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Analyse du portefeuille, selon la matrice BCG. LégLégende : TCM = Taux de Croissance du Marché / PDMR = Part De Marché Relative. La matrice BCG met en ...




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Exercice 1 & 2

Etude
Positionnement des produits des unités d’activité stratégiques (UAS) A, B, C, D et E sur le marché des trois premiers acteurs.

Données
UASVentes (millions unit.)Ventes marchéPart De Marché (volume)PDM RelativeVentes conc. 1Ventes conc. 2Ventes conc. 3Taux Croissance MarchéNb concurrentsA1,04,821%71%1,41,41,015%7B3,211,628%100%3,23,22,020%18C3,813,129%100%3,83,02,57%12D6,516,041%100%6,51,61,44%5E0,77,210%23%3,02,51,04%9
Taux de croissance moyen du marché : 10%

Analyse du portefeuille, selon la matrice BCG
 EMBED Excel.Chart.8 \s LégLégende : TCM = Taux de Croissance du Marché / PDMR = Part De Marché Relative

La matrice BCG met en évidence :
pour les UAS B, C et D, l’entreprise partage la place de leader.
A : Faibles profits générés sur un marché en croissance.
B : Leader sur un marché très dynamique, mêmes liquidités générées que le concurrent principal.
C : Leader sur un marché à faible taux de croissance (on ne sait pas si ce marché est stagnant ou émergeant), mêmes liquidités générées que le concurrent principal.
D : Leader sur un marché à faible taux de croissance (on ne sait pas si ce marché est stagnant ou émergeant), mêmes liquidités générées que le concurrent principal.
E : Peu de liquidités générées sur un marché à faible taux de croissance (on ne sait pas si ce marché est stagnant ou émergeant).
Diagnostic de la situation de l’entreprise :
60% des UAS sont en positions de leader sur leurs marchés (places partagées)
40% des UAS sont sur des marchés en croissance
40% des UAS sont sur des marchés à faible taux de croissance (on ne sait pas si ce marché est stagnant ou émergeant)
UAS B et C : Nombreux concurrents
Assez bon positionnement de l’entreprise en termes de parts de marché, mais 60% de ses UAS doivent être repositionnées sur des marchés à plus forte croissance, en abandonnant certaines notamment les UAS situées sur les marchés en déclin (une analyse complémentaire serait nécessaire), pour libérer des liquidités à consacrer à d’autres plus prometteuses.
Recommandations :
L’UAS E ne génère pas les liquidités nécessaires à sa survie, et sa position sur le marché demanderait un trop gros effort à l’entreprise, pour le ramener à un niveau rentable. L’abandonner en reportant les investissements sur l’UAS A pour obtenir plus de liquidités (si le TCM caractérise un marché en déclin).
Un report de l’effort financier de l’UAS D sur l’UAS C permettrait de faire progresser sa part de marché pour prendre le leadership, et améliorer les liquidités générées.
Un investissement sur le produit B permettrait : - d’augmenter de façon significative les liquidités générées. - Gagner des parts de marchés sur les nombreux concurrents
Stratégies de développement :
Stratégie de domination par les coûts : Réduire les coûts de production de l’UAS A pour mieux se positionner en termes de prix, et ainsi gagner des parts de marché. Sur les UAS B, C et D, cette stratégie permettrait de prendre le leadership.
Stratégie de concentration : Le marché de l’UAS E a peu d’avenir (si le TCM caractérise un marché en déclin) : L’abandonner (dans ce cas et seulement dans ce cas) en reportant les investissements sur l’UAS A.
Stratégie de différenciation : Les UAS C et D pourraient faire l’objet d’évolutions pour les positionner sur des marchés en plus forte croissance.

Une analyse par produits à l’intérieur de chaque UAS permettrait de préciser et valider les stratégies de développement évoquées ci-dessus.

Conditions pour l’utilisation d’une matrice BCG
Disposer des informations suivantes (ou des informations permettant de les calculer) :
Taux de croissance du marché pour les produits étudiés
Parts de marché de l’entreprise et du leader du marché étudié


Exercice 3
Grille multicritères « Attractivité / Compétitivité » pour l’entreprise…
Indicateurs :
Attractivité du marché : Intérêt de la concurrence & Perspectives de croissance du marché
Compétitivité de l’entreprise : Réactivité de l’entreprise & Compétence des employés
Autres exemples d’indicateurs d’attractivité du marché :
Accessibilité du marché
Longueur du cycle de vie du produit (donc du marché)
Potentiel de marge brute
Possibilités de différenciation (autres que le prix)
Concentration de la clientèle

Autres exemples d’indicateurs de compétitivité de l’entreprise :
Part de marché relative
Prix de revient du produit vendu par l’entreprise
Qualités distinctes du produit vendu par l’entreprise
Degré de maîtrise technique de l’entreprise
Réseau de distribution de l’entreprise
Notoriété et image de l’entreprise


Exercice 4
Stratégie de développement
Contexte :
- Petite entreprise - Fort savoir-faire spécialisé et reconnu - Marché d’envergure mondiale - Moyens financiers très limités
Stratégies
Stratégie de concentration : Privilégier les produits sur lesquels l’entreprise est leader. Il n’y en a peut-être pas beaucoup car l’entreprise est petite et n’a qu’un savoir faire sur un seul marché.
Stratégie de domination par les coûts : Optimiser les coûts pour s’assurer la meilleure rentabilité Non, car cette stratégie suppose de compenser par la production de grande quantité. Or, l’entreprise à des moyens financiers limités.
Rationalisation : Communiquer sur le savoir-faire et la reconnaissance de l’entreprise. Oui. Bonne idée nécessaire quelle que soit la stratégie.
( L’idéal est une stratégie de spécialiste.

Développement par le marché :
Cibler de nouveaux segments
Adopter de nouveaux circuits de distribution
Pénétrer le marché mondial : adapter si besoin le produit et sa communication, pour se positionner sur le marché international.

( Recommandations tout à fait applicable à une stratégie de spécialiste

Exercice 5
Informations
Marchés : France et Belgique Produit : Crèmes glacées
Objectif : Augmenter la consommation

Stratégie de développement
On ne peut ici recommander qu’une stratégie générique. En effet, le marché de référence et le segment de produits étant imposés, les stratégies de croissance ne semble pas adaptées ici. Par ailleurs, la position concurrentielle de l’entreprise sur le marché étant inconnue, il semble difficile de faire des recommandations sur la mise en place de stratégies concurrentielles. Enfin, les stratégies de développement international ne sont pas à l’ordre du jour dans ce cas : les 2 marchés sont déjà prospectés (France et Belgique).

Si on devait adopter une stratégie de générique, vu l’intensité de la concurrence sur le marché des crème glacées (plus d’une vingtaine de marques en linéaire ), une stratégie de différenciation permettrait de capter des parts de marché. La faiblesse de la consommation excluant un volume de ventes suffisant pour la mise en place d’une stratégie de domination par les coûts.

Quelques exemples d’actions pouvant étayer une stratégie.
Identification et ciblage de nouveaux segments de marché (
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