de motorista e de um cartao de cré dito de cada cliente que paga em cheque.
Uma característica comum às lojas relativamente grandes é o ma nual ou conjunto de manuais de procedimentos de operação padronizados
244 Administra&ao: Processos Administrativos
(Standard Operating Procedures SOPs). Tipicamente, os procedimentos
oferecem leitura monótona, a menos que se aprenda a lidar com o assunto
que eles descrevem. Neste caso, um procedimento claro pode parecer uma
dádiva, pois fortalece sua capacidade de lutar com uma situação confusa, es trt& n&.
Dois exemplos:
Acidentes com clierltes (uma cadeia principal de supermerca dos). Quando um cliente sofre um acidente na loja, o gerente desta
deve ser notificado imediatamente. Todo o esforço deve ser feito
para confortar a vítima, mas os empregados não devem tentar apli car um tratamento. Nenhuma afirmação deve ser feita sobre a res ponsabilidade da companhia em qualquer acidente.
Em nenhuma circunstancia o empregado deve dar infor mações sobre acidentes a qualquer pessoa de fora da companhia.
Solicitação de informações devem ser encaminhadas ao departa mento competente. Com autorização deste departamento, os em pregados podem responder perguntas sobre o acidente, quando
feitas pelos representantes da companhia de seguro*.
Verificação de cheques (uma cadeia regional de lojas de bebi das). Peça a cada cliente que esteja preenchcndo um chequc para
mostrar o cartao do banco. Se o cliente não o tiver, pcça lhe para
mostrar a carteira de motorista e um cartao de crédito importante
(Visa, Mastercharge, American Express, Diners Club ou Carte
Blanche. Se houver dúvidas quanto ao cartao mostrado, peça ajuda
* As duas instruc,oes a de não dar tratamento e a de não fazer declarações sobre a responsa bilidade da companhia em qualquer acidente, podem parecer arbitrárias para alguns
leitores. Sem dúvida, elas seguem o padrao do conselho legal, porém a curta declarac,ao
sobre o procedimento omite a razao para ele. Um tratamento incompetente ou comec,ado
e abandonado por um empre&ado poderia causar um acidente pe&o qual a companhia
seria responsável. A razao do sllêncio sobre a responsabilidade é que, num litígio, as de clarac,oes concernentes a ela, mesmo que os empregados estejam mal informados, podem
ser admitidas como evidência contra a companhia.
&:straté&a e politica 245
ao gerente ou seu assistente para a aprovação final. Aceite cheques
apenas no valor da compra. Quando o cliente paga em cheques de
viagem, verifique as assinaturas (através de carteira de motorista,
cartao de crédito, identidade). Verifique sempre o recibo do cliente,
devolvendo o ao concluir a venda.
Regras
Embora uma regra possa ser uma descrição autoritária dos passos a
seguir um procedimento, em outras palavras , ela pode ser uma sim ples proibição declarada de um ato ou um requisito a ser obedecido. "Não
Fumar" e "Capacete Necessário Nesta Area" são exemplos. Assim também
são os pronunciamentos da Figura 5.9. Uma versão satírica, anônima, do
memorando de uma companhia.
A Figura 5.9 ilustra, também, a noção familiar de que os termos ad ministrativos política, procedimento e regra serao usados de modo variado e
inconsistente ao que o memorando se refere como política seria melhor
chamado por nós de regras. Não são distinções pedantes que importam. O
importante é que se forneça um conjunto de decisoes uma informação
orientadora de ação, expressa ou implicitada por quaisquer nomes, que aju de as pessoas na organização a se comportarem para servir à missão, aos
objectivos e às estratégias da organização.
PARA:TODO O PESSOAL
ASSUNTO: ABSENTEISMO
Tornou se necessário que revisemos algumas de nossas políticas,
devido ao frequente absenteísmo por parte de nosso quadro de pessoal. As
seguintes mudanças estao em vigor a partir de hoje:
DOENÇA: SEM l&ESCULPA ... Não aceitaremos mais, como prova, o ates tado de seu médico particular, já que acre ditamos que, se você está bom o suficiente
para ir até o médico, pode vir ao trabalho.
2&6 ,I(I)& r(l& n& A& t&nti&
MORTE: (QUE Não SEJA A SUA) ... Isto não é desculpa. Não há nada
que você possa fazer por eles e esta mos certos é que há alguém num car go menos importante que o seu para
tomar as providências necessárias. En tretanto, se o enterro for no finzinho
da tarde, ficaremos felizes em deixá lo
sair uma hora antes, desde que, é lógi co, o seu trabalho esteja bastante
adiantado para que sua ausência não
atrapalhe seu andamento.
PERMISSão DE (PARA UMA OPERA&AO) ...Não a au torizamos mais. Queremos desencorajar
qualquer pensamento de que você neces site de uma operação, já que acreditamos
que, uma vez que você trabalha aqui, pre cisará de tudo o que tem, e não podemos,
portanto, considerar a remoção de nada.
Contratamos você como você é e, ao re mover alguma coisa, certamente passará
a valer menos.
MORTE: (A SUA PROPRIA) ... Ela será aceita como desculpa, mas gosta ríamos de um aviso prévio de quinze dias;
sentimos que é seu dever ensinar o seu tra balho para outra pessoa.
MUITO TEMPO TEM SIDO DESPERDI&ADO, TAMBÉM, NA
SALA DE REPOUSO. NO FUTURO, USAREMOS A ORDEM AL FABETICA PARA SUA UTILIZA(&:AO. POR EXEMPLO, AQUELES
CUJOS NOMES COMECEM POR "A" IRAO DAS 8h AS 8hl5, "B", DAS
8hl5 AS 8h30, E ASSIM POR DIANTE. SE VOCE Não CONSEGUIR
NO SEU HORARIO, SERA NECESSARIO AGUARDAR ATÉ O DIA EM
QUE A SUA VEZ CHEGUE NOVAMENTE.
Fi&ura 5.9 Memorando.
Sumário
A estratégia posiciona as organizações, as UENs e os produtos nos
ambientes. O processo de planejamento estratégico inclui a análise destes
ambientes para ameaças e oportunidades e o diagnóstico da organização
para forças e fraquezas. Isto inclui, também, a escolha entre estratégias al ternativas, a implementação e a avaliação das que foram selecionadas. A
análise e o diagnóstico, a escolha, a implementação e a avaliação devem ser
o&ientadas e designadas para servir à missão e aos objectivos da organização.
As políticas são declarações que guiam a tomada de decisão, restrin gem a dlscrição para dentro dos limites prescritos pela missão, objectivos e
estratégias. Os procedimentos e as regras, semelhantemente, refletem os
valores da organização e providenciam instrução nos métodos e requisitos.
São determinados a abrir um canal de alcance dos propósitos da organiza ção
Re&isão e Discussão
1. O que significa estratégia?
2. Qual é o limite de tempo típico para planos a longo prazo, de acordo
com a pesquisa citada no texto?
3. Quem faz o planejamento estratégico?
4. O que é uma UEN?
5. O que está envolvido na análise ambiental?
6. O que está envolvido no diagnóstico organizacional?
&. Quais são as três estratégias genéricas de Porter?
8. Que evldência há de que as três estratégias genéricas estejam associadas
à lucratlvidade?
9. Quais são os três "problemas" que a estratégia resolve no modelo do ci clo adaptativo de Miles e Snow?
10. Quais são os quatro tipos de estratégia ou padroes de adaptação organi zacional identificados por Miles e Snow?
11. Qual é a evidência de pesquisa na eficácia de defensoras e prospectivas?
12. Quais são as duas dimensoes da matriz BCG?
13. Quais os nomes usados para identificar as UENs?
14. Qual é o "ciclo de vida" típico de um produto bem sucedido?
15. Que evidência pesquisada descreve as tendências de geração de caixa
dos ocupantes de cada um dos quadrantes da matriz BCG?
248 A(lminiftra&ao: P& o&(&s.&os A&/mi& rnti7&
16. Quais são as três categorias de critérios e quais são alguns critérios espe cíficos dentro de cada categoria para a avaliação da estratégia?
17. O que são as políticas?
18. Por que algumas políticas são mais implícitas que explícitas?
19. Por que a política explícita às vezes conflita com a política implícita?
20. O que são procedimentos?
21. O que são regras?
CASO: A Pennzoil Reduz os Lucros dos Oleos
Lubrificantes para Continuar Arriscando em
Recursos Naturais
Durante muito tempo, nos últimos vinte anos, o presidente e o exe cutivo chefe da Pennzoil Co.,J. Hugh Liedtke, ouviu as mesmas notícias de
analistas consultores e cientistas da indústria: o negócio central da compa nhia, o óleo lubrificante, estava fadado ao não crescimento. Liedtke, entre tanto, via as coisas diferentemente: para ele, o negócio era do tipo "vaca de
dinheiro", que tornaria sua companhia capaz de construir um porta fólio
gigante de recursos naturais. Em função disto, ele investiu em uma fatia
ainda maior do que era, na verdade, um mercado perfeitamente desenvol vido de 1 bilhao de dólares ao ano. Em 1982, vendeu 130 milhoes de galoes
de óleo lubrificante, 55% a mais que em 1962. Mas, mesmo com sua garra
para um mercado maior, explorou o negócio, na maior parte daqueles anos,
aumentando a verba de exploração de óleo e gás e diminuindo a de metais e
minerais. Aqueles negócios cresceram rapidamente também, e o desempe nho brilhante da Pennzoil deu a Ludtke o mérito de uma previsão extraor dinária.
Hoje, entretanto, sua reputação pode ter diminuído simples mente porque ele se agarra frequentemente à sua estratégia de longo pra zo, despejando mais e mais dinheiro em recursos naturais, incluindo uma
mina de ouro e prata este ano. Ele diz: "Acreditamos que daqui há algum
tempo estes minerais estarao escassos nos Estados Unidos". E, dessa escas sez, ele proclama: "Fartos lucros virao finalmente para a companhia Penn zoil".
Mas há duas questoes: quanto isto demorará?APennzoil terá recur sos para manter tal conduta? A abundancia mundial dos recursos naturais,
nos quais Liedtke está apostando, pode durar anos. Enquanto isto, os ga
nhos e lucros da companhia, em 1982, foram ambos 15% mais baixos, 2,3bilhoes e 188,7 milhoes de dólares; as vendas potenciais de gás natural fo ram reduzidas em 20%; a produção de óleo está, aproximadamente, 40%
mais baixa que em 1979; e as operações de mineração estao se reduzindo
para a metade da capacidade. Adicionalmente, a dívida a longo prazo da
companhia Houston, ao fim do ano, era de 1,1 bilhao de dólares 48% do
capital, o que é muito, mesmo para os padroes da indústria de petróleo.
Presidente Liedtke: "Você deve enfa tizar a importancia de se matar um
elefante de vez em quando". (Fonte:
BusinessWeek, 1983,p. 118/21)
Um jogo maior
Liedtke, 52 anos, reconhece a necessidade de cortar seus gastos, ao me nos temporariamente. Em 1983, o orçamento de programa da Pennzoil para a
exploração de óleo e gás seria menos que 300 milhoes de dólares uma queda
abrupta ao se considerar os 1,6 bilhao de dólares investidos nos últimos quatro
anos. A mineração teria simplesmente 27 milhoes de dólares a menos que os 35
do ano passado, a maior parte destinada à mina de ouro e prata em Battle
Mountain. Apesar de cortar o orçamento do programa para ajustar o fluxo de
caixa, o presidente admite uma inclinação para um jogo maior. Por exemplo,
250 Admirl&stra&ao: Processos Admin&strativos
está buscando conseguir uma concessão da China para perfuração próximo á
praia, que poderia requerer um maior investimento no final desta década.
Liedtke reconhece a importancia da perfuração de baixo risco, "pao com man teiga", ele diz, mas ainda, claramente, aspira porjogos mais selvagens. "Temos
de enfatizar a importancia de matar rum elefante de vez em quando". ele sorri.
A perícia no tema de exploração da Pensoil tem estado notavelmente
longe do alvo, entretanto. Na verdade, em 1982, um consórcio do qual a Penn zoil faz parte descobriu uma rica jazida em Hueso, Santa Bárbara Channel,
Califórnia. Isto aumentou consideravelmente as reservas de 3,7 milhoes de
acres da companhia no mundo, que inclui áreas em Beaufort Sea. Mas este óleo
ainda tem de ser recuperado e isto custará à Pennzoil 200 milhoes de dólares.
Além do mais, apesar de seu grande orçamento para exploração e esforços
secundários de recuperação, a Pennzoil tem tido dificuldade em encontrar tan
to óleo quanto produz. Na verdade, a inclinação do ano passado para produzir
lucros com óleo e gás é aguardada novamente em 1983. O mesmo é veradeiro
para a mineração, onde os lucros com enxofre e potássio estao sendo tragados
por perdas com moliWênio e cobre.
Especializaç30 em produtos químicos
Em contraste total, os lucros para o negócio de lubrificação de óleo
aproximadamente triplicaram para 45 milhoes de dólares, apesar dos 8 mi lhoes de dólares creditados para o fechamento de uma refinaria velha. E
esperava se que eles duplicassem largamente em 1983, como resultado do
orçamento que Liedtke investiu neste negócio nos últimos três anos. Por
exemplo, uns 300 milhoes de dólares foram para fazer progredir uma refi
naria em Shreveport, Los Angeles. A fábrica tinha produzido basicamente
óleo combustível residual, vendido a 60 centavos o galao. Agora ela extrairá
todo o estoque básico de óleo lubrificante de que necessita. A Pennzoil tem
comprado 50&o desse estoque por 1,30 dólar o galao. Diz um analista que
auto suficiência significa um lucro extra de 5 dólares em cada barril refina do.
A refinaria de Shreveport possibilitará à Pennzoil aumentar seu in teresse em especialização em produtos químicos. "Estamos procurando por
produtos industriais que nos ofereçam parte do crescimento de que carece
mo.s na &livis& rl&n.cllmi&or"
diz T. W. Warren, vice presidente do gru po para manufaturação e marketing. Os concorrentes, entretanto, diz a
Pennzoil, podem sofrer da mesma demanda fraca e tabelamento implacável
que antigiram as operações químicas da maioria das companhias de petró leo. Talvez ainda mais ameaçador, entretanto, seja o vasto projetoJubail em
construção na Arábia Saudita. Será a maior refinaria mundial de óleo lubri ficante e igualmente produzindo a preço menor. Na verdade, alguns críti cos questionam, de qualquer maneira, a sabedoria de se investir em Shreve port.
Nesse ínterim, o recurso mais constante e talvez maior da Pennzoil
permanece em suas linhas de óleo lubrificante, o qual ele já negociou tao
bem sucedidamente nos anos anteriores. Ajudado por uma generosa com panhia publlcitária (aproximadamente 25 milhoes de dólares no ano passa do) apresentada pelos corredores automobilísticos Jim Hill e Johnny
Rutherford. O Pennzoil de lata amarela juntou não só vendas a postos de
gasolina como espaço premiado nas prateleiras da Lojas K. Mart e outras
loJas de varejo, onde mais da metade do óleo para motor de carro dos Esta dos Unidos é vendida. Além do mais, embora a Pennzoil venda por, pelo
menos, 30 centavos a mais a lata de um quarto de litro do que as marcas
particulares, ela mantém 20% do mercado de ações, logo atrás da Empresa
Mineradora Estadual Quaker, a líder de mercado.
0 crescimento da Costa Leste
No final, Liedtke argumenta que o negócio de óleo de lubrificação
logo voltará ao que tem sido seu papel tradicional. "Durante quinze anos
nós lucramos e, por três anos, colocamos o dinheiro de volta", ele diz.
"Quem sabe por quanto tempo seremos capazes de lucrar outra vez?"
Não obstante as vendas estejam fortes no Oeste e no Sudoeste, a
Pennzoil está buscando um crescimento maior na Costa Leste. Ele poderá
vir da propagação das lojas enquanto você espera a troca de óleo, um no vo tipo de concessão se bem que elas ainda tenham de ser de Pennzoil
proclama que 78& deste mercado é seu e, em 1982, ela comprou 29% da
Empresa Internacional Leube, de Baltimore, a concessionária líder para
construir sua parcela depois.
A Pennzoil planeja também se impulsionar para as frotas comer ciais de um bilhao de &aloes por ano, um mercado que a companhia mal
252 Administração: Processos Administ&rativos
alcançou. Mas será árduo penetrá lo: a imagem da marca Pennzoil pouco
interessa aos proprietários de frota, conhecedores do seu alto custo.
Todavia, Liedtke ainda acredita em sua estratégia. E, se sua fé se
justifica, ele irá atrás de mais recursos naturais, possivelmente via aquisi ções, com seu fervor costumeiro. Para se assegurar de que tem verba quan do precisa dela, arremessa anualmente 10 milhoes de dólares para mant&r
uma linha de crédito de 2,5 bilhoes de dólares. Até agora, diz Liedtke "nós
olhamos para muitas coisas, mas não encontramos muitas coisas boas". Nes se meio tempo, a linha de crédito serve a um outro propósito: no caso de
uma concorrência hostil, ela a tornaria capaz de recomprar suas.próprias
ações atualmente comercializadas por 50% do valor contábil da compa nhia. Deveriam os críticos da estratégia a longo prazo de Liedtke persistir
nesta direção? Ele adverte: "Você veria a guerra atômica se alguém tentasse
roubar esta campanha".
Perguntas
1. Discuta as ameaças e oportunidades ambientais e as fraquezas e forças organizacionais
que você identificar.
2. Discuta os aspectos das escolhas estratégicas da Pennzoil aos quais você pode a&licar ;&
Tarefas e Exercícios Indi&/iduais e
em Grupo
1. Examine uma das revistas de negócios, como Fortune, Business Week ou Forbes, ou um jornal
como WaU Street Journal, Ou a seção de negócios de qualquer jornal de cidade grande, para
encontrar artigos onde possa reconhecer atividades que ilustrem as fases da análise ambien tal ou diagnóstico organizacional do processo do planejamento estratégico. Escreva um re lato mostrando como estes conceitos de planejamento estratégico aparecem na prática,
usando ilustrações de uma ou mais companhias.
2. Escreva um relatório (delineando os mesmos tipos de fontes descritas na tarefa anterior) so bre a fase de escolha do planejamento estratégico. Analise as fontes para indicações de práti cas que se assemelham às tipologias e modelos, tais como as estratégias genéricas de Porter,
o modelo do ciclo adaptativo de Miles e Snow, os quatro padroes de adaptação organizacio nal de Miles e Snow e a matriz BCG.
3. Se você tiver acesso a um administrador de alto nível, entreviste o para aprender sobre al guma estratégia importante para uma UEN ou produto. Tente avaliar a estratégia, testan do a contra os critérios para estratégia de avaliação subjectiva, discutida neste capítulo.
4. Entreviste um administrador em qualquer organização. Peça para ver algumas políticas es critas (não procedimentos).
Procure políticas que digam respeito aos tópicos:
a. Relac,oes entre clientes ou fornecedores.
b. Relac,oes dos empregados.
c. Energia e ecologia.
Descreva a política para a classe, mostrando uma cópia, se for possível.
5. Obtenha uma cópia de qualquer procedimento escrito para qualquer atividade de qual quer organização e leve a para a classe, para que ela possa circular, ou leia se em voz alta.
6. Leia e resuma qualquer um dos textos a seguir:
& a. The new breed of strategic planner, Business Week, 17 set, 1984, p. 62 7.
j&j b. Bill Marriott's grand design for growth: upscale and down in the lodging
¨market, Business Week, 1Eð out. 1984, p. 60 2.
c. IBM: More worlds to conquer, Business Week, 18 fev. 1985,
p.84 98.
d. Judith H. Dobrzynski, Splitting up: the other side of merger mania, Business
Week, lo jul& 1985, p. 50 5.
e. Donald F. Heany, Businesses in profit trouble. TheJournal of Business Strategy,
5 (4): 4 12, primavera 1985.
f. Sue Kapp, Keeping a tight rein on strategy, Business Marketing, jul 1985, p.88
&g. Steven E. Prokesch e WilliamJ. PowellJr., Do mergers really work?, Business
~&Week, 3 jun, 1985, p. 88 91.
'William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business policy and strategic management, 4. ed., New
York, McGraw Hill, p. 1984
2R.M. Fulmer e L, W. Rue, The practice and profitability of long range planning, Oxford, Ohio,
The Planning Executives Institutes 1973.
&Veja, por exemplo Richard F. Vancil e Peter Lorange, Strategic planning in diversified com panies, Harvard Business Review, jan. fev. 1975, p. 81 90; R. Hal Mason, Developing a plan ning organization, Business Hori&ns, ago.1969, p.61 9; Erwin von Allman, Setting up corpo rate planning, in Bernard Taylor e Kevin Hawkins (eds.), A handbook of strategic plannings
London, Longmans, 1972, p. 34 47.
4The new planning: switching entrepreneurial spirit frorn the CEO to middle manage ment, Business Week, 18 dez. 1978, p. 62 ss.
25& A&lmillistração: Proce.ss& A&lministrati7&lJs
5Glueck e Jauch Business. cit., p. 5.
8Glueck eJauch, Business, cit. p. 5.
'Glueck e Jauch, Business. Adaptado de Federated's push to improve profitability, Business
Week, 16 jul. 1981" p.44.
8Veja, por exemplo, K. R. Andrens, The concept of corporate strategy, Homewood, lll., DowJo nes lrwin, 1971, H. Igor Ansoff, Corporate strategy, New York, McGraw Hill, 1965; H. Igor
Ansoff, Business strategy, New York, Penguin Books,1969; Dan E. Schendel e Charles W. Ho fer, Strategy management, Boston, Little, Brown and Company, 1979; KennethJ. Albert, The
strategy management handbook, New York, McGraw Hill, 1983.
9Can Disney still grow on its founder's dreams?, Business Week, 31 jul. 1978, p. 58, et., Earl C.
Gottschalk Jr., Less Mickey Mouse: Disney to shift target of some parks, movies to teen agers, adults, WaU Street Journal, 26 jan., 1979, p. 1 ss; Walt Disney grows up, The Economist,
23 jul. 1983, p. 86 ss.; Problems in Walt Disney's magic kingdom, Business Week, 12 mar.
1984, p. 56 8.
'EðWalt Disn, ey: new theme, The Economist, 26 maio 1984, p.734; Walt Disney: someone wicked
this way comes?, The Economist, abr. 17, 1984, p. 72.
"Walt Disney grows up, The Economist, cit., p. 83.
'2Michael E. Porter, Competitive strategy, New York, The Free Press, 1980.
'&Texas Instruments shows U.S. business how to survive in the 1980s, &usiness Week, 18 set.
1978, p.66 ss; também The great digital watch shakeout, Business Week, 18 set. l 978, p.78 ss.
'4Eleanore Carruth, The growth producing fission at unionamerica, Fortune, mar. 1974, p.
125; Union bank repairs its real estate wreckage, Business Week, 25 ago. 1975; p. 60 1.
'sDonald C. Hambrick, High profit strategies in mature capital goods industries. A contingen cy approach, Academy of ManagementJournal, dez. 1983, p. 687 707.
'6Para previdências similares comprovadas, veja Gregory G. Dess e Peter S. Davis, Porter
(1980) generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational
performance, Academy of Management Journal, set. 1984, p. 467 88.
"Raymond E. Miles e Charles C. Snow, Organizatiorcal strategy, structure, and process, New York,
McGraw Hill, 1978.
'hMiles e Snow, Organizational, cit, p. 29.
'9Donald C. Hambrick, Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and
Snows strategic types, Academy of Management Journal, marc,o. 1983, p. 5 26.
90Para alguns exemplos, veja ThomasJ, McNichols, Executive policy and strategic planning, 2.
ed., New York, McGraw Hill, 1983, p, 123 46.
Veja Bruce D. Henderson, Henderson on corporate strategy, Cambridge, Mass., Abt Books,
1979.
92Donald C. Hambrick, lan C. MacMillan e Diana L, Day, Strategic attributes and perfor mance in the BCG Matrix A PIMS based analisys of industrial product busineses, Aca demy of Management Journal, set, 1982, p. 510 31.
9YAnil K. Gupta e V. Govindarajan, Business unit strategy, managerial characteristics and
business unit effectiveness at strategy implementation, Academy of Management Journal,
mar.1984, p.24 41; para dados adicionais sobre atributos estratégicos e lucratividade do
negócio nas quatro células da matriz, veja lan C. McMillan, Donald C. Hambrick e Diana
L. Day, The product portfolio and profitability a PIMS based analysis of industrial
product business, Academy of Management Journal, dez.l982, p. 733 55.
2&Glueck eJauch, Business cit., p,400 2; veja também Seymour Tilles, How to evaluate cor porate strategy Har,Jard Business Re7;&iew, 41 (2); 47 61, 1963.
25Cases and materials on constitutional law, 9 ed., 1978 Supplement, N.Y., The Foundation
Press, Incorporated, 1978, p. 141 2, usado com permissão.
26University of California Regents v. Bakke, 98 S. Ct. 2733, 57 L,Ed.2d 750 (1978).
2'Extraído do Best Foods Division, CPC Internacional Incorporated, Englewood Cliffs,
N.J. set. 1976.
28 Vernor M. Buehler e Y.K. Shetty, Managing corporate social responsability, Manage ment Review, ago. l 975, New York, AMACON, a divisão da American Management Asso ciations, 1975, p. 6.
29Política de Pessoal, sec,ao 211.9 211.10, University of California, San Diego, 1 &. de abril
1979.
5UJoseph Bensman e Israel Gerver, Crime and punishment in the factory: the function of
deviancy in maintaining the social system, American Sociological Review, 28, (4): 588 98,
a&o. 1963.
i&d51
Capítulo 6
Tomada de Decisão
ürnEðm vem,fos odhomem não como um peixe frio mas como
cional sempre pronto a se esforçar para encontrar a melhor
solução, mas como um tomador de decisão relutante cer cado por conflitos, dúvidas e preocupações, debatendo se
com eseJos mcongruentes, antipatias e lealdades, e procu rando alívio, pela procrastinação, racionalização, ou negando
a responsabihdade por sua própria escolha.
IrvingJanis e Leo7&7 Man
Após estudar este capítulo você deverá
ser capaz de:
¨ ilustrar quatro estágios no processo
de decisão;
¨ descrever processamento vigilante da
informação e algumas causas
decorrentes de sua negligência;
¨ descrever o modelo Vroom Yetton;
¨ descrever os seguintes métodos ou
técnicas quantitativos: a matriz de
resultado, a árvore de decisão e a análise
de inventário de decisão.
&5&
ADMINISTRAÇão EM AÇão
BOM DIA, SR. KEMPER"
c c
As 8h o interfone soou.
"Sr. Kemper", disse a secretária, quase que sussurrando, "estao na
recepção quatro limpadores de cabines negros e eles insistem em vê
lo. Eles parecem estar zangados."
O Sr. Kemper parou, tamborilou seus dedos sobre as pilhas de pa péis que o tinham feito ir trabalhar uma hora mais cedo, antes que começasse
o dia, com as reunioes contínuas. "Parece ser alguma coisa que é melhor
resolver. Mande os entrar." Para Larry T. Kemper, gerente regional da
Empresa Aérea United, supervisor de 20.000 empregados na parte ociden
tal dos Estados Unidos e oito níveis organizacionais acima dos limpadores
de cabine horistas, o dia tinha começado.
Os limpadores de cabines estao entre os mais baixos salários e me nos qualificados empregados da linha aérea. A ocupac,ao deles envolve horas
de espera, pontuada pelo frenético aumento de atividades, quando, traba lhando às voltas com um cronograma apertado, eles correm pelo aviao
esvaziando as bolsas dos assentos, cinzeiros, cozinhas e salas de repouso.
257
258 Ad»lmMtr& lo. Proc&ssos A&t&ini&trativos
A queixa que o grupo desejava fazer era que o chefe deles continua mente designava lhes as tarefas mais desagradáveis. Eles desejavam que ele
mudasse iSSO.
O desafio do Sr. Kemper era múltiplo. Como gerente sênior numa
firma que se orgulhava por sua política de porta aberta, ele procurou reafir mar o compromisso da firma de manter todos os níveis da administração
abertos para a comunicação vinda de baixo. Além disso, o problema tinha
claras conotações raciais, as quais ele precisava assumir e resolver, a fim de
que isso não se transformasse rapidamente em algo mais grave. Além disso,
ele precisou dirigir as coisas de forma a não descer os sete níveis hierárqui
cos entre ele e o supervisor dos limpadores prejudicados. Em síntese, havia
um problema de sindicato. Embora membros do sindicato dos mecanicos de
empresas aéreas, os limpadores tinham escolhido um canal independente,
fora do tradicional, devido às suas mágoas para com este sindicato. O pro
blema tinha de ser contornado de tal maneira que não ofendesse ao sindicato
ou abrisse precedentes que poderiam trazer uma avalanche de queixas
mesa do Sr. Kemper.
Pergunta:
1. 0 que o Sr. Kemper deveria fazer?
(Con&inua na p&gina 293)
Problemas
Outro nome para tomada de decisão é resolução de problemas. Na reali dade, a mola que aciona o processo de decisão dos administradores é a cons cientização de que existe um problema. Esta conscientização pode surgir de
dois modos.
Primeiro, acontece algo que exige uma resposta. Um grupo de pinto res de brinquedos que se agita em busca de melhores condições de trabalho.
Quatro limpadores de cabines aborrecidos procuram por você, o
gerente regional da Empresa Aérea United. Em segundo lugar, começa a
parecer que algo pode ser melhor manipulado ou que algo novo pode ser
feito. Um executivojulga um gerente de pessoal subordinado e acredita que
ele é capaz de operar seu departamento mais eficazmente.
Talvez injustamente, os administradores rápidos em localizar as la cunas entre o que é o que deveria ou poderia ser são "recompensados" com a
tensão e preocupação que acompanham a percepção da existência de um pro blema. Os seus colegas menos alertas talvez estejam mais aptos a manter uma
complacência igual à de Alfred E. Neuman, personagem símbolo da revista
MAD. Existe um velho ditado segundo o qual só as pessoas que não entram em
panico ou que não ficam preocupadas é que não reconhecem a situação.
Por outro lado, existe também muito a ser dito sobre evitar decisoes
sobre o que não precisa ser feito.
De modo geral, podem se evitar erros e a confusão gratuita gerados
por se ter mexido numa situação que deveria ter sido ignorada. A habilidade
em distinguir aquilo que constitui ou não um problema é o que diferencia, real mente, o administrador eficaz do criador de confusoes in&f&7
Ainda assim, a percepção da existência de problemas apenas inicia
o processo decisório. Os que reconhecem habilmente os problemas têm,
também, de se transformar em indivíduos que tomam decisoes eficazes.
O quê? Eu me preocupar?
Alfred E. Neum&n
O Processo Decisório
Uma boa maneira para poder começar a entender o processo de
tomada de decisão administrativa é fazer uma abordagem idealizada e total mente racional da decisão, e fazer, entao, uma comparação entre o ideal e o
que realmente ocorre. Talvez você possa fechar os olhos e imaginar uma
organização administrada por uma coleção de Srs. Spocks (o racional vulca niano do seriado Jornada nas Estrelas). Estes seres absolutamente racionais
tomariam decisoes segundo uma série de passos, como os que são mostra dos na Fi&ura 6.1.
260 Administração: Processos Admin&skrativos
Defina O \\ Obtenha \\ Formule \\ Pondere
problema & todos >> alternativas & e decida
os fatos
Figura 6.1 Etapas da tomada de decisão: uma visão ideal.
Todas as decisoes administrativas se encaixariam maravilho samente umas nas outras, como os cristais de um floco de neve. Haveria
continuidade e uma consistência lógica a partir da definição básica dos
objectivos, estratégias, políticas e planos operacionais da organização, bem
como das escolhas e dos atos de todos os gerentes e outros funcionários, em
toda a organização. A continuidade e a consistência existiram porque os ob jetivos, estratégias, políticas, procedimentos, orçamentos e cronogramas
forneceriam um contexto no qual as decisoes seriam tomadas pelos admi nistradores, funcionando com uma racionalidade tipo computador. As de
cisoes.poderiam ser corretas e sempre conferir sucesso à empresa.
Entretanto, a realidade é diferente. Eis aqui quatro retratos de O
livro das piores decisoes do mundo*.
Em 1965, a Empresa Celanese decidiu tocar o negócio de
papel na Europa. Ela adequadamente adquiriu uma grande planta ção de árvores de eucalipto na Sicília, intencionando usá las para
pasta de fazer papel.
Com as árvores adquiridas seguramente, a Celanese pros seguiu com a construção de um moinho. Isto aumentou o registro
recorde de contratação da força de trabalho que estava desempre gada até entao.
* Em inglês, The book of the world's worst decisums. (N. do T.)
Somente quando a experiente equipe administrativa che gou da América, para colocar o moinho em funcionamento, al guém visitou as plantações da matéria prima. Eles encontraram a
plantação inteira de árvores novas, com somente alguns centíme tros de altura, e totalmente inaproveitável pelo rmenos por uma ge ração.
A polpa teve de ser importada do Canadá para manter o
momho em funcionamento provisoriamente por vinte anos ou
mals.
Um ano após esta situação, a Celanese teve um prejuízo su perior a 77 milhoes de dólaresl
Em 1948, a f`ábrica da Volkswagen na Alemanha foi inspe cionada por especialistas britanicos e americanos, os quais estavam
precisando avaliar as possihilidades de tomarem na como contri buição a uma reparação de guerra. O único produto da fábrica era o
Besouro, desenhado antes da guerra como um "carro do povo" pa ra os trabalhadores alemaes. A taref`a dos especialistas, entretanto,
quantificava a importancia das chances do Besouro no mercado do
pós guerra.
A delegação americana era chefiada por Ernest Rreech,
presidente da Ford Motor (,ompany. Seu veredicto f`oi: "O carro
não vale um centavo". O Sr. William Rootes, chef`e da equipe inglesa,
tinha uma opiniao semelhante: "O Volkswagen", disse ele, "não possui
os requisitos essenciais de um carro a motor"
Tendo rejeitado o Volkswagen, a Ford Motor Company
voltou sua atenção ao curso adequado para inventar o tipo de carro
que ela pensava poder vender, um "carro perfeitamente ajustado ao
gosto americano". A nova ciência de pesquisa de mercado era
empregada para assegurar que tudo estava absolutamente certo
com o veículo e seu mercado, mesmo o seu nome, Esel, um nome
&ri&t& tr& ion& f&mfli7& For&l
262 Admm&stra&ao: P&ocessos Administrativos
Os revendedores Ford ficaram menos entusiasmados com
o Edsel quando ele Ihes foi apresentado, porém a Ford estava ainda
confiante que seria um vitorioso. Como poderia um veículo, sobre o
qual tanto talento e habilidade, e também muitos dólares foram
aplicados, falhar?
Isto ficou confirmado facilmente. O público compartilhou
da opiniao dos revendedores; o carro foi retirado de produção após
dois anos, dois meses e quinze dias e 350 milhoes de dólares abai xo do ponto no qual seus fabricantes esperavam ver o lucro&.
***********
A história foi contad;l pelo avô de Lana Turner, que possuía
metade do capital de uma pequena firma que produzia uma bebida
suave chamada Coca Cola. Desesperado com o produto representado
por um nome sem apelo comercial, ele vendeu sua parte. Ele não ti nha, entretanto, perdido a fé no comércio de bebidas suaves. Assim,
investiu seus rendimentos em uma firma considerada mais enfeita da, a Empresa de Refresco de Framboe.sa.
Poucos anos mais tarde, a Coca Cola Company, que tinha
prosperado mais do que seu antigo co proprietário previra, teve
uma of erta da Pepsi Cola, duas vezes falida. Seu entao proprietário,
Charles Guth of Loft Inc., desejava deixar sua subsidiária por apenas
1.000 dólares. Porém, com uma confiança excessiva nascida de seu
virtual m,onopólio do negócio de bebidas suaves, a Coca Cola rejei tou a of erta, perdendo entao a oportunidade de estrangular no nas cimento o negócio que acabou se tornando seu maior rival3
***********
Em 1972, um jovem diretor de cinema, George Lucas, de senvolveu um projeto para um filme chamado American Graffiti. O
orçamento era mínimo: 700.000 dólares. A United Artists decidiu
voltar atrás e, entao, retirou se, quando o enredo estava completo. A
American International Pictures, entáo, rejeitou o, cónsiderando o
"comercialmente inaceitável". A Universal também decidiu rejeitá lo, porém acedeu no último momento.
American Graf&iti tornou se um dos filmes de maior receita
bruta de todos os tempos.
Logo após American Graffiti, Lucas decidiu que seu próximo
projeto seria um filme de ficc,ao científica, com o título experimen tal de Guerra n&s Estrelas. Apesar do sucesso de seu primeiro filme,
ninguém pareceu apreciar o projeto, nem mesmo a Universal.
Após alguns meses, a desinteressada Twentieth Century Fox arriscou desembolsar algum dinheiro. Porém, Lucas teve de
obter mais dinheiro por conta própria, pois todas as outras compa nhias cinematográficas estabelecidas decidiram boicotar o filme.
Nesse meio tempo, o filme estava pronto, Lucas ficou sem
dinheiro e desanimado, embora ele, mais que a Fox, tivesse necessi dade de manter a posse do filme e dos direitos de outro filme se quenclal.
Apenas quatro meses após seu lançamento, em maio de
1977, Guerra nas Estrelas rendeu 134 milhoes de dolares. A receita
do primeiro ano excedeu 300 milhoes de dólares.
Um ano depois, ele lançou sozinho a continuação, O Império
Contra ataca& faturando 200 milhoes de dólares4.
Portanto, existe uma diferença acentuada entre a tomada de deci são fácil, ideal e impecável e a decisão imperfeita e forçada. Tanto é assim
que os que apreciam o grau de discrepancia entre a tomada de decisão ideal
e a real têm instado para que a teroria administrativa se abstenha de sua
tendência histórica de ensinar o ideal, enquanto despreza o real. Eles afir mam que a realidade é mais uma questao de "intromissão", e "estar sacia do". A intromissão descreve o processo de decisoes parciais ou graduais, uma
após a outra, como um curso de ação que produz resultados inesperadosS.
O tema conduz a uma busca modesta da mente e como ela compete com
sistemas para superar a complexidade. "Estar saciado" combina elementos
264 Administra&ao: Processos Administrati7&nc
de satisfacao geral e só. Ela descreve a tendência de escolher uma alternativa
que parece que dar& certo ou que satisfará, em lugar de uma interminável
busca da melhor alternativa. Herbert A. Simon6 que há pouco tempo
ganhou o prêmio Nobel de teoria de Administração pelo seu trabalho sobre
a teoria da decisão, foi o criador da palavra "satisficing". Simon contribuiu
também para a idéia correlata de que a capacidade administrativa para ser
racional está limitada pela capacidade mental imperfeita e pela imperfeição
dos dados possuídos. Em conjunto, essas idéias ajudam a explicar por que os
gerentes, de fato, não buscam decisoes ótimas e perfeitas, mas, ao contrário,
agindo com um desconhecimento parcial, tentam achar algo que pareça dar
certo de forma moderada.
Devido a toda a sua diferença da realidade, a versão ideal dos que
decidem de forma racional, integrada, lógica e de acordo com as metas é
uma ficção útil, muito parecida com os personagens heróicos da literatura.
Os heróis são modelos de virtude a que se deve aspirar. As versoes ideais dos
processos de decisão administrativa nos faz lembrar das possibilidades de
sermos mais sistemáticos e lógicos. Mais ainda, faríamos bem em examinar
de perto o lado real da tomada de decisão para termos certeza de que sabe mos o que de fato acontece.
Parece ser uma tendência humana vomitar
solucoes mesmo antes do problema ser
entendldo.
N. R. F. Maier
L R. Hoffm&n
Definir o Problema
Quando um paciente vai ao médico, apresenta lhe uma série de sin tomas. O médico não pode aceitar passivamente as queixas do paciente e
considerar apenas as manifestações superficiais de uma doença. Ao contrá rio, os sintomas apresentados devem desencadear os esforços do médico
para diagnostlcar o problema isto é, aperceber se dos seus aspectos signi ficativos e crítlcos. Para isso, o médico tem de definir o problema em termos
clínicos .
Os sintomas podem, por exemplo, ser dores nas articulações dos
dedos. O paciente, tentando ser prestativo, pode dar a informação de que a
artrite é comum na sua família. Mas as perguntas e a análise do médico po dem conduzir a um diagnóstico de tromboflebite, associada ao uso de pílulas
anticoncepcionais. De acordo com isso, a decisão envolvendo o tratamento
correto não será nos termos em que o problema foi apresentado original mente. Em vez disso, o tratamento resultará de rejeição da apresentação
original do problema, com` sua solução implícita, e da criação de uma nova
definição do problema e subsequente solução.
Se os sintomas são erroneamente definidos como problema, ou se o
problema é definido de maneira que o pensamento tende à solução preconce bida ou diferente, não existe muita chance de uma ampla gama de possíveis
soluções ser sempre visualizada. A tendência para definir problemas em
termos prejudiciais, a raridade de alguém perceber o prejuízo, tornando o
explícito e oferecendo uma definição alternativa que traga novas possibili dades dentro da visão, foi nos demonstrada durante uma série de treina mentos de executivos e experiências de magistério a nível universitário que
tivemos na Asia em 1983 1984. Usamos um caso que trata de planejamento
estratégico, um caso que tínhamos usado tanto na América do Nortc como
na América do Sul. Anteriormente à experiência relatada a seguir, nin guém havia formulado uma definição não convencional do problema.
Resumidamente, o caso envolve um fabricante de ferramen tas que confiava a maior parte de suas vendas a um único distribuidor,
uma cadeia de lojas de varejo. O relacionamento tinha sido lucrati vo por longo tempo; porém, durante um período de recessão,
tinha se transformado em resultados muito ncgativos. Estc aconte cimento fez com que o presidente da empresa produtora atentassc
para o fato de que não havia um planejamento estratégico. Os estu dantes anotaram alguns pontos fortes c fracos dcntro da emprcsa c
possíveis oportunidades e ameaças no seu ambiente. A principal
ameaça observada era sempre o fato de haver apenas um distribuidor,
que agora estava com problemas. O problema era sempre definido co mo algo em torno da extrema dependência a um único distribuidor.
Todas as soluções propostas, de uma forma ou de outra, procuravam
reduzir tal dependência, principalmente pelo desenvolvimento de ou tros produtos e outros distribuidores.
Em um seminário em C&ingapura, um participante ouviu
266 Admin2stra&ao: Pro&essos Admin2strativos
por longo tempo a idéia de todos sobre como solucionar a excessiva
dependência. Ele entao sugeriu que não havia gostado da "descon fiança" que estava ouvindo. "Por quê", disse ele, "estamos pensando da
maneira ocidental? Por que temos de ver o f`abricante e o distribui dor como se fossem duas empresas distintas? Por que não pensar
como os japoneses e dizer que 1 x 1 = 1 ? Ao invés de visualizar a
situação sob o conceito ocidental da identidade individual que diz
que 'Eu sou igual a mim', vamos usar o conceito japonês de identi dade que diz que 'Eu sou igual a uma rede que me inclui em relação
a outro mais próximo de mim na vida'7." Aplicando se à compa nhia, neste caso, estas idéias fizeram nos parar de ver o fabricante e
o distribuidor como entidades separadas, de falar de idéias tais co mo "dependência excessiva". Elas permitiram nos ver a ambas
"globalmente" e perceber a interdependência como não mais que
uma combinação típica de companhias dentro do Zaibatsu japonês
(um conjunto de vinte a trinta companhias em torno de um banco),
no qual as relações um f`ornecedor/um distribuidor são comuns e no
qual existem muita confiança e cooperativismo&.
"Se você v& a situação desta forma", ele prosseguiu, "pode
ver a dependência, porém sem considerá la má, como uma 'excessiva
dependência', e dizer que este é o problema. Você pode dizer, alter nativamente, que o problema é 'Nós não estamos administrando
bem a nossa interdependência'. Esta definição permite pensar que
queremos reduzir a interdependência, porém também permite
pensar que nós, a administração da f`ábrica, podemos procurar pla nejar estrategicamente com o distribuidor e administrar melhor a
nossa interdependência. Temos a f`orça da fabricação. Ele tem a for ça do mercado. Talvez ele possa nos ajudar a decidir o que f`abricar e
nós podemos ajudá lo em suas vendas, mantendo a nossa eficiência
produtiva coerente com as suas necessidades. Talvez possamos traba lhar melhorjuntos, como uma equipe, do que pedir o divórcio."
O ponto foi memoravelmente abordado. Se os administradores es tao construindo uma base de alta qualidade para a solução de problemas ou
para tomada de decisão, eles devem começar com os esforços para evitar
definições prejudiciais e muito restritas na definição do problema.
Na etapa de definição do problema é também útil a mentalidade
descrita no Capítulo 2 como pensamento de sistemas. O constraste traçado
entre a forma linear e sistemática de pensar é o seguinte:
Pensamento Linear Pensamento Sistêmico
1. Existe um problema.1. Existe um problema.
2. Ele tem uma causa única.2. Ele será encaixado nas circunstancias.
3. Ele exige uma solução única. 3. Ele exige soluc,ao.
4. A solução pode ser avaliada totalmen 4. A solução terá outros efeitos além do
te em termos de seu impacto sobre oimpacto que se pretende que tenha soproblema.bre o t&roblema
5. A solução permanecerá. 5. É prudente tentar prever os resultados.
6. A solução pode ser avaliada, identificando se e pesando o conjunto de resultados esperados e inesperados.
7. A solução não permanecerá, uma vez
que as circunstancias irao mudar.
O pensamento sistêmico aumenta a probabilidade de que o quadro
mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade. Antes, no
Capítulo 2, vimos o caso do supervisor de um grupo de pintores de brinquedos
tomar uma decisão que é mais um exemplo de pensamento linear do que sistê mico. A rede de interdependências que ligava os pintores aos outros departa mentos e a outros grupos de empregados parece que não foi levada em conta.
O supervisor viu a situação como um problema moral de um grupo isolado e
não como o problema moral de um grupo encaixado em uma rede complexa
de fluxos de trabalho interdepartamentais e comparações de salários entre
grupos. Se o supervisor tivesse considerado de modo explícito essas dimensoes
ao definir o problema, poderia ter sido visualizado um outro modo de agir,
com menores efeitos colaterais inesperados.
Os problemas propostos por "Bom dia, Sr. Kemper" incluem a abor dagem dos tópicos colocados diante dele de uma maneira que apreenda a
extensão ampla ou restrita de suas complicações. Estamos falando sobre o as pecto racial, a possível reação do sindicato de como esta denúncia
informal foi tratada, os efeitos de sua manifestação do problema ser tratado
acima dos sete níveis administrativos. Considerando que o Sr. Kemper não
conheça essas conexoes, o que ele fará? Considerando que conheça essas
coisas, o que ele pode fazer para responder a todas essas considerações?
268 Admin&stração: Processos Adminzstrativos
Obter Todos os Fatos
...a virtude humana que mais conta é a co ragem a coragem para agir a partir de
provas insuficientes e conhecimentos limi tados. E isso é tudo o que possuimos.
Robert Forst
A primeira coisa a dizer sobre a obtenção de todos os fatos é que
você nem sempre obtém todos os fatos. Ao menos, é a suposição mais realis ta de que você obterá todos os fatos. Aprender a tolerar a ambigüidade, a
informação incompleta, a incerteza e ainda decidir é o ponto central para
começar a ser um gerente eficaz!'.
O que pode ajudar é a aquisição seletiva de dados críticos. Tais fatos
conduzem ao centro do problema, o que pode terminar em sucesso ou
falha. Os limpadores negros de cabines reclamavam que seu supervisor
constantemente Ihes atribuía tarefas desagradáveis? Ainda não se sabe o
que o supervisor e outras pessoas irao dizer? Por que não arquivar uma sim ples reclamação? Um aspecto a ser considerado por Kempler é quanto dessa
informação ele precisa. Tudo o que ele tem agora é um lado da história.
A busca por mais fatos pode ser encurtada ou acelerada, dependendo
da natureza inflamada da situação presente. "Parece melhor atendê los",
disse o Sr. Kemper à sua secretária. "Mande os entrar." Sob essas circuns tancias, ele deve pesar seu desejo de adiar a situação pela insuficiência de
informações que possui para solucionar o problema adequadamente.
É também verdade que a busca de mais informação atinge um ponto
em que não se consegue maior esclarecimento do problema. A informação
pode tomar mais tempo e custar menos que o seu valor em si. Numa organi zação moderna, Sistemas de lnformação Gerencial (SIGs) podem conter
grande volume de dados armazenados em computador. Mas até que ponto
a coleta e a análise de informações contribui para uma boa tomada de deci são, do que não somente dinheiro e tempo, percepção da imparcialidade e
honestidade não facilmente mensurada de importantes tópicos?
Um questionamento limitado do que é apresentado como f`atos,
mais alguma busca por informação, conduzindo a pontos críticos, pode ser
possível e prático. Em algum ponto entre saltar impulsivamente para con clusoes sem o devido respaldo e estar aguardando o resultado para a análise, é
onde os administradores devem se posicionar.
Formular Alternativas
Quando uma companhia contrata um exe cutivo, ela realmente está obtendo dois
executivos pelo preco de um: o pensador
consciente e o racionalizador subcons ciente, que ocupam a mesma mesa.
Robert C. Ferber
Pelo fato de aceitarem a primeira impressora que têm de um problema
como sendo uma definição adequada, as pessoas muitas vezes formulam apenas
uma ou algumas poucas soluções alternativas. Uma falta de independência e
criatividade na definição do problema reduz as chances de formular alternativas
incomuns fornecimentos parciais, por exemplo. Do mesmo modo, a pressão
sentida para responder aos números rapidamente, embora seja uma boa simula
ção da realidade, dificulta o pensamento imparcial'Eð
Um outro limite para o número e variedade de alternativas geradas na
tomada de decisão administrativa está na tendência humana de tomar decisoes
baseadas em fatores subconscientes". Em um nível consciente, estamos cientes
de nossos pensamentos e podemos descrevê los com precisão. Em um nível subs conciente, as influências emocionais de que não temos conhecimento e que não
podemos descrever modelam nossos pensamentos. Subconscientemente pode mos estar fortemente dispostos a uma determinada alternativa, porém o que
exprimimos como motlvos para a nossa escolha pode ser uma simples racionali zação . Isso pode ocorrer porque as emoções e os valores como por exemplo a có lera, a inveja, o temor e a cobiça podem estar subjacentes na escolha e aparecem
sem serem percebidos. Em lugar de reconhecer a verdadeira base da escolha,
apresentamosjustificativas lógicas de caráter profissional.
Mudamos a coporação para a Califórnia para provê la de maior
viabilidade nacional.
Um presidente corporativo
Ele levou para fora daqui toda a companhia e todas aquelas pes soas, e demorou dez anos para fazer isso, exclusivamente por
causa de seu desejo ardente de morar na Califórnia.
Sua esposa
As alternativas também diferem em tipo. Existem as escolhas subs tanciais, tais como despedir o supervisor ou transferir os limpadores de
270 Administm&ao: Pro&7s.sQs Administrativos
cabines. Existem, também, as escolhas de processo ou de procedimentos, tais co mo delegar responsabilidade para investigar o problema ao seu subordina do imediato, explicando aos limpadores de cabines que não é possível dar lhes
uma resposta já, mas que foram requisitados dois administradores envolvi dos na investigação para ouvir os dois lados e propor soluções em pouco
tempo. Estes exemplos de escolhas substanciais e processuais não signifi cam que elas sejam as melhores, mas mostram que a saída para formular
alternativas inclui como vamos resolver este problema tanto quanto qual será
a solucao.
Ponderar e Escolher
Na versão ideal para a tomada de decisão racional na organização,
os objectivos, estratégias, políticas, procedimentos, orçamentos e cronogra mas fornecem os critérios ou o contexto a partir dos quais são tomadas
as decisoes. Quanto mais explícito e exaustivo for este contexto, tanto mais
fácil se torna saber o que é importante e o seu grau de importancia. Uma
abordagem da tomada de decisão, desenvolvida por kepner e Tregoe, e lar gamente enunciada aos administradores, enfatiza um tipo de análise de meios fins, na qual a ponderação e a escolha são forçadas dentro do contexto de obje tivos e guiadas pelos critérios que ele fornece. Suas etapas incluem:
1. Determinar os objectivos contra os quais avaliar as alternativas.
2. Classificar objectivos de acordo com a sua importancia.
3. Avaliar as alternativas contra os objectivos.
4. Escolher a melhor alternativa como uma tentativa de decisão.
5. Avaliar as consequências adversas da tentativa de deci.s& )'2
"Bom dia, Sr. Kemper" não nos fornece os objectivos da Empresa
Aérea United da maneira como os entendemos como específicos, metas ve r ificáveis com datas para sua execução. Entretanto, ele nos dá informação
sobre os valores c políticas da companhia e aconselha alguns padroes contra
os quais o Sr. Kemper deve avaliar estas alternativas que ele previu. Por
exemplo, o seguinte índice entre as indicações explícitas para inferências
permitidas sobre os valores e políticas da Empresa Aérea Unit& l
1.... uma empresa orgulhosa de sua política de portas abertas;
2. evitar tensoes raciais;
3. manutenção da autoridade em todos os níveis hierárquic&s da
administração;
4. manutenção de efetiva relação de trabalho com os sindicatos;
5. evitar soluções paralelas para os problemas de pessoal, que abri riam precedentes e causariam desagrados;
6. justiça nas atribuições de tarefas ao empregador.
Mesmo com algum subjectivismo nas prioridades destes valores e
políticas, a tarefa de avaliação de alternativas permanece. A ação substantiva de
acomodar os limpadores de cabines vale o risco de um sindicato ofendido
ou de uma "avalanche de reclamações" posterior? Falar com eles baseado
na política de porta aberta, porém não tomando ação substantiva provável
de aumentar a tensão racial? Neste caso, vale o risco?
Suponha que o Sr. Kemper escolha, por tentativas, o que Ihe pare cer ser melhor, numa série de alternativas. Ele também precisa prever e
calcular os efeitos adversos de tal escolha. Se, por exemplo, ele decide tomar
uma ação substantiva, digamos, despedir o supervisor, uma simples visão
sistêmica de pensar poderia ajudá lo a ver que tal ato poderia afetar, adver samente, como os gerentes de todos os níveis dispoem de sua boa vontade
para ouvir ambos os lados e ajudá los onde eles merecem em face da acusa ção hostil e não testada. Se ele decide tomar somente uma ação processual,
começar a investigação do problema com vistas a posterior ação substantiva,
um efeito adverso pode decorrer da percepção dos limpadores de cabines
de que eles estao dando "voltas no mesmo lugar" e eles podem e alegar que a
"falta de ação" foi motivada por questoes raciais (o caso não nos conta de
que cor é a pele do Sr. Kemper). De modo idêntico, existem riscos de conse quências adversas, e uma parte do processo de tomada de decisão deve
incluir esforços para antecipar e calcular tais consequências.
O Sr. Kemper não precisa apenas usar estas múltiplas linhas de
raciocínio. Ele começou, de acordo com o modelo de Kepner Tregoe, a dis cernir suas importancias relativas. Esta é uma conjuntura onde a qualidade
ilusória dejulgamento é crucial. Estes valores e políticas, que refletem algu mas d,elas, não podem ser reduzidos a um denominador comum, tais como
dólares e centavos. Elas são chamadas de incomensuráveis: suas qualidades
são diferentes uma da outra como maças e laranjas. Classificar a importan
272 Admmistra&cao: Processos Adminis&rativos
cia delas podem gerar problemas. Por exemplo, evitar o problema racial val&mais que a manutenção da autoridade e de todos os níveis da administra
ção? Vale apoiar a política de portas abertas quando ela of ende os sindicato&
e as associações?
,&
_ _ '
l & U & I
&0
Desenhado por Ed Arno; (&)"Sim, dane se, eu teriho pensado no assunto do começo
1983 The New Yorkeraofim. E tenho repensado no assunto do começo aofim.
Magazine Inc.Defato, tenho repensado meu repensamento no assunto
docomeçoaofim. Eaindasinto meabsolutamentecerto!"
Processamento Vigilante da
Informação
Uma forma de antever a probabilidade dos resultados de decisoe
efetivas é pela avaliação da qualidade do processo que as produz. Um retra
to de um processo de decisão de alta qualidade, baseado na sua revisão d;
literatura abrangente e extensa de tomadas de decisão efetivas, foi prepara
do por Irving L. Janis e Leon Mann. Isto resultou nos sete critérios seguin
tes:
O tomador de decisoes, no melhor de sua habilidade e den
tro de sua capacidade de processar as informações, deve:
1. examinar completamente uma ampla gama de cursos alternati
vos de acao;
2. examinar todo o conjunto de objectivos e avaliar as implicações
pela escolha;
3. ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e
os riscos de consequências negativas, tao bem quanto as conse quências positivas que podem resultar de cada alternativa;
4. procurar intensamente novas informações relevantes para favo recer a avaliação das alternativas;
5. assimilar corretamente e levar em conta qualquer informação
nova ou julgamento experiente para quem ele está expondo,
mesmo quando a informação ou o julgamento não sustentem o
curso de ação que ele inicialmente prefere;
6. reexaminar as consequências positivas e negativas de todas as al ternativas conhecidas, incluindo aquelas originalmente conside radas como inaceitáveis, antes de se fazer a escolha final;
7. fazer previsoes detalhadas para a implementação e a execução
do curso de ação escolhido, com especial atenção aos planos con
274 &Idministra&ao: Processos Admir&strativos
tingenciais que podem ser requisitados se vários riscos conheci dos ocorrerem'&.
Quanto mais os tomadores de decisão seguirem estes critérios, mais
eles exemplificarao o processamento críterioso da in formação. Falhas para
obter qualquer destes critérios significam lapsos do padrao de vigilancia.
Eles são fracassos do processo de tomada de decisão. Janis e Mann dizem
que: "Quanto mais fracassos, mais provável é que o tomador de decisão so fra contrariedade não antecipada e experiência de arrependimento após a
tomada de decisão"'4.
No plano de persuasão, qualquer deslize do Sr. Kemper em manter
todos os padroes de alta qualidade do processo de decisão aumenta sua
chance de atritos, e tal atrito continuará a persegui lo.
Um Modelo de Conflito de Decisa&
A Figura 6.2 mostra o "modelo da teoria do conflito de decisão apli cável a todas as decisoes consequenciais", de Janis e Mann. O processo co meça desafiando uma realimentação negativa ou uma oportunidade.
Subsequentemente, existem quatro questoes sobre as quais as emissoes de
informações adicionais aumentam: os riscos de não mudar, os riscos da mu dança, procura de uma melhor solução e tempo disponível para pesquisar.
As respostas sim ou &alvez para qualquer destas questoes, como elas estao
dispostas no modelo, são motivos para você ficar com o problema e conti nuar pensando nele. A resposta não dá a você motivos para parar de pensar
no problema, parar de definir o problema, parar de obter fatos sobre ele,
parar de gerar alternativas, parar de ponderá lo e parar de escolher alterna tivas. Cada proposta negativa a essas questoes chave no processo de decisão
cessa o processamento vigilante da informação.
O caso ficção de "Bom dia, Sr. Kemper" (com apologias ao Sr.
Kemper, colocando em sua boca palavras que não são suas) mostrará con cretamente a forma que respostas negativas às quatro questoes podem to mar, se elas jamais estiverem na mente do Sr. Kemper.
1. P: Os riscos são sérios se eu não mudar?
R: Não, não é necessário para mim fazer qualquer coisa diferente daqui lo que normalmente faço e, em geral, não intervenho em níveis mais
CONDIÇ&IES PRECEDENTES PROCESSOS MEDIATOS CONSEQuENCIAS
INiC10
Desafiando realimen laSão negativa
ou om)rtunidades
Informação adicional
sobre perdas pela
conlinuação da
não mudança
Informação
sobre perdas
pela mudança /f
Informação &obre a
dala de &érmino
e pressão de tempo ,&
Avaliação in completa de pes quisa e do planga mento comin&encial
FiFura 6.2 O modelo de Teoria do Conflito de Tomada de Decisão aplicável a
todas as decisoes consequenciais. (Fonte: Irvin& L. Janis e Leon Mann, Decision
Makzng, New York, The Free Press, 1977, p. 7&).)
276 Admmistra&ao: ProceMos Admini&tr&7fi7&nc
baixos da hierarquia, na atribuição de tarefas dos supervisores de pri meira linha aos empregados.
Resultado: Aderência sem conflito.
2. P: Os riscos são sérios se eu mudar?
R: Não. Apenas mandarei o supervisor ser transferido imediatamente, o
que terminará rapidamente com este problema.
Resultado: Mudança sem conflito.
3. P: É realístico desejar obter a melhor solução?
R: O que posso fazer? Estes desentendimentos e problemas ocorreram,
mas eles não são da minha alçada. Outrossim, os limpadores de cabi nes podem arquivar a reclamação. Não posso me meter nisto. Não po deria ajudar em nada.
Resultado: Fuga defensiva
4. P: Existe tempo suficiente para pesquisar e discutil ?
R: Putz, não! Eu entro numa reuniao dentro de dez minutos e ficarei pre so lá até às 22 horas pelo menos. Não há como verificar com todos e
obter isto do pessoal lá de baixo. Meu Deus, não sei o que fazer!
Resultado: Hipervigilancia, a qual tem a qualidade de estar sujeita a panicos.
frequentes, uma natureza agitada e um processamento de informação ine ficiente. Perder a calma é a sua característica.
Causas de Erros
Seguindo um dos desvios em direção ao processamento vigilante de
informação, podemos chegar a um número de motivos. Existe, natural mente, um tipo de pessoa de mente vagarosa para problemas ou conflitos,
como Alfred E. Neuman, do qual já falamos neste capítulo. Existe uma no ção mais caridosa de "limites cognitivos sobre a racionalidade", que é a reali zação que os humanos apenas não c'onstroem para absorverem tudo que
possam conhecer sobre os problemas e processos com uma eficiência seme lhante ao Sr. Spock'5, também citado. A complexidade co£&nitiva requer a
compreensão de alguns problemas que ultrapassam a capacidade de nossas
mentes. Uma carga excessiva de informação e conflitos de informação. Os
tomadores de decisão estao, às vezes, embaraçados.
Todas as dificuldades precedentes podem produzir uma situação
de estafa. Existem tensoes e ameaças de falhas para descobrir uma boa solu ção. O perigo pode produzir ansiedade considerável. A auto estima, !status
e outros interesses são colocados em perigo. O peso desta estafa psicológica
está contido na obervação de um antigo presidente dos Estados Unidos,
Warren G. Harding, de como ele desabafou a um amigo sobre o problema
de taxas, sentindo se incapaz de resolvê lo.
"John, eu não posso fazer droga nenhuma para resolver es te problema de taxas. Ouço um lado e eles parecem certos. Falo com
o outro lado e eles também parecem estar certos. E fico onde come cei. Sei que existe em algum lugar um livro que me mostraria a ver dade, mas eu não leria o livro. Sei que em algum lugar existe um
economista que conhece a verdade, mas não sei onde encontrá lo e
não tenho o senso de conhecê lo e confiar nele quando encontrá lo.
Deus, que trabalho"'!"
Você pode imaginar quao cansativas se tornam as situações dos to madores de decisão quando eles acham que não podem encontrar uma boa
solução para um problema? Sob tais circunstancias, as pessoas tendem a
retrair se de uma maneira ou de outral'. Janis e Mann acreditam que esta
tolerancia seja a principal causa dos erros do processamento vigilante da
informação. Construindo um problema complicado em uma situação car regada emocionalmente, como "não problema", com uma situação fixada
facilmente, como"não é da minha responsabilidade", e não vendo a hora de
sair da cozinha e escapar do calor.
Decidindo Quem Decide
...uma das principais habilidades exigidas de
todos os chefes é a capacidade de adaptar o
seu comportamento às exigências das cir cunstancias e... uma parte dessas habilida des inclui a capacidade de escolher o pro cesso adequado de tomada de decisão para
cada problema ou decisão..;
Victor H. Vroom
Existe, como foi mencionado, uma escolha administrativa a ser feita
sobre como um problema deve ser resolvido, distinta da solução a ser adota da. Esta é a escolha processual. A solução a ser adotada é a substantiva. O Sr.
Kemper está, indubitavelmente, preocupado em escolher o processo certo,
um que seria correto no sentido de levar a uma solução efetiva.
278 Admintstração: Processos Administrativos
Victor H. Vroom (Yale School oí ()r ganization & Management)
Como fazem os administradores no lugar do Sr. Kemper na escolha
de um processo que produza um decisão? Como eles decidem se consultam
outros ou tomam eles mesmos a decisão ou colocam o problema para o gru po resolver? Deixando de lado como os administradores realmente esco lhem o processo de decisão, como eles deveriam fazer? Que fatores eles de vem levar em conta?
Felizmente, estas questoes têm sido objecto de cuidadosa pesquisa,
grande parte dela conduzida por Victor Vroom, da Yale University. O mo delo Vroom Yetton é um resultado desta pesquisa, um esquema que especi fica o processo de escolha da alternativa e critériosl8. O modelo ilustra tam bém como alguém, tal como o Sr. Kemper, pode escolher racionalmente um
processo para controlar o problema.
Alternativas do Processo
Vroom e Yetton~identificaram três alternativas básicas que respon dem ao problema de decidir quem decide, com subalternativas para duas
delas. Elas são as seguintes:
&`o& l(J279
Autoc&tico
Al Você resolve o problema ou toma uma decisão por si mes mo, usando in&ormac,oes disponíveis no momento.
AII Você obtém as informac,oes necessárias de seus subordi nados depois decide sozinho a soluc,ao do problema. Vo cê pode ou não dizer aos subordinados quat é o problema,
ao obter as informac,oes dos mesmos. O papel desempe nhado por seus subordinados ao tomar a decisão é clara mente o de fornecer lhe informac,oes necessárias, em lu gar de criar ou avaliar soluc,oes alternativas.
Consultante
CI Você com&artilha o problema com os principais subordi nados indlvidualmente, obtendo as suas idéias e suges toes, sem formar um &rupo. A seguir, você toma a decisão
que pode ou não refletir a influência dos subordinados
CII Você compartilha o problema com os subordinados como
um gruDo, obtendo coletivamente suas idéias e sugestoes.
Depois, toma a decisão que pode ou não refletir aquela in fluencia.
Grupo 2
GII* Você compartilha o problema com seus subordinados co mo um grupo, Isto gera e avalia alternativas em conjunto.
O seu papel é o de um diretor. Não tenta influençiar o
grupo para que adote a "sua" soluc,ao, estando disposto a
aceitar qualquer soluc,ao que tenha o apoio do grupo todo.
* GI é omitido porque se aplica somente a modelos completos.
A escolha entre estas alternativas deve ser conduzida aplicando se
três critérios básicos utilizados na prática pelos administradores:
1. Qualidade ou racionalidade.
2. Aceitação ou compromisso de subordinados para implementar a
decisão.
3. Tempo exigido para tomar a decisão.
Os Efeitos da Participação
A participac,ao, que é naturalmente aumentada movendo se de au tocrática para consultiva e para métodos grupais, tem resultados que po
28() Admin2stra&ao: Processos Admmistrativos
dem fazer diferença em qual o melhor critério a ser utillzado. A revisão deVroom na pesquisa da psicologia social, sobre o aumento de participação na
tomada de decisão pelo fornecimento de tarefas grupais de resolução de
problemas, levou o a concluir o seguinte.
1. A evidência do efeito da participação sobre a qualidade das deci soes não é convincente.
2. A participação tende a aumentar a aceitação das decisoes e au menta a probabilidade delas serem executadas efetivamente.
3. A participação requer um grande investimento de horas de tra balho, porém ela não significa maior espaço de tempo entre o iní cio do processo decisório e a implantação final da decisão'9.
A importancia dos três critérios qualidade, aceitação e tempo variará de caso para caso. Algumas vezes, a qualidade não é relevante, mas
em outras ela é crucial. Se as paredes do escritório são bege ou marrom po de não ser a questao. Se vários milhoes de dólares vao ser investidos numa
mudança tecnológica de um processo de fabricação pode ser crucial. Algu mas vezes, a implementação não depende muito da aceitação; outras, sim.
Se a pintura é feita na quinta feira ou na quarta feira pode ser indiferente
para a equipe do escritório. Se mudanças tecnológicas na fábrica requerem
recrutamento de novos engenheiros cuja especialização é difícil de encon trar para trabalharem num local inteiramente indesejável, por seis meses, a
aceitação deles pode ser muito importante.
O grau pelo qual a participação aumenta a qualidade também varia
de caso para caso. Se o administradol individualmente tem ou pode obter
prontamente toda informação necessária e pode fazer a melhor escolha, a
participação de outros não vai melhorar a qualidade de decisão.
A participação pode aumentar o gasto de horas de trabalho na
frente do processo de decisão final, mas, se ela aumenta a aceitação, pode
economizar tempo na fase de implementação. A maior diferença entre a
administração japonesa e a americana recai no fato de os japoneses reuni rem as atividades de tomada de decisão e de implementação, enquanto os
americanos tendem a separá las. O processo japonês, conhecido como
"ringi", envolve proposta e ação geradas pelos subordinados e circula as
para aprovação formal20. O documento caminha na direção dos níveis
hierarquicamente mais altos. Tendo sido discutido, e t&lvez modificado, é aprovado de
forma aceitável. As vezes, ele vai até o mais alto nível hierárquico para a necessária
aprovação final, cada um está comprometido com sua implantação, que po
de ser completada mais prontamente que um sistema, supondo se ser mais
característico nas sociedades ocidentais, nas quais a decisão é formada no
fogo, e os subordinados, que podem não entender ou podem objectar, são
orientados a implementá la. Neste caso, a implementação pode revelar os
problemas que os japoneses enfrentam no processo decisório. Se a partici pação gasta ou economiza tempo também pode variar, em certa extensão,
por causa da presença ou ausência de discussão sobre a implantação e como
ela foi ne&ociada no processo participativo.
Aplicando o Modelo
Aqui está uma lista de atributos do problema ou situações de toma da de decisão e um conjunto de questoes para diagnóstico definido, a fim de
revelar a presença ou a importancia do atributo, em qualquer caso que um
gerente enfrente.
Atributos do Problema Questoes para o Diagnóstico
A. A importancia de qualidade Existe uma qualidade
de decisão. requerida tal que uma solução
pareça mais racional que outra?
B. A extensão com que o líderEu tenho informação
possui informação e habilidade suficiente para tomar uma decisão
suficiente para tomar umade alta qualidade?
decisão de alta qualidade por si
próprio.
C. A extensão pela qual o O problema está
problema está estruturado.estruturado?*
D. A extensão pela qual a A aceitação pelos
aceitação ousubordinados é crítica para a
comprometimento da parte efetiva implementação?
dos subordinados é crítica
para a efetiva
implementação da decisão.
E. A probabilidade prévia de Se você estivesse tomando
que a decisão do líderdecisão por si próprio, há razoável
autocrático reveberá a certeza que ela seria aceita por seus
aceitação dos subordinados. subordinados?
282 Admin&stração: Processos Administrativos
F. A extensão pela qual os Os subotdinados
subordinados estaocompartilham das metas
motivados para atingirem osorganizacionais a serem obtidas da
objectivos organizacionais, solução deste problema?
como representado nos
objectivos explícitos na
afirmação do problema.
G. A extensão da probabilidade É possível o conflito entre
pela qual os subordinados subordinados nas soluções
estao em conflito sobre aspreferidas?
soluções preferidas.
* O problema é dito ser não estruturado se o administrador não conhece exatamente que
informa&ao é necessária e onde está localizada.
A Figura 6.3 organiza as questoes de diagnóstico, no que é chamada
a árvore de decisão, que começa com a qualidade básica que a questao re quer e se desdobra logicamente com questoes subsequentes sobre qualida de e aceitação.
As perguntas de A a C da Figura 6.3 fornecem informações rele vantes quanto à qualidade. As perguntas de D a G fornecem informações
relevantes para a aceitação.
A ponderação de qualidade e critério de aceitação é efetuada pela
aplicação do conjunto de sete perguntas para os fatos de um caso específico.
Por exemplo, suponha que você se defronte com o seguinte problema e de seje escolher se é conveniente seus cinco supervisores, como um grupo, re solverem o problema ou você mesmo o resolver.
Você é superintendente a cargo de um grande grupo de
operários que constroem um oleoduto e tem de calcular o ritmo de
construcao daquele, a fim de programar as entregas de material pa ra o próximo ponto no trajeto.
Você conhece a natureza do terreno em que estará cami nhando e possui os dados históricos necessários para calcular a mé
Tomada de decisão 283
dia e a variação na taxa de velocidade sobre aquele tipo de terreno.Dadas essas duas variáveis, é bem simples calcular os tempos míni mos e máximos em que os materiais e as instalações de apoio serao
necessários no ponto seguinte. É importante que o seu cálculo seja
razoavellnente exato. Os cálculos imprecisos dao como resultado
iupervisores e operários ociosos, e um cálculo muito justo resulta
na atribuição de material por um período antecipado ao tempo em
que será usado.
O avanço do oleoduto foi grande e os cinco supervisores e
outros membros do grupo deverao receber importantes gratifica ções se o projeto for completado com antecipação2'.
Há um requi Tenho in&or O problema está A aceitação da Se voce fivase Os sullordi Nas melhores
sito de quali maSoes sufi estruturado? decisão pelos que tomar umanados compar solusoes, é
dade tal que cientes para su&ordinados édecisão por si olham dos provável que
uma solusãotomar umaimportantemesmo, haveria objectivos da hja conflito
poderia serdecisão de al para umaprobabilidadeempraa a x entre os
mais racionalca qualidade?implementasãodela ser aceita rem obudos subordinados?
do que outra? eficiente?pelos subor com a solu dinados?São desx
probkma?
n&o&1 O
&& II&o~ 1& n&o~ 1&
Figura 6.3 Modelo de decisão. (Ft&nte: Adaptado de Victor H. Vroom, A new look at mana gerial decision making, Organizatit&nal Dynamit,s, New Yark, AMACOM, uma divisão da
American Management Association, 1973, p. 70.)
284 Admin&stra&ao: Processos Admir&istrativos
Em nosso caso, a resposta à pergunta A é "Sim". O caso diz que é
importante um cálculo preciso e prossegue especificando as graves co,nse quências de um erro. A resposta à pergunta B também é "Sim". Você sabe
qual é o terreno e possui os dados necessários para fazer os cálculos, que são
descritos como sendo simples. Você pode verificar onde essas duas respos tas o colocaram na "árvore de decisoes" da Figura 6.3. Você agora enfrenta
a pergunta D, para a qual a resposta é "Não". O seu cálculo de uma esperada
taxa de avanço não impoe mudanças cuja implementação dependa de mo do crítico da aceitação de seus subordinados.
Aplicando as evidências da pesquisa e a lógica existente nas três
perguntas que você fez e respondeu, isso o leva ao extremo do galho n 4 da
árvore de decisão, um dos quatorze tipos de problema relacionados na Fi gura 6.4. Como se pode ver, cada tipo de problema pode ter um ou mais
métodos de decisão aceitáveis, por exemplo, o autocrático, consultivo, ou de
grupo. Em nosso caso, todos os cinco métodos relacionados na Figura 6.4
são identificados como aceitáveis.
O passo seguinte na utilização do modelo Vroom Yetton reduz o
campo. Esse passo aplica o terceiro resultado ou seja, o tempo. Se cada
um dos métodos dentro do conjunto de processos de decisão aceitaveis satis faz lgualmente os resultados ou critérios de qualidade e aceitação, entao
aquele que exige menos tempo para decidir e usa menos horas de traba lho deve ser o escolhido. Em nosso caso, A1 é a escolha, porque ela não
exige consulta ou reunioes de grupo.
O modelo Vroom Yetton é complexo, e nos arriscamos a cair em
uma simplificação excessiva ao tentar explicar o mesmo de um forma muito
simples. Por exemplo, o tempo não é o único critério que pode ser usado
para diminuir o conjunto de processos de decisão aceitáveis. Um gerente
pode querer treinar e aperfeiçoar os subordinados, e por esse motivo convi da os a participar de uma decisão. Assim, um gerente pode racionalmente
escolher um método que gaste mais horas de trabalho. Foram omitidas
explicações mais detalhadas da lógica das sete perguntas, das provas de
apoio, e também a crítica, a fim de que possamos nos concentrar nas princi pais características do modelo22. Mas, para Ihe dar mais prática com o mo delo, as atribuições e exercícios para os indivíduos ou grupos colocados no
fim deste capítulo incluirao um outro problema, além da solução de Vroom.
Tornada de dec&são 285
T*o de problema Métodos aceitáveis
Al, All& (,1, (,11, (&11
Al, All, (,1, (,11, (&11
&,11
Al, All, C,l, C,ll, (Jll*
Al, All, (& 11, (,11*
Gll
(,11
(,1, (,11
All, (,1, (,11, (&11*
All, (,1, (,11, (&11*
(,11, Cll*
Cll
(,11
(,11. (Jll*
* I)entro do &onjunto &ceitável &pen;&s quando a resposta à pergunta F for Sim.
Figura 6.4 &'ipos de problema e o conjunto de processos de decisão aceitáveis,
(Fonte: Adaptado de Victor H. Vroom, A new look at managerial decision makin&,
New York, AMAC&oN, uma divisão da American Management Association, 197&,
p. 7 1 .)
Métodos Quantitativos
Existem vários nomes para a subdisciplina da administração, que
enfoca o uso de métodos quantitativos na tomada de decisão. Administra ção científica e pesquisa operacional são os dois mais comuns. Os termos
pesquisa operacional ou pesquisa de operações foram usados primeiro para
descrever equipes especiais de matemáticos, físicos e outros, formados na
Inglaterra, e depois na América, que resolviam numerosos problemas com plexos de guerra, pelo uso de técnicas matemáticas. Por exemplo, os mode los matemáticos de desenvolvimento de submarinos e comboios de navios
permitiram abordagens razoáveis para avaliar as probabilidades de ataques
e escolha de táticas submarinas.
As técnicas aplicadas a todas as classes de empresas públicas e priva das, que tinham sua origem em problemas militares, foram desenvolvidas
subsequentemente e têm encontrado suas aplicações dentro da educação
286 Admin&stra&ao: Processos Admin&strativo.c
administrativa. Normalmente, os estudantes não precisam apoiar se em
cursos básicos de administração para aprender exclusivamente a lidar com
os métodos quantitativos que se aplicam às decisoes administrativas. Existem
cursos de finanças, economia e contabilidade que incluem uma grande
quantidade de técnicas para calcular os aspectos econômicos das decisoes.
Métodos para cálculo do retorno sobre investimentos, do valor atual de re cebimentos futuros à vista, dos custos e de inúmeras taxas contábeis (por
exemplo, taxas de juros, rotatividade de inventário e margem de vendas)
são encontrados em finanças, economia e contabilidade. Assim, limitare mos nossos esforços quanto à exploração de métodos quantitativos e à apre sentação de algumas técnicas selecionadas que têm menor probabilidade de
serem encontradas em outros cursos (mas que devem ser, certamente, estu dadas com maior profundidade em cursos sobre métodos quantitativos, so bre produção, operações, pesquisa ou ciência administrativa)23.
Matriz de Resultados
Esta matriz é um dispositivo que mostra várias possibilidades de re sultados qtle poderiam advir da execução de linhas de ação alternativas
(chamadas estratégias) submetidas a condições diversas (chamadas estados na turais). Para ilustrar o que é uma matriz de resultados, vamos supor que
exista uma companhia chamada Vídeo TV Ltda., fabricante de televisores.
Consideremos que os principais administradores na Vídeo TV Ltda. deci dissem produzir uma nova linha de televisores. Mas, uma vez desconhecen do os produtos que as empresas concorrentes colocarao no mercado e es tando inseguros quanto às condições econômicas, não podem estar certos
de qual poderá ser a demanda (estado natural) para a nova linha de televiso res. Baseados na experiência anterior com outros produtos novos, porém,
acreditam se&r possíveis tres níveis de demanda. Cada nível prevê um volu me de vendas específico, que designaremos apenas como sendo de baixo,
médio e alto.
Os administradores da Vídeo TV Ltda. podem optar por produzir
(seleção de uma estratégia) várias quantidades do novo produto. Uma vez
que o nível de demanda atual é incerto, eles não podem conhecer o nível de
produção correto baixo, médio ou alto. Mas eles podem construir uma
matriz de resultados, usando os melhores dados disponíveis, de modo a po der identificar os faturamentos possíveis sob qualquer um dos três estados
naturais.
A Figura 6.5, uma matriz de resultados, mostra tais possibilidades
ou, como são por vezes chamados, os valores condicionais. Segundo essa ma triz, se a empresa escolher a alternativa de produzir uma baixa quantidade
de aparelhos sob condições baixas de demanda, o seu faturamento será de 1
milhao de dólares. Uma decisão de produzir uma quantidade média, sob
condições de demanda média, assegurará um faturamento de 2 milhoes de
dólares. Finalmente, a decisão de produzir uma grande quantidade de tele visores, obedecendo a condições de demanda elevadas, corresponderá a um
faturamento de 3 milhoes de dólares.
Estratégias:
quantidades produzidas
BAIXA
MÉDIA
ALTA
Estados da natureza: níveis de demanda
/ BAIXO MÉDIO ALTO
Valores condicionais
/
$ 1.000.000 $ 1.000,000 $ 1.0(!0,000
.ooo.ooo $ 2.000.000 $ 2.000.000
/ $ 1.000 000 $ 2.000.000 $ 3.000.000
Figura 6.5 Matriz de resultados.
Se a empresa pode, entretanto, obter informações adicionais sobre
a probabilidade de ocorrência dos vários estados naturais, ela pode executar
um passo adicional de quantificar o risco implícito na seleção de uma das
estratégias. Se lhe for possível estimar a probabilidade de ocorrência de ca da estado natural, a Vídeo TV Ltda. pode multiplicar os valores condicio nais mostrados na Figura 6.5 pela probabilidade correspondente. Este pas so produz o que se convencionou chamar valor esperado. O valor esperado
para cada estratégia, com seus três estados naturais possíveis, pode entao
ser somado de modo a obter se um valor total esperado para cada estraté gia. A Figura 6.6 apresenta os resultados desses cálculos, baseados em pro babilidades de 0,25 para a demanda baixa, 0,50 para a demanda média e
0,25 para a demanda alta.
288 Admini.tra&ao: Professos A(lministrativos
Esttatégias:
quantidades produzidas
BAIXA
MÉDIA
ALTA
Figura 6.6 Matriz de resultados mostrando valores esperados.
O valor total esperado para cada estratégia é a soma dos resultados
que a empresa receberia por ter seguido aquela estratégia sob os três esta dos naturais. Supondo que as probabilidades são realistas, a matriz de resul tados mostrando os valores esperados indica qué os administradores que
querem maximizar seus resultados deveriam escolher a estratégia de pro dução elevada. O valor máximo esperado para essa estratégia é de 2 milhoes
de dólares, o mais elevado considerando as três estratégias.
Ar&ore Decisória
A árvore decisória é um gráfico que faz o mesmo tipo de análise fei to para preparar a matriz de resultados, com os valores esperados. Tal como
no caso da matriz, a árvore decisória também implica atribuir uma probabi lidade a algum evento no futuro incerto. Multiplicando o valor condicional
de um resultado pela probabilidade de sua ocorrência, temos um valor es perado. A árvore decisória mostra cada alternativa ou estratégia como um
ramo de uma árvore. Cada qual mostra os valores condicionais, os pesos
conferidos pelas probabilidades atribuídas e o valor final esperado para ca da ramo. Os frutos econômicos de cada ramo alternativo podem, assim, ser
comparados.
Para fins de ilustração, suponhamos que o presidente da Vídeo TV
Ltda. acha que, se acatar o pedido da Korbel (para apressar o fornecimento
TnmAlln &IP & n&l 2&9
de todas as 4.000 unidades coloridas e fazer esse fornecimento antecipar se
de uma semana), ele pode aumentar as vendas à Korbel no ano seguinte.
Suponha se que ele também acredita que, se não acatar o pedido, as vendas
à Korbel diminuirao. Ao atribuir probabilidades a essas hipóteses de acatar
ou não o pedido feito pela Korbel, pode se chegar graficamente a estas al ternativas pelo uso de uma árvore decisória usando valores de venda e pro babilidades que reflitam as estimativas do presidente da Vídeo TV Ltda (Fi
gura 6.7).
Consequências
alternativasValor esperado
Estratégia(com probabilidades)Valor(ajustado às probabilidades
/&6eEð& $í 700.000&
&Y1.700.000 x 0,7 = $ 1.190.000
pc&
Figura 6.9 Tamanho do lote econômico.
292 Administra&ao: Processos AdminL&trnt&7&lc
Métodos Adicionais
Métodos quantltatlvos adlclonals:
¨ Programa&ao linear.
¨ Teoria das filas.
Os estudantes que passarem por cursos avançados em métodos
quantitativos dentro da administração descobrirao que existem muitos ou tros métodos disponíveis para auxiliar os administradores e vários especia listas nos seus esforços para tomar uma boa decisão. A programação linear,
por exemplo, é uma técnica aplicada a uma vasta gama de problemas de
decisão administrativa, como, por exemplo, a distribuicao, por uma agência
de publicidade, de uma certa quantia em dinheiro entre meios de comuni
cação alternativos; a escolha, por uma indústria, das rotas de distribuição,
considerando se a localização dos seus muitos depósitos e dos seus clientes;
a determinação, por uma refinaria de petróleo, da melhor combinação de
produtos, considerando se os custos de refinação e a demanda do consumi
dor; e inúmeros outros casos. A programação linear usa retas que supoem
uma relação direta e proporcional (linear) entre muitas variáveis. Permite
executar rapidamente um trabalho de computação por vezes muito grande,
necessário para determinar qual combinação de valores das variáveis em
consideração assegurará um valor ótimo para a variável que reflete o objecti vo da administração por exemplo, maximizar o lucro ou minimizar os
custos.
Outra técnica existente é a teoria das filas, que ajuda os administra dores a calcularem o custo de serviços. Um dos lados do problema é assegu rar capacidade de trabalho suficiente mas não excessiva. O outro lado do
mesmo problema é evitar os custos que podem estar implícitos na espera
para que o serviço seja feito, Quer seja a manutenção de avioes, o cuidado
com a saúde dos pacientes, o processamento dos casos em tribunal ou o aba te de animais, muitos custos do problema da fila de espera estao sujeitos a
análise pela teoria das filas.
EIS O QUE ACONTECEU
BOM DIA, SR. KEMPER"
(Continuação da pág. 258)
"Apenas tive de usar de 'artifício' com isto", explicou o Sr. Kemper,
dcscrevendo sua resposta. "Era uma daquelas situações que incluem 10 a
20&o do que você faz como um administrador. Mesmo que esteja certo
quanto aos fatos e quanto à ação corretiva a ser tomada, se você endossar
cada simples resposta, estará morto. Assim ... eu ... uso de 'artifício'." Ele
pareceu bastante hesitante ao usar a palavra de novo. "Eu disse desejar ou vi los e pedir que respeitem a minha necessidade de falar com os outros en volvidos para conhecer todos os lados do problema. O que eu preciso", disse
ele, "é de tempo, trabalhar o problema do nível abaixo da organização, onde
ele ocorreu. Assim, indiferentemente de quem esteja certo ou errado, o sis tema aprenderia com o problema e se corrigiria por si próprio. Ainda, ao
mesmo tempo, eu tive de montar o problema pendente. Tive de sustentar a
fé e sinceridade dos limpadores de cabines da companhia, a fim de remover
a provável descrença deles, grande o bastante para conseguir que a organi zação se movimente. Eu tive de assegurar que eles obteriam uma audiência
imparcial e uma solução adequada e, ao mesmo tempo, não debilitar a mi nha administracao..."
Isto foi essencialmente o que aconteceu. Os limpadores de cabines
achavam que Kemper imediatamente mudara a situação, ao confrontar se
com eles. Interessantemente, ele escolheu não fazer nada de formal, mes mo que várias soluções óbvias estivessem disponíveis. Ao invés disso, ele co locou um processo de comunicação em movimento, cujo resultado ele não
poderia predizer, mas que, neste caso, confirmou a incapacidade do encar
294 Admin&s&ração: Processos Admmi&trativos
regado e dos limpadores de cabines em reconciliarem suas diferencas e re solverem o problema a nível da oficina...
Ter de tomar uma atitude imediata teria superestimado o proble ma, colocando o num registro, endossando o prematuramente num curso
de ação que depois Kemper rejeitaria. Claramente, ele poderia ter sido mais
"decidido". Por exemplo, ele poderia ter colocado os limpadores de cabines
à disposicao do sindicato. Porém, seria desejável estar restrito ao passar do
tempo e a procedimentos adversos numa situacao potencialmente explosiva?
Alternativamente, ele deve ter optado pela invocacao da cadeia de comando,
que estava definida no gráfico organizacional da companhia, pendurado na
parede atrás de sua mesa. Porém, era arriscado empurrar os limpadores de ca
bines para uma confrontação direta com o supervisor deles, o que seria uma
situação potencialmente explosiva. Assim, o Sr. Kemper escolheu, pelo menos
durante o pnmeiro turno, evitar comprometer se até obter mais subsídios so bre a situacao. Desta forma, ele manteve suas opcoes abertas e estabeleceu uma
base suficiente de boa fé para convencer os limpadores de cabines a aceitarem,
de início, um processo, ao invés de um resultado...
Mantendo a ação inativa, temporariamente, ele ganhou tempo pa ra relacionar os limpadores de cabines com o supervisor. Nenhuma nova
norma de conduta foi prescrita. Nenhum procedimento foi sacrificado para
assegurar a igualdade racial, para isto não ficou claro se havia ocorrido uma
peculiaridade, uma situacao do passado ou um padrao de comportamento
persistente do encarregado envolvido. Isto poderia mesmo ser um proble ma relacionado ao sistema que requereu um remédio sistêmico. O sucesso
do Sr. Kemper em conseguir que os limpadores de cabines "esperassem um
pouco" resgatou o tempo para aquelas possibilidades de "cozinhar o galo"
por mais tempo, para ver se as coisas se acomodavam por si mesmas, ou se a
intervencao seria necessária e, neste caso, o que deveria ser feito.
O Valor e a Implementação dos Métodos
Quantitativos
Os métodos quantitativos podem ajudar os tomadores de decisão.
Apenas vimos algumas situações nas quais as técnicas quantitativas podem
aJudar a representar os aspectos econômicos das decisoes. Porém, frequen
temente, técnicas quantitativas, tal como a programação linear, propiciam
uma supersimplificação do problema.
Os produtos dos cálculos pareciam ser a solução, mas as considera ções subjacentes à solução devem ter se desviado da realidade a ponto de a
solução deixar de ter valor prático.
Algumas vezes& porém, o maior benefício que qualquer decisão
quantitativa pode prestar está na análise que ela requer antes que as alterna tivas possam ser ponderadas e as escolhas feitas. Identificar custos, visuali zar possíveis resultados, calcular probabilidades tudo isto aperfeiçoa o
processo de escolha. A descrição final das alternativas através de um destes
métodos algumas vezes meramente confirma o que o administrador já sus peitava, enquanto trabalhava no desenvolvimento da informação requeri da para auxiliar a decisão.
Algumas vezes, as análises quantitativas são feitas, mas as soluções
não são implementadas. Uma pesquisa sobre grupos de assessoria a nível
corporativo, envolvendó métodos de "administração científica" ou métodos
quantitativos, projeta relatórios onde somente 60&o de seus projetos foram
completamente ou quase implementados24. Uma explicação comum para
esta falha nas soluções a serem implementadas é a diferença nas orientações
mental e emocional dos administradores e "cientistas da administração", ou
equipes de especialistas em métodos quantitativos25. Hábitos sistemáticos e
analíticos da mente, que são característicos de muitos cientistas, são diferen tes do estilo rápido e intuitivo de muitos administradores da linha de frente.
Os meios, recomendados comumente, de estender se sobre esta lacuna é fa zer com que os administradores participem de programas de administração
científica e, de fato, delegar a responsabilidade para eles e para os cientistas
administratlvos e, regularmente, colocar suas idéias em teste de orientacao
prática aos administradores. Em essência, o conselho é para trabalharem
juntos do começo ao fim ou antecipar a reducao de erros na implementa cao26
Sumário
Os problemas não resolvidos e as potencialidades não realizadas
impelem os administradores a tomarem decisoes. No processo decorrente
da tomada de tais decisoes, o administrador ideal e racional define o proble ma metodicamente, reúne todos os fatos, fórmulas alternativas, atribui lhes
296 Admin2s&ra&ao: Processos Admin&rativos
pesos e seleciona uma. Na realidade, entretanto, os administradores ope ram dentro de um comportamento situado em algum ponto entre um Sr.
Spock, que tem conhecimento de todos os fatos e que age racionalmente, e
um Alfred E. Neuman, que nem sequer se digna a reconhecer que o roble ma exi.&P
O processo de tomada de decisão pode ser melhorado, entretanto,
pela definição criativa e ativa do problema atual, deduzido sobre o pensa mento sistêmico. Os esforços para desenvolver fatores críticos, expandir a
classe de alternativas e mensurá las contra o critério de contribuição para os
objectivos, economia e facilidade de implementação também podem ajudar.
O funcionamento ideal do tomador de decisão administrativa é co mo um processador cauteloso da informação, mas cuja condição é sempre
descartada na prática pelo típico retraimento psicológico de conflito desgas
tante criado pela decisão. O resultado é decidir sem considerar cuidadosa mente a informação.
A principal escolha processual confrontada pelos administradores
e decidir quem decide. Escolher entre os métodos autocrático, consultivo e
grupal pode ser dirigido pelo cálculo da importancia de tais considerações
como a necessidade pela decisão de alta qualidade, a importancia da aceita ção da decisão pelos subordinados e o tempo consumido pelo processo de
decisa&
Re&isão e Discussão
1. Quais são as duas maneiras pelas quais os administradores tornam se cuida dosos com os problemas que requerem decisoes?
2. O que significa intromissão? E estar saciado?
3. Quais são as quatro etapas do processo de decisão, simplificado, apresentado
neste capítulo?
4. Que é uma fraqueza comum do estágio de definição do problema no proces so decisório?
5. Como podem os administradores melhorar seus esforços na definição do
problema?
6. Quais são algumas das decisoes na "obtenção de todos os fatos" e o que os
administradores podem fazer a respeito?
7. Por que os administradores sempre formulam apenas um ou poucos cursos
possíveis de ação?
8. O que significa alternativa processual? E substantiva?
9. Quais são alguns dos passos da abordagem de Kepner e Tregoe para ponde rar e escolher entre alternativas?
10. Quais são alguns comportamentos que exemplificam um processo de deci são de alta qualidade ou o processamento vigilante de informação, de acordo
comJanis e Mann?
1 1. Quais são as quatro perguntas do modelo conflitante de tomada de decisão?
12 . Quais são algumas das causas do lapsos no processamento vigilante de infor mação?
13. Quais são as três alternativas básicas propostas por Vroom e Yetton para o
problema de decidir quem decide?
14. Quais são os três critérios mencionados para dirigir a escolha entre as três al ternativas identificadas em sua resposta anterior?
15 . De acordo com Vroom, quais são alguns efeitos da participação na tomada de
decisão sobre os três critérios identificados em sua resposta na questao ante rlor?
16. O que ocorre no processo de decisãojaponês, chamado "ringi"?
17 . Que critério alternativo pode ser substituído pelo tempo na seleção entre um
conjunto aceitável de processos de decisão, que tem sido obtido pela aplica ção do modelo de decisão de Vroom e Yetton?
18. Como a matriz de resultados é construída&
19. O que são estratégias, estados da natureza, valores condicionais e valores es perados?
20. O que é árvore decisória?
21. Como é determinado o lote econômico de comprarbaseado na análise de de cisão do inventário?
22. O que é programação linear?
23. O que é teoria das filas?
CASO: Produtividade Declinante
Você é um gerente de fabricação em uma grande fábrica de material
eletrônico. A administração da empresa instalou recentemente novas
máquinas e adotou um novo sistema simplificado de trabalho, porém, para
supresa geral e sua também, o esperado aumento de produtividade não foi
obtido. Realmente, a produção começou a diminuir, a qualidade piorou e
aumentou o número de empregados isolados.
298 Adminzstra&ao: Processos Administrativos
Você não acredita que haja qualquer coisa errada com as máquinas.
Você recebeu relatórios de outras empresas que estao usando o mesmo tipo
de máquinas e elas confirmam a sua opiniao. Você fez também represen tantes da firma ir visitá los, e eles dizem que estao funcionando com a máxi ma eficiência.
Você desconfia que alguns setores do novo sistema de trabalho pos sam ser responsáveis por essa difirença, mas essa opiniao não é muito com partilhada entre os seus subordinados imediatos, que são quatro superviso res de primeira linha, cada um a cargo de uma seção, e o seu gerente de
suprimentos. A queda na produção foi diversamente atribuída a pouco trei namento dos operadores, falta de um sistema adequado de incentivos fi nanceiros e baixo moral. É evidente que se trata de uma questao em que há
profundos sentimentos entre indivíduos e desacordo em potencial entre os
seus subordinados.
Esta manha você recebeu um chamado telefônico de seu gerente de
divisão. Ele havia acabado de receber os seus dados de produção dos últi mos seis meses e estava telefonando para expressar a sua preocupação. Ele
mostrou que o problema era seu, para que fosse resolvido da melhor forma,
mas que ele gostaria de saber, dentro de uma semana, quais as providências
que você pensava tomar.
Você compartilha da preocupação do seu gerente de divisão pela
queda de produtividade e sabe que os seus homens também estao preocu pados. O problema está em resolver quais as providências a tomar para cor rigir essa situação27.
Perguntas:
1. Quais são suas respostas às questoes A G no modelo de decisão de Vroom Yetton na Fi gura 6.3?
2. Que tipo de problema é este (veja a Figura 6.4)?
3 . Se você aplica o critério de minimizar as horas trabalhadas ao tomar decisão, qual método
aceitável escolheu?
Tarefas e Exercícios Individuais e
em Grupo
1. Recorde e descreva uma situacao na qual você teve de escolher entre duas alternativas.
a qual você "prevê" & alluuaaes necessárias pa
4. Leia e resuma qualquer um dos seguintes artigos:
&| a. Do mergers really work?, Business Week, 3 iu
as quantidades necessárias para fazeros cálcul
luer um &Inc c&.OS.
b. HerbertS K;ndier Decislons deci i hi lh985' P 88 94& 96& 98& 100
1985, p47 5 lPP oa&h tr& n
ls,aeclsions: whichapproachtotake.&, Personnel,jan.
c. Edward E. Lawer III e Susan A. Mohrman, Quality circles after the fad, Harvard
Business Review, 63 (1&: 64 71, jan. fev. 1985.
d&. lUtin2o8vi(c2h)&B6u3&i8noessbfactls9f8o5decisionmakers: wheretofindthem,
e. Peter R. Richardson, Courting greater employee involvement through partici pative management, Sloan Management Review, 26 (2): 33 44, inv,erno 19&.&
Notas
David Frost e Michael Deakin, Davidfrost's book of the world s worst decisions, New York
Crown Publishers, Inc.,1983, p.60 1.
FrosteDeakin,David,cit.,p.21 2.
Frost e Deakin, David, cit., p. l 06 7.
Frost e Deakin, David, cit., p.79 80
19:78 88,1959
Veja Herbert A.
41,80 3,240 4.
Veja, porexemp , & . rascaleeAnthor
New York, Simon and Schuster,1981, p.190 3
Veja, por exemplo, Willia& A ' ¨
Company,1981, p.18 20.
V&
hguity M h firl& el& MccaSkey The&cu&
7f jai7anese management,
300 Adm&ntstra&ao: Processos AdmirLzstrativos
'Eð Para uma ilustração interessante de como alguns guetos fazem pressão em administra dores locais de grupos pobres, veja Tom Wolfe, Radical chic and mau mauing theflak
catchers,NewYork,BantamBooks,1970,p.117 84.
" Robert C. Ferber, The role of the subconscious in executive decision making, Management
Science, abr.1967, p. B 519 B 526.
12 C. H. Kepner e B . B . Tregoe, The rational manager, New York, McGraw Hill,1965.
9 Irving L. Janis e Leon Mann, Decision making: a phychological analysis of conflict, choice and
commitment, New York, The Free Press,1977, p. l l .
'& Janis e Mann; Decision, cit.
'5 Janis e Mann, Decision, cit., p. l 6 22.
16 Janis e Mann, p. l 7, citando A. George, Adaptation to stress in political decision making:
the individual small group, and organizational contexts, in G. V . Coelho, D. A. Hamburg e
J.E. Adams (eds.), Copnng and a&laptation, New York, Basic Books, 1974, p. 187; como alter nativa, R.F. Fenno, The presiJent's cabinet, Cambridge, Mass., Harvard University Press,
1959.
7 Kurt Lewin, Dynamic theory of personality, New York, McGraw Hill,1935, citado porJanis e
Mann, p.18.
'& Veja, por exemplo, Victor Vroom e Phillip Yetton, Leadership and decision making, Pittsbur gh, Pa., University af Pittsburgh Press,1973; Victor Vroom, A new look at managerial de cision making, Organizational Dynamics, primavera 1973, p.1 15; Victor Vroom, Can lea derslearntolead?,OrganizationalDynamics,4(3):17 28,1976;VictorVroomeArthurJa go, On the validity of the Vroom Yetton model,Journal of Appied Psychology, 63: 151 62,
1978;ArthurJagoeVictorVroom,AnevaluationoftwoalternativestotheVroom Yetton
normative model, Academy of ManagementJournal, 23: 347 55,1980.
9 VejaVictorHVroom.Industrialsocialpsychology,inG.LindzeyeE.Aronson(eds.),Han dbook of socialpsychology, v. 5, Reading, Mass., Addison Wesley Publishing Company,1969,
p.196 268.
20 Veja, por exemplo, William Ouchi, Theory Z: how american business can meet the japanese challen ge Reading, Mass., Addison Wesley Publishing,1981, p.42 5; M. Y. Yoshino,Japan's mana gerial system: tradition and innovation, Cambridge, Mass., MIT Press,1968, cap.9.
21 Vroom, A new look, p.7 8.
22 Veja, por exemplo, R. H. George Field, A critique of the Vroom Yetton contingency mo del of leadership behavior, Academy of ManagementReview, abr. l 979, p.249,257.
29 Para fontes adicionais ou métodos quantitativos em administração, veja, por exemplo, Ri chard I. Levin e C. A. Kirpatrick, Ouantitative approaches to management, 3. ed., New York,
McGraw Hill,1975; Harvey W. Wagner, Principles of operations research, Englewood Cliffs,
NJ ., Prentice Hall,1969.
2& Efraim Turban, A sample survey of operations research at the corporate level, Operations
Research, maio jun. 1972, p.708 21.
25 James L. McKenney e Peter G. W. Kenn, How managers' minds work, Harvard Business Re view, maiojun. l 974, p.79 90.
26 John C. Anderson e Thomas R. Hoffman, A perspective on the implementation of mana gement science, Academy of Management Review, jul . 1978, p.563 71.
27 Vroom, A new look, cit., p.72.
Parte Três
Organização
Capitulo 7
Organização: Teorias e Modelos
Capítulo 8
Estrutura Organizacional
Capitulo 9
Comunicação
Capitulo 10
Controles
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&e,&ln&
Capítulo 7
Organização:
Teorias e Modelos
A funcao básica da administracao parece ser a do
co alinhamento, não meramente de pessoas (em coalizao),
mas da acao institucionalizada do ambiente da tecnologia
da tarefa dentro de um domínio viável e da estrutura e dese nho organizacionais para adequá los.
Após estudar este capítulo você
deverá ser capaz de:
¨ definir e ilustrar um estilo de
administração burocrático;
¨ definir e ilustrar um estilo de
administração adhocrático;
¨ descrever a abordagem contingencial
para a escolha de um estilo de
administração;
¨ descrever como a tecnologia afeta as
funções de desenvolvimento, produção
e marketing;
304 Administracao: Processos Administrati7Jos
¨ descrever as estruturas organizacionais
e as práticas administrativas associadas
ao desempenho eficaz em cada tipo
básico de tecnologia;
¨ distinguir quatro tipos de sistemas de
trabalho que possam ser encontrados
em servico, bem como empresas
manufaturadoras.
¨ descrever padroes de administração
que se adaptem teoricamente a cada
um dos quatro sistemas;
¨ distinguir entre três tipos de tecnologia
de produção;
¨ enumerar alguns dos aspectos que
geram problemas na estruturação;
¨ ilustrar como as estruturas
organizacionais podem ser adaptadas
para se ajustar às diferencas culturais;
¨ ilustrar como estruturas
organizacionais podem ser adaptadas
para se ajustar às estratégias de
crescimento e de estabilidade.
ADMINISTRAÇão EM AÇão
O DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA DE PESOS
&eu nome é Ronald Burke. Ocupo o cargo de Chefe de Pesos. Eu
diriJo o departamento de Engenharia de Pesos de uma &rande corporação
aeroespacial. A função básica do departamento é desempenhar taref`as de
engenharia asssociadas à definição das propriedades de rnassa dos veículos
aeroespaciais. Como vocês verao, o departamento está divictido em dois
grupos, cada um dos quais desempenhando urn tipo dif`erente de t,lr&f&
dentro de nossa funcao h&
ClnCEða b Ih ~~& c ucassumlr&
A Engenharia de Pesos, corno é chamada a taref`d que o grupo de sempenha, tem suas origens nas tentativas pioneircls de voar, quando os pri meiros aviadores descobriram que a coisa mais importante era controlar e
minimizar o peso de seus aeroplanos. Ela evoluiu a ponto de f`ulldclr uma
associação nacional de engenheiros de pesos no começo da &e£&ullda Guerra
&undial. Pelo fato de sua evolução ter sido pararela à de uma ctisciplina em brionária da engenharia, os antecedentes educacionais de seus membros
são bem diversos. Os níveis educacionais formais variam de uns poucos
anos de curso médio até títulos de mestre em engenharia aeronáutica.
As tarefas específicas desempenhadas pelos engenheiros de pesos
também variarn consideravelmente. o tipo de taref`a é determinado pelo
3()6 A(lmini&tr&l&n ): Pro(& o A&l&nini&tr&
estágio em que se encontra o projeto de um veículo. Quando um veículo
aeroespacial é pela primeira vez concebido, há necessidade de se fazer algu mas previsoes preliminares, a respeito do peso e das propriedades de massa
do veículo, já que todos os cálculos de desempenho dependem delas. A me dida que o proJeto se torna mais bem definido, é necessário calcular real mente o peso a partir dos desenhos dos detalhes, levando em conta coisas
tais como o trabalho das peças, o tipo e a espesssura dos materiais etc. A
finalidade do cálculo detalhado é asseguar que, à medida que o projeto se
desenvolve, as áreas problernáticas possam ser isoladas e corrigidas antes
que o projeto se torne definitivo. A fase final da Engenharia de Pesos preo cupa se com a pesagem do equipamento final e a documentação para refe rência futura.
Subordino me ao líder de Tecnologia Aeroespacial, que está dois
níveis abaixo do vice presidente encarregado de Pesquisa e Engenharia.
Abaixo de minha posição, o grupo está dividido em duas partes, como na
Figura 7.1, com o número designado de pessoas, idades, classificação dos
cargos e níveis educacionais.
O engenheiro chefe "A" do Grupo de Pesos do Projeto, Sr. Hashi moto, está com cinquenta anos, não tem formação universitária, e ascendeu
na hierarquia da maneira tradicional, a partir de seu primeiro cargo como
calculador horista de pesos. No que tange à rotina do trabalho, o Sr. Hashi mot ) exigia que as pessoas fossem muito pontuais pela manha, não saíssem
para o almoço nem um minuto antes da hora e estivessem sempre ocupa das. Ele se aborrecia com conversas sobre coisas que não estivessem direta mente relacionadas com o trabalho. Ele esperava que as pessoas saíssem à
hora oficlal do fim do expediente e que qualquer hora extra trabalhada fos se paga pela taxa oficial de 150&o da hora normal.
O tipo de trabalho comumente feito no Grupo de Pesos do Projeto
era o cálculo e o controle do peso à medida que o projeto de veículos evo luía Isto exigia muitas horas de trabalho em um dado projeto e, por esse
motlvo, este grupo era maior que o Grupo de Pesos Avançados. As atribui ções de trabalho eram altamente segmentadas e distribuídas entre os enge nheiros, primordialmente na base da especialização funcional. Algumas
pessoas seriam especializadas em asas, outras em sistemas hidráulicos, ou tras em aeronáutica, e assim por diante. Uma atribuição típica do cargo de
um membro deste grupo poderia ser o cálculo do peso associado a todos os
desenhos de engenharia que definem o sistema de controle de vôo. Para um
Or&anização: teorias e modelos 307
dado projeto, um indivíduo sênior seria designado para a tarefa de integrar
as peças funcionais num quadro completo dos pesos e propriedades de mas sa do veículo. As pessoas do grupo designado para o mesmo projeto &lca riam juntas, para que fosse fácil a comunicação entre elas. Para um projeto
típico, seriam designados entre cinco e dez engenheiros de peso, que nor malmente trabalhariam juntos por diversos meses, até mesmo um ano ou
dois, a um ritmo suave e despreocupado.
PESOS
DeDto. de En
Chefe de Pesos
Ronald Burke
50
Engenheiro Chefe
Kenji Hashimoto
.&0
50 EJ (U)
50 ESP
50 ESP
50 EP (U)
45 ESP (U)
45 ESP
45 EP
40 ESP
40 ESP
40 EP (U)
40 EP
40 EP
40 CP
35 EJ
35 ESP
35 ESP
35 EP
25 EP (U)
25 CP
25 CP
20 EE
Engenheiro Chefe
Juanita Martinez
45 (U)
50 ESP (U)
40 ESP
35 ESP (U)
35 ESP
30 EP
25 EP
Notas:
í. o5 números referem se à idade aproximada dos indi
víduos.
2. A letra (U) designa o indivíduo que tem curso univer
sitario.
3. Os grupos de letras referem se à seguinte classifica
c,ao de cargos:
EJ = Especialista de Projeto = a posic,ao técnica matselevada que se pode alcanc,ar.
ESP = Engenheiro Sênior de Pesos = pessoa com
grande experiência em todas as fases da enge nharia de pesos.
EP 3 Engenheiro de Pesos = categoria básica.
EE = Engenheiro Estagiário = classtficac,ao do perío do probatório de um engenheiro mém formado.
CP = Calculista de Pesos = responsável apenas pelos
cálculos detalhados de pesos.
Figura 7.1 Organiza&ao e pessoal do departamento de Engenharia de Pesos.
308 A&lministração: Processos Administrati&os
A engenheira chefe "B" do Grupo de Pesos Avançados, a Sra. Mar tinez, está na casa dos 45 anos. Ela tem um título de bacharel em engenha ria aeronáutica e foi treinada dentro de um sistema no qual um engenheiro
de pesos é submetido a todas as fases de tarefa da engenharia de pesos: pri meiro, predizer o peso de um veículo, depois acompanhá lo ao longo do
projeto e, finalmente, verificar a pesagem real da peça definitiva do equipa mento. No que diz respeito ao relacionamento com os subordinados, a Sra.
Martinez seria vista como amigável. Ela não enfatiza a hora de entrada e
saída do trabalho e há grande flexibilidade associada às atribuições de traba lho. Ela demonstra preocupação com a tarefa a ser cumprida e com a quali dade dos resultados, e não com a observancia da hora. A atribuição típica
neste grupo seria a responsabilidade por todo o trabalho de pesos associado
com um dado projeto. Isto incluiria coisas tais como a interpretação dos re quisitos não muitos claros colocados por um cliente, a estruturação do pro cedimento de análise dos pesos, a geração de estimativas preliminares de
peso para o veículo todo e a comunicacao com outros grupos técnicos para
determinar o tipo de trabalho de apoio no campo dos pesos de que eles ne cessitassem. Todas as atribuições incluíram a responsabilidade pela redação
das partes das propostas que tivessem relação com o trabalho de pesos ou a
documentação dos resultados de estudos. Se ocasionalmente se autorizas sem horas extras, a Sra. Martinez esperaria que os subordinados não rece bessem por elas.
As atribuições de trabalho no Grupo de Pesos Avançados eram
muito diversificadas e raramente exigiam a designação de mais que uma ou
duas pessoas a um dado projeto. As designações usualmente eram de curta
duração, frequentemente tomando não mais que um mês ou dois e, em al guns casos, não mais que uns poucos días. As pessoas do grupo de Pesos
Avançados faziam, muito frequentemente, trabalho conceitual avançado
de projeto para pequenos contratos de estudos e gastavam uma boa parte
de seu tempo em propostas de estudo que estavam em constante estado de
panico. Quase sempre as horas alocadas para a elaboração de uma proposta
eram inadequadas, o que criaria grande pressão para as pessoas que nela
estivessem trabalhando.
A linha que separava os dois grupos era bem rígida; mas, quando o
trabalho num grupo era pesado e leve no outro, os indivíduos seriam troca dos de um para outro durante um mês ou dois. As avaliações de desempenho
e as revisoes salariais eram feitas pelo chefe do &rupo, após aconselhar se
Or&aniza&ao: teorias e modelos 309
com o chéfe do outro grupo para saber de que forma a pessoa havia cumpri do a atribuição temporária no outro grupo.
A avaliação de desempenho de cada grupo como um todo baseia se
em uma série de medições e opinioes que refletem coisas tais como a produ ção em relação às horas de trabalho, o cumprimento dos prazos, a qualidade
da produção e a satisfação dos empregados. Esse sistema usa as opinioes de
muitos outros chefes de departamento que empregam nossos serviços. O
sistema de avaliação de desempenho estava em uso havia um bom tempo e
era aplicado principalmente na avaliação dos engenheiros chefes e no for necimento de informações que pudessem ser usadas no aperfeiçoamento
das operações. Em geral, o sistema era visto como razoavelmente acurado e
útil.
Perguntas
1. Qual grupo o de Pesos do Projeto ou o de Pesos Avancados era mais coeso ou intima
mente umdo?
2. Qual grupc. o de Pesos do Projeto ou o de Pesos Avançados se caracterizava por
absenteísmo mais elevado?
3. Como o pessoal do Grupo de Pesos do Projeto reagia quando era designado para atribui &oes temporárias no Grupo de Pesos Avan&ados?
4. Como o pessoal do Grupo de Pesos Avançados reagia quando era designado para atri buicoes temporárias no Grupo de Pesos do Projeto?
5. Como se compara o desempenho dos dois grupos?
(Continua na página 345)
O Problema do Modelo
No Capítulo 3, definimos uma organização como um agrupamento
relativamente duradouro depessoas num sistema estruturado e em expan são, cujos esforços coordenados significam atin&ir os objectivos num am biente dinamico. Também no Capítulo 3, discutimos como uma organiza ção recebe suas entradas, transforma as e libera os resultados dentro de seu
amblente. Também descrevemos alguns aspectos gerais e específicos dos
amblentes organizaclonais: fatores culturais e econômicos, por exemplo,
instruções e grupos de interesses, tais como instituições financeiras, agên cias &overnamentais e clientes.
31(! Administração: Pro&ssos Adrrinistrativos
Nos Capítulos 4 e 5, introduzimos conceitos de missão, objectivos,
estratégia e política. Os dois primeiros conceitos relacionam se aos fins bási cos e precisos que a organização busca. Os dois últimos foram considerados
como os meios pelos quais estes fins são buscados.
Neste capítulo, falaremos sobre o que nos referimos como proble&
ma de modelo organizacional. Em síntese, o problema é compor o interior
de uma organização, especialmente a parte que referiremos como sistema
administrativo, para facilitar o esforço organizacional em implementar a es tratégica ou estratégias que ela tem selecionado para realizar sua missão e
objectivos em seu ambiente específico. Algumas das características que com poem a organização inteira ou o problema do modelo de sistema adminis trativo são:
1. Devem os cargos ser divididos em estreitas áreas de traba lho e responsabilidade, assegurando assim os benefícios da especia lização? Ou deve o grau de especialização ser mantido em um míni mo, a fim de simplificar a comunicação e oferecer aos membros da
organização maior escopo e responsabilidade em seus trabalhos?
Uma outra escolha surge na estruturação de cargos, considerando a
extensão para os quais as responsabilidades e métodos vinculados a
eles devem ser precisamente definidos.
2. Deve a estrutura total de uma organização ser vertical ou
horizontal em termos de seus níveis hierárquicos e amplitudes de
controle? Quais são as irnplicações de se mudar para uma destas al ternativas ou para outra em termos de comunicação, motivação e
custos indiretos?
3. Devem os cargos e departamentos ser agrupados, de for ma funcional, de acordo com a experiência do especialista e dos in teresses que eles compartilham? Ou devem eles ser agrupados de
acordo com os diferentes produtos ou serviços, os quais estao sendo
oferecidos, por diferentes áreas geográficas servidas, ou ainda de
acordo com algum outro critério?
4. É adequado desejar uma forma intensiva de integração
entre os diferentes segmentos de uma organização ou não? Que ti pos de mecanismos integradores existem para escolher?
5. Que abordagem deve escolher um administrador a fim
or&anização: teoria& e modelos 311
de manter um adequado controle sobre o trabalho feito? As deci soes devem ser centralizadas ou delegadas? Todas ou apenas algu mas decisoes? Devem ser adotadas políticas de formalização nas
quais a ordem padronizada e os registros escritos são usados para
propósitos de controle? O trabalho deve ser objecto de supervisão
cerrada' ?
A intenção deste capítulo não é levantar cada uma dessas caracterís ticas, mas explorar algumas das opções de modelos e os fatores a considerar
na seleção entre elas. Pontos de debates particulares serao tratados nos capí tulos subsequentes. Escolher urna estrutura organizacional, por exemplo,
será objecto do Capítulo 8.
Começaremos com o conceito de um sistema de administração, pa ra depois ilustrar dois tipos extremos: burocracia e adhocracia.
Sistemas de Administração
O sistema de administração de uma organização é o total de suas
práticas de planejamento, organização, liderança e controle é o padrao
geral formado pelas diversas práticas administrativas. Cada uma das várias
práticas administrativas está relacionada com o estilo de administração ge ral de uma maneira muito parecida com a forma pela qual os instrumentos
individuais de uma orquestra contribuem para o som geral produzido por
ela como um todo.
A fim de enxergar o estilo de administração de uma organização,
devemos deslocar o foco do tipo de análise cerrada dos processos adminis trativos que tem caracterizado nossos esforços até aqui para uma visão geral
de todos eles. A visão geral negligencia muitos detalhes, reconhecendo ape nas aquelas facetas de cada função administrativa que parecem dar ao estilo
global seu padrao distintivo. Por exemplo, olhar desta forma para os Gru pos de Pesos do Projeto e Pesos Avançados revela algumas facetas distinti vas de planejamentò, organização, liderança e controle, no que diz respeito
à maneira pela qual são conduzidos em cada um deles (Figura 7.2). Há, cla ramente, algumas dif`erenças nas f`ormas pelas quais esses dois grupos são
administrados. O (&rupo de Pesos do Projeto parece formal, especializado e
orientado pala as reglas. O grupo de Pesos Avallçados parece muito mais
"solto", com grupos taref`a temporários que são formados e desmobilizados
conforme necessário para culllplir muitas tarefas de curto prazo.
Planejamento
Organizacao
Lideranca
(,ontrole
Pesos do Projeto Pesos Avancados
/ Detalhado; longo prazo (,urto prazo
Critério funcional; maior Critério de produto
especializac,aoou tarefa; mais tarefas
variadas
Centrada na tarefa;Centrada na tarefa e
impessoalnas pessoas
Enfatiza a observancia Orientada para os
das regras resultados; autocontrole
Figura 7.2 Características dos processos administrativos nos Grupos de Pesos do
Projeto e de Pesos Avanc,ados.
A palavra que provavelmente mais bem descreve o tipo de estilo de
administração global formado pelas práticas do Grupo de Pesos do Projeto
é burocracia. Ela identifica uma estrutura rígida e bem cuidadosamente de finida.
Não há uma palavra assim simples que tenha uma familiaridade ge ral comparável, nem aceitação, e que seja igualmente próxima de descrever
o tipo "mais solto" de estilo administrativo global formado pelas práticas do
Grupo de Pesos Avançados. Porém, nós o chamaremos adhocracia porque
esta palavra sugere arranjos temporários e flexíveis adhoc para propósitos
especiais e ajuda a contrastar suas qualidades com a permanência e a forma lidade da burocracia2.
Há riscos, entretanto, em usar qualquer um destes termos buro cracia, porque adquiriu algo do status de uma palavra pejorativa, e adho cracia, porque ainda não tem, absolutamente, um uso popular. Contudo,
usaremos esses termos sem qualquer implicação de que um ou outro seja
bom ou mau. Ao contrário, pretendemos apenas ajudá lo a visualizar uma
dimensão que indica quao permanente ou formal é um estilo de administra ção. Como na Figura 7.3, a burocracia sugere um extremo, a adhocracia
outro, e os estilos de administração das organizações seriam normalmente
distribuídos (formando uma curva em forma de sino) ao longo da dimensão
da permanência e da formalidade. O Grupo de Pesos do Projeto ficaria loca llzado em algum ponto da metade burocrática da distribuição e o Grupo de
Pesos Avançados em algum ponto da metade adhocrática. Examinaremos
ambos os tipos extremos de estilos de administração, porque os extremos
revelam as diferenças mais claramente.
Adhocracia
Menor
Permanência .r &
'&J e FormalismO & Maior
Figura 7.3 A distribuição dos estilos de administração.
314 Admini&tm&io: Pto&s. (l A(lmini&
Escola Primária Monlux
At. Carole Kaplan
Prezada Sra.
Ficamos muito sentidos ao saber da morte prematura do seu marido.
Por gentileza aceite nossos sinceros pêsames. Entretanto, lastimamos informá la de que uma auditoria do seu registro do pagamento de salário revelou um
excesso de pagamento da quantia de 57,69 dólares.
O excesso de pagamento ocorreu quando foram pagas oito horas de
serviço em 8 de outubro de 1976.
O resultado é um excesso bruto de pagamento de 102,70 dólares. Ajus tamentos por imposto de renda na fonte e descontos previdenciários, no mo mento, de 45,01 dólares resultaram em um excesso líquido de pagamento de
57,69 dólares.
Porgentileza,envie nos sua remessa de valores no montante de 57,69,
pagável na própria escola, dentro de trinta dias, para podermos compensar o
excesso de pagamento da ficha de seu marido.
Atenciosamente,
Morr.s J. Bloom
Diretor da Folha de Pagamento da Administração
por: Emelina O. Abalo
Figura 7.4 Murray Kaplan foi professor da Escola Primária Monlux, no norte do Estado da
Califórnia, morto em 7 de outubro, aos 53 anos. Ele tinha 27 anos de serviço como professor
em Los Angeles. Dez dias após sua morte, sua viúva recebeu esta carta. Carole (soletrando
corretamente) Kaplan, também uma professora, esperou quase um mês antes de respon der. Entao, em 23 de novembro, ela informava ao chefe da folha de pagamento que, devido
aos limitados recursos financeiros no balanço da morte de seu marido, ela não poderia&pa gar imediatamente. Em 3 de dezembro, ela recebeu uma carta de resposta, que dizia "que a
retenção do pagamento do salário para o qual você não está autorizada constitui um ato
ilegal". Carole Kaplan disse que tinha a intenção de devolver 57,69 dólares "quando eu
puder". (Cortesia de Carole Kaplan e dojornal Los Angeles Times, 7 de janeiro de 1977.)
&nnizacao: teoria& e modelos 315
Burocracia3
Há duas faces da burocracia um repulsiva e outra atraente. Tere mos de observar as duas para entender a burocracia como um tipo de estilo
de administração. Uma definição de dicionário mostra nos a face atraente ou pelo menos inquestionável e, entao, nas últimas palavras, muda e reve la a face repulsiva: a burocracia é "administração por meio de departamen tos e subdivisoes administradas por conjuntos de dirigentes designados, se guindo uma rotina inflexível"4
O Lado Mau
O lado mau da burocracia a rotina inflexível faz lembrar os pesa delos da imutabilidade, as evasivas, os oceanos de papelada, os escriturários
e funcionários de má vontade, os embaraços evocados por Catch 22, tudo
combinando para produzir mais frustração que serviços aos clientes. Em suma,
é muito parecido com o processo de matrícula nos cursos de muitas universida des. A insensibilidade das pessoas que vêm de uma aderência inflexível para
procedimentos e regras é o que dá à "burocracia" uma má reputação, como no
caso descrito na Figura 7.4.
Não somente pode a inflexibilidade da burocracia tornar insensível
a organização e sem comunicação com clientes, como pode torná la inefi caz. A burocracia tende a tornar o ambiente rígido e incapaz de ajustar se a
mudanças. É como a armada britanica durante a Revolução Americana ou o
Exército americano durante a guerra do Vietna, ambos amarrados pelo seu
próprio formalismo.
Cooperação entre especialistas ou funcionários é também uma cau sa comum. Como o Capítulo 1 sugere ao discutir o trabalho de Elton Mayo,
o sistema de administração burocrática, colocando cada pessoa de cada de partamento em sua posição separada de responsabilidade pelo trabalho,
pode prevenir a "cooperação espontanea" no trabalho para solucionar pro blemas. Muitas coisas que deveriam ser feitas não o foram porque falharam
na ligação entre posições.
No filme Armadilha Operária, da NBC, o homem que dirige o Ford
Pintos na fábrica de Milpitas, Califórnia, explica que ele descobre
um volante que sai em sua mao, mas não comunica o fato, pois co municar não faz parte de seu trabalho.
o da
ssor
mdo
pon vido
&pa lue a
n ato
&o eu
977.&
316 Adminls tra&ao: Pr&)cessus A&lministratii&os
Um astuto observador da burocracia, Victor A. Thompson, notou
que um número de padroes individuais de comportamento exagera em al gumas das características da burocracia, distorcendo ao ponto da patologia.
"Dentro da burocracia", diz Thompson, "nós comumente encontramos li gação ritualística a rotinas e procedimentos, e resistência a mudança, e, ain da, associada a esses padroes de comportamento, há uma insistência sobre
direitos a status e autoridadeS." Esses padroes de comportamento são sem pre individuais em trabalhos burocráticos, algumas vezes reduzem seus
proprios sentimentos de insegurança e ansiedade induzidos pelas suas ne cessidades de conformar e atingir padroes organizacionais. Esse comporta mento pessoal realmente não é adequado aos objectivos da burocracia.
Thompson refere se a eles como buropatologia.
Pode muito bem ser que muito do que é importante para a buropa tologia seja do objectivo em burocracia.
O Lado Bom
Talvez seja preciso que você faça um esforço especial para afastar de
sua mente as experiências traumáticas, a fim de ser capaz de reconhecer que a
burocracia tem na realidade um lado bom. Mas ela tem, e você deve fazer um
esforço para vê lo. Uma boa maneira de fazê lo é considerar o que se pretendia
que a burocracia substituísse (o que com frequência aconteceu):
(A burocracia) foi desenvolvida como uma reação contra a subjuga ção pessoal, o nepotismo, a crueldade e osjulgamentos caprichosos
e subjectivos que passavam por práticas administrativas nos primór dios da Revolução Industrial. A burocracia emergiu da necessidade
de ordem e precisão que tinham as organizações, e das demandas
dos trabalhadores por tratamento imparcial6.
... politicas prescritas deixam claro para as
pessoas a área na qual têm liberdade para
agir. Sem uma área claramente definida de
liberdade, não há liberdade.
Wilfred Brown
Pergunte a si próprio: Quando você vai renovar sua carta de moto rista, prefere o tratamento impessoal padronizado e as taxas ou, ao contrá rio, prefere ter de "escorregar" uns vinte dólares a mais para o funcionário
antes que ele processe seus documentos? Suponha que você trabalhe como
Or&anização: teorias e modelos 317
gerente em treinamento na Sears. Você preferiria ser considerado para os
aumentos salariais e as promoções com base em que e em quao bem você
faz, ou será que você preferiria ver o sobrinho incompetente do gerente da
loja ser promovido porque ele é parente do patrao? Será que você, em seu
papel de estudante, preferiria saber que trabalho se espera de você em seu
curso, ou será que? ao contrário, preferiria ser mantido no escuro, para des cobrir mais tarde que o professor avalia inteiramente com base em seu ca pricho pessoal?
Suponhamos que você não escolheu subornar o funcionário, que
você não quer o sobrinho promovido só porque ele é parente do patrao e
que você não gosta de avaliações dadas por capricho pessoal. Se é assim,
você acabou de indicar uma preferência decidida pela burocracia. Você gos ta da burocracia por causa de suas regras e padroes explícitos, de seu trata mento impessoal e não preconceituoso, todos os quais o protegem daqueles
destinos imprevisíveis, injustos e caprichosos que você preferiria não sofrer.
O Ideal Burocrático
Características da burocracia:
. Administracao impessoai
¨ Promocao por mérito
¨ Responsabilidades do cargo definidas
¨ Cadeia de comando
¨ Regras fixas
A burocracia é uma espécie de estilo impessoal de administração
que procura assegurar às pessoas serem promovidas com base na compe tência, que os empregados tenham áreas definidas de responsabilidade,
que exista uma cadeia de comando e que uma rede coerente de regras pres creva de que forma devem as atividades ser conduzidas e os casos particula res tratados. Regras justas, imparcialmente aplicadas, e especificações de
trabalho claramente descritas que sejam usadas de forma razoável parajul gar o desempenho podem ajudar a prevenir a corrupção de muitas formas.
A burocracia, porém, oferece contribuições que vao além da prevenção. De
fato, ela pode decididamente ajudar uma organização a operar.
Por exemplo, um problema chave na concepção organizacional é a
fixação da autoridade e da responsabilidade. A burocracia detesta a ambi güidade e, em tese, enfrenta a com descrições claras, abrangentes e explíci tas da autoridade e da responsabilidade de cada cargo. Se você alguma vez
sofreu a confusão de estar em um empreendimento cooperativo, no qual
/111 M&2n1stração: Processos Administrativos
ninguém sabia quem era responsável pelo quê, ou quem deveria estar pro priamente dlrigindo o que, você viu que um nível insuficiente de organiza ção pode ser tao ruim quanto a superorganização que nós conhecemos como
"papelada". A incerteza e a imprevisibilidade na organização enfraquecem
o moral e o desempenho; o herói que desvanece estes inimigos não é outro
senão a burocracia. Como resultado, a burocracia tem sido o principal ingre diente na abordagem clássica da administração, à medida que ela serviu para
trocar a desordem pela ordem nas organizações do mundo.
Para resumir: quanto mais formal, impessoal e detalhado for o esti lo de administração, melhor é a administração quando julgada pelo ideal
burocrático. Quanto mais os papéis organizacionais forem definidos e regu lamentados, menos a organização precisa depender de indivícduos que, no
final das contas, vêm e vao. Na organização burocrática, os papéis definidos
podem ser aprendidos mais facilmente por um elenco mutável de atores,
enquanto o espetáculo prossegue.
Em sua forma ideal, a organização burocrática transcende as fra quezas humanas, tornando se uma máquina social que tem com as organi zações mais primitivas e pessoais a mesma relação que a maquinaria maçiça e a
agricultura moderna têm com a enxada e a foice. Em outras palavras, se a
General Motors, a Sears, a American Telephone & Telegraph e a Du Pont
não fossem burocracias, dificilmente poderíamos obter seus produtos e ser ViÇOS com rapidez e a preços baixos como o fazemos.
De acordo com o enfoque burocrático, o Grupo de Pesos do Projeto
tem de ser o mais bem administrado dos dois grupos do departamento de
Engenharia de Pesos.
Adhocracia
O enfoque adhocrático fornece uma resposta dif`erente para a per gunta sobre quanto de organização e re&ulamentação é desejável. Ao invés
cle favorecer a administração e organização mecanicistas da burocracia, a
adhocracia favorece uma maneira menos detalhada e formal de adminis trar. Embora não advogue a anarquia, o enf`oque adhocrático reflete a
crença de que a burocracia foi longe demais.
Velhas e Novas Aplicações
Uma forma extrema de adhocracia foi usada, de maneira
Or,&anização: teorias e modelos 319
multo interessante, por algumas tribos indígenas na América do
Norte'. Sem usar uma hierarquia permanente, os índios Fox cria ram várias organizações ad hoc para executar tarefas específicas, por
exemplo: pescar, lutar ou construir. Em tais ocasioes, sem nenhum
arranjo específico ou direção centralizada por um chefe no topo da
organização, os índios simplesmente assumem funções onde po dem desempenhar tarefas. Porém, a ausência de uma simples hie rarquia permanente de posições era incompreensível para os euro peus que observaram o processo.
O sistema indígena de organização e a inabilidade européia de en tender isso surgiu porque cada grupo tinha em mente conceitos diferentes
de autoridade. Para os europeus, a autoridade o direito de agir ou de deci dir vem de alguém de cima, no comando. Para os índios, a autoridade vem
da competência e dedicação com que as pessoas desempenham seu papel;
ela se alterava entre as pessoas dependendo das tarefas que elas assumiram
desempenhar. Um indivíduo talvez assuma liderança na luta e tenha um
papel de subordinado da construção.
Quando uma empresa moderna experimenta em uma unidade es pecífica uma troca substancial da burocracia para a autoridade descentra lizada inerente à adhocracia, o evento é suficientemente raro para merecer
notícia. As vezes periódicos administrativos relatam aventuras empresariais
em adhocracia. Por exemplo: a Business Week e outras fontes têm comenta do sobre o assunto8.
A General Eletric, a General Motors, a Texas Instruments,
a Polaroid e outras estao experimentando a adhocracia. A General
Foods tem sua fábrica de comida de caes em Topeka, Kansas, ope rada por força tarefa dividida em grupos de trabalho de dez pes soas, cada um tendo um líder que estabelece metas; o grupo decide
como atingi las. Na Europa, a Saab, a Volvo e outras fábricas têm
também experimentado com grupos relativamente autônomos que
são responsáveis por completar vários subconjuntos.
O Ideal Adhocrático
Características da adhocracia:
¨ Equipe tarefa temporária
¨ Autoridade descentralizada
¨ Responsabilidades fluidas de trabalhos
¨ Poucas regras
32() A(l)&l'ro(& (J& A(l&ni&7& tr//ti7&
A alternativa proposta pelos críticos antiburocráticos é a substitui ção da máquina social por uma série de unidades menores, mais orientadas
para as pessoas e relativamente auto administradas, para completar vários
pedaços da tarefa total. Equipes tarefa seriam formadas e dissolvidas quan do necessário. A organização ideal seria composta de equipes ad hoc, não de
escritórios ou departamentos funcionais permanentes. A característica cen tral do novo padrao consistiria em grupos cooperando para resolver proble mas e completar trabalho. A autoridade tenderia a ser descentralizada entre
aqueles que estivessem mais próximos da tarefa particular e não fixada em
dignitários remotos de uma cadeia burocrática de comando.
Em geral, a idéia subjacente a tais tentativas é que apenas a criação
de condições capazc s de colocar em ação a iniciativa llumana, a responsabi
lidade e a cooperação podem beneficiar as organizações corn o pleno envol vimento e a competc ncia dos seres humarlos. Esse enf`oque contrasta com a
administração crescentemente detalhada e abrangeIlte das organizações,
que de acordo com os crítrcos da burocracia atingiu o ponto dos rendi
mentos decrescentes. Necessitamos, como ar&umenta um autor, concen trar nos na "desadministração" das or&anizações'&. De f`ato, os testemunhos
e a evidência das muitas experiências industriais mencionadas indicam que
benef`ícios tais como o absenteísrno e a rotatividade reduzidos, e al&umas
vezes o aperf`eiçoamento da produtividade e da qualidade, podem resultar
da adoção do modelo adhocrático.
De acordo com o enf`oque adhocrático& o Grupo de Pesos Avança
dos é o mais bem administraclo dos dois grupos clo departamento de Enge nharia de Pesos
A Abordagem Contingencial
Até agora, temos duas respostas conflitantes à questao: "Quao deta lhado e cornpreensivo deveria ser o sistema administrativo?". A resposta bu rocrática deveria ser "muito". A adhocrática é "não muito". A Fi&ura 7.5
mostra a dif`erença de práticas f`avorecendo cada um clos pontos de vista.
Uma terceira perspectiva, a contingência ou situacional (descrita gene ricamente no Capítulo 2 e aplicada em particular para cada processo adminis trativo nos capítulos subsequentes), responde à mesma questao dessa forma:
"Isso depende". A resposta provoca um vazio porque leva concretamente a es pecificar sobre "do que" o nível de detalhe e compreensão de um bem estrutl l
rado sistema administrativo depende. O sistema bem estruturado depende
dos mesmos fundamentos de um planejamento bem estruturado, liderança,
organizacao e controle que têm mostrado depender de características da tarefa
a ser desempenhada e pessoas designadas para desempenhá las'Eð.
Tipo de estilo de administra&ao
Abrangente, detalhado, com
frequência de longo prazo
Políticas, procedimentos,
regras e regulamentos
muito em evidência
Formal
Responsabilidades especí ficas do cargo
Frequentemente uma
departamentalizacao
funcional
Frequentemente
centrali7a 1a
Frequentemente diretiva
Frequentemente com
supervisão cerrada
Controles abrangentes
Quase sempre orientado
para assegurar a observancia
dos procedimentos
Geral, com frequência de
curto prazo
Muitas situações não são
cobertas por qualquer
espécie de plano
Quase sempre informal
Responsabilidades com
frequência vagamente
definidas
Frequentemente uma
departamentalizacao por
produto ou cliente
Frequentemente
descentralizada
Frequentemente participativo
Frequentemente com
supervisão geral
Com frequência controles
pequenos ou gerais
Quase sempre orientado
para os resultados
Figura 7.5 Características dos estilos burocrático e adhocrático de administracao.
322 Admin&ra&ao: Pro&ssos Ad minL&r&7h7&
A Tarefa
Tarefas variam. Algumas são rotineiras e previsíveis, por exemplo a
fabricação de milhoes de containers para refrescos e cervejas, da Container
Corporation of America.
Especificamente, o nível até o qual os assuntos de trabalho devem
ser estruturados depende das características da tarefa. Algumas tarefas são
rotineiras e previsíveis digamos, a fabricação de milhoes de vasilhames
para refrigerantes e cerveja na Container Corporation of America. Outras
são inéditas e muito menos previsíveis, como os projetos de pesquisa condu zidos no Salk Institute for Biolo&ical Studies.
A abordagem burocrática ou clássica tenderia a favorecer um estilo
formal de administração, altamente estruturado, tanto para a tarefa de ma nufatura quanto para a de pesquisa. A abordagem adhocrática favoreceria
um estilo mais "solto" para ambas. Uma abordagem contingencial ou situa cional favoreceria o estilo de administração altamente estruturado para a ta refa rotineira e o estilo de adinistração mais &'solto" para a tarefa inovativa.
Um padrao mais estático pode padronizar o comportamento para uma tare fa produtiva imutável. Maior liberdade para as tarefas de pesquisa pode per mitir mais rapidamente um ajustamento a consequências inesperadas.
Estilos de administração diferentes são apropriados para tarefas or ganizacionais diferentes. Isto não deveria ser surpreendente, já que a neces sidade de práticas administrativas diferentes para tarefas diferentes foi dis/
cutida para cada processo administrativo, cada um discutido separadamente
nos capítulos anteriores. Os estudos de centenas de organizações empresa riais contribuíram para evidenciar que os estilos burocráticos de administra ção tendem a estar estáveis, certas e rotineiras, e que os estilos adhocráticos
tendem a estar associados ao desempenho organizacional eficaz de tarefas
relativamente estáveis, cértas e rotineiras, e que os estilos adhocráticos ten dem a estar associados ao desempenho eficaz de tarefas relativamente instá veis, incertas e não rotineiras".
Se os estilos de administração devem serjulgados na medida em que
ajudam a fazer o trabalho, segue se que nem a burocracia nem a adhocracia
constituem um padrao universal e absolutamente melhor. Conforme Burns
e Stalker disseram, "o princípio da sabedoria administrativa está na cons ciência de que não há um tipo ótimo de estilo de administracao"._Ao &ontr&
rio, há uma gama de relacionamentos~ teoricamente apropriados entre a es tabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo de administração, conforme
descrito na Figura 7.6.
De acordo com o enfoque contingencial, o estilo burocrático de ad ministração melhor se ajusta à tarefa do Grupo de Pesos do Projeto e o estilo
adhocrático melhor se ajusta à tarefa do Grupo de Pesos Avancados.
Flexibilidade
do Estilo de
Administra&ao
Moderadamente & Estabilidade r & Relativamente ,&,& Instável
mutável &J da tarefa & mutável &
Figura 7.6 0 relacionamento entre a estabilidade da tarefa e o estilo de admi nistrac,ao de acordo com o enfoque contingencial.
O principio da sabedoria administrativa
está na consciência de &ue não h2 um tj po ótimo de estilo de administração.
Tom Bums
G. M. Sta/ker
As Pessoas
O sucesso do estilo total de administração também depende de sua
compatibilidade com as pessoas a quem afeta. Em outras palavras, o que o
&24
estilo deve realmente fazer é ajustar se igualmente às pessoas e à tarefa para
que ocorrra o desempenho.
A pesquisa não forneceu ainda provas definitivas dos tipos de
personalidades que melhor se adaptam seja ao estilo burocrático, seja ao
estilo adhocrático. Contudo, algumas provas na realidade sugerem que
"um bom ajuste" consiste em uma tarefa estável, um estilo burocrático de
administração e pessoas relativamente dependentes isto é, pessoas que
tendem a aceitar prontamente a autoridade, a ter pouca tolerancia com a
ambigüidade e a serem orientadas muito mais para valores grupais do
que individuaisl2''. Contrariamente, um outro bom ajuste consiste em
uma tarefa instável, um estilo adhocrático de administração e pessoas re lativamente independentes. Sobretudo, a mesma pesquisa sugere que há
uma tendência à compatibilidade entre as necessidades que as pessoas
têm de orientação e os cargos que ocupam. Assim, pode ocorrer um pro cesso de auto selecao no trahalh..
Contudo, um outro ponto de vista é que todas as pessoas tendem à
independência e que, aquelas que parecem satisfeitas com a administração
burocrática meramente aprenderam a adaptar se a uma situação de estag nação (o que dificilmente se poderia chamar de um bom ajuste)'3. Presumi velmente, elas responderiam bem a uma mudança da burocracia para a
adhocracia. Tal ponto de vista parece conduzir à previsão de que as pessoas
transferidas do Grupo de Pesos do Projeto (burocracia) para o Grupo de Pe sos Avançados (adhocracia) apreciariam a mudança. Alternativamente o
ponto de vista da auto seleção implicaria que os membros de qualquer um
dos grupos não apreciariam ser transferidos para o outro.
Estilo burocráticoEstilo adhocrático
de administracaode administracao
Tarefa Pessoas Tarefa Pessoas
estável dependentesinstávelindependentes
Considerações Adicionais
Algumas complicacoes:
¨ Necessidade de
especializacao
¨ Necessidade de
coordenacao
¨ Mudanca
Concluir que o problema seja apenas ler algumas características hu manas e da tarefa e projetar um aglomerado de práticas administrativas
que se situam em algum ponto adequado dos limites entre a burocracia e a
adhocracia é subestimar a complexidade das empresas e simplificar em
excesso o trabalho de projetar e conservar os sistemas de administração. Pe lo menos três aspectos da realidade desfiguram a aparente simplicidade na
descrição da abordagem dependente até entao.
Em primeiro lugar, devido ao fato de diversos departamentos den tro de uma empresa executarem tarefas diferentes, torna se adaptável usar
um certo número de padroes diferentes de administração, em vez de um
só'4. Alguns departamentos usam sistemas relativamente burocráticos. Ou tros utilizam sistemas relativamente adhocráticos. Por exemplo, os estudos
revelam que os departamentos de pesquisa e desenvolvimento tendem a
utilizar padroes adhocráticos de administração, ao passo que os departa mentos de fabricação usam padroes burocráticos'5. Essa especialização faz
parte de uma boa administração.
Em segundo lugar, a solução do problema de especialização cria o
problema de coordenação. As interdependências entre os vários departa mentos podem criar problemas complexos de coordenação. Sendo um de partamento administrado de forma burocrática e outro de forma adhocráti ca, podem tornar difíceis as suas relações e interações. Por exemplo, vimos
no Capítulo 2 que, quando um operação de pintura encaixada em um fluxo
de trabalho em série de um processo de fabricação de brinquedos experi mentou uma descentralização de decisoes, autocontrole do ritmo de traba lho e outros aspectos de adhocracia, os resultados incluíram produção e ga nhos que entraram em choque com o fluxo estável de trabalho e os padroes
burocráticos nos departamentos vizinhos e nos altos níveis da empresa. Não
somente os sistemas de administração para subtarefas precisam ser especia lizados, como precisam estar coordenados formando um todo. Os ajustes
nas relações entre os grupos de trabalho ou departamentos por vários tipos
326 Administração. I'rocessos Admm&straliv&)s
de mecanismos de coordenação como, por exemplo, normas, reunioes,
pessoas de ligação, estruturas matrizes são constantemente necessários.
Em terceiro lugar, as empresas existem em um ambiente dinamico
e de mudanças. As tarefas e o pessoal também vivem e mudam. Tudo está
em movimento. Portanto, na ocasiao em que se escolhe um sistema de admi nistração e se coloca o mesmo em ação, ele pode ter se tornado obsoleto, de vido às circunstancias terem mudado.
Precisamos reconhecer aqui que as empresas não são monolíticas,
elas não têm uma única tarefa. Elas possuem muitas subtarefas e pessoal se cundário para realizá las. Como resultado, as empresas precisam de um
grande e variado número de sistemas de administração. Além disso, essa
&2&a de uma forma adequada para atender aoS
Tecnologia e Modelo
&rs&niz&c&i&nal
&o ce&o &e& a o&gan&c5ao esta a s&la at v &a&e e a tecno&ogia O &o &e &a&a&o, os &né&o&os e a para&erná&`la uti&izadas para processar
essa atividade. A atividade pode ser qualquer uma pintura de brinquedos,
processamento dos cadastros de pessoal, confimamellto de presidiários, &a bricacao de prar&chas de s&rfe, ou qualquer uma de milhares de outras ativi a es ou combinação de atividades. Mas, uma vez que a organização se
comprometera cGm a execução de uma dada atividade e com a utilização de
uma dada tecnologla, essa tecnologia irá fatalmente afetar todo o resto den
A Pesquisa de Joan Woodward
Tipos de tecnologia de producao:
¨ Unitária
¨ Em massa
¨ De processamento
niStrac&o c& &mr& é (;ue os elos &ntr itanica& publicou o seu
Woodward agrupou as empresas com base na sua tecnologia de
produção. Ao ignorar as diferenças superficiais existentes entre os produ tos e entre as indústrias, ela verificou que as tecnologias de produção exis tentes podiam ser encaixadas em três categorias bastante vastas unitárias,
de produção em massa e por processamento. Cada uma implica uma abor dagem diferente no que se refere à manufatura de produtos, sendo yue a
principal distinção entre cada abordagem é o grau de automação e padroni zação dos processos de produção. A produção unitária ou artesanal refere
se ao sistema no qual os produtos são fabricados um de cada vez, e até vao
sendo modificados à medida que vao sendo produzidos, por funcionários
usando uma grande variedade de ferramentas. Era deste modo que as
pranchas de surfe eram produzidas na Marevento. Sob este sistema unitá
rio, o processo de produção é o menos padronizado e automático. O grau
médio, ou produção mecanizada, ou ainda produção em massa, refere se
ao sistema através do qual os funcionários de montagem ou os operadores
de máquina podem desempenhar uma ou mais operações no produto. Este
foi o sistema proposto para a Marevento. O grau mais elevado, ou seja, a
produção automatizada ou de processo refere se ao sistema no qual um
funcionário monitora um processo automático. Um bom exernplo seria o
processo de produção usado em uma refinaria de petróleo ou em uma fá brica de produtos químicos ou farmacêuticos, tal como um daqueles que
podem ser operados pela Bristol Myers. A Figura 7.7 mostra como os três
tipos de tecnologias variam nos seus processos de produção padronizados.
Joan Woodward
(Times Newspapers, Ltda.)
32& Admin2stra&ao: Processos Administrativos
Processo (automatizado)
Produção em mass&
Eð (mecanizado)
1
O Unitário (artesanato)
Grau de Padroniza&ao e Automatização
dos Processos Produtivos
Figura 7.7 Tipos de tecnologia que variam com a padrolliza&ao dos processos de
produ&ao.
Demandas Situacionais
Quando as empresas foram assim classificadas, tornou se possível
ver que as administrações eram confrontadas com problemas diferentes,
dependentes do que Woodward chamou de "demandas situcionais" de cada
tecnologia de produção.
Funcoes empresarials
¨ Desenvolvimento
¨ Producao
¨ Marketin&
Funções Empresariais. Estas demandas situacionais eram geradas
pelo modo como as tecnologias afetavam três funções básicas que todas as
companhias tinham de executar: o desenvolvimento, a produção e o mar keting dos seus produtos. Mas Woodward observou que a sequência na qual
ocorriam estas funções, bem como a unificação com que elas deveriam ser
integradas e a relatividade de cada uma para o sucesso do negócio, variava
de acordo com o tipo de tecnologia, fosse esta unitária, de produção em
massa ou de produção por processamento.
A Figura 7.8 mostra como a sequência das funções empresariais di fere em cada tipo de tecnologia. As atividades com enfoque unitário signifi cam que o marketing vem primeiro. O produto só é desenvolvido depois de
colocado no mercado. Um fabricante de material aeroespacial apenas cons trói um foguete que seja capaz de chegar à Lua depois de obter um contrato
que apóie a construção desse foguete. Na produção em massa, a sequência é
diferente. Primeiro o produto, como, por exemplo, um modelo novo de
carro, é desenvolvido. Depois, é produzido. E só depois colocado no merca do. Na produção por processamento, vem primeiro o desenvolvimento do
produto. Logo que seja produzida, por exemplo, uma amostra de um deter minado produto químico, é procurado o seu mercado, antes que se produ zam grandes quantidades.
&, PRODUÇão
E & PROCESSAMENTO
PRODUÇão
UNITARIA
=&>
>&
Figura 7.8 Sequência das funcoes empresariais de acordo com a tecnologia de
producao.
330 Admm&stração: Processos Administrativos
Pr(& c&m&ont&)
O Massa
&Unitária 1&
ODesenvolvimento Produ&ao Marl&eting
&Fun&ao Empresarial &
Figura 7.g As fun&oes empresariais mais importantes, de acordo com a tecnologia
de producao.
A integração das funções empresariais varia também de acordo
com os tipos de tecnologia. Na produção unitária, as funções de desenvolvi mento e produção estao normalmente ligadas, ocorrendo as duas ao mes mo tempo. Os fabricantes de foguetes, por exemplo, modificam e melho ram (desenvolvem) seus produtos à medida que os constroem . Este não é o
caso da produção em massa. Nas instalações da General Motors, na área de
Detroit, por exemplo, a pesquisa e o desenvolvimento são conduzidos em
um centro técnico separado das divisoes produtoras de automóveis. Os gru pos de desenvolvimento do produto e de marketing interagem de modo a
prever o futuro, mas a produção diária de carros continua com o mínimo
possível de interrupções. A produção por processamento tende a ser similar
neste aspecto.
A importancia de cada função para o sucesso comercial também di fere de acordo com a tecnologia de produção, como mostra a Figura 7.9. Na
produção unitária, o desenvolvimento é crítico, e é tratado como sendo a
atividade central. O sucesso depende, nesse caso, especialmente de uma
inovação rápida. Na produção em massa, a produção é a atividade central e
o sucesso depende da eficiência da produção, a fim de reduzir o custo unitá rio. Na produção por processamento, o marketing é especialmente impor tante, uma vez que deve ser desenvolvido um mercado adequado para se
poder realizar as economias resultantes do funcionamento de uma fábrica
em sua capacidade plena.
Requisitos de Comunica&ao e Decisão. É bem claro que os admi nistradores têm de que encarar alguns problemas distintos para cada tecno logia. Considere se, por exemplo, a produção unitária. Sua atividade chave, o desenvolvimento, requer uma comunicação frequente entre as
pessoas, enquanto a produção continua. A informação deve ser adequada mente transmitida, porque o produto está sendo desenvolvido à medida
que é construído. Muitas decisoes têm de ser tomadas de um momento para
o outro. Na produção unitária, portanto, a administração precisa conceber
um sistema que permita que as comunicações e o poder de decisão ocorram
nos níveis or&anizacionais mais baixos.
Por outro lado, a eficiência e a economia, tao essenciais para o su cesso das tecnologias da produção em massa e por processamento, signifi cam que os administradores têm de descobrir meios para planejar, organi zar, liderar e controlar a fim de assegurarem uma produção ininterru pta. A
maior importancia se concentra não em mudanças repentinas nos produtos
mas, antes, no planejamento e controle cuidadoso das operações para ga rantir que sejam evitadas mudanças caras. Para estas tecnologias é crítica a
existência de um sistema que assegure a tomada cuidadosa e bem informa da de decisoes por parte de níveis mais elevados dentro da or&anização.
Modelos Efetivos
A natureza relativamente fluida e mutante da produção unitária
provoca a necessidade de práticas flexíveis de administração que facilitam
mudanças frequentes. Por outro lado, a estabilidade necessária para a
produção em massa e por processamento necessita de controle e regula mentação das tarefas, a fim de preservar a produção ininterrupta. Parece,
portanto, que o passo lógico seguinte é determinar se as práticas adminis trativas, na realidade, diferem deste modo razoável. Para verificar isso,
Woodward investigou algumas características estruturais e práticas admi nistrativas.
Ela descobriu que, na realidade, os administradores haviam encon
332 Admirlistração: Processos Adminiitrativos
trado vários "expedientes" para lidar com as necessidades situacionais desua tecnologia especí&lca.
Estruturas Organizacionais. A Figura 7.10 mostra, por exemplo,
que o número médio de níveis hierárquicos na administração aumenta
quando se passa da produção unitária para a produção em massa e desta
para a produção por processamento. Uma hierárquia mais achatada, em
situações de tecnologia unitária, ajuda a assegurar que as decisoes do dia a dia possam ser tomadas próximo da atividade. Um supervisor não necessita
subir vários degraus da organização para encontrar a autoridade suficiente
para tomar uma decisão. Esta situação parece estar bem adaptado a esta tec nologia.
8 ou
mais
SISTEMA DE PRODUÇão
Unitária Massa Processamento
I
O ooo
00
o ooo
o oo&O
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000 0&
oooo oo
o oo&ooooO & o
[10 OC100
&1&000&00 c
oooooEðEðEðEð 1Eð
o
oo J
a Empresa
o Mediana (a mediana é o número de níveis correspondente à empresa que se encontra exata mente no meio, considerando um número total de empresas. Por exemplo, entre as 31 empre sas de produsão em massa, a medicina locali&a se na empresa nEð 16).
Figura 7.10 O número de níveis de autoridade na hierarquia administrativa.
(Fonte: Joan Woodward, &Ianagement and technology London, Her Majesty's Sta tionery Office, 1958.)
Or&aniza&ao: teorias e modelos 333
Por outro lado, em sistemas de processo em massa, onde os objecti vos são planejar e controlar cuidadosamente, de forma que os produtos não
sejam alterados enquanto são produzidos, e proceder à produção sem inter rupção, as hierarquias administrativas são mais altas. De fato, quanto mais
padronizado o sistema, maior a hierarquia a condição que reflete maiores
níveis intermediários de especialistas que planejam a produção. Novamen te esse arranjo parece bem adaptados à sua tecnologia.
Segundo a Figura 7.11, existem também grandes diferenças no nú mero de empregados supervisionados pelo nível mais baixo ou "primeira
linha" de supervisores, em cada tipo de tecnologia de produção. O supervi sor de nível mais baixo, na produção em massa, supervisiona o maior núme ro de empregados, de 41 a 50; o supervisor de nível mais baixo na produção
unitária supervisiona o maior número seguinte, de 21 a 30; e o supervisor
de nível mais baixo na produção de processo supervisiona o menor número
de empregados, de 11 a &0. Woodward observou que os intervalos seme lhantes de controle nos sistemas unitário e de processo refletem a quebra de
força de trabalho em pequenos grupos de trabalho. Na produção em massa,
os operários tendem a receber tarefas individuais e pouco precisam de in teração com seus supervisores.
Práticas Administrativas. Geralmente, as empresas que operam
com tecnologia de produção em massa têm um planejamento e um controle
mais detalhados, mais regras e regulamentos e uma definição mais precisa
das responsabilidades do administrador do que as empresas de produção
unitária. Em síntese, os sistemas de produção em massa são geridos de ma neira mais formal. Nos sistemas de produção por processamento, a tecnolo gia de produção provê, por si só, tanto controle que os administradores tal vez não necessitem fornecer, administrativamente, os controles detalhados,
que são tao abundantes na produção em massa'7
O aspecto mais importante da pesquisa de Woodward foi o fato de
ela ter verificado que não só as características estruturais e administrativas
anteriormente mencionadas variam com a tecnologia, mas que a forma particular
da estrutura para cada tipo de tecnologia ajuda a assegurar um desempe nho organizacional eficaz. As empresas mais bem sucedidas, em cada
tecnologia, apresentam características organizacionais próximas da média
para esse sistema de produção. Empresas menos bem sucedidas estao
estruturadas e administradas de vários modos, que constituem desvios da
média.
334 Admin&stra&ao: Processos Admin2strativos
ø8 l 90
7 1 8
6 1 70
5 1 60
4 1 50
3 1 40
2 1 30
1 1 Y0
1 0 ou
menos
SISTEMA DE PRODU(&;AO
Unitária MassaProcessamento
& C
/ 00
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000
/[10
[10
00 00000
O[10[1
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0[100000[10\
00 O [10000&b
o[ln [looooo
[1 &[1[1
oo&
Figura 7.11 Amplitude de controle da supervisão de primeira linha. (Fonte: Joan
Woodward, Management and technology, I,ondon, Her Majesty's Stationery
Oífice, 1958.)
Inúmeros outros pesquisadores fizeram estudos que tornaram pos sível veri&lcar se poderiam ser encontrados resultados paralelos. Foram fei tos estudos no Canadá e nos EUA com base em empresas de serviços e em
empresas de manufatura. Encontraram se padroes de administração mais
detalhados e formais na tecnologia de processamento que Woodward havia
encontrado'&. Verificou se que as em,oresas norte americanas tendem a ser
mais "pesadas no topo", isto é, com mais pessoal de supervisão, que as em presas britanicas"'. Verificou se, também, que o impacto da tecnologia
Or&anização: teorias e modelos 335
quanto à moldagem dos padroes administrativos é maior nas empresas me nores do que nas empresas maiores*20.
&harles Perrow (T.
Charles Erickson, Yale
University, Office of
Public Information )
Análise de Charles Perrow
Um certo número de pesquisadores e teóricos concebeu a tecnolo gia com uma amplitude suficiente para permitir comparacoes tanto das em presas manufaturadoras como das de servi&os22. Charles Perrow sugere,
por exemplo, que a tecnologia seja considerada independentemente das
tecnicas que uma empresa use para que o seu trabalho seja executado23. Es
* Há algum conflito de opiniao sobre qual o tamanho da organização que afeta o grau peloqual a tecnologia influenciará a estrutura. Geralmente, acredita se que quanto maior a
organi&acao, melhor elaborada ela deve ser e menor o nível tecnológico básico ou fluxo de
trabalho que influenciará as funcoes e os remotos departamentos2'.
336 Administração: Processos Admini&crativos
sas técnicas são aplicadas naquilo que poderia ser chamado entrada ou ma téria prima a ser trabalhada e transformada em algum tipo de produto.
Sistemas de Trabalho
Tipos de sistemas &e trabalho
¨ Artesanato
¨ Não rotineiros
¨ Rotineiros
¨ Engenharia
Perrow propoe que a tecnologia (ou aquilo que pensamos ser o sis tema de trabalho ou tarefa) tenha duas dimensoes. A primeira é o grau em
que a materla prima, seja ela gente, papel ou algo mais, impoe exceções ou
variações da rotina. A segunda é o grau em que essas exceções exigem criati vidade ou julgamento para ter o trabalho feito, ao contrário da exigência de
análise pelo seguimento de processos conhecidos. A Figura 7.12 cita quatro
tipos de sistemas de trabalho ou tecnologias que resultam do uso dessas
duas dlmensoes para criar uma matriz.
Para exemplificar um sistema de artesanato, considere uma
firma que forneça projetos paisagísticos e serviços de instalação. Os
requisitos do cliente (com exceções) podem não ser muito variados,
porém pode ser aplicada muita criatividade pelos projetistas na
produção de resultados estéticos agradáveis e na escolha de plantas,
árvores e gramas bem adaptadas ao solo existente, às encostas e con dições de iluminação solar. Embora possam existir procedimentos
gerals em um sistema de artesanato, os operários precisam aplicar
criatlvidade eJulgamento em cada caso específico. Neste sentido, os
trabalhos de artesanato não se&uem procedimentos minuciosos.
Em contraste, um sistema não rotineiro pode ser ilustrado
pelo que, às vezes, é chamado de uma escola "alternativa". As esco las alternativas existem para instruir estudantes que têm dificulda des em aprender dentro do sistema principal da escola. O número
de exceções é alto e pode incluir lesão cerebral, baixa motivação, hi peratividade, pouca inteligência e diversos problemas emocionais,
isolados ou com variada combinação. A menos que a escola seja
doutrinária, isto é, aplique o mesmo tratamento a todos os casos, os
professores e conselheiros concebem maneiras especiais de ajudar
cada aluno excepcional para que aprenda: eles precisam utilizar
muita criatividade c julgamento.
I
`
Or,&anização: teorias e modelos 337
NUMERO DE EXCEÇões
PoucasMuitas
Figura 7.12Padroes de variedade nos sistemas de trabalho. (Fonte: Adaptado de Análise
Organizacional: uma visão sociológica de C. Perrow, CopyrightEð 1970 por Wadsworth, Inc.
Reproduzido com permissão do Editor Brooks/Cole Publishing Company, Monterey, Ca lifórnia.)
Um sistema rotineiro pode ser exemplificado pelo departa mento de Transportes da Pensilvania. Os procedimentos são nu merosos e específicos. As pessoas entram, preenchem formulários,
fazem exames e pagam taxas para obter cartas de motorista. Elas
seguem as mesmas etapas, menos os exames para o registro do mo tor dos veículos. Raramente um cidadao apresenta um problema
fora do comum. No caso de surgir uma exceção, a empresa verifica
um registro de um caso semelhante anterior e como o problema foi
resolvido. Os funcionários precisam aplicar pouca criatividade e
pouco juízo.
Um sistema de engenharia pode ser encontrado no depar tamento de processamento de queixas de uma empresa de seguros
de automóveis. A experiência da firma com milhares de queixas
acha se resumida em procedimentos minuciosos e formulários que
formam a apresentação e a análise de cada queixa. Embora os recla mantes possam apresentar muitas circunstancias fora do comu&n
em suas diversas queixas, o processo para o exame sistemático des sas exceções está à disposição dos investigadores de queixas, conci liadores e seus supervisores.
338 Admmzstra&ao: Processos Admin2strativos
Padroes de Administração
Para qualquer empresa o problema é o de
garantir que a tecnologia, a estrutura e os
objectivos esteiam em harmonia. Isso que é
boa administra&ao.
Charles Perrow
Perrow defende certos padroes de administração logicamente deri vados dessa teoria e da crença de que "...as ernpresas, conscientemente ou
não, tentam aumentar ao máximo a coerência entre a sua tecnologia e a sua
estrutura"2&. De modo específico, Perrow recomenda que um padrao de ad ministração coerente com um sistema não rotineiro deve permitir aos ní veis inferiores de administração exercer uma boa parte de critério e poder.
O controle deve ser exercido por meio de troca ativa de dados entre os níveis
inferiores e médios de administração. Esse estilo flexível deveria tornar pos sível, para as pessoas mais próximas das exceções ou problemas no trabalho,
reagir aos mesmos com seus talentos e conhecimento íntimo do assunto.
Um controle excessivo vindo de cima, por meio da entrega de planos e for çando a sua aceitação, poderá evitar que as pessoas implicadas usem seus
talentos e conhecimento para tratar de problemas impostos pelos numero sos casos excepcionais. O professor que precisa ter todos os estudantes da
classe alternativa de matemática da escola na página 173 do texto padrao
até o dia 19 de novembro terá pouca liberdade para se adaptar aqueles que
deviam estar na página l 2 ou página 412 ou àqueles que não deviam nem
estar usando aquele livro.
Por outro lado, se olharmos ao extremo oposto, o sistema de traba lho rotineiro, Perrow afirma que haverá mais eficiência se o sistema de ad ministração tiver características opostas às que servem para as tarefas não rotineiras. Em outras palavras, uma maior eficiência pode ser alcançada em
situações tais como a dos escritórios da filial do departamento de Transpor tes da Pensilvania se os níveis inferiores de administração tiverem pouco
critério e poder. Elas devem ser controladas por planos concebidos central mente e que ensinem como lidar com aquelas longas filas de pessoas segu rando os seus pedidos de carta de motorista ou formulários de registro. O
resultado seria caótico se os supervisores e funcionários tivessem de modifi car as normas, com o passar do tempo.
Como se pode prever, os sistemas de trabalho de engenharia e de
artesanato, por se situarem entre os extremos de rotineiro e não rotineiro,
se adaptam melhor aos sistemas de administração que também se situam
entre os extremos de flexibilidade e de controle rígido. Mais critério e poder
nos níveis inferiores e maior ênfase na comunicação como base para o con trole devem ser encontrados no padrao de administração para os sistemas
de artesanato. Aqueles projetistas de paisagem precisam de liberdade para
resolver muitos aspectos dos projetos que controlam. Menos liberdade é
adequada para os investigadores de queixas de seguro, conciliadores e seus
supervisores. O controle de suas decisoes pode ser auxiliado por meio de
diretrizes escritas.
Em resumo, o plano de Perrow é útil porque permite que encare mos importantes propriedades do sistema de trabalho ou tecnologia de
qualquer tipo de empresa. Neste sentido, ele nos leva um passo além de
Woodward. Porém, as idéias de Perrow não entram em choque com as de
Woodward. Pode se descrever de forma tao razoável o que está se passando
na firma Pranchas Marevento Ltda., como uma mudança de um sistema de
artesanato ou rlao rotineiro para um de rotina ou de engenharia, da mesma
forma que se pode descrever a mudança como uma passagem de uma tec nologia unitária para outra de produção em massa. Ambos os termos des crevem o mesmo tipo de sistemas nesse caso, e tanto a pesquisa de
Woodward como a teoria de Perrow sugerem a conveniência de uma mu dança correspondente no sistema de administração de um flexível e infor mal para outro mais formal e menos flexível.
Veremos muito mais desse tipo de contingências adiante. As provas
de pesquisa completarao muitos detalhes nos modos específicos de adaptar
planos, estruturas empresariais, chefia e controles para a natureza do traba lho a ser feito. O mesmo tipo de análise pode levar nos a suspeitar de que o
padrao burocrático de administração para o departamento de Engenharia
de Pesos consiste em modelos organizacionais eficazes para os diferentes
sistemas de trabalho.
Modelo Organizacional, Ambiente
e Estratégia
Até aqui, neste capítulo, temos nos concentrado no interior das or ganizações, particularmente no sistema de administração, tecnologia e, em
menor extensão, nas pessoas. Vimos como importantes elementos das orga
340 A&lmmi&trl&ção: Proc/7ssa& Administrativos
nlzações devem ser ajustados para realizar um desempenho eficaz. Outrasimportantes considerações no modelo organizacional são o ambiente no
qual a organização opera e a estratégia que ela define e posiciona no seu
ambiente.
Ambiente
Geralmente, sistemas de administração burocráticos ou padroes
acoplados a produção em massa ou por processo (em termos de Perrow, sis temas de trabalho rotineiros) devem ser compatíveis com ambientes relati vamente calmos e previsíveis. No escritório do departamento de Transpor tes da Pensilvania pode se lidar com emissoes ou registros e licenças a uma
taxa estimada e, efetivamente, agir dentro dos limites dos procedimentos
estabelecidos. O ajuste interno da tarefa rotineira e do sistema burocrático
de administracao engrena com a demanda estável.
Os sistemas adhocráticos de administração ou padroes acoplados a
produção unitária ou sistemas de trabalho não rotineiros tendem a ser mais
compatíveis com ambientes menos estáveis. O Capítulo 3 descreveu os bem sucedidos padroes adhocráticos da Intel, uma companhia de uma indústria
altamente competitiva de semicondutor&.c
¨ os trabalhadores podiam ter diversos chefes;
¨ as funções de compra e controle de qualidade eram responsabi lidade de um comitê ou conselho, não de uma assessoria hierárqui ca reportando se a um líder individual.
¨ não havia escritórios, somente divisórias separando o espaço de
trabalho do escritório;
¨ a vestimenta era muito informal;
a companhia funcionava pela tríplice liderança: um "homem ex terno", um planejador de longo prazo e um administrador inter no;
¨ embora a decisão, em última instancia, fosse da responsabilidade
dos administradores de alto nível, os empregados participavam
das discussoes com igual responsabilidade;
¨ mesmo o mais novo empregado desafiava os supervisores25.
No Capítulo 3, retratamos o ambiente como tendo um anel externo
Or&anização: teorias e modelos 341
contendo fatores abstratos, tais como fatores econômicos, sócio culturais,
ecnológicos e polític&}legais, e um anel interno contendo instituições e grupos de
interesses específicos, tais como fornecedores, agências governamentais, sindica tos e instituições financeiras. Todos estes aspectos do ambiente afetam o modelo
ou organizacao. Para estar seguro, eles simulam para estabilidades alta e baixa, po rém podem também propor condições diferentes para as quais as organizações
devem se adaptar ou não.
Tomando como uma simples ilustração a complexidade proposta
pelas dimensoes culturais discutidas no Capítulo 3, recordamos que o pes quisador Geert Hofstede estudou uma empresa multinacional operando
em mais de cinquenta países26. A Figura 7.13 mostra quatro daqueles países
e como eles diferem em duas dimensoes.
Hofstede apresenta razoes por quê, com outras coisas se mantendo
iguais, países com ênfase em evitar incerteza tenderiam a ser mais formali
Forte
Fr&o
IsraelGuatemala
D nam:&rcaCingapura
BaixaAlta
DISTANCIA &) PonFR
Figura 7.13 Diferenças culturais em quatro nacoes.
zados e países com elevada distancia do poder seriam mais hierarquizados ecentralizados. Em outras palavras, países com uma combinação como a
Guatemala tendem a ter mais fortalecidos os sistemas burocráticos de admi nistração, pelo menos em alguns aspectos. Em contraste, países como a Di namarca tendem a ser mais coerentes com os pa&koes adl1ocráticos. ( ;erta
342 Administração: Processos Administrativos
mente, existem outras dimensoes culturais, coletivismo e f`eminismo, cujasconfigurações prqduziriam uma maior variação e complexidade na análise
cultural dos ambientes. Mas podemos ver que a cultura pode implicar dif`e renças no modelo organizacional e é apenas uma condição ambiental entre
muitas que podem afetar a forma e a textura das or&ranizacoes.
Estratégia
No Capítulo 5 discutimos algumas tipologias e modelos de estraté gia. Um deles, o modelo do ciclo adaptativo de Miles e Snow, descreveu co mo as organizações devem resolver três problemas: o empresarial, o de en genharia e o administrativo. Estes três problemas são análogos à estratégia
tecnológica e ao modelo organizacional. No Capítulo 5, ilustramos ligações
entre problemas empresariais ou estratégicos e problemas administrativos
ou de modelo organizacional, com exemplos da Bristol Myers e do Union
Bank. Quando a Bristol Myers iniciou seus principais esforços estratégicos
para desenvolver uma nova droga, ela mudou o seu modelo organizacional
pela reorganização: " ... uma série de divisoes de pesquisa espalhadas e con troladas por uma única unidade, reportando para o mais alto nível hierár quico". A estratégia do Union Bank evitou a competição com um grande
número de agências bancárias para consumidores regionais, estabelecendo
um pequeno número de "administrações regionais" assessoradas por
funcionários com poderes e conhecimentos elevados para fazerem, relati vamente, empréstimos comerciais consideráveis. Em cada instante, como
você pode ver, a estratégia é um potente determinante de um adequado
modelo organizacional.
Miles e Snow também criaram os termos defensores e prospectores
para descrever os padroes estratégicos das organizações. A estratégia de
fensora deve ser colocada no domínio do seu mercado restrito. Este tipo de
estratégia é. algumas vezes, chamado estratégia estáve &7. A ênfase não é so bre a inovação, mas sobre a melhoria da eficiência nas operações existentes.
Desenhos organizacionais relativamente burocráticos pareciam coerentes
com estratégias estáveis.
Por outro lado, os prospectores são mais dados à pesquisa para as
oportunidades do mercado e mais enfocados em inovação do que em efi ciência. Este tipo de estratégia é, algumas vezes, chamada estraté&ia de cres
cuJasnalise
r dife entre
itraté eu co &e en atégia
,ações
ativos
Jnion
gicos
c&nal
e con ierár rande
endo
.s por
relati como
&uado
ctores
ia de po de
& é so entes.
entes
Or&anuação: teorias e modelos 343
Os modelos organizacionais relativamente adhocráticos pare
cimento28
cem ser coerentes com estratégias de crescimento.
Naturalrnente, uma dada organização pode ter diversas estratégias
para diferentes UENs ou produtos. Ela considera que diferentes modelos
organizacionais seriam, provavelmente, planejados para servir a diversas
estratégias. A Bristol Myers, por exemplo, poderia esperar obter maior
consciência dos custos, orientação para a eficiência e padroes burocráticos
em administrar sua "vaca de dinheiro", como a Clairol, Vitalis, Ban e Win dex. Ela pode ter esperado perder as rédeas da adhocracia em suas unida des de pesquisas na busca de novas drogas de múltiplas aplicações.
Em suma, tecnologia, ambiente e estratégia são três elementos a se rem considerados na solução do problema do modelo organizacional. O
próximo capítulo apresenta a escolha da estrutura organizacional, uma
parte do problema total do modelo organizacional. Começaremos analisan do um caso para mostrar como estes três elementos podem ser levados em
consideração na seleção racional de uma estrutura or&anizacional.
Sumário
O padrao geral formado pelos gerentes administrativos constitui o
seu sistema. Quanto mais formal, permanente e abrangente a rede de pla nos, controles, estruturas, e assim por diante, mais burocrático é o estilo de
administração. Quanto mais o estilo tende a ser informal, temporário e in completo, mais adhocrático ele é.
De acordo com as evidências que apóiam o enfoque contingencial
no projeto de estilos de administração, a burocracia fornece um esquema
compatível com tarefas relativamente estáveis e pessoas relativamente de pendentes. A adhocracia melhor capacita pessoas relativamente indepen dentes a desempenharem tarefas mais instáveis e incertas. Portanto, não há
um estilo de administração universalmente melhor. Ele deve ser apropria
do às pessoas e à tarefa a ser feita.
O padrao é particularmente complicado porque organizações mul tidepartamentais têm várias tarefas que podem requerer sistemas geren ciais diversos que precisam ser coordenadas. Mudanças em tarefas e pessoas
estao sempre ocorrendo, e essas mudanças podem fazer um sistema estabe lecido ficar ultrapassado rapidamente.
344 Administração: Processos Administrativos
Os processos usados para produzir bens e para fornecer serviços va riam na extensão de sua padronização e automatização. Várias pesquisas
substanciais, especialmente quanto às indústrias manufateiras, distingüem
três tipos de tecnologia progressivamente padronizada e automatizada: uni taria, em massa e por processamento. Cada sistema tende a associar se com
variações nas condições humanas de trabalho e nas práticas administrativas.
Organizações que empregam tecnologia unitária tendem a apre sentar poucos níveis na hierarquia administrativa e um padrao de adminis tração relativamente informal, com a maior parte do planejamento e con trole exercidos pelos próprios trabalhadores ou supervisores de nível mais
baixo.
Os sistemas de produção em massa requerem habilidade do tipo li nha de produção, através da qual os funcionários executam um número
restrito de operações. Tais atividades são particularmente insatisfatórias
para os funcionários; é por isso que as greves e outras manifestações de des contentamento ocorrem com mais frequência nas indústrias com este siste ma. Os vários níveis da hierarquia da administração refletem a separação do
planejamento e do controle da produção das próprias operações. As regras
e os regulamentos são extensos e detalhados.
As organizações com sistemas de processamento tendem a apresen tar as hierarquias administrativas mais completas, refletindo, mais que na
produção em massa, o uso de especialistas em planejamento de produção.
Esta tecnologia exerce, por si só, controle substancial das operações de tra balho
Outras tipologias de sistema de trabalho incluem serviço, bem co mo empresas produtoras de bens. Distinguimos quatro tipos artesanato,
não rotineiro, rotineiro e engenharia baseados em variações de "matéria prima" e criatividade ou julgamento exigido para concluir a tarefa. As práti cas de administração devem ser projetadas para permitir o exercício de mais
ou menos criatividade e julgamento pelo pessoal de nível inferior, no grau
implicado pelo volume de variedade e incerteza no sistema de trabalho.
Ambiente e estratégia são, também, elementos do problema do mo delo organizacional. Padroes relativamente burocráticos tendem a ser uma
boa comparação para ambientes estáveis e estratégias orientadas para a es tabilidade. Os padroes adhocráticos tendem a facilitar ambientes menos es táveis e estratégias em busca de crescimento.
EIS O QUE ACONTECEU
O DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA
DE PESOS
(Continuação da pág. 309)
O Grupo de Pesos Avançados é o mais coeso ou intimamente unido.
A interação informal que não seja relacionada com o trabalho não é desen corajada. O resultado mais visível desta maior coesão é a atitude voltada à
ajuda para que um membro do grupo desempenhe uma tarefa técnica. To dos estao bastante desejosos e ansiosos para ajudar um outro membro do
grupo a resolver um problema, e fornecerao qualquer informação que pos sa ser de algum auxílio. Isto oferece um agudo contraste com as atitudes
muito defensivas das pessoas do Grupo de Pesos do Projeto.
Aqui, muito cuidadosamente, as pessoas guardam as áreas nas
quais se tornaram especializadas e algumas pessoas chegam mesmo a man ter arquivos particulares de informação a que outros não têm acesso. Em
parte, a coesão do Grupo de Pesos Avançados pode ser originada na maior
homogeneidade do grupo de trabalho. As idades da maioria dos membros
estao muito perto umas das outras, e muitos têm nível universitário. Ambos
estes fatores parecem fornecer as bases tanto da interação profissional
quanto da extraprofissional.
O Grupo de Pesos do Projeto tem o absenteísmo mais elevado. As
pessoas do Grupo de Pesos do Projeto tendem a ver seu comprometimento
com a empresa em termos comparativamente mais estreitos e, por isso, são
mais inclinadas a largar um serviço pela metade. No Grupo de Pesos
Avançados, parece haver um senso mais bem desenvolvido de responsabi
345
346 Administração: Processos Admirlistrativos
lidade e há um comprometimento de parte dos indivíduos no sentido decompletar seu trabalho particular. Por causa deste senso de envolvimento
crítico, são menos inclinados a ficar longe do trabalho.
Quando o pessoal é mudado de qualquer um dos grupos para o ou tro, os resultados da mudança sempre deixam algo a desejar, mas não pelas
mesmas razoes. Quando as pessoas são levadas do Grupo de Pesos Avança dos para o Grupo de Pesos do Projeto, elas acham que o trabalho altamente
estruturado e segmentado é muito repetitivo e monótono. O nível maior de
detalhes inerente ao trabalho de pesos do projeto também as aborrece e
elas gostam de referir se ao pessoal do Grupo de Pesos do Projeto como
"contadores de feijoes". A política de colocar crachás nas pessoas e fazer tu do de acordo com o relógio também as perturba e elas se queixam de que se
sentem como empregados da linha de produção, pagos por hora, e não em pregados profissionais assalariados. Quando as pessoas do Grupo de Pesos
do Projeto são deslocadas para o Grupo de Pesos Avançados, sentem se
muito pouco à vontade neste ambiente altamente desestruturado e revol tam se contra a idéia de fazer horas extras sem serem pagos por isso. Elas se
queixam de que o trabalho feito nesta área sofre de falta de realismo porque
faltam informações detalhadas relativas ao projeto, necessárias para fazer
as estimativas de peso conforme estavam acostumadas. Elas se referem ao
Grupo de Pesos Avançados como "fazenda alegre", e ao trabalho ali feito
como sendo "avioezinhos de papel", por causa da falta de informações sóli
das sobre o projeto, usualmente necessárias para sustentar quaisquer valo
res de pesos.
A tendência comum na avaliação de desempenho dos ds&is grupos é
muito boa. Não há nenhuma diferença significativa permanente em qual quer dos fatores de quantidade e qualidade da produção, produção calcula da em relação às horas de trabalho, cumprimento de requisitos de crono gramas e satisfação do empregado. Os dois grupos têm sido julgados como
tendo feito um bom trabalho por muitos anos, e eu espero conservá los as sim.
Or&anização: teorias e modelos 347
Re&Jisão e Discussão
1. O que é um sistema de administração?
2. O que distingue a burocracia da adhocracia?
3. Quais são algumas das características atraentes da burocracia?
4. Quais são algumas das características desagradáveis da burocracia?
5. Quais são algumas das características de um sistema burocrático ideal?
6. Quais são algumas das características de um sistema adhocrático ideal?
7. Quais são os dois fatores considerados pela abordagem contingencial
para criar um sistema de administração?
8. Que circunstancias implicam um sistema burocrático?
9. Que circunstancias implicam um sistema adhocrático?
10. Quais são os três fatores que aumentam a complexidade da criação e da
manutenção de sistemas de administração?
11. Na pesquisa deJoan Woodward, o que ela identificou como diferencial
nos três sistemas de produção?
12. Que efeitos tem a tecnologia de produção unitária, em massa e de pro cessamento sobre a sequência, a integração e a importancia das
funções de desenvolvimento, produção e marketing?
13. Como cada tipo de tecnologia afeta os requisitos de comunicação e deci são?
14. De acordo com Woodward, que diferenças foram observadas nas hie rarquias administrativas de empresas com sistemas de produção unitá rio, de processamento e em massa?
15. Que diferenças.existem nas atividades dos supervisores de primeira li nha?
16. Que diferencas existem na abordagem geral da administração?
17. Por que existem diferenças de abordagem organizacional ou adminis trativa, de acordo com o tipo de tecnologia?
18. Como as diferenças na tecnologia e administração estao relacionadas
com a eficácia organizacional?
19. Quais são as duas dimensoes de tecnologia propostas por Perrow?
20. Quais são as características dos quatro tipos de sistemas de trabalho artesanato, não rotineiro, rotineiro e engenharia identificados por
Perrow?
21. Como deveriam diferir os padroes de administração para serem coeren tes com os quatro tipos de sistemas de trabalho?
22. Que sistema de administração tenderia a se ajustar a um ambiente está
v&l &
348 Admin&stra&ao: Processos Administrativo&
23. Que sistema de administração tenderia a se ajustar a uma cultura forte eque evite a incerteza e a alta distancia do poder?
24. Que sistema de administração tenderia a ajustar se em um ambiente ins tável?
25. Que sistema de administração tenderia a ajustar se a uma cultura fraca,
sem evitar a incerteza e a baixa distancia do poder?
26. Que sistema de administração tenderia a ajustar se a uma estratégia
"estável"?
27. Que sistema de administração tenderia a ajustar se a uma estratégia de
crescimento"?
CASO: Editora Willard
A Editora Willard é uma bem sucedida e altamente respeitada edi tora de livros texto de nível colegial nas áreas de ciências sociais e humani dades e, em menor grau, nas ciências naturais. Além do mais, publica livros
comerciais (livros de maior interesse geral), que, todavia, são frequente
mente usados nos cursos de inglês, psicologia e sociologia.
Fundada no início do século, a editora foi, por anos, dirigida por
seu proprietário, Bill Willard. Primeiramente, um editor de novelas,
Willard entrou na publicação de livros texto somente após as novelas de sua
empresa começarem a ser usadas regularmente em cursos colegiais de lite ratura. Passados os anos, Willard tinha conseguido ganhar um segmento do
mercado de livros texto de ciências sociais, onde seus livros são respeitados
por causa da reputação dos seus autores, seus conteúdos e sua legibilidade.
A Willard é uma pequena companhia (menos de cinquenta empre gados) e tem uma definição muito rígida do seu domínio do mercado do
produto. Ronald Fox, o atual presidente, disse simplesmente: "Por que
bancar o bobo com uma boa coisa? Nós editamos quase todos os livros, po rém ajustados ao novo programa editorial". Como um exemplo, o Sr. Fox
pegou uma cópia de um livro que estava atualmente numa lista dos melho res. "Nós tivemos uma oportunidade de adquirir os direitos para este ma nuscrito. Dois de meus editores estavam extremamente entusiasmados com
o projeto, porém terminei rejeitando o. Poderíamos publicar toda a sorte
de livros nesta área, mas isto não estava coerente com a nossa imagem."
O processo de produção da Willard é bem estável. Os manuscritos
têm sido transformados na forma final, pronta para impressão, e vendidos,
Or&anização: teoru&s e modelos 349
basicamente da mesma forma, por muitos anos. A rotação do pessoal da
produção é baixa e cada editor de área conhece, com experiência, que artis tas, desenhistas e copistas são os melhores para refazerem um &eterminado
tipo de manuscrito. Este estável grupo de especialistas, combinado com o
pequeno tamanho da organização, permite aos editores conduzirem "nego cia&oes" informais com os empregados da produção, a fim de agilizar a pro dução de um ou mudar a ênfase para outro projeto, temporariamente.
O grupo da alta administração da Willard é estável e opera sobre
uma base colegial. O presidente, o diretor da divisão colégio, o gerente na cional de vendas e os editores seniores têm permanecido na companhia há
vários anos e a formação de cada especialista é respeitada através da hierar quia administrativa. Além do mais, a rotação de pessoal como um todo está
entre as mais baixas na indústria.
Mantendo seu pequeno tamanho e sucesso, a Editora Willard pare ce ser a primeira candidata a ser adquirida por uma grande editora qual quer. Entretanto, de acordo com o Sr. Fox, isto certamente não ocorrerá.
Ele enfatiza que a empresa tem seu segmento específico de mercado bem
coberto. Além disto, a administração tem um plano para um crescimento
drástico e todos os gerentes seniores vivem confortavelmente por causa dos
altos salários e dos dividendos. A companhia, entretanto, sente um peque no medo: a sua posição no mercado presente e futuro.
Pergunta:
1. Discuta a resolução do modelo organizacional da Willard baseado no que você pode
captar do caso, sobre sua tecnologia, pessoas, ambiente, estratégia e sistema de adminis tracao.
Tarefas e Exercícios Individuais
e em Grupo
1. Indique se você preferiria trabalhar numa burocracia ou numa adhocracia. Descreva as
características de sua personalidade que você encara como particularmente importantes
no que diz respeito à sua vida profissional. Avalie, tao honesta e realisticamente quanto
possível, a qualidade do ajuste entre sua personalidade e o tipo de estilo de administra cao que você prefere.
350 Admulistração: Processos Administrativos
2. Entreviste um administrador em qualquer organização e tente obter ilustracoes corretas
de cada um dos três pontos discutidos na secao "Consideracoes Adicionais" neste capítu lo, isto é:
a. A necessidade para sistemas de administração múltiplos e diferentes por causa dos
departamentos desempenharem diferentes tarefas.
b. A necessidade de coordenar essa diversificac,ao para um desempenho total.
c. Os efeitos da mudanc,a sobre as tentativas de melhorar a) e b). Prepare um breve
relatório sintetizando suas descobertas.
3. Usando a tipologia de Perrow para orientar os seus esforc,os, prepare um breve trabalho
no qual descreva e classifique a tecnologia básica ou sistemas de trabalho de duas empre sas quaisquer, nas quais você tenha trabalhado. Debata também as relac,oes entre os pa droes de administração e os sistemas de trabalho em cada uma dessas empresas.
4. Leia e sintetize qualquer dos seguintes artigos:
a. Is the big corporation its own worst enemy?, Businees Week, 22 abr. 1985, p. 12 ss.
e,b. Kodak is trying to break out of its shell, Businees Week, 10 jun. 1985, p. 92 5.
c. Ari Cinsberg e N.Venkatraman, Contingenc&y perspectives of organizational strategy:
a critical review of the empirical research,Academy of M&nagement Review, 10(3):
421 34,jul. 1985.
d. Alana Northrop e James L. Perry, A task environment approach to organizational
assessment, PublicAdministrative Review, v. 45 (2): 275 81, mar. abr. 1985.
e. Henry Mintzberg e Alexandra McHugh, Strategy formation in an adhocracy, Admi nistlative Science Quarterly, 30(2): 160 97, jun. 1985.
&jj f. Using of fice design to improve production, Offce Administration and Automation,
XL VI (2): 26 9, fev. 1985.
Notas
' John Child, Organization: a guide to proólems and practice, I.ondon, Harper & Row, Pu blishers, 1977, p.13.
2 o termo adhocracia parece ser estudado por Alvin Toffler. Veja seu Future Shock, New
York, Random House, Inc., 1970, cap. 7.
Boas fontes sobre burocracia incluem Ma&c Weber, The theory of social and economic organiza tion, traduzido por A. M. Henderson e Talcott Parsons, Glencoe, I 11, The Freee Press,1947;
Hans Gerth e C. Wright Mills (eds), From Max Weber, London, Oxford University Press,
1946; Robert K. Merton et al. (eds.), Reader in bureaucracy, Glencoe Ill, The Free Press,
1952.
' Webster's new uJorld dictionarv, 2. ed, Cleveland, Ohio, World Publishing Company, 1972.
p. 1&9.
Victor A. Thompson, Modern or&nizatlon, New York, Alfred A. Knopf, Inc., 1961, p.41.
&i Warren G. Bennis, The coming death of bureaucracy, Think nov. dez. 1966, p. 31.
7 Walter B. Miller, Two concepts of authority. American Anthropolo&ist, abr. 1955.
Can the world work without authority?, Businees Week, 14 jul. 1975, p. 12.
" Richard Cornuelle,De Mana&in&America, New York. &andolll House,1975.
351
'EðJ. A. Langdale, Toward a contingency theory for designing work organizations,Journal
of Applied Behavioral Science, 12 (2): 199 214, 1976.
" Veja Tom Burns e G. M. Stalker, The management of innovation, LondonTavistock Publi cations, 1961; John J . Morse e J . W Lorsch, Beyond Theory Y, Harvard Business Review,
maiojun. 1970, p. 61 8; Raymond G. Hunt, Technology and organization, Academy of
ManagementJournal, 13 (3): 235 52, 1970; Joan Woodward, Industrial organizational;
theory and practice, London, Oxford University Press,1965; Edward Harvey, Technology
and the structure of organizations, American Sociological Review, abr. 1968, p. 247 59;
William L. Zwerman, New perspectives on organization theory, Westport, Conn., Green wood Press, 1970.
12 Morse e Lorsch, Beyond . . ., Harvard ., cit., p .61 8; JohnJ . Morse, A contingency look at job
design, California Management Review, 16 (1):67 73,1973; Jay Lorsch e John J. Morse,
Organizations and their members: a contingency approach, New York, Harper & Row, Pu blisheT s, 1974.
9 Chris Argyris, The CEO's behavior: key to organizational development, Harvard Business
Review, mar abr 1973, p. 55 64; para uma discussão desse ponto de vista, veja Letters to
the editor, Harvard Business Review, maiojun. 1973, p. 31 6.
4 Veja, por exemplo, Mariann Jelinek, Technology, organizations, and contingency, The
Academy of ManagementReview, jan. 1977, p. 17 26.
'& R. H. Hall, Intraorganization structure variation, Administrative Science Quarterly, dez.
1962, p. 295 308; A. Van de Ven e A. Delbecq, A task contingent model of unit work
structure, Administrative Science Quarterly, jun. 1974, p. 183 g7.
Ih Veja Joan Woodward, Management and technology, London, Her Majesty's Stationary
Office, 1958, Joan Woodward, Industrial organization: theory and practice, London,
Oxford University Press, 1965; Joan Woodward (ed.) Industrial organization: behaviour
and control, London, Oxford University Press, 1970.
'' Veja Tom Kynaston Reeves e Joan Woodward, The study of managerial control, inJoan
Woodward (ed.), Industrial organization: behaviour and control.
'& Edward Harvey, Technology and the structure of organizations, American Sociological
Review, 33 (2): 247 59, abr. 1968.
'9 William L. Zwerman, New perspectives on organization theory, Westport, Conn.: Green wood Press, 1970.
Y') D. J. Hickson, D. S. Pugh e D. Pheysey, Operations technology and organization structu re: an empirical reappraisal, Administrative Science Quarterly, 14:378 97, 1969.
2' Veja, por exemplo D. S. Pugh, D.J. Hickson D. Pheysey, ci&; D. S. Pugh, D.J. Hickson e C. R.
Hinnings, The context of organization structures, Administrative Science Quarterly, mar. 1969,
p. 65 105; Howard E. Aldrich, Technology and organization structure: a reexamination of
the findings of the Aston Group, Administrative Science Quarterly, mar. 1972, p. 26 43; An drew J. Grimes e Stuart M. Klein, The technology imperative: the relative impact of task
unit, modal equity, and expectancy, Academy of Management Jour7fi&1, dez. 1973, p. 583 98;
John Child e Roger Mansfield, Technology, size, and organization structure, Sociology, 6:
369 93,1972; Pradip Khandwalla, Mass output orientation of operations technology and or ganization structure, Administrative Science Quarterly, 19: 74 97, 1974; P. A. Blau e R. A.
Schoenherr, Ihe structure of organizations, New York, Basic Books, 1971.
352 Admmistracao: Processos Admi& trntj7&
27 Veja, por exemplo, James D. Thompson, Organizations in action, New York, McGraw Hill, 1967; Charles Perrow, Organizational analysis: a sociological view, Belmont, Calif.;
Wadsworth Publishing Company, 1970; Eugene Litwak, Models of bureaucracy which
permitconflict,AmericanJournalofSociology,set. 1961,p.177 84;GeraldD.Bell,Forma lity versus flexibility in complex organizations, in Gerald D. Bell (ed.), Organizations and human
behavior, Englewoo Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1967.
2& Perrow, Organizational, cit., p. 75.
24 Perrow, Organizational, cit., p. 80.
2& John Naisbitt, Megatrends: ten new directions transforining our lives, New York, Warner
Books, 1982, p. 198 9.
26 Geert Hofstede, Cultural dimensions in management and planning, Asia PacificJournal
of Management, jan. 1984, p. 81 99.
27 Veja William F. Glueck e Lawrence R. Jauch, Business policy and strategic management, 4.
ed, New York, McGraw Hill, 1984.
'&Glueck e Jauch, Business, cit.
;&nl&
Capítulo 8
Estrutura Organizacional
Enquanto, à primeira vista, parecia não haver liga ção entre a organização e o sucesso ... posteriormente tor nou se claro que havia uma forma particular de organização
própna para cada ... situação.
Johan Woodword
Após estudar este capítulo você
deverá ser capaz de:
¨ enumerar várias contribuições
potenciais da estrutura organizacional
para a administração eficaz;
¨ ilustrar como um administrador
poderá considerar, de modo razoável,
a estratégia da organização, a
tecnologia e o meio ambiente na
escolha de uma estrutura;
¨ enumerar vantagens e desvantagens
de estruturas funcionais;
¨ enumerar algumas vantagens e
desvantagens da estrutura por
produto;
¨ descrever as condições às quais se
adaptam as estruturas territoriais e
por cliente;
¨ descrever a estrutura matriz e
relacionar algumas finalidades e
problemas ligados ao seu uso.
353
ADMINISTRAÇão EM AÇão
AGENCIA DE PUBLICIDADE
PARAGON
A Paragon, uma grande agência de publicidade que emprega algu
mas centenas de pessoas, fornece dois tipos de serviço importantes aos seus
clientes:
1. Planos para o conteúdo de uma campanha publicitária slo gans, layouts, pontos de venda básicos etc.
2. Planos para os meios de comunicação rádio, televisão, jornais,
revistas etc.
A Paragon também pode ajudar os seus clientes em problemas de
marketing e distribuição de produtos e de pesquisa em marketing para tes tar a eficácia da publicidade. A receita da empresa origina se de uma taxa de
15% sobre os custos dos vários meios de comunicação, ou de honorários pa
gos diretamente pelo clientes, geralmente uma grande empresa.
Como mostra a Figura 8.1, a Paragon tem três divisoes básicas: de
Criação, de Marketing e de Contas.
A Divisão de Criação tinha quatro departamentos: Reprodução,
Arte, Produção Jornal/Revista e Produção TV/Rádio. O pessoal de Repro dução escrevia roteiros para comercais de rádio e televisão e o conteúdo de
anúncios impressos. O pessoal de Arte desenhava o layout dos anúncios e
Es&rutura or&anizacional 355
fornecia as ilustrações necessárias. Os dois departamentos de produção ter minavam o esboço feito pela Reprodução e pela Arte e promoviam a sua
aparição no meio de comunicação escolhido. Para o rádio e a televisão, isto
incluía a filmagem e a gravação dos comerciais e sua distribuição posterior.
Para osjornais e revistas, isso implicava a reprodução de campanhas de pu blicidade e o fornecimento destas aos jornais e revistas selecionados.
Vice Presidente da
Gerência de Contas
& r
PR F CTnFNTF
PRESIDENTE
F.XF.('.T JTTV&
Vice Presidente
de Criacao
Vice Presidente
de Marketin&
Figura 8.1 Organograma: Agência de Publicidade Paragon antes da sua reorganizac,ao.
A Divisão de Marketing preocupava se com a seleção, uso e avalia ção dos meios de comunicação através dos quais seria veiculada a publicida de. O Marketing tinha três departamentos: Meios de Comunicação, Mer chandising e Pesquisa. O pessoal dos Meios de Comunicação estudava veí culos como jornais, televisão, rádio e as unidades específicas contidas em
cada um deles, isto é, programas individuais de televisão,jornais indiyiduais
e programas de rádio individuais, para estimar os modos menos custosos
para atingir o maior número de consumidores. O pessoal de Comunicação
356 Administração: Processos Administrativos
comprava, entao, tempo de televisão ou espaço em jornais. O pessoal de
Merchandising assistia os clientes na concepção de material promocional, em balagens e métodos de distribuição. O pessoal de Pesquisa estudava os merca dos para estimar o potencial e avaliar o impacto da publicidade.
A Gerência de Contas tinha um executivo para cada cliente. Ele de via agir como ligação entre o cliente e a agência e como cooordenador dos espe cialistas entre os vários departamentos das Divisoes de Criação e de Marketing.
Isto tudo nos mostra as descrições da estrutura formal da organiza ção. Esta estrutura diz nos quais procedimentos existiam no que se refere
ao processo de elaboração de relatorios, mas pouca coisa nos diz sobre como
as pessoas na Paragon trabalhavam juntas nas atividades do dia a dia. Exis tiam, no entanto, dificuldades sérias nesses relacionamentos de trabalho, e
os administradores de alto nível da empresa achavam que essas dificuldades
tinham raízes na estrutura da organização.
Por exemplo, o executivo de Contas estava designado oficialmente
para ser um ponto chave, através do qual todos os contatos da Paragon com
seus clientes deveriam ser canalizados. Mas, na prática, existia um contato
substancial entre os funcionários subalternos da Paragon e seus correspon dentes, na organização cliente. Os artistas comunicavam se com os artistas,
os funcionários de reprodução com o pessoal de publicidade do cliente e os
pesquisadores de mercado com os pesquisadores de mercado do clic nte.
Estes contatos diretos incomodavam os executivos de Contas, que
se sentiam incapazes de controlar, com eficiência, as relações entre a Para gon e seus clientes. Um deles reclamava:
Controle, controle? Como posso manter me a par do que fazem
cinco ou seis prima donas? Cada uma delas (profissionais da agência, em
cada especialização) tenta impor a sua grande idéia ao cliente, e na maior
parte das vezes eu nem sei disso, a não ser algumas horas depois de o fato ter
acontecido. Se eu fosse mais forte, faria com que todos viessem falar comigo
primeiro. Sim, antes que fizessem qualquer coisa.
Outra dificuldade surgiu de inconsistências entre o que era consi derado um bom trabalho pelas gerências de Contas e o que era considerado
um bom trabalho pelos departamentos de Criação e de Marketing. Por
exemplo, um anúncio de um funcionário da Reprodução poderia agradar
ao cliente e, no entanto, ser considerado um trabalho malfeito pelos seus
Estrutura oreanizacional 35&
colegas de Contas. Ou o resultado de uma pesquisa de mercado poderia pare cer pavorosa para um cliente e, no entanto, ser um trabalho profissional de
primeira classe, como afirmou um supervisor de pesquisa:
A parte mais desencorajadora desta profissão é que os executivos
de Contas sempre querem que as nossas pesquisas indiquem resultados
positivos. É sabido que a nossa publicidade é a melhor que existe, e que ela
está vendendo sabao. Que ela é melhor este ano que no ano passado. Mas
muita pesquisa que fazemos ou não mostra nada de positivo ou mostra que
a nossa publicidade é a pior. Existe muita pressão para esconder as coisas.
Acho que a minha principal atividade é mostrar a verdade às pessoas e não
apenas dizer lhes o que elas querem ouvir.
Lembre se de que ninguém, além de nós próprios, quer saber se a
nossa pesquisa é boa ou não o cliente e a agência apenas querem resulta dos. Nós estamos neste negócio para vender sabao e não para fazer pesqui sas sofisticadas; isto é, nada mais do que eles nos pedem.
Os funcionários profissionais, como artistas, escritores de anúncios
e especialistas de pesquisa de mercado, variavam no grau em que aprecia vam a excelência técnica existente no seu trabalho. Um tipo de funcionário
profissional, o "artesão", julgava o seu próprio trabalho em termos de sua
excelência, dentro de uma especialidade particular. Os artesãos ficavam
particularmente incomodados pelas pressoes exercidas pelos executivos de
Contas ou pelos clientes, no sentido de fazerem algo que ferisse seus pa droes profissionais.
Se estas várias tensoes entre a gerência de Contas e as divisoes criati vas se tivessem limitado a conflitos menores no seio da agência, não teriam
incomodado tanto a alta administração. Mas o conflito entre os grupos no
seio da Paragon interferia sua habilidade em prestar serviços eficientes aos
seus clientes. Por esta razao, alguns destes clientes levaram as suas contas
para outras agências.
Deveria também ser mencionado que parecia haver uma mudança
geral nas condições sob as quais a Paragon operava uma mudança que
fazia as dificuldades internas da agência parecerem mais sérias. Durante
muitos anos, o negócio de publicidade tinha sido razoavelmente estável.
Mas parecia que havia agora uma tendência a maior rotatividade nas
contas e mudanças mais rápidas nas necessidades das contas estabelecidas. Esta
358 Administração: Processos Admin&strativos
instabilidade exigia maior velocidade e flexibilidade do que a velha estrutura
pareaa ser capaz de prover.
Como resultado de sua perda de contas e sua sensibilidade para
com as mudanças que se estavam operando, a alta administração decidiu
reorganizar a agência ao longo de linhas que eles calculavam ser melhores
Grupo de Criação
Supervisor A
O ,v&
& c
Executivo de
Contas A
PRESIDENTE
VIC,E PRESIDENTE
EXECUTIVO
Executivo de
Contas B
(&rupo de Marketing
Supervisor A
Executivo de
Contas C
Figura 8.2 Organograma: Agência de Publicidade Paragon depois da reorganizacao.
para assegurar a satisfação dos clientes. A Figura 8.2 mostra o novo organo grama da organização.
Em vez de existirem especialistas em vários departamentos de Cria ção e de Marketing, cada executivo de Contas seria o chefe de uma minia gência. Os membros dos antigos departamentos ficavam, assim, física e or gani:zacionalmente separados, dispersos por novas unidades centradas no
cliente e localizadas em várias partes do edifício da agência.
Es&rutura or&anizacion&l 359
Perguntas:
1. O controle dos executivos de Contas sobre os contatos entre o pessoal da agência e o
cliente será melhorado?
2. Como a reorganiza&ao afetará a satisfa&ao no emprego dos "artesãos"?
3. Como a reorganização afetará o desempenho da agência com rela&ao aos clientes?
(Con&inua na p&i&w 381)
As Contribuições da Estrutura
As pequenas organizações talvez não necessitem de muita especiali zação além daquela de fazer distinção entre os trabalhos individuais dos
funcionários. No entanto, à medida que as organizacoes crescem e se envolvem
em atividades mais diversificadas, torna se necessário dividir as principais
tarefas em responsabilidades departamentais. Como fica ilustrado pela
diferenciação das estruturas organizacionais na Agência de Publicidade Pa ragon, a divisão de responsabilidades pode ser conseguida de mais de uma
maneira.
senef clos Potenclals
¨ Tomar claras a responsabilidade e a au toridade
¨ Facilitar a comunicacao e o controle
¨ Melhorar a tornada de decisão
¨ Diferenciar as atividades
¨ Enfatizar atividades selecionadas
Dividir o trabalho de uma organização em responsabilidades
departamentais contribui potencialmente e de vários modos para uma ad ministração eficiente. Pode tornar claras a autoridade e a responsabilidade
pela especificação de qual grupo faz o que e de quem responde perante
quem. Pode facilitar a comunicação e o controle pelo agrupamento das res ponsabilidades similares. Pode aumentar a probabilidade de as decisoes
serem tomadas onde estejam localizadas a informação e a competência. Pode
causar diferenças em ênfase e status entre as várias atividades ao posicioná las em níveis diferentes na hierarquia.
Mas convém lembrar que todas estas contribuições são apenas po tenciais. Para que sejam conseguidas, na prática, é necessário, primeiro, que
se encontre a estrutura organizacional certa. No entanto, tal estrutura certa
é um objectivo muito fugidio se pensarmos na frequência com que se reorga niza a organização'. As organizações jovens e em desenvolvimento estao
360 Adminzstração: Processos Admi7&istrativos
especialmente sujeitas, muitas vezes, a reestruturação, mas, mesmo as
maiores empresas, de acordo com uma estimativa, sofrem uma reestrutu ração pelo menos a cada dois anos2.
Desse modo, a função administrativa de organizar seria melhor
descrita como sendo reorganizar. Deveríamos pelo menos estar conscientes
de que organizar não é algo que se faz apenas uma vez. Na realidade, a con cepção das estruturas da organização é uma atividade contínua ou, no mínimo,
periódlca, através da qual os administradores tentam adaptar a organização
a uma situação em constante transformação.
Considerações Chaves
Quais são os fatores chaves que os administradores deveriam consi derar quando confrontam a necessidade ou não de reorganizarem seus
departamentos e como isso deve ser feito? Pesquisas feitas sobre o sucesso
de várias estruturas organizacionais indicam que pelo menos três conside rações báslcas devem orientar a atividade de organizar: estratégia, tecnologia
meio amblente&. Cada uma pode ser aplicada ao caso da Agência de Publici dade Paragon.
Conslderações Báslcas
¨ Estratégia
¨ Tecnologia
¨ Ambiente
Estratégia
Em arquitetura, a frase "A forma acompanha a função" resume um
princípio orientador no que se refere à concepcao de estruturas, como a de
uma casa. Se formos a uma casa e tivermos de passar por um quarto para ir
ao banheiro ou a outro quarto, entao saberem.os que, nesse caso, a forma
não acompanhou a func,ao. A administração também obedece a um princípio
semelhante embora isso não seja muito reconhecido , e a sua violação
causa resultados piores do que simples inconveniências. O princípio é: "A
estrutura acompanha a estratégia". A conformidade com este princípio não
garante, por si só, um desempenho eficaz da organizacao, mas sua violação
enfraquece o desempenho.
Por exemplo, embora não tivesse sido explicada a estratégia da
Agência de Publicidade Paragon, pode se inferir que um dos objectivos prin
Estrutura or&anizacior&al 361
cipais era a sofisticação dos clientes, ao Ihes ser prestado um serviço eficien te. A estrutura original parecia estar interferindo na capacidade da agência
em atingir tal objectivo. Faltava autoridade à posição do executivo de Contas.
Os departamentos estavam organizados de modo a servir a seus próprios
interesses especiais e não para servir às necessidades dos clientes, de modo
unificado e controlado.
A nova estrutura promoveu várias mudanças orientadas para o
cliente e não nos vários departamentos especializados, no seio da agência.
Por exemplo, a nova estrutura parece ter sido concebida para fortalecer a
autoridade dos executivos de Contas e para facilitar a comunicacao entre os
diversos especialistas que trabalhavam na mesma conta. Assim, a reorgani zação é uma tentativa de se conseguir obter uma estrutura melhor adaptada
à implantação da estratégia da agência.
Claro que fazer da estrutura o escravo obediente da estratégia pres supoe existir, antes de mais nada, uma estratégia coe&ente. Não havendo
estratégia, os administradores não têm nenhum modo de determinar as es truturas que suas organizações necessitam. Encontram se, muitas ve%es, na
posição da Alice no País das Maravilhas, quando ela consultou o gato:
"Diga me, por favor, para onde devo ir?"
"Isso depende muito do local para onde você quer ir", respondeu
o &ato.
"Não quero ir para lugar nenhum específico", disse Alice.
"Entao também não importa para onde você vai", respondeu o gato.
Tecnologia
Vimos, no Capítulo 7, especialmente no estudo deJoan Woodward
com mais de cem empresas, que a atividade de uma organização e a tecnolo gia são fatores importantes a considerar para a escolha da estrutura.
Woodward verificou, por exemplo, que os sistemas de produção unitária
tendiam a ser melhor admirlistr&dos se rossern mais relativamente achata dos, isto é, se utilizassem estruturas com poucos níveis hierárquicos. As
tecnologias mais complexas de produção em massa e por processamento
eram administradas com maior sucesso usando se estruturas mais altas.
362 Admin7stração: Processos Admin2strativos
As estruturas achatadas aplicáveis à produção unitária facilitam a
grande quantidade de comunicação que é necessária. As estruturas mais
altas refletem a separação entre as unidades de produção e as unidades es pecializadas em planejamento e controle, que contribuem, de modo crítico,
para o sucesso na produção em massa e por processamento. Outros estudos
(também tratados no Capítulo 7) indicavam que, para as empresas dedica das à prestação de serviços e para as agências do governo, a tecnologia,
especialmente a "integração do fluxo de trabalho", era, também, uma conside r&ção importante na procura, pela administração, das estruturas apropriadas.
Assim, embora um agência de publicidade não utilize máquinas ou
equipamentos de modo extensivo, a sua tecnologia implica a ordenação de
talentos especializados e de um fluxo de trabalho. A primeira estrutura da
Paragon agrupou esses talentos e processos em um conjunto de departa mentos especializados. A decisão da alta administração para reorganizar
reflete a avaliação de que a sequência original era inadequada aos tipos de
integração de fluxo de trabalho necessários à satisfação dos clientes.
Ambiente
Os Capítulos 3 e 7 também discutiram outra consideração relacio nada com a montagem de uma estrutura organizacional, que é a natureza
do meio ambiente no qual a organização tem de operar especialmente
quanto à estabilidade relativa das condições nesse ambiente. Geralmente,
quanto mais plácido e previsível é o meio ambiente, mais fácil se torna para
o administrador promover a organização de sua empresa com base em
funções e processos permanentes. Quanto mais instável e turbulento é o
meio ambiente, maior é a necessidade de organizar em bases mais temporá rias, que permitam uma percepção e reação rápidas das mudanças que
ocorrem fora da empresa.
A experiência da Paragon sugere como uma transformação das
condições ambientais estáveis em instáveis pode pesar em uma estrutura
desenvolvida com base em funções por exemplo, criação em marketing
no selo da organização. Durante muito tempo, a estrutura da Paragon
aparentemente funcionou bastante bem, apesar de certos conflitos. A orga nização da empresa em divisoes e estas em departamentos, de acordo com
as suas funções, era útil à empresa, enquanto os clientes permaneciam os
mesmos e as suas necessidades não se modificavam. Mas, à medida que a
Estrutura or& acional 363
empresa admitia novos clientes e as necessidades dos clientes antigos passa vam a mudar com frequência, a alta administração da Paragon descobriu
que a estrutura existente retardava a capacidade da empresa em lidar com o
meio ambiente em transformação. Os esforços de integração de departa mentos tornaram se inadequados, e a Paragon reagia com demasiada lentidao
e ineficacia.
A nova estrutura estava orientada para fora da organização e para o
cliente. A reorganização pretendia dar à Paragon algo que ela não tinha an teriormente flexibilidade e reação rápida aos requisitos dos clientes. Foi
montada uma miniagência para cada cliente, tendo a autoridade sido cen trada no executivo de Contas, orientado para o cliente, e não no gerente do
departamento, orientado para a função.
A abordagem racional para o projeto organizacional requer que se
identifiquem, na organização, as condições particulares de estratégia, tec nologia e ambiente e se selecione o tipo de estrutura associada ao melhor
desempenho nessas condições4. Podem se distinguir alguns tipos básicos de
estrutura; tanto a experiência de tentativa e erro de muitas organizacoes
como a pesquisa sistemática tornaram possível a identificação de algumas
vantagens e desvantagens de cada tipo. Assim, serao descritos alguns tipos
de estrutura alternativos e discutidas as circunstancias que favorecem a uti lização de cada um.
Organização Funcional
A estrutura organizacional funcional (Figura 8.3) divide as unidades
empresariais de modo que cada unidade tenha um coniunto de deveres e res ponsabilidades não semelhantes. Tipicamente, em uma empresa industrial,
isto significaria que engenharia, produção e vendas seriam departamentos se parados, cada um dos quais lidando com todos os produtos da empresa. Num
hospital, esse mesmo princípio de concepção organizacional produziria depar tamentos de patologia, arquivo médico, radiologia etc. Numa escola de
administração de empresas, uma estrutura funcional poderia, talvez, traduzir se por um conjunto de departamentos, como, por exemplo, contabilidade,
departamentofinanceiro,departamento de marketing e administração. Na
Agência de Publicidade Paragon, significava a existência de uma divisão de ge rência de Contas, divisão de Criacao e divisão de Marketin&.
364 Administração: Processos Administrativos
Engenharia
Figura 8.3 Estrutura funcional.
Vantagens
Gerente Geral
Produção
Vendas
As estruturas funcionais, uma vez que orientam as pessoas para
uma atividade especial, concentram a competência de modo particular mente eficiente. A especialidade técnica do engenheiro, do radiologista, do
contabilista, do artista e do escritor de anúncios é reforçada quando se reúnem
esses especialistas em grupos. Em uma empresa industrial, por exemplo, os
engenheiros são encorajados a pensar e trabalhar do modo particular pelo
qual necessitam pensar e trabalhar em, por exemplo, pesquisas a longo prazo
ou desenhos de produtos. O pessoal de vendas da mesma empresa é encora jado a pensar e trabalhar do modo mais apropriado para atingir, digamos,
as suas respectivas quotas de vendas a curto prazo. Do mesmo modo, na Pa ragon, a estrutura original encorajava os "artesãos" a fazerem o melhor
trabalho possível, tal como era definido pelos seus respectivos departamen tos funcionais, apesar dos sinais conflitantes emitidos pelos executivos de
Contas.
O Massachusetts Institute of Tecnology promoveu um estudo em
várias empresas que desempenhavam atividades complexas para o governo .
Algumas empresas agrupavam os seus funcionários técnicos em departamen tos com base nas suas funções; outras agrupavam nos em departamentos com
base nos produtos. As empresas que usavam a estrutura funcional tendiam a
produzir os melhores produtos. Uma implicação deste resultado é que, se a
Estrutura or&anizacional 365
superioridade do produto for crítica à estratégia da empresa, deve se apli car, entao, a estrutura funcional.
Existem provas, também, sugerindo que as condições ambientais
estáveis favorecem as organizações funcionaisf;. Por exemplo, em algumas
indústrias com relativamente poucas linhas de produtos durante muitos
anos como metais, petróleo e borracha , a estrutura funcional perma nece como a orientação básica da organização. O seu uso continuado atesta
o ponto de vista dos administradores de que ela funciona razoavelmente
bem sob condições de relativa estabilidade .
De modo geral, quando o trabalho executado em uma organização
é melhor atingido através de uma tarefa especializada ou de uma sequência
de tarefas especializadas, entao uma estrutura funcional para a concepção
dos departamentos pode funcionar bem. Mas apenas será assim enquanto o
meio ambiente se mantiver estável. Se este começa a mudar rapidamente,
necessitando de um aumento substancial no número e de diversidade de pro dutos ou serviços, a estrutura funcional pode mostrar desvanta&ens sérias.
As organizaCoes funcionais parecem con duzir a obtencao de melhores resultados
em sltuaCoes de tarefas rotlneiras, onde um
desempenho estável é desejado.
ArthurH. W&lker
J&y W Lorsch
Desvantagens
Estrutura Funcional
Indicada Quando
A estratégia requer que
se facam produtos de
qualidade superior.
Existe um meio ambiente
estávPI
IContra lndicadaQuando
¨ A estratégia requer
cooperaCao forte,
interdepartamental .
¨ O meio ambiente é
inst&
366 Administra&ao: Processos Administrativos
As estruturas funcionais tendem a dar menor ênfase à cooperação
interdepartamental. Elas criam fronteiras entre os departamentos. E sempre
que uma atividade requeira uma cooperação urgente entre departamentos,
essa fronteira pode ficar muito semelhante ao Muro de Berlim. Isto acontece
porque a alta administração estabelece padroes de desempenho e orçamen tos para cada departamento individual e, em uma estrutura funcional, a alta
administração está normalmente inclinada a avaliar cada departamento se gundo o modo como ele atinge os seus padroes e cumpre os orçamentos. Os
gerentes dos departamentos dao se conta disto e concentram os seus esfor
ços no sentido de cumprirem com estes requisitos, em vez de reagirem às
necessidades dos clientes da empresa. Para os gerentes dos departamentos
de Meios de Comunicação e Criação, sob a estrutura funcional da Paragon,
era, talvez, muito mais importante atingir os padroes e cumprir os orça mentos do que reagir aos pedidos do gerente de Contas, voltado para as
necessidades do cliente.
OS LIMITES
RESTRITOS
DE
l.T. BENSON
Desenhado por H. Martin,
1982 The New Yorker
Magazine, Inc.
Quanto mais a estratégia, a tecnologia e o ambiente demandam
uma cooperação interdepartamental, tanto mais a estrutura funcional se
torna uma obstrução. Quando surgem problemas que não se encaixam em
qualquer departamento individual, os administradores têm dificuldades
em resolvê los. O que normalmente acontece, entao, é que estes problemas
ficam por resolver e flutuam entre a fronteiras interdepartamentais até que
cheguem à atenção da alta administração. Esta fica, assim, sobrecarregada
com problemas que deveriam ter sido resolvidos nos níveis mais baixos.
Em resumo, a organização funcional tem vantagens e desvanta gens. Sempre que as circunstancias sejam relativamente estáveis e necessitem
Estrutura organizacional 367
de alto grau de especialização, as estruturas funcionais encorajam a concen tração de especialização técnica, e tal concentração pode conduzir à manu fatura de um produto melhor. Por outro lado, quando as condições são
instáveis, as estruturas funcionais apresentam falta de flexibilidade. Isto é
verdadeiro em parte porque elas não dao nenhum incentivo à cooperação
interdepartamental nem incentivam a visão global orientada para os aspec tos empresariais da produção de uma unidade de produção ou servic&o.
Organização por Produto
A estrutura organizacional por produto (Figura 8.4) divide as
unidades com base nos produtos, projetos ou programas. As divisoes de
caminhoes ou de automóveis da General Motors, por exemplo, são Buick,
Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac e GMC Truck & Coach (cami nhoes e carrocerias GMC). Os termos organização por projeto ou por
programa são comumente usados na indústria aeroespacial para descrever
o mesmo padrao da organização por produto. Um organograma de uma
grande empresa aeroespacial, como a Boeing ou a McDonnell Douglas,
poderá ter divisoes ou departamentos organizados por produtos como o
Projeto do Aviao X ou o Programa do Veículo Espacial Y
Gerente Geral
Produto A
Produto 1&
Produto C
&igura 8.4 Estrutura por produto.
\/antagens
O estudo do l\IIT, referente aos fornecedores governamentais, dis cutido anteriormente, mostrou que, embora as estruturas funcionais
estivessem associadas a produtos tecnicamente superiores, as estruturas
368 Admmistração: Processos Administrativos
por produto estavam associadas a um melhor histórico de cumprimento de
cronogramas e controle de custos&. O que esta última estrutura faz é fixar
responsabilidades nos gerentes de departamento de modo a formar uma
espécie de miniempresa de um único produto ou linha de produção (que
poderia, na verdade, ser extraordinariamente grande por exemp,lo, a Di visão Chevrolet da GM). O gerente é avaliado pelo sucesso dessa empresa
de um único produto. O resultado é que o gerente do departamento está
orientado no sentido das metas básicas de custos, cronogramas e lucros de
produtos específicos mais orientado nesse sentido que o gerente do de partamento funcional, que pensa em termos de custos, cronogramas e
desempenho de alguma atividade especializada, como engenharia ou pes quisa de mercado.
Outra vantagem das estruturas por produto é facilitar a inovação.
Esta requer a cooperação e comunicação entre vários grupos que contri buem para o desenvolvimento do produto. A cooperação centrada no
produto pode ser atingida muito mais facilmente através de uma estrutura
por produto do que através de uma estrutura funcional. Um estudo feito
pela Universidade de Harvard, em 385 empresas, mostrou que as empresas
com estruturas por produto eram mais eficazes, no que se refere à criação e
venda de produtos novos, do que as que não tinham esse tipo de estrutura!'.
Não é de surpreender, portanto, que a história de muitas empresas que
tinham uma estratégia de crescimento, através da diversificação dos seus
produtos, mostre o abandono das estruturas f`uncionais em favor de novas
divisoes ou departamentos, com enfoque em produtos específicos ou gru pos de produtos. Este foi, realmente, o caso da General Eletric, da General
Motors e tantos outros.
Evidências substanciais confirmam que as maiores empresas indus triais nos Estados Unidos (e Europa) têm comumente adotado estratégia de
diversificação, onde eles oferecem mais produtos e, melhor administrando
essa diversificação, elas mudam da estrutura funcional para a estrutura por
produto"'. Um estudo, por exemplo, mostrou que de 1940 a 1949 a porcen tagem de quinhentas empresas usando estrutura funcional decresceu de 63
para 1 1%". No mesmo período, a porcentagem usando estrutura por pro duto aumentou de 2() para 75%. A principal consideração parece ser aquela
que adapta a estrutura por produto ao modelo de tomada de decisão que
ajuda as empresas a estarem em contato com a rápida mudança de mercado
em relação aos produtos que produzem.
As organizações por produto também oferecem vantagens poten ciais quando se trata de lidar com ambientes instáveis. Estas vantagens
incluem maior cooperação entre especialistas e concentração dos seus es forços combinados no "desempenho da empresa", isto é, a lucratividade de
um produto. Incluem também a flexibilidade, isto é, unidades organizacio nais de produto podcm, conforme necessário, ser adicionadas ou retiradas
dentro da organização geral para reagir à condições em transformação.
...as organizaCoes por produto estao
voltadas para a obtencao de melhores resul tados, em situaCoes em que a tarefa é me nos previsível e onde se requerem formas
inovadoras de resolucao de problemas.
Em algumas inclústrias, as unidades organizacionais de produto
têm maior estabilidade e podem existir mais por suas virtudes como centros
de lucro do que por qualquer capacidade em reagir rapidamente a condi ções ambientais em transformação. A indústria de automóveis é um exemplo.
Em outras indústrias, onde os produtos podem ter ciclos de vida extrema mente curtos ou onde os contratos com o governo vêm e vao, a estrutura
por produto pode existir mais por sua capacidade de promover a existência
de miniempresas, com objectivos especiais. A indústria aeroespacial é um
exemplo.
Desvantagens
Quando uma indústria é caracterizada como instável, seus traba Ihadoles mostram receios e ansiedades corn relação aos seus empregos.
Mas, segurldo Ulll estudo, a intensidade de tais receios e inquietações varia
em I`unção de as pessoas trabalharem em uma estrutura por produto ou em
Ulllcl estrutura funciollall`' ()s que são subordinados a uma estrutura por
pl ocluto tencleln a sentir se mais inseguros quanto à eventual perda de seus
empl egos, retardalllento em SUclS car&eiras e desenvolvimento pessoal. Sen ten1 se talllbém mais írustrados peIa ambis&üidade, conflito e níveis
acll& istl Lltivos múItil>Ios, e senteln mellos leaI(lade para com as organiza (Ções clo qlle os (IUe são SUbol(lilla(los cl Umcl estrutura f`uncionaI.
370 Admin&stração: Processos A lminislr(lti&
Estrutura por Produto
Indicada Quando
¨ A estrategia dá ênfase a
cronogramas, custos e
outras considerações
"empresariais" .
¨ A cooperaCao entre
especialistas é crítica.
¨ A inovacao em termos de
produtos é crítica
Contra lndicada Quando
¨ É critica a especializacao
em várias especialidades.
¨ Exlste um ambiente
estável, com poucos
produtos.
¨ Deve ser reduzida a
inseguranca dos
funcionário&
A estrutura por produto provoca não só problemas humanos, mas
também pode não concentrar a especializa&ao técnica do melhor modo. Se a
estrutura funcional reúne especialistas em grupos, a estrutura por produto
dispersa os em subgrupos orientados para produtos particulares. Uma vez
que a competência dos especialistas é, muitas vezes, alimentada pela intera ção entre profissionais da mesma especialidade, a especialidade funcional
pode ser enf`raquecida por uma estrutura centrada baseada em produtos.
Embora a Agência de Publicidade Paragon tivesse passado de uma
estrutura funcional para uma estrutura centrada no cliente, e não propria mente para uma estrutura por produto, a sua reorganizacao incorporava,
potencialmente, alguns desses problemas. Isto é, a mudanc&a a partir de uma
estrutura funcional quebrou os grupos de especialistas e formou equipes
centradas nos clientes (em vez de ser o produto). O que foi discutido acerca
das estruturas por produto poderia sugerir que, no caso da Paragon, tenha
havido uma diminuicao da lealdade e seguranca dos seus funcionários e a
Estrutura or&ani&acional 3 71
excelência ou especialização técnica tenham se tornado menos importantes
do que as necessidades dos clientes.
Em resumo, a orga& ação por procluto, tal como a or&anização
funcional, tem os seus prós e contras. Sempre que as circunstancias f`orem
relativamente dinamicas e quando houver maior razao para enfatizar os as pectos "empresariais" em detrimento da excelência "técnica" do produto, a
estrutura por produto será superior. Mas o preço a pagar pelas vantagens
deste sistema é a possibilidade de incorrer em suas desvanta&ens. Estas pa recem ser uma excelência técnica diminuída em várias especialidades fun cionais e um provável aumento da insegurança dos funcionários.
Finalmente, entretanto, impoe se tarnbém uma palavra de cautela.
As organizacoc s são complexas, e as tendências induzidas pelas estruturas
fullcionais ou por produto podem ser canceladas por outras forças parale las. As pesquisas e as experiências empresariais discutidas anteriormente
são indicadores do que pode resultal e não propriamente uma prova de que
tais resultados irao obrigatoriamente ocorrer.
Organização Territorial
A estrutura organizacional territorial (Figura 8.5) divide as unidades
com base em elementos geográficos. Quando a estratégia e as circunstan cias indicam que o sucesso depende particularmente de um ajustamento às
condições locais, a organização territorial apresenta vantagens importantes.
Pode fixar responsabilidades por lucro em uma única unidade empresarial,
do mesmo modo que uma organização por produto. Pode, por isso, fazer
Regiao Leste
Gerente Geral
Regiao Oeste
Fi&ra 8.5 Estrutura territorial.
Regiao Central
372 Administra(iao: Processos &dministra&ivos
com que os administradores pensem em termos de um sucesso global da
unidade territorial e não em termos do sucesso de um departamento espe cializado de uma estrutura funcional.
Parcialmente por estas mesmas razoes, as organizações de vendas
ou comercials, diferentemente das manufatureiras, achavam as organiza ções territorlais particularmente atraentes. A empresa Sears Roebuck, por
exemplo, experimentou várias estruturas territoriais ou geográficas'3. Ve rificou que estas eram mais eficazes que as funcionais no que se refere à
administração de suas operações. Outras empresas de vendas, especialmente
no ramo de alimentos (A&P, Kroger e Safeway, por exemplo), também se mos traram favoráveis à administração através de divisoes territoriais relativamente
independentes acopladas a certas funções centralizadas, tal como compras.
No geral, sempre que as condições locais ou regionais variam, a
concepção da organização com base territorial pode ajudar a tirar partido
dessas variações regionais. A United Airlines, por exemplo, reorganizou se
em 1974 de modo a formar três divisoes geográficas. Cada divisão opera, no
seu território, como se fosse uma cmpresa independente. Por exemplo, os
administradores divisionais agora têm autoridade para decidir como de
modo a aproveitar as condições regionais. Antes, tais decisoes eram toma das por gastar as verbas de publicidade, um departamento de publicidade
autônomo. A United atribui à reorganização a possibilidade dada aos admi nistradores divisionais, de modo geral, de tomarem as decisoes que tendem
a ser mais lucrativas quando comparadas com as decisoes tomadas pela es trutura funcional anterior.
Assim, a lógica presente na organização de departamentos geográ .ficos é semelhante à lógica que determina a existência de departamentos de
produto. Embora os produtos ou serviços possam ser os mesmos nas duas
estruturas, um departamento geográfico pode conferir lhes maior eficiên cia, uma vez que isso facilita a adaptação às diferencas territoriais.
Organização Centrada no Cliente
A estrutura da organização centrada no cliente (Figura 8.6) divide as
unidades de modo que cada uma sirva a um cliente diferente. Empresas de
material aeronáutico, eletrônico e outras apresentam, por vezes, departamen tos independentes para cada agência governamental e para cada empresa co merclal quc compra os scus pl odutos. Estes clientes diferente s tendem a ter
diferentes requisitos quanto aos seus métodos de venda, características de
produtos e por vezes serviços diferentes. Sempre que a concordancia com
estas diferenças seja vital para o sucesso, a estrutura por cliente pode asse gurar que ISSO aconteca.
Figura 8.6 Estrutura centrada no cliente.
O velho ditado de que "o cliente tem sempre razao" poderá não ser
fatalmente certo, mas reflete um fato de importancia fundamental o
cliente é indispensavel para qualquer negócio. Sem cliente não há negócio.
A satisfação do cliente torna se tanto mais crítica para a empresa quanto
maior for a porcentagem de faturamento que se origina de clientes indivi duais, seJam eles uma organização ou uma pessoa. Uma estrutura por clien te pode, sob tais clrcunstancias, influenciar o comportamento dos gerentes
e dos funcionárlos, dentro da empresa, no sentido de satisfazer as
necessidades do cliente, em vez de satisfazer os seus próprios valores especiais.
E, como se verificou com a Agência de Publicidade Paragon, uma empresa nes ses moldes pode querer dividir a sua competência técnica e administrativa em
unidades que focalizem sua atenção diretamente para o cliente.
Em algumas indústrias, tal como de edição de livros e de produtos
alimentícios; a organização das mesmas é muitas vezes concebida, pelo me nos em parte, com base nos grupos ou tipos de clientes. Os editores de livros
têm, às vezes, um departamento para livros didáticos e outro para livros ain da "de lazer" (vendidos ao público em geral), ou ainda uma divisão para textos
escolares elementares e ensino secundário e outra para livros universitários.
As empresas de produtos alimentícios poderao apresentar uma divisão para
vender a varejistas e outra para vender a escolas, hospitais e prisoes. A estrutu
374 Admin&stração: Processos Admirlistrativos
ra por tipo de cliente ajuda a organização a concentrar o conhecimento sobre asnecessidades distintas e utilizar com vanta&C&em os veículos de marketing.
Organização Matricial
...definimos matriz como qualquer organi zaCao que emprega um slstem& de comando
múlbplo, que inclui os mecanismos de apoio
correspondentes e um padrao de cultura e
comportamento arganizacional associado.
Stanley M. Davis
PalllR Lawren&e
Se as décadas de 5() e 60 presenciaram uma mudança de estrutura
funcional para outra de produtos, a década de 70 viu um acentuado aumen to nos esforços para combinar tanto uma como outra estrutura em uma no va l`orma: a matricial'l. Ela começa com uma estrutura funcional como a
que existiu de início na Publicidade Paragon com seus ramos criativo e de
marketing separados. A seguir, uma outra estrutura organizada por produ
to ou, como no caso da Paragon, por cliente, é sobresposta à estrutura original.
O resultado disso é que os empregados são designados para um departa mento funcional básico e, ao rmesmo tempo, são indicados para trabalhar
em um determinado produto ou para um determinado cliente. Na Paragon
isso significaria que antes da reorganização um determinado copista, por
Cer. de Prod.
ou (,liente
Depto. I
Cer. de Prod.
ou &llente
Depto. 2
Cer. de Prod.
ou Cliente
Depto. 3
Figura 8.7 Estrutura matricial.
Cer. I`unc.
Depto. A
Cerente Ceral
Cer. Func.
Depto. B
Cer. Func.
Depto. (;
Departamento I centrado no cliente ou produto, coordenando pes soal tirado dos deptos. funcional A, B e (;.
Departamento 2 centrado no cliente ou produto, coordenando pes soal tirado dos deptos. funcionais A, B e (;
Departamento 3 cen&rado no diente ou produto, coordenando pes soal tirado dos deptos. funcionais A, B e (;.
Estrutura or&anizacional 375
exemplo, responderia '`funcionalmente" ao supervisor do departamento
de revisão e, ao mesmo tempo, ao executivo contábil indicado, para tarefas
específicas. A Figura 8.7 mostra uma estrutura matricial.
A lógica subjacente à estrutura matricial é fácil de entender se lem brarmos que ambas as estruturas, funcional e de produto, têm seus pontos
fracos. A estrutura funcional tem mostrado muitas vezes ser fraca em sa lientar os resultados dos negócios e no provimento de coordenação, mas
tem sido boa para permitir aos especialistas interagrir e se esf`orçar por ob ter uma perfeição técnica. A estrutura de produto tem provado ser muitas
vezes mais fraca na indução de perfeição técnica, porém é mais forte em in duzir coordenação entre as diferentes funções, em se ater a programas e no
controle de custos. A vantagem que se espera da matriz está em obter o for talecimento de ambas as estruturas, funcional e de produto, enquanto evita
os pontos fracos das duas'5.
A estrutura matricial têm sido usada nos seguintes tipos de or ganizações &
=
Indústria Serviço
Aeroespacial Bancários
Química Corretagem
Eletrônica(,onstrucao
E4ulpamento pesadoSeguros
Produtos Industrials Varejo
Farmacêutica
ProfissionaisNão lucrativos
(,ontabilidade Reparticsoes públicas
municipais, estaduais e federais
Publicidacle Hospitais
ConsultoriaNacoes Unidas
AdvocaciaUniversidades
Finalidades
Matriz responde a:
¨ Pressoes de ambielltes conílitantes
¨ C,apacidade de
COlllUlliCaC,ílO inadequada
¨ Necessidade de melhor
uso dos recursos
376 Adminzstração: Processos Administrativos
Os gerentes parecem conceber o projeto da matriz como uma
resposta a três condições'7. Em primeiro lugar, tornou se igualmente obri&ató rio reagir a duas pressoes ambientais diferentes. Por exemplo, as firmas aeroespa ciais devem se concentrar e ser eficientes na consecução de perfeição técni ca nos produtos e no atendimento dos requisitos sui generis dos clientes que
incluem restrições de custo e programa. O ponto de vista do gerente do de partamento funcional que pede mais tempo e dinheiro do que o planejado
para melhorar o produto e o ponto de vista contrastante do gerente de pro Jetos que pede para atender o programa e o orçamento, ambos merecem
uma apresentação igualmente enérgica, ao decidir tais questoes. Uma espé cie de sistema adversário institucionalizado, com um equilíbrio de poder en tre os interesses em choque, parece fornecer um modo de prover uma
atenção dupla necessária'&.
Em segundo lugar, os requisitos para a comunicação entre os individuos e
os grupos excedem a capacidade da estrutura existente. A incerteza ambiental, a
complexidade do trabalho, a interdependência das pessoas e dos departa mentos podem aumentar de modo considerável, na medida em que uma
firma diversifica os seus produtos, territórios e mercados. Uma estrutura
básica por função, por exemplo, com orçamentos e programas para serem
equilibrados, induz as pessoas a não cooperarem nas linhas departamentais,
mas sim a "taparem os buracos" dentro de seus próprios departamentos. Uma
espécie de retirada burocrática para as funções, nas quais o desempenho é me dido e avaliado, é racional para os gerentes e empregados sob um tal sistema. A
tarefa tornou se criticamente independente, de mutação rápida e complexa,
mas o sistema de uma caixa burocrática para cada pessoa deixa de nutrir a
cooperação e a comunicação orientadas para a tarefa, que é necessária.
O que se precisa não é apenas manter mais gente informada. O pro
blema é mais desafiante. Os gerentes precisam se comunicar de modo a
refletir o novo foco duplo de função e produto, cliente e território. Eles pre cisam ser reorientados pela estrutura de sua organização, de modo que se
torne racional para eles compartilhar de informação e pensar sobre os pro
blemas e decisoes que sirvam não apenas a seu departamento funcional mas
também "aos melhores interesses do conjunto, e precisam ficar prontos pa
ra serem julgados pelos resultados eventuais"'9.
Terceiro, o desempenho e as pressoes de custo exigem uma maior participa ção e um emprego maisflexivel de recursos físicos, financeiros e humanos. Até mes
Estrutura or&anizacional 377
mo firmas bem sucedidas podem suportar a aquisição de tanto talento e
equipamento. Elas acham também necessário usar esses recursos físicos e
humanos de modo razoavelmente eficiente.
Talvez sejam escassos os fisicos nucleares especialmente treinados e
as instalações caras de computadores, que são necessárias para diversos de partamentos. Torna se importante descobrir maneiras que permitam aos
físicos uma maior contribuição a mais de um projeto ou a mais de um labo ratório funcional. Torna se importante para vários grupos de projetos e
funções compartilhar o acesso às instalações de computadores.
Se alojarmos apenas os físicos e as instalações de computadores em
um departamento funcional ou grupo de projeto que passa a monopolizar
os escassos recursos e a subutilizá los, isso poderá impedir a firma de obter
as vantagens econômicas que provêm do uso adequado de recursos de for ma eficiente. Os departamentos tradicionais tendem a resistir a mudança
rápida de pessoal, que entre ou sai. Tendem também a encarar os recursos
internos como se fossem de sua propriedade.
A estrutura matricial é baseada em uma visão dos limites entre os
departamentos, como sendo menos rígidos. Espera se que as pessoas mu dem de uma tarefa para outra e possam ter várias obrigações de uma só vez
para com os gerentes de um certo número de projetos. Da mesma forma,
decisoes sobre quem ficará com certo tempo de computador devem ser feitas à
revelia daqueles que pedem tempo, citando os seus casos. As prioridades
devem ser medidas segundo os interesses globais da empresa. Não significa
decidir as reclamações, mas prover um fórum onde elas possam ser debati das, definidas e decididas por negociação, e balancear os interesses dos ge ren&e& envolvidos.
Problemas
Se a estrutura matricial fosse uma panaceia e ninguém afirma
que ela seja a estrutura inicial da Agência Paragon, que era uma matriz,
teria funcionado bem. (Embora o gráfico de organização da Paragon não
contivesse linhas unindo os executivos contábeis às equipes de especialistas
funcionais, eles deviam agir como "... coordenadores de especialistas nos
vários departamentos dentro dos ramos criativo e de marketing".) Entre tanto, vimos que os executivos contábeis, os gerentes que deveriam garantir
e integrar as contribuições dos especialistas funcionais das seções de revi
378 Admin2stração: Processos Admin&stra&ivo&
são, arte final, produção de rádio e TV, e vários outros departamentos,foram incapazes de controlar esses especialistas. Os mesmos entravam em
contato com os clientes a seu bel prazer, e a situação era anárquica. Havia
também padroes conflitantes de função e cliente para avaliar o trabalho, o
que resultava em ambigüidade e tensão. Os problemas chegaram a dimi nuir a capacidade de atendimento da Paragon. Nessa conjuntura, o descon tentamento da Paragon com a matriz foi bastante forte para fazer com que
ela passasse para uma estrutura centrada no client&
A experiência da Paragon não é isolada. Relatos da experiência de
várias empresas com estrutura matricial em diversos setores mostram os
mesmos problemas, além de alguns novos20:
1. Tendências para a anarquia confusão sobre quem deve obedecer
a quem e um sentimento resultante de não obedecer a ninguém.
2. Disputas excessivas pelo poder os gerentes de produto e fun cionais lutando pela supremacia.
3 . "Grupite" excesso de reunioes e muitas tomadas de decisão em
grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem im portancia e inúteis, desconhecidos dos mesmo.&
Estruturas Múltiplas
As organizações não estao, é claro, restritas ao uso exclusivo de umúnico tipo de estrutura. Elas usam e combinam, com liberdade, todos os ti
pos que aqui descrevemos, na medida em que tentam ajustar as diferentes
partes da organização a condicoes diferen&
Por exemplo, embora a estrutura básica da General Motors seja por
produto, os departamentos dentro de cada divisão estao divididos
com base na sua função. Na Divisão Buick, ou Chevrolet, por exem
plo, existem tais departamentos funcionais, como de engenharia,
manufatura, compras, marketing contabilidade e pessoal.
A McDonald's dividiu suas unidades em base territorial. Os Estados
Unidos estao divididos em quatro zonas: Oeste, Meio Oeste, Centro Sul e
Atlantico. Cada zona é dividida em regioes. Um escritório re&ional, entretanto,
é dlvidido funcionalmente entre unidades, tais como pessoal, propaganda,
imovels, operações, licenciamento e construção.
¨ Planos de Negó
&los ¨ k&n&mlsta
¨ (`ontrolador
¨ Sistemas de Inlor mação e Adminis trativo
¨ Se&retário
Estrutura or&anizacional 379
Adminislração
da (,orp&ração
Presidellte
d& (`onselho
/1 _ I,Presidente 1
omitê de | Vi&e l'residente I¨ Secretarla
Ceréncia I enl&r |(;erenLia
I I (,orporativaI I( orporativa
|&L ) & Senior&L Organi&asão )
Vice l`residelue
Seni&r
&Vice Presidellte & Vice Presidente |
|& Exe&utjvo de (,rup& Presidente
Crupo de Negó&los | I da (.or&ração
| Trade Américas/ |
) )kxtremo
¨ Divisão Setor
Na&ional/Grupo de
Ne)&ó&ios (,erais
¨ Divisão de
Sistemas Gerais
¨ Divisão de
Te&l&oloKia Geral
¨ Divisão de Registro
de Informasão
¨ Divisão de Produtos
de Es&ritóno
¨ Divisão de Investi mentos Imobiliári )s
e ( ollstruça&
Figura8.8 OrFanização da IBM. (Reimpresso com permissão da International Business
Machines (&orporation.)
380 Administração: Processos Administrativos
Especialmente para grandes organizações é de esperar encontrar
praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais. Se se estu dar, por exemplo, o organograma da International Business Machines
(IBM) (Figura 8.8), pode se reconhecer a existência de unidades funcio nais, de produto e geográficas. A Produção e o Marketing são unidades
funcionais sob a responsabilidade do pessoal de operações da companhia.
O grupo de processamento de dados (pD? é uma unidade organizada por
produto. A IBM Europa é uma unidade geográfica sob responsabilidade de
um grupo de negócios externos. E, embora não apareça no organograma,
existe uma unidade centrada no cliente, chamada divisão de sistemas fede rais, localizada no seio do grupo de negócios gerais.
Além do mais, como já foi indicado, o organograma composto de
uma organização tende a modificar se com o tempo, à medida que os admi nistradores procuram ajustar se a condições estratégicas, tecnológicas e
ambientais em modificação.
EIS O QUE ACONTECEU
AGENCIA DE PUBLICIDADE
PARAGON
(Continuação da pág. 359)
A reorganização fortaleceu a autoridade dos executivos de C&ontas.
Agora, estes tinham autoridade única sobre os supervisores de cada um dos
grupos de especialistas atribuídos à sua conta. Os supervisores de cada gru po passaram a ter menos problemas, porque agora havia menos gente nos
grupos e todos os membros de cada grupo passaram a servir o mesmo clien te. Os ermpregados não mais contatavam com o cliente sem aprovação de
seus superlores.
A reorganização tendeu a reduzir a importancia dos valores profis sionais da excelência técnica. A satisfação do cliente emergiu como sendo o
critério mais importante para avaliar o desempenho dos membros do qua dro de pessoal. Um dos efeitos desta mudança foi a diminuição da satisfação
profissional dos artesãos, que agora se sentiam muitas vezes obrigados a ce der quanto aos seus padroes profissionais. Estes indivíduos também se la rnentavam por terem de se separar da maioria das outras pessoas com a
mesma especialidade pessoas que podiam discutir, criticar e admirar,
com conhecimento. o seu trabalho.
Considerada como um todo, a Paragon era, agora, uma confedera ção solta, com pequenas agências autônomas, cada uma com o seu cliente.
Em cada unidade centrada no cliente, no entanto, houve um aumento na
eficiência do trabalho definida como sendo a consecução rápida e eficien te dos requisitos do cliente.
3&1
382 Admir&istração: Processos Admini&rati7)n&
Sumário
A estrutura é a ferramenta que um administrador pode usar para
permitir que uma organização prossiga, com sucesso, na execução de sua
estratégia. Uma utilizac&ao bem sucedida dessa ferramenta pressupoe um
conhecimento completo dessa estratégia. Mas é também necessário que a
estrutura se adapte à tecnologia e ao ambiente da organização.
Um boa escolha de estrutura requer o conhecimento dos vários
tipos de estruturas: funcional, por produto, geográfica e por cliente. A estrutu ra funcional é particularmente útil quanto à orientação dos funcionários
para as suas especialidades técnicas, mas tende a dificultar a cooperação
interdepartamental. Sempre que o desempenho e a inovação dependam
dessa cooperação, a estrutura funcional pode parecer um obstáculo. A es trutura por produto é útil para ressaltar os resultados globais da empresa,
distintamente dos resultados puramente técnicos. Tem se mostrado
melhor sempre que se multiplicam as linhas de produto, as quais sobrecar regam as estruturas funcionais. De modo geral, estas parecem ser melhores
em caso de ambientes estáveis, ao passo que as estruturas por produto ten dem a ser melhores para os ambientes instáveis.
As estruturas geográficas e as centradas no cliente são semelhantes
às estruturas por produto, mas focalizam sua atenção ou em unidades terri toriais ou em clientes particulares. Tal como a estrutura por produto, tanto
as estruturas geográficas como as centradas no cliente apóiam o pensamen to organizacional global em situações particulares. As estruturas
geográficas têm sido preferidas por firmas que encontram vantagens estra tégicas críticas em se adaptar às condições regionais. As estruturas por clientes
são muitas vezes usadas por empresas cujo sucesso depende essencialmente
de agradar a alguns grandes clientes.
Fundamentalmente, a estrutura orienta os gerentes e os funcioná rios a pensarem e agirem em termos do enquadramento particular do
trabalho de seus respectivos departamentos. O problema administrativo é
selecionar e organizar um tipo de enquadramento que encoraje as pessoas a
pensar e agir do modo mais adequado à realização de suas tarefas.
Existem indícios de que as condições do passado, que eram mais
simples, estáveis e previsíveis, eram bem servidas por estrutul as funcionais
burocráticas até certo ponto, mas aquelas condições se tornaram mais com
plexas, e gerentes adaptáveis reagiram tentando novas formas, tais comoestruturas de projeto e, mais recentemente, estruturas de matriz.
Revisão e Discussão
1. Mencione alguns dos benefícios advindos da existência de uma boa es trutura organizacional.
2. Por que se pode chamar de "reorganizar" a tarefa de organizar uma
empresa?
3. Qual é o relacionamento ideai entre estratégia e estrutura?
4. Por que as estruturas relativamente achatádas podem ser associadas ao
sucesso nas situações de produção unitária?
5. Por que as estruturas mais altas são associadas ao sucesso nas situações
de produção em massa e por processamento?
6. Por que as estruturas temporárias são melhores para ambientes instá veis?
7. Quais as vantagens das estruturas funcionais?
8. Quais as desvantagens das estruturas funcionais?
9. Quais as vantagens das estruturas por produto?
10. Porque muitas empresas mudaram para estruturas por produto nos
anos 50 e 60?
11. Quais as desvantagens das estruturas por produto?
12. Quais fatores tornam desejável o uso da departamentalização terlitorial?
13. Quais fatores tornam desejável o uso das organizaçocs com estruturas
centradas no cliente?
14. O que é uma estrutura matricial?
15. Quais as condições que fazem os gerentes tentarem estruturas matriciais?
16. Quais os problemas encontrados no uso de estruturas matriciais?
17. Por que as empresas usam mais de um tipo de estrutura?
384 Admmistração: Processos Administrativos
CASO: Computer Services
A Computer Services é uma empresa nova, de crescimento rápido,
gue fornece processamento de vários tipos de dados feitos por computador.
E uma das muitas firmas de processamento de dados que iniciaram atividades a
partir da metade da década de 60, tendo resistido à grande crise existente na
indústria no final daquela década. Atualmente, o seu progresso continua fir me e a empresa tem passado por várias etapas de desenvolvimento.
No começo, a Computer Services oferecia apenas o uso de compu tadores em uma base de divisão de tempo, como faziam os seus concorrentes.
Os primeiros clientes foram os cientistas nas universidades e laboratórios de
pesquisa, que criaram os seus programas de computador próprios e apenas
usavam as instalações da Computer Services. Entretanto, ao contrário de
seus concorrentes, a Computer Services reconhecia que seus clientes iriam
algum dia ser capazes de atender às suas próprias necessidades internamen te; se a empresa continuasse a oferecer apenas o uso de computador, ela
logo se tornaria obsoleta. Nesse ínterim, como as firmas que utilizavam um
tempo do computador continuaram a ingressar na indústria, a diferencia ção do produto entre os concorrentes iria se tornar difícil de ser obtida.
Portanto, a Computer Services começou logo a criar pacotes de
software, fornecendo programas "enlatados" aos clientes que eram compa tíveis apenas com o equipamento da Computer Services. De início, esses
pacotes eram na maoiria científicos, uma vez que a empresa continuava a se
concentrar nos maiores usuários de uso de tempo de computador. Mas logo
a &irma se expandiu, aumentando o número de clientes, incluindo usuários
comerciais, e foram criados pacotes para tratar de problemas comerciais
não científicos. Dentro de poucos anos, o conjunto de clientes havia sofrido
uma mudança acentuada e os usuários científicos se tornaram uma parte
reduzida da atividade da empresa. Devido às aplicações comerciais incluí rem potencialmente muitos setores da empresa, os pacotes de software
tornaram se mais complexos e produziram maiores lucros do que os seus si milares científicos de escassa finalidade.
Quase na mesma época em que a Computer Services ampliou os
seus serviços além do uso do computador, a administração percebeu o sur gimento de uma tendência na indústria. Ela previu o aparecimento do
ususário externo usando um cabo ligado ao computador por via telefônica,
durante várias horas por dia. E ela percebeu que, a menos que os usuários
Estrutura or&anizacior&al 385
estivessem localizados nos mesmos setores que o computador, as suas contas
telefônicas iriam em breve anular os seus lucros com o computador. Portan to, a Computer Services foi a pioneira na formação de uma rede global de
comunicações que oferece, comumente, serviço local automático em mais
de sessenta cidades dos Estados Unidos, bem como em algumas das maiores
cidades européias. Essa rede, chamada "Corrente", mostrou ser muito
atraente, uma vez que fornecia clientes de firmas, cujos escritórios estavam
espalhados em todo o país, com acesso ao mesmo sistema de computador. A
próxima etapa da Computer Services foi of erecer a própria rede de comu nicações como um produto, por meio da ligação da mesma a computadores
privados de outras empresas.
O domínio do mercado pelos produtos da Computer Services tem
continuado a crescer ao longo de várias linhas diferentes. A empresa oferece
atualmente serviço de manutenção de computador a clientes que possuem
os seus próprios computadores, serviço de informação médica especiali zada, notícias por televisão a cabo e cálculos tributários feitos por computador.
Devido ao seu desejo de ingressar rapidamente nesses mercados e para mi nimizar a incerteza sobre os processos financeiros e técnicos, o método da
Computer Services foi o de aquirir pequenas empresas já operando nesses
setores.
A Computer Services é uma firma orientada para o marketing que
não só reage rapidamente à mudança de mercado, como também prevê a
mudança e reage de forma adequada. Por exemplo, no caso de aplicações
comerciais, a gerência em primeiro lugar percebe uma oportunidade de
mercado e depois apresenta uma oferta de produto. No caso de manu tenção de computador e serviços de rede, ela desenvolveu recursos para uso
interno e, a seguir, pesquisou um mercado no qual pudesse vendê los.
O fundador e diretor presidente da Computer Services foi gerente
de marketing em um grande grupo de empresas. Ele tem divulgado de forma
patente a noção de que o marketing é a base da capacidade de uma empresa
para fazer concorrência. As outras duas maiores divisoes da empresa, a de
Programação e a de Operações, têm menos influência global na empresa do
que a de Marketing. De fato, na medida em que a firma continua a comprar
mais de seu software de empresas independentes em lu&ar de criar os seus
próprios programas, a influência da divisão de Programação declina de
modo acentuado. A empresa possui apenas pequenos departamentos para
finanças e serviços administrativos (pessoal e legal).
386 Admin2stração: Processos Administrativos
A estrutura de organização da Computer Services parece estar em
um estado permanente de fluxo. Após o desenvolvimento de uma rede de
comunicações de ambito nacional, a Computer Services organizou se de
acordo com os setores territoriais, com a unidade em cada setor totalmente
responsável por todas as operações de computador. Entretanto, após al guns anos, a seção de Marketing começou a se queixar dos pedidos alheios a
ela que Ihe estavam sendo atribuídos por esse dispositivo empresarial. Como
resultado, a empresa passou para a sua estrutura funcional atual; Marke ting, Programação e Operações são entidades isoladas. Entretanto, es&a
estrutura tem sido também inadequada, pois os diferentes setores não
conseguem trabalhar bem em conjunto& e se formaram numerosos canais
informais de comunicação. Os relatórios de status são copiados regular mente e distribuídos pelo seu autor a colegas de outros setores. A empresa
parece agora estar na iminência de sofrer uma outra grande modificação
em sua estrutura organizacional.
Pergunta
1. O&ue estrutura ou estruturas a Computer Services deve considerar agora? Você deve
dlscutir os problemas que a empresa está experimentando e as razoes para sugerir a es trutura ou estruturas que você recomenda.
Tarefas e Exercícios Indi&iduais e
em Grupo
1. Entreviste um gerente em qualquer organização de certo porte. Pergunte como a atual
estrutura de departamentos, ao contrario dos talentos de qualquer pessoa, contribui
para implementar os objectivos da empresa. Pergunte também quais as dificuldades pro vocadas pela estrutura.
2. Divida a classe (exceto dois observadores) em duas agências de publicidade. Cada uma deve
produzir rmaterial publicitário para três produtos de três clientes. Cadamaterial deve com por se de um cartoon imagem e pala&as. Os três produtos são: uma Pasta de dentes gos tosa, uma nova fralda impermeável e uma nova pastilha para aliviar dores estomacais.
A primeira empresa deve operar com uma estrutura funcional e deverá ter dois de partamentos básicos: arte e redação. Haverá, também, um executivo de contas para
cada produto. Estes executivos não pertencem a qualquer dos departamentos. Eles repre sentam o cliente e devem coordenar os esforços dos departamentos de arte e redação de
modo a produzir se um único conjunto de materiais para o cliente. Os executivos de contas
devem trabalhar através dos chefes dos departamentos de arte e redação.
Estrutura or&anizacional 387
A segunda empresa deve funcionar através de uma estrutura por produto. Deverá
ter três departamentos, um para cada produto. Cada departamento deverá ter as funções
de arte e reprodução, e o chefe de cada departamento representará um cliente diferenr&
Deverao ser nomeados os respectivos chefes de departamento e executivos de con tas. As empresas deverao funcionar durante um determinado tempo de 30 minutos a 1
hora. Os observadores deverao analisar as operações das duas empresas e, após isso, repor tar à classe as diferenças encontradas. A classe deve, entao, discutir a experiência e determi nar se as estruturas organizacionais apresentam diferenças significativas.
3. Pelo que foi dito neste capítulo, pode se esperar que, se tivermos estudado as estruturas
de um certo número de firmas de porte, acharemos que as firmas com produtos mais
complexos e mercados instáveis são as mais prováveis para usarem estruturas matriciais
ou de produto do que as funcionais. Teste essa hipótese encontrando firmas que possam
ser classificadas como enfrentando condições relativamente complexas e instáveis ou re lativamente simples e estáveis, estudando suas estruturas. Esta tarefa poderia envolver
um projeto de grupo e poderia tomar bastante tempo, incluir correspondência, visitas de
camp&, . assim por diante.
4. Leia e resuma qualquer um desses artigos:
j a. Hoew Xerox speeds up the birth of new products, Business Week, l 9 mar. 1984 p.58 g.
b. The palace revolt at apple computer, Business Week, 17 jun. 1985, p. 38.
c. Alan. L. Frohman, Putting technology into strategic planning, California Management
Review, XXVII), (2):48 59, invern&o 1985.
d. Darrell E. Owèn; The corporate cube: a managerial perspective, Managerial Planning,
33 (5):31 5, mar. abr. 1985.
e. Arnold O. Putman, A redesign for engineering, Harvard Business Review, 63 (3): 139 44,
maiojun. 1985.
f: Robert W. Ruekert, Orville C. WalkerJr. e Kenneth J. Roering, The organization of
marketing activities: a contingency Theory of structure and performance,Journal of Mar keting, 49 (1): 13 25, inverno 1985.
Notas
' Veja, por exemplo, Alvin Toffler, Future shock, New York, House, 1970.
2 D. Ronald Daniel, Reorganizing for results, HarvardBu.siness Review, nov. dez. 1966, p.96 104; veja também Steph A. Allen, Organizational choice and general influence networks
for diversified companies, Academy of ManagementJournal, set. 1978, p. 341 65.
9 Veja, por exemplo, Alfred D. ChandlerJr., Strategy andstructure, Cambridge, Mass., The
MIT Press, 1962; Charles Perrow, Organizational analysis: a sociological view, Belmont, Ca lif.,WadsworthPublishingCompany, 1970:JoanWoodward,lndustrialorganization:theory
andpractice, London, Oxford University Press, 1965;James D. Thompson, Organizations
and action, New York, McGraw Hill, 1967; Paul R. Lawrence eJ. W. Lorsch, Organization
and environment: managing differentiation and mtegration, Cambridge, Mass., Division of Re search, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967; Tom
38& Adminzstração: Processos Administrativos
Burns e G. M. Stalker, The management of innovation, London, Tavistock Publications,
1961; Harvey Sherman, It all depends: a pragmatic approach to organization, Tuscaloosa,
Ala.; University of Alabama Press, 1965.
4Veja, por exemplo, Robert Duncan, What is the right organization structure? Decision
tree analysis provides the answer, Organizational Dynamics, inverno 1979, p. 59 80.
sVeja Donald Marquis, Ways of organizing projects, Innovation, n. 5, 1969.
sArthur H. Walker e Jay Lorsch, Organizational choice: product versus function, Har vard Business Review, nov. dez. 1968, p. 129 38.
7Chandler, Strategy, cit.
8Marquis, Ways..., Innovations, cit.
9E. Raymond Corey e Steven H. Star, Organization strategy: a marketing approach, Cam bridge, Mass., Division of Research, Graduate School of Business Administration, Har vard University, 1970.
'EðVeja, por exemplo, Richard D. Miller e David J. Springate, The relationship of strategy,
structure, and management processes, Academy of Management Proceedings, 1978, p. 121
5; R. Rumelt, Strategy, structure, and economic performance, Cambridge, Mass., HarvardUniversity Press, 1974; B. Scott, The new industrial state: old myths and new realities,
Harvard Business Review, mar. abr. 1973, p. 133 48; R. Pitts, Strategies and structures for
diversifications, Academy of ManagementJournal, jun. 1977, p. 197 208.
"R Rumelt, Diversity and profitability, Paper, Academy of Management, Western Region,
'2Clayton Reeser, Some potential problems of the project form of organization, Academy of
ManagementJournal, 12 (4): 459 67, dez. 1969.
'&Chandler, Strategy, cit.
'&Stanley M. Davis e Paul R. Lawrence, Matrix, Reading Mass., Addison Wesley Publishing
Company, 1977.
'SJay Galbraith, Matrix organization designs: how to combine functional and projetc forms,
Business Horizons, fev. 1971, p. 29 40.
'6Davis e Lawrence, Matrix, cit., p. 9.
'7Davis e Lawrence, Matrix, cit., p. 11 8.
'8Para uma elaboração deste conceito, veja Jay Galbraith, Organization design, Reading
Mass., Addison Wesley Publishing Company, 1977, p. 163 4.
"'Davis e Lawrence, Matrix, cit., p. 16.
20Stanley M. Davis e Paul R. Lawrence, Problems of matrix organizations, Harvard Business
Review, maiojun. 1978, p. 131 42.
Capítulo 9
Comunicação
Dependendo dos aspectos específicos da adminis tração, alguns topicos serao mais relevantes que outros, num
dado momento ... Existe, entretanto, um processo filnda mental que está quase sempre subentendldo em todas as
ações tomadas dentro das organizações, que é a
comunicacao.
Charles A. O'Reilly, 111
Louis R. Pondy
Após estudar este capítulo você
deverá ser capaz de:
¨ descrever três informações básicas
necessarias;
¨ descrever um modelo de
processamento de informações
de uma organização;
¨ enumerar várias barreiras no
processo de comunicação;
¨ enumerar os tipos de informação
comumente comunicados e as
dificuldades encontradas em
comunicação superior, inferior e
através da organização;
¨ descrever e ilustrar o processo de
comunicação;
¨ constatar características de
comunicação interpessoal;
¨ descrever um problema central
dos receptores em comunicação
interpessoal e descrever as ações
corretivas.
ADMINISTRAÇão EM AÇão
O DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS
DE MARKETING
Tom Ellery era o vice presidente de Vendas e Steve Watson era o
gerente regional de vendas encarregado de chefiar quatro gerentes distri
tais. Steve reportava se a um dos três gerentes de área que, por SUcI vez,
reportava se a Tom. Ele tinha acompanhado a carreira de Steve com inte
resse e considerava o um dos melhores gerentes de venclas da empresa. Não *)i
surpresa que o nome de Steve viesse imediatamente à mente quando Tom
recebeu um mernorando do vice presidente de Marketing pedindo recomen cdações de alguém para dirigir o Departamento de Serviços de Marketing.
O Departamento de Serviços de Marketing empregava cerca de
quatrocentas pessoas e fornecia suporte promocional e serviços especiais à
divisão de Vendas. Em termos de nível salarial, a posição era um nível mais
alto do que o gerente regional de vendas, por isso ela foi of erecida para pro
mover Steve. Tom pensou que Steve fosse o candidato ideal para o cargo,
por várias razoes. Primeiro, as pessoas das divisoes de Marketing e de Ven
das sentiam que o Departamento de Serviços de Marketing não estava cor respondendo às necessidades da divisão de Vendas. O departamento agora
atrasava muito a prestação de tais serviços, e a experiência abrangente de
Steve como gerente de ver das po(lcria dar lhe uma icléia cor r eta dc (luc ti
3S'()
Comunicação 391
po de apoio o departamento deveria prestar. Segundo, o departamentotinha sofrido um abalo na sua "imagem", o qual seria corrigido pela transferên
cia de Steve. O Departamento de Serviços de Marketing tinha desenvolvido
uma reputação negativa quando as pessoas designadas para ele deixaram
de ser eficientes na administração do produto ou na venda em campo. C&olo cando uma pessoa experiente como Steve encarregada do departamento,
esta imagem seria dissipada. A posição forneceria, também, a Steve, uma opor tunidade de ampliar sua visão sobre a organização e sua habilidade para in fluenciar os esforços totais da empresa nas áreas de marketing e de vendas.
Após consultar o vice presidente de Marketing, Tom enviou a Steve
uma cópia do original do memorando, com um adendo: "Você está interes sado? Eu acho que você é a melhor p`essoa para o cargo. Venha até aqui e
vamos f`alar a respeito". Tom estava satisfeito com sua própria divisão, que
estava finalmente forte o bastante para permitir Ihe a flexibilidade de ofe
recer o seu melhor homem para outra divisão. Isto resultou de três anos de
identificação sistemática de pontos f`racos e colocação de novas pessoas ca
pazes, tipo Steve, para os cargos, proporcionando esta magnificência.
Pare um momento antes de seguir a leitura e considere que obser vações Steve deve fazer ao receber o memorando, e que sentimentos
terá. Anote em um papel separado, resumidamente
Poucos dias depois, Steve apareceu para discutir o memorando;
Tom ficou surpreso com o desinteresse de Steve pela transferência. Steve
começou dizendo que achava não ter conhecimento suficiente para o cargo
e que ainda tinha muitas coisas a resolver na sua área antes de sentir se em
condições de mudar para um novo cargo. Percebendo que Steve estava um
pouco receoso em transferir se para a divisão de Marketing, Tom entrou
em mais detalhes nas razoes que o levaram a achar que ele poderia levar
bem o departamento. Steve permaneceu insensível, entretanto. Tom achou
que ele deveria falar com o vice presidente de Marketing antes de tomar a
decisão final. Tom não pôde evitar um sentimento de irritação ao final da
conversação e começou a questionar seus julgamentos originais sobre a fle xibilidade e a adaptabilidade de Steve.
Pare por mais um instante e considere que inferências e considera ções Tom está fazendo sobre a resposta de Steve e por que eles se
sentiram aborrecidos.
392 Administra&ao: Processos Administrativos
Pergunta:
1. O que decidirá Steve e por quê?
(Continua na p&na 425)
Necessidade de Informações
Para fins de administração, a comunicação é o processo pelo qual as
pessoas que trabalham em uma empresa transmitem informações entre si e
interpretam o seu significado. O que a comunicação faz para uma empresa
se parece com o que a corrente sangüínea faz para o organismo. A corrente
sangüínea supre todas as células do organismo com oxigênio; o sistema de
comunicação supre todas as unidades departamentos, pessoas da em presa com informação. Pri&1adas de oxigênio, as células funcionam mal e
morrem; sem a informação necessária, as pessoas e os departamentos dentro
da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espécie de ineficiên cia final para elas e para a empresa como um todo. Por outro lado, um
conJunto importante de provas resultantes de pesquisas confirma a afirma ção do bom senso que informações importantes e exatas devem chegar em
grande quantidade, a fim de melhorar a tomada de decisoes e outros tipos
de desempenho para os indivíduos e para os grupos'.
A comunicação nas empresas deve manter departamentos e
empregados com informação e compreensão que Ihes permitirá, e os esti mulará, realizar as suas tarefas com eficiência. Este objectivo geral se divide
em um certo número de objectivos menores que refletem as necessidades de
informação para os diversos aspectos do desempenho. Todos os emprega dos, inclusive os gerentes, exigem informação adequada sobre os aspectos
motivadores, coordenados e técnicos de seus cargos (Figura 9.1). Embora
essas categorias seJam imperfeitas e, às vezes, excessivas, elas mostram co mo a comunicação pode contribuir para o desempenho, de várias maneiras.
Em grande parte, o desempenho de um gerente depende de como
e obtido um bom processamento de cada tipo de informação, seja técnica,
relacionada à coordenação, motivacional ou atitudinal. Uma parte da efi ciência da empresa será determinada pelo grau de perfeição do padrao ou
rede de comunicações organizada ao se encaixar nas características do siste ma de trabalho. Uma parte será devida também à habilidade impessoal do
Comurzicação 393
gerente como comunicador. Exploraremos ambas as dimensoes de comuni
cação interpessoal e empresarial.
Entretanto, é somente quando pegamos a comunicação interpes
soal que retornamos ao caso do Departamento de Serviços de Marketing e
vemos o que acontece ali. Também a tarefa número 6, no fim do capítulo,
pedirá a você para analisar o caso, usando conceitos presentes neste texto.
Informação técnica: DESEMPENHO Informa&ao de
quqandCEðfazEðre1=& DO EMPREGADo ø=& coordenaba(l)h
com quem
Informação de motiva&ao e cle atitude:
estím&
Figura 9.1 Necessidades de informa&ao do cargo.
Comunicação Organizacional
Estudos de laboratório de pequenos grupos mostraram que o grau
de ef`iciência com que um grupo resolveu problernas foi influenciado pelo
grau de perf`eição com que o sistema ou rede de comunicação do grupo
atendia ou se enquadrava nos requisitos de processamento de dados, im posto pelo problema a ser resolvido'. Como devemos estar lembrados, essas
experiências comparam três sistemas de comunicação a roda, o círculo e o
de todos os canais. Cada um foi confrontado com a mesma tarefa: em pri meiro lugar, cada grupo de cinco pessoas enf`rentava uma tarefa simples; a
seguir, cada grupo enfrentava uma taref`a mais complexa. Os resultados
mostraram que as redes fizeram llrna diferença na rapidez e eficiência com
que os grupos resolveram os problemas. Para tarefas simples, a rede de roda
forneceu soluções de modo rápido e eficiente. Quando a tarefa incluía
maior interdependência entre os participantes e era mais incerta como,
por exemplo, na identificação de um mármore heterogêneo cuja cor era di fícil de descrever , a rede de todos os canais mostrou ser mais rápida. Como
observação final, os estudos de laboratório provaram que, quando os gru pos eram livres para assim agir, tendiam a passar da roda para todos os ca nais, qllando os problemas se tornavam cornplexos; quando os problemas
eram simples"&assavarn da recle dc todos os carlais para a rede de rodal.
394 Adm&nistração. Processos A(l&llir& ratll&os
Dessa forma, os estudos de laboratório feitos em grupos apresen tam algumas propostas:
1. Os aumentos de incerteza, complexidade e interdependência de
taref`as estct(? ligados corn o aumento de necessidades de compar tilhar ou processar informa(5oes.
2. A maneira como as redes ou sisternas de cornunicação estao es truturados faz dif`erença em sua capacidclde de compartilhar ou
processar inf`ormac,oes.
3. Quanto mais adaptado estiver o sisterna de comunicação aos
requisitos do processarnento de inf`ormação, maiores serao as pro babilidades de que a taref`a seja desempenhada com ef;ciência.
o pr oblerna é sabcr se as mesrnas proposições valem no caso cle em presas de vulto que forne&em bens e serviços no mundo real e se elas valern
no caso de comunicação entre departamentos em tais empresas, como o fa zem no caso de pessoas ern um grupo experimental. Embora a comurlicação
entre os grupos e pessoas tenha sempre siclo encarada como vital em teoria
admillistrativa, e sendo a comunica(São um tema rnuito pesquisado, tem si do re&tivarnente raro conceber a empresa em seu todo como um sistema de
comunicação ou de processamento de informações e realizar a pesquisa
centrando na estrutura e nos processos, ou seja, nas redes daquele sistema
Apesar disso, alguns teóricos e pesquisadores têrn encar ado as empresas co mo sisternas de comunicação ou redes e têm tentado ampliar o conhecinlento
da relação entre as redes e o desempenho das taref`as além das experiências de
laboratorio com grupos para as empresas que operam no mundo verdadeiro .
A Figura 9.2 descreve um modelo de processamento de inf`orma ções de uma empresa baseado em três proposições provadas em laboratório: a
tarefa indica as necessidades de processamento de informações, a estrutura
modela o sistema de comunicação e uma boa adaptação entre as duas dá mar gem à eficiência. Em geral, as provas de pesquisa vêm em apoio à idéia de qhe
uma maior incerteza, complexidade e interdependência intensifica as necessi dades de processamento de informações'i. Elas também vêm a favor da idéia de
que as empresas eficientes, por meio de mecanismos apropriados de coordena ção e projeto empresarial, fornecem sistemas de comunicação empresarial que
se adequam àquelas necessidades de processamento de informação .
As variações na incerteza, complexidade e interdependência das ta refas pedem adaptações correspondentes às práticas e estilos de administração.
Comunica(;ao 395
Isso é verdade porque as dif`erenças em incerteza e complexidade exigem
diferentes requisitos de processamento de informações. Taref`as certas e
simples (como, por exemplo, a pintura de brinquedos f`eita à máquina) exi gem pouca comunicação enquanto estao sendo executadas ao passo que as
tarefas complexas e incertas (talvez o preparo de campanhas publicitárias)
exigem mais comunicação durante o seu desempenho'1. Os departamentos
funcionais, as altas hierarquias, os planos &lobais e detalhados e a chef`ia
orientadora podem servir bem todas as necessidades de processamento de
informac,oes de uma empresa realizando trabalho sirnples e relativamente
Calactens&icas da
tarefa departamental
¨ inceneza
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Necessidade de
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