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La méthode MRP - Site de Benoit Brémilts

l'examen, le contrôle des comptes et leur validation, ... la préparation de la prise de décision par la production d'une information fiable ..... Il s'agit de positionner le titulaire du diplôme pour corriger des failles, repérer ... est intitulé « Fiabilisation de l'information et système d'information comptable ». ...... I ? Lignes directrices.




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Définition de la gestion de production

Action ou manière de gérer, d'administrer de diriger d'organiser une entreprise au niveau de la production. La gestion de production doit répondre aux questions: Qui, Fait Quoi, Quand, Ou, Comment, Combien ?
Aujourd'hui le prix de vente d'un produit est de plus en plus imposé par le marché, c'est pourquoi les modes de calcul de la marge bénéficiaire ont changé imposant à la gestion de production la recherche d'une baisse des coûts de production.



Introduction


Dans le cadre d’étude de la « gestion de production », il nous est demandé lors d’un projet de travailler en groupe sur une lettre de mission, qui est ou aurait pu être donnée par une entreprise. Il s’agit d’une mission confiée, par une entreprise, en général cette mission consiste à résoudre divers problèmes (gestion du temps, approvisionnement, qualité…) rencontrés dans l’entreprise. Pour notre projet nous avons choisi la lettre de mission suivante :

La société XXX est le leader Européen pour la location et l’entretien de vêtements professionnels, d’articles textiles, et d’équipements sanitaires, elle est implantée dans le Nord de la France.

Cependant, leurs résultats micro bactériologiques étant toujours trop proche du seuil limite d’acceptabilité, une démarche qualité ISO 9002 doit être entreprise afin d’en améliorer les résultats.
Par ailleurs, d’autres soucis se posent : les prix de ventes sont supérieurs à 10% de ceux de la concurrence et l’on constate fréquemment des retards de livraison.

La mission du service de production se concentre donc autour de 3 objectifs.
Il faut d’abord améliorer les résultats micro bactériologiques, afin qu’il soit meilleur de X% et qu’ils ne fluttent plus avec le seuil limite.
Il faut également corriger les prix, pour qu’ils soient en phase avec ceux de la concurrence.
Pour finir, il faut remédier aux nombreux problèmes de retard de livraisons.

Vous êtes chargés, au sein de cette société, de déployer une stratégie afin de permettre d’atteindre les objectifs.

Pour l’étude de cette lettre, nous avons mis en relief les différents thèmes importants présents dans cette lettre : Qualité, Délai, Stocks, Coûts. Ces thèmes étant très récurrents dans le monde de l’entreprise, notre étude sur ces thèmes pourraient se reporter sur une autre lettre de mission. Cela implique qu’une fois ce projet achevé nous aurons de bonnes bases pour comprendre et analyser d’autres lettres de missions.



Histoire, évolution de la gestion de production

Dès qu'une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Ainsi le rôle de la gestion de production est très ancien.
Le passage du dix neuvième au vingtième siècle est une charnière entre deux ères industrielles. La production et la consommation de masse bouleversent un univers d’industrie lourde ou artisanale exploitant des richesses naturelles au profit d'une minorité. Il s'agira maintenant, au contraire, de satisfaire une masse de clients de plus en plus diversifiée et d'utiliser au mieux la ressource humaine de l'entreprise. La production industrielle trouve ses origines dans l'invention de l'interchangeabilité des pièces. L’histoire industrielle et son évolution est jalonnée de noms qui sont ceux des théoriciens et des praticiens des méthodes de la gestion de la production et du management moderne: Taylor*, Fayol, Ford, Sloan, Ohno, Drucker, L’Ecole Sociotechnique...
Au cours du vingtième siècle, à partir de ces théoriciens et praticiens de la gestion de production se développent des méthodes telles que le MRP1 puis MRP2 (1965 USA), PERT pour le programme Apollo (USA) puis PERT des potentiels par l'EDF (1958 France), le Juste à temps puis le Kanban (Japon) ....
C'est depuis environ 1950 (à voir selon les produits, les domaines d'activité) que la compétitivité économique s'est accélérée subissant les trois phases d'évolution demande > offre, demande = offre, demande < offre obligeant les entreprises à réduire leurs stocks passant d'une logique de "produire puis vendre" à "produire ce qui sera vendu"; Parallèlement le niveau culturel des employés augmentant, ainsi que les techniques et technologies de production.
Le tout faisant que des nouvelles méthodes de gestion de production et aussi d'outils de gestion de production et de management apparaissent.
L'entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer d'une logique de charges à une logique de flux: Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparemment indépendantes en un processus continu en supprimant les opérations non génératrices de valeur utile pour le client (transport, stockage ...).
Il est aussi nécessaire de mettre en oeuvre un processus continu d'amélioration, CIP, Kaizen ... l'on passe du Taylorisme venu des USA au juste à temps et au flux tendus venu du Japon. Le temps prenant une importance de plus en plus fondamentale (Il faut être le premier à sortir le bon produit dans les meilleurs délais au meilleur coût).

* TAYLOR Frédéric (1856-1915) USA, le Père du management scientifique : Considéré comme le premier à étudier scientifiquement le travail. Notamment par la mesure du temps exigé par chaque tache. TAYLOR Frédéric fait passer l'industrie du début du siècle de l'improvisation à l'organisation rationnelle. Il inclut dans sa réflexion le management qui de dilettante doit devenir scientifiquement efficace. C'est historiquement la première approche du juste nécessaire: TAYLOR Frédéric donne un acquis définitif à l'industrie. La productivité est multipliée par trois et les salaires grimpent. Mais ce système rigide crée une césure entre l'homme qui pense et celui qui agit de ses mains et exclut le travail en équipe.

Mise en œuvre d’un projet de gestion de production

C'est un projet conséquent qui peut parfois prendre plusieurs années. Il exige un engagement total de la direction et d'avoir un chef de projet à sa tête. Le personnel doit  en comprendre l’intérêt et donc être ou avoir été motivé. La formation et l'information joue un rôle capital. Ce projet partira d'une analyse de la situation et si l'on choisit un logiciel, il vaut mieux prendre un progiciel de façon à ce que ce soit lui qui s'adapte autant que possible à la situation et non pas l'inverse.
Il faut prévoir d'évaluer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin de pouvoir apporter les actions correctives si nécessaire. Ces indicateurs doivent être destinés à renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit être accompagné d'un plan de qualité, de maintenance, de communication.

Organisation du groupe

Le projet de Gestion de Production restera pour nous une expérience de travail en groupe particulièrement formatrice. En effet, il n’est pas aisé d’impliquer une douzaine de personnes dans un tel projet.

Lors de la première séance, l’ensemble du groupe a été amené à définir une lettre de mission. Cette séance a mis en évidence quelques divergences de point de vue concernant la définition et le déroulement de ce projet. Il nous a fallu pas moins de 4 heures pour trouver un accord quant au contenu de la lettre de mission.
Par soucis de rendre les séances suivantes plus productives, le groupe s’est divisé en 3 équipes de travail de 4 personnes. Chaque équipe avait pour mission de se documenter et d’exposer au reste du groupe un des problèmes soulevé par la lettre de mission : l’amélioration de la qualité, la gestion des stocks et la réduction des coûts.
Ces recherches nous ont permis d’établir une liste de méthodes traitant des problèmes de Gestion de Production. Chaque membre du groupe a ensuite choisi d’approfondir une ou plusieurs de ces méthodes.

Ce rapport de projet fait suite à une relecture et une homogénéisation par l’ensemble du groupe des différentes méthodes présentées.

LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE

Souvent considérée comme essentielle, la communication joue un rôle important dans la gestion d’une entreprise. La communication crée une cohésion au sein de l’entreprise, elle permet de transmettre des informations, un savoir ou un esprit d’entreprise. La façon de communiquer dépend de différents facteurs comme la structure hiérarchique, le type de management employé, la taille de l’entreprise…

Dans un premier temps, nous allons détailler ces facteurs et déterminer leurs influences sur la communication dans l’entreprise. Et avant de s’intéresser à quelques moyens de communiquer, nous verrons quelle forme les réseaux de communication peuvent prendre.


Influence de l’organisation et du management.

L’organisation hiérarchique



 SHAPE \* MERGEFORMAT 




Dans ce type d’organisation toutes les décisions sont renvoyer au supérieur hiérarchique. Celui-ci doit donné son aval, avant de « faire redescendre » l’information pour la mise en application. Dans cette organisation les personnes se trouvant en bas de l’échelle n’ont aucun pouvoir décisionnel.

Dans un tel cas la communication est le plus souvent une communication dite instrumentale. La communication est alors un outil destiné à diffuser, commander et coordonner. On peut dire que la communication se fait en sens unique, dans la mesure où il n’y a pas de retour sur l’information.




Organisation en projet et management participatif


 SHAPE \* MERGEFORMAT 



Dans une telle forme d’organisation, la collaboration est plus importante ; chaque membre de l’équipe a une fonction différente, mais il n’y a aucun ordre hiérarchique entre elles. Chaque équipe est autonome pour son projet. (L’équipe doit tout de même rendre des comptes à la direction afin de vérifier si les orientations stratégiques sont respectées).

Un tel schéma organisationnel est souvent associé à un management participatif. A l’origine, le management participatif faisait référence à une prime de rendement, ou de chiffre d’affaire (participation financière). Désormais on est passé du bas de la pyramide de Maslow, aux parties hautes. Le manager ne se contente plus de satisfaire les besoins de bases, mais aussi les besoins de reconnaissance et d’accomplissement de soi.

Dans ce second cas on a une communication dite interactionnelle. Tout le personnel de l’entreprise a son mot à dire, chacun peut proposer des solutions et tous les employer sont associé aux décisions. (Particulièrement lors de la mise en place de grande réforme, cela limite le frein au changement.) Il faut alors mettre en place de nouveaux outils de communication afin de prendre en compte l’opinion de chacun. Ces outils viennent s’ajouter aux outils de la communication instrumentale, souvent déjà utilisée.











les réseaux de communication.


Réseau en cascade ou suivi


Souvent employé au sein d’une structure hiérarchique, la transmission d’information se fait de supérieur à subordonné ou vis versa. Il n’y a aucune communication transversale, ce réseau réparti équitablement les charges dues à la communication sur toute la hiérarchie.


Départ destinataire


L’utilisation d’un tel schéma multiplie les erreurs et les déformations. En effet il y a toujours un décalage entre le message qu’on veut transmettre et le message perçu.
La chaîne ci-dessus peut alors se voir de la manière suivante.

 SHAPE \* MERGEFORMAT 

En outre ce système est lent, car le message passe par tous les échelons. Il faut donc attendre que chacun fasse suivre l’information et si une personne n’assure pas ce suivi ou est absente le message n’arrive pas à destination.
















Réseau centralisé


 SHAPE \* MERGEFORMAT 
Une seule personne centralise et dispatche les informations. Ce schéma ne s’applique pas à toute l’entreprise, mais à un groupe restreint de personnes. Au niveau de l’entreprise, on aura des petites unités qui communiqueront entre elles de la même manière (centralisé) ou non. Ce système est beaucoup plus rapide que le précédent et décharge toutes les autres personnes du groupe des contraintes dues à la communication. Le problème est que si la personne en charge de la communication ne peut pas assurer sa tâche, il n’y a plus aucune communication. Un tel système n’est pas viable s’il n’est assuré que par le personnel. En effet les entreprises utilisant ce type de réseau s’appuient sur l’informatique. (Un réseau intranet et une base de donnée font office de centralisateur. Les employés peuvent communiquer par messagerie, article…)

Réseau complexe
Tout le monde communique avec tout le monde. Ce type de réseau est extrêmement complexe. Chacun communique à sa guise avec l’interlocuteur de son choix, ça peut être un message personnel ou une annonce générale destinée à tout le groupe de travail. Avec ce réseau la communication est à la charge de chacun, les informations sont transmises rapidement et en totale autonomie.


Le principal défaut de ce système est sa complexité, on peut y avoir des information redondante ou des informations non transmise car l’un ou l’autre n’a pas jugé nécessaire de les transmettre. Il est donc indispensable que chacun joue le jeu et prenne le temps de trier les informations à envoyées minutieusement, ou si non les destinataires passeront leur temps à trier les informations reçues (et finiront par arrêter de communiquer).

les outils de la communication


Nous l’avons vu précédemment, on distingue la communication instrumentale et la communication interactionnelle. Les grandes lignes de chaque type de communication détermineront quels outils utiliser.


Version instrumentale
Version interactionniste
Objectifs
Transmettre (informer)Construire un sens communReprésentation de l’échange
Echange anonyme
De distance
Standardisation
Forte dépendance réciproque
Interactions nombreuses
Et complexes
Accent sur
Le contenu
Le contenu + la relation
Facteurs d’efficacité
Performance des outils
Rapidité de transmission
Capacité à gérer la relation
Capacité à analyser les relations
De pouvoir et d’interdépendance
Situations types
Communication « publicitaire »Projets d’entreprise
Projets participatifs
Management du changement


Spécificité des deux type de communication


Voila une liste (non exhaustive) de techniques de communication utilisées en entreprise.



Moyens écrits
Favorise
l’écoute
Rapide
Souple
Sens de
communication
Compte-rendu de réunion
NONOUIOUINote d’information
NONOUIOUIBoîte à idées
OUIOUIOUIMoyens Oraux
Information de contact
OUIOUIOUILatéral
Entretien individuel
OUIOUIOUI SHAPE \* MERGEFORMAT Réunion d’information
OUIOUINON SHAPE \* MERGEFORMAT Conférence au personnel
NONNONNONMoyens audio-visuels
Affichage
NONOUIOUIMontage audio-visuel
NONNONNONRépondeur téléphonique
OUIOUIOUIMixte

Les moyens de communication

Quelle soit écrite ou orale, la communication reste incertaine.

 SHAPE \* MERGEFORMAT 


Dans tous les cas une communication réussie repose sur :
un système d’information souple et structuré
l’utilisation d’un langage simple et commun à tous
des documents ni trop nombreux (redondance) ni trop volumineux

Quelque soit le mode de communication, il est indispensable de respecter ces règles. Toutefois si des doutes persistent, il existe différent moyen de juger l’efficacité
de la communication au sein de l’entreprise.




Indicateurs de la participation
Ratios relatifs à la participation
Information
- Procédures d’informations ascendantes et
descendantes
- Nombre de suggestions émises par les
salariés
Nombres de suggestions
Nombres de salariés
Communication
-Nombre d’heures consacrées aux
différentes formes de réunions
- Fréquence des échanges directs de la
direction avec les salariés
- Nombres de rencontres informelles et
conviviales
- Mise en place de cercles de qualité (ou
de formules participatives)
Nombres de participants aux réunions
Effectif concerné



Nombres de volontaires à des cercles de qualité
Personnel pouvant être concerné


Conclusion :
Aujourd’hui de nombreux chefs d’entreprise considèrent que la communication apporte de la valeur ajoutée et que le savoir est un capital à gérer. Pour développer ces revenus (et donc pour mieux communiquer) les entreprises forment leur personnel aux nouvelles techniques de communication. On remarque alors que la communication interactionnelle se développe.





















GESTION DES STOCKS

Typologie des stocks :

-distribution
-produits finis (PF)
-encours de fabrication
-matières premières (MP)

Fonctions des stocks

Une fonction économique
Règles des approvisionnements pour les matières premières, règles de taille de lot pour les encours.
Une fonction régulatrice
Amortir les variations d’approvisionnement pour les matières premières, découplage des phases de production pour les encours, absorber les fluctuations de la demande pour les produits finis.
Une fonction de protection
Contre les aléas, pannes…


La fonction régulatrice

 SHAPE \* MERGEFORMAT 
Les stocks sont liés aux processus de fabrication, d’approvisionnement, de distribution et pallient à leur manque de souplesse, aléas ou défaillances.
Il faut dimensionner les stocks afin de respecter le taux de service client.
Les paramètre influant sont :

les consommations
les stocks de sécurité
la fréquence d’approvisionnement
Les aléas viennent modifier l’état des stocks. Il faut les prendre en compte pour corriger les paramètres de gestion.

Le coût des stocks dépend des produits et des sites industriels, mais le total de ses coûts se situe entre 25-40%du prix d’achat ou de vente d’un produit.

Il faut prendre en compte :
-la surface des bâtiments
-les engins de manutention
-l’emballage
-l’assurance
-le personnel
-le vieillissement et l’obsolescence


 SHAPE \* MERGEFORMAT la fonction régulatrice


Le rôle d’un stock de sécurité.

Un stock tampon que l’entreprise détient en permanence et que l’on consomme en dernier recours, en cas d’aléas d’approvisionnement, de production, ou de demande commerciale.


Ancienne logique industrielle.

On utilise souvent les stocks pour former des tampons destinés à amortir les variations d’activité entre les différentes étapes de fabrication. Les stocks représentent alors un moyen de découplage, évitant aux variations de se propager d’un processus à l’autre.
On peut par exemple éviter de cette manière, les interruptions soudaines dues à des problèmes d’approvisionnement, à une défaillance dans le processus, ou une demande imprévue.
La gestion traditionnelle des stocks s’appuie essentiellement sur des outils statistiques :
-le choix des références à suivre (A.B.C)
-un outil d’optimisation (formule de Wilson)
-des approvisionnements figés



L’A.B.C

A=pièces à forte valeur 20% des références 80% de la valeur
B=pièces intermédiaire 20% des références 15% de la valeur
C=pièces à faible valeur 60% des références 5% de la valeur
















La quantité économique.



Formule de WILSON :
Le meilleur compromis entre deux coûts antagonistes, le stockage (détention) et l’acquisition (passation/obtention).
Qe=(2 D L/C H)1/2 Qe=quantité économique
D=demande annuelle
L=coût de passation
C=coût unitaire (de l’article)
H=taux de détention annuel en %


Les fréquences d’approvisionnement.

La recherche d’un double équilibre ; la meilleure quantité de commande est donc celle qui minimise le total coûts de lancement + coûts de possession du stock cyclique + coûts d’achat, d’un autre côté l’entreprise se constitue un stock de sécurité pour pallier aux aléas et diminuer les risques de rupture. Les coûts de détention du stock de sécurité et coûts de pénurie sont des coûts contradictoires donc il faut trouver l’optimum.

Il existe quatre modèles d’approvisionnement :

quantité fixe, périodicité fixe
quantité fixe, périodicité variable(par seuil d’alerte, point de commande)
quantité variable, périodicité fixe(complément à périodicité fixe)
Quantité variable, périodicité variable

quantité fixe, périodicité variable


quantité variable, périodicité fixe










Quand commander ? combien commander ?


Une politique d’approvisionnement et stockage c’est répondre à ces questions.

Combien ?
Quand ?Taille des commandesFixeVariableIntervalle fixeModèle de WILSONSystème à complément périodiqueIntervalle variableSystème à point de commandeComplément à seuil/système dynamique

Pour aboutir à des systèmes de gestion simples, quand il existe deux variables, il faut fixer la valeur de l’une et de laisser l’autre absorber les aléas.


La nouvelle gestion des stocks.

On essaye de réduire les stocks au juste nécessaire en utilisant la logique de la demande dépendante, c’est-à-dire de connaître parfaitement la nomenclature des produits et le niveau de stock des composants rentrant dans le produit fini. On gère les stocks à partir de la demande réelle plutôt que des historiques des consommations passées et on suit de près l’écoulement/valeur, le coût des stocks, les encours et stocks de sécurité ainsi que la fréquence de livraison et les consommations par jour.

Les outils sont dynamiques tel que :
-le profil des stocks
-travailler en maillage avec les fournisseurs
-travailler en prise directe en interne et externe (ex : kanban…)
 SHAPE \* MERGEFORMAT 
profil des stocks


facteur de sécurité




Avoir confiance dans les stocks.


 SHAPE \* MERGEFORMAT 



Inventaire permanent (mouvement physique= mouvement administratif)
=connaissance permanente des stocks en coût et quantité.
Inventaire périodique (regroupement d’information pour saisie périodique)
=déphasage entre le stock théorique et le stock physique.


Les indicateurs utiles.

Le taux de rotation
=chiffre d’affaire d’achat annuel
valeur de stock actuel

Le taux de service
= quantité livrée Q.C.D
quantité livré à ce jour









































L’OST :
(ou Organisation Scientifique du Travail)


Définition 

L’OST présente une approche simple et statique d’un problème : Chaque article est analysé indépendamment des autres en suivant plusieurs étapes de calcul qui sont :
Le calcul de la consommation moyenne sur une période donnée.
Le calcul de l’écart type correspondant
La déduction d’un stock de sécurité.
La détermination de la quantité économique.
Et enfin la détermination du réapprovisionnement de la quantité…
…économique (fixe) à date variable.
…variable à date fixe.

Tout ceci a pour but de disposer des articles* nécessaires…
…au bon moment (date du besoin)
…au bon endroit (lieu de disponibilité)
…et dans la bonne quantité (quantité demandée)

C’est à ces trois objectifs que la gestion de production, au travers de la gestion des stocks, doit répondre à chaque instant.


Calcul de la consommation moyenne 

Lors d’un suivi de consommation d’un produit, on procède régulièrement et pendant une période donnée, à des relevés que l’on place ensuite sur un graphique. Les points obtenus représentent la consommation de l article analysé.
Pour modéliser l ensemble de ces points résultants, il suffit de tracer la droite moyenne.

 EMBED Equation.3 

Calcul de l écart type à

L ensemble des points du graphe se répartissent autour de la droite moyenne en suivant une loi normale de Gauss :

 EMBED Equation.3 

Constitution du stock de sécurité 

Le stock de sécurité est fonction de l écart type précédemment calculé.

- Avec un stock de sécurité de 1Ã ’! risque de rupture = 16 %
- Avec un stock de sécurité de 2Ã ’! risque de rupture = 2,3 %
- Avec un stock de sécurité de 3Ã ’! risque de rupture = 0,15 %
En pratique, on prend 1,5 Ã d" stock de sécurité d" 2Ã

Détermination de la quantité économique (loi de Wilson)

* Un article détenu en stock génère un coût « s ».
Ce coût de détention du stock (exprimé en franc par unité et par période) est représenté par la courbe S tracée sur le graphique ci-dessous.

* Chaque réapprovisionnement génère un coût « a ».
Ce coût de passation de commande est représenté par la courbe A tracée sur le graphique ci-dessous.
Il représente…
- soit le coût fournisseur
- soit le coût de mise en fabrication.

* Enfin, la courbe C est la somme de la courbe A et de la courbe S.
Celle-ci présente un minimum correspondant à la quantité économique Qe.

Si, sur la période de référence, la consommation moyenne de l’article est « m », on montre que :
 EMBED Equation.3 

Remarque : Cette formule n’est applicable que si « s », « a » et « m » sont homogènes en terme de période de référence.


















Autour de la quantité économique Qe, se trouve un zone appelée zone économique correspondant à une faible variation E du coût. (voir graphique ci-dessus)
Cette zone économique permet d’ajuster la quantité à réapprovisionner en fonction de contraintes externes telles que :
- La commande d’un nombre d’unités
- La commande fonction de conditionnement standard
- La valeur de stock variant par paliers en fonction de tarifs dégressifs.

Réapprovisionnement 

La méthode OST propose deux grandes méthodes de réapprovisionnement :
- Le réapprovisionnement par quantité fixe à date variable avec stock de sécurité
- Et le réapprovisionnement par quantité variable à date fixe


Réapprovisionnement par quantité fixe à date variable avec stock de sécurité :

Le but est de reconstituer le stock avant que le stock de sécurité soit atteint. Compte tenu du délai « d » de livraison du fournisseur, il est donc nécessaire de déclencher la commande un certain temps avant la réception (« point de commande ») , c’est à dire lorsque le stock arrive au stock de couverture. Cette commande est réalisée de façon à recevoir une quantité égale à la quantité économique de matière calculée précédemment et ainsi reconstituer le stock nécessaire à la consommation de la période suivante.






















Réapprovisionnement par quantité variable à date fixe :

On appelle niveau de recomplètement :
la consommation moyenne + la périodicité de réapprovisionnement + le stock de sécurité.

Comme précédemment, il est nécessaire de déclencher la commande un certain temps avant la livraison et ce, pour tenir compte du délai « d » de livraison du fournisseur.
Cette date permet notamment de déterminer la périodicité P de déclenchement des commandes de réapprovisionnement.
La quantité demandée est égale au niveau de recomplètement moins la somme « réapprovisionnement + stock de sécurité », de manière à reconstituer le stock. Elle est donc égale au niveau de recomplètement – le stock possédé au moment de la commande.

Qté demandée= (niv. de recomplètt) – (stock possédé au moment de la commande)

































Conclusion :

La méthode OST est surtout utile pour gérer les stocks, les réapprovisionnements, et pour déterminer la quantité la plus économique à commander selon la période dans laquelle l’entreprise se trouve.
C’est une méthode qui, comme son nom l’indique, est très scientifique, puisqu’elle est basée essentiellement sur des calculs mathématiques.
Selon l’entreprise, on préférera l’une ou l’autre méthode de réapprovisionnement.
(A quantité fixe et à date variable ou à quantité variable et à date fixe.)









































La méthode MRP


La méthode MRP est apparue aux Etats-Unis dans les années soixante. Elle n’a cessé d’évoluer au cours du temps (MRP0, MRP1, MRP2). La première version avait pour nom Material Requirements Planning puis le concept s’est élargi pour devenir Manufacturing Ressources Planning. La plupart des logiciels de GPAO s’appuient sur cette méthode.

Dans les années soixante, Joseph Orlicky met en évidence la différence entre deux sortes de besoin :

les besoins indépendants provenant de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa volonté (produits finis, pièces de rechange)
les besoins dépendants provenant de l’intérieur de l’entreprise (composants, sous-ensembles, matières premières…). Ces besoins sont une conséquence des besoins indépendants et peuvent être déduits par l’utilisation des nomenclatures.

Il en conclue alors le principe suivant :

Les besoins indépendants ne peuvent qu’être estimés par des prévisions.
Les besoins dépendants peuvent être et doivent être calculés.

Devise de la méthode : les stocks et fabrications doivent servir des besoins à venir, connus ou estimés. Mieux vaut manquer de tout pour réaliser un besoin externe imprévu que de manquer d’un seul composant.

But de la méthode : mettre à la disposition des gestionnaires un outil informatique capable de répondre aux questions suivantes :

Que faut-il prévoir de fabriquer ?
A quelles dates ces fabrications doivent-elles être terminées ?
Quels sont les composants nécessaires à ces fabrications ?
Lesquels sont disponibles et lesquels doivent être commandés ou fabriqués ?


Le pilotage de la production s’effectue à l’aide de 2 modules en interaction.

Le module de planification à long terme:

A partir du cumul des prévisions de ventes de produits finis, des commandes clients détenues en portefeuille et du niveau désiré du stock, il permet de simuler l’adéquation de la charge de travail et des capacités de production. En retranchant les quantités de produits finis déjà détenus en stock, ce module élabore un plan directeur de production qui définit pour chaque référence le nombre de produits à fabriquer, la date de disponibilité et la date de démarrage de fabrication.


Le module de calcul :

A partir des nomenclatures, il détermine les besoins en composants à acheter où à fabriquer
Pour satisfaire le plan directeur de production. Les résultats sont formalisés dans un échéancier des ordres d’achats ou de fabrication, réalisé en tenant compte des stocks existants.




MRP et gestion de production assistée par ordinateur

Le succès de la méthode MRP repose en grande partie sur l’accroissement de la puissance de l’outil informatique qui permet de traiter un volume important d’informations interdépendantes. Les logiciels de GPAO sont souvent bâtis autour de la méthode MRP et comprennent notamment un module de planification des besoins en produits finis et un module de détermination des approvisionnements en matières premières et composants.

Le calcul MRP est un calcul itératif et récurrent qui boucle plusieurs fois sur le même principe. Le principe en est le suivant :

Constituer le plan de production en produits finis
Etablir la liste des disponibilités pour chaque produit fini à traiter
Affecter chaque besoin issu du plan de production aux disponibilités
En déduire les fabrications à prévoir
Pour chaque fabrication, calculer les besoins en composants
Planifier chaque fabrication à capacité infinie
Constituer un plan de production de seconde itération avec les besoins en composants
Etablir la liste des disponibilités pour chaque composant à traiter
Affecter chaque besoin issu du plan de production aux disponibilités
En déduire les fabrications ou les achats à prévoir
Boucler sur l’étape 5)

Les données nécessaires à la simulation MRP sont les suivantes :


Portefeuille de commandes
Prévision de vente
Description des articles
Nomenclature de fabrication
Gamme de fabrication (pour MRP2 seulement)
Stock de chaque article
Fabrications en-cours ou prévues
Achats en-cours ou prévus
Règles d’approvisionnement des composants



Les informations données pour chaque article par la simulation MRP sont les suivantes :

Utilisation prévisionnelle des stocks, sur-stocks potentiels
Fabrications à réaliser avec quantité et délai
Achats à réaliser avec quantité et délai


Exemple de plan de fabrication avec la méthode MRP :

L’échéancier du calcul des besoins

Un échéancier (tableau dont les colonnes représentent des périodes de temps) est associé à chaque article géré dans le calcul des besoins.
BB = Besoins bruts
OL = Ordres lancés
SP = Stocks prévisionnels
OP = Ordres proposés

L’objectif est de déterminer les quantités de produits qu’il faut lancer ou qu’il faudra lancer (ordres proposés) dans les semaines à venir. Pour cela, on part des besoins qu’il faut satisfaire dans les périodes à venir (besoins dit bruts).

Le calcul s’effectue toujours période par période en partant de la première. On calcule tout d’abord le stock prévisionnel de la période en utilisant la formule ci-dessous :
SP(p) = SP(p-1) + OL(p) - BB(p)

Si le stock prévisionnel obtenu est positif (pas de rupture de stock) alors on passe à la période suivante. Si le stock prévisionnel obtenu est négatif alors il faut placer un ordre de fabrication pour éviter la rupture. Cet ordre proposé aura sa date de fin dans la période en question et sa date de début sera décalée de la valeur du délai d’obtention. Il suffit alors de refaire le calcul du stock prévisionnel en prenant en compte cet ordre proposé.
SP(p) = SP(p-1) + OL(p) + OP(p) – BB(p)

Article C après calcul des besoins
Stock en magasin = 70
Délai = 2 semaines

 EMBED Excel.Sheet.8 

Conventions:

Certaines conventions doivent être définies.

pour satisfaire les besoins bruts d’une période les articles doivent être disponibles en début de période
les ordres lancés doivent arriver en début de période
les ordres proposés doivent arriver en début de période et donc commencer en début de période (avec un décalage temporel de la valeur du délai de production)
le stock prévisionnel donne la valeur du stock en fin de période
lorsque l’on effectue un calcul des besoins, la date du calcul (date actuelle) est supposée se trouver au début de la première période

Taille des périodes :

La taille d’une période est couramment dimensionnée à la semaine.
Pour des productions à délai très long, on peut prendre une période plus grande (1 mois par exemple)
Pour des productions à délai très court, on peut avoir des périodes plus courtes (1 jour par exemple)

Horizon de planification :

L’horizon de planification est le nombre de périodes pour lequel se déroule le calcul des besoins.
Il ne faut pas avoir un horizon de planification trop court sinon le risque est grand de ne pas pouvoir anticiper des variations de la demande (et donc des variations de besoins bruts).
D’autre part il ne sert à rien d’avoir un horizon de planification trop grand car dans le futur très lointain les prévisions de ventes et donc de production sont très sujettes à variations.
Dans la pratique, l’horizon de planification est dimensionné en fonction du délai cumulé d’obtention des produits finis.

Obtention des besoins bruts :

Les besoins bruts d’un article proviennent des ordres de fabrication planifiés (ordres proposés) pour les articles parents de cet article. Lorsqu’un article a plusieurs parents, c’est à dire qu’il entre dans la composition de plusieurs produits différents, les besoins bruts sont la somme des ordres proposés de chacun des parents.
Ce calcul se fait période par période en prenant en compte les dates de début des ordres proposés pour le ou les parents (composants disponibles avant de fabriquer le produit parent).

L’exemple ci dessous montre comment les besoins bruts d’un article sont obtenus lorsque celui-ci a plusieurs parents. La nomenclature multi-niveaux de l’article A est donnée ci-dessous. L’ordre de traitement des articles pour le calcul des besoins fait appel ici à la règle du plus bas niveau.


Nomenclature :
A

*1 *2

 B C
*1

B

Article A après calcul des besoins
Stock en magasin = 650
Délai = 1 semaine

 EMBED Excel.Sheet.8 


Article C après calcul des besoins
Stock en magasin = 800
Délai = 1 semaine

 EMBED Excel.Sheet.8 

Article B après calcul des besoins
Stock en magasin = 300
Délai = 2 semaines

 EMBED Excel.Sheet.8 



La prise en compte des évènements ou des modifications qui se produisent dans l’entreprise est faite par l’intermédiaire de transactions (informatiques). Toutes les informations données par les transactions sont prises en compte lors du calcul des besoins suivant (c’est à dire seulement la période suivante).

La qualité des résultats donnés par le calcul des besoins dépend pour une grande part de la qualité des informations qui lui sont fournies.
Les transactions jouent un rôle important pour l’obtention de cette qualité.

Voici quelques exemples de transactions :

déclaration d’une entrée de produits en stock
déclaration d’une sortie de produits en stock
correction de la quantité de produits réellement en stock suite à un inventaire
déclaration de pièces rebutées pour un ordre de fabrication en cours de réalisation
modification de délai pour une commande de produits achetés



La méthode MRP2

La méthode MRP ne cesse d’évoluer et pour l’améliorer, on peut augmenter le nombre de paramètres pris en compte dans le calcul.
Par exemple, la méthode MRP2 inclut dans le calcul de besoins en composants un calcul de charge sur les ressources permettant de vérifier si l’entreprise a la capacité de réaliser les fabrications demandées par le calcul des besoins en composants. Ce calcul est réalisé grâce aux informations de temps prévus indiqués dans la gamme de fabrication.

Planification à capacité infinie :

Pour planifier les opérations nécessaires, on utilise les informations de la gamme. La gamme représente la liste quantifiée des ressources prévues. Une ressource est le regroupement de main d’œuvre ou de machines de même capacité, même compétence et même coût horaire.

Le décalage entre les différentes opérations de la gamme est indiqué par le jalonnement. Il peut être de 3 types :

Successif : l’opération n°2 ne peut débuter que lorsque l’opération n°1 sera entièrement achevée.
Simultané : l’opération n°2 peut débuter en même temps que l’opération n°1
En chevauchement : l’opération n°2 peut débuter pendant que l’opération n°1 est en cours



LA METHODE JUSTE A TEMPS ( J.A.T)


Les méthodes de gestion des stocks issues de l’O.S.T. ou de MRP partent toutes d’une prévision.

Pour l’O.S.T., il s’agit d’une prévision statique des besoins en composants.
Pour le MRP, il s’agit d’une prévision dynamique de ventes en produits finis.

Dans les deux cas, on cherche à estimer les besoins de manière à les anticiper au travers de la production.

A l’opposé, le fonctionnement en Juste à Temps propose de réorganiser la production dans le but d’être capable de fabriquer avec une grande réactivité ce qui est commandé, c’est à dire de produire à la demande.


1) Devises de la production en Juste A Temps


Les deux grands dogmes de cette méthodes sont

Ne fabriquons que ce qui est réellement commandé
Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard


2) Principes du Juste A Temps : PRODUIRE A LA DEMANDE


Pour mettre en œuvre la méthode du juste à temps il faut :

Supprimer toute cause de délai

En production : réimplantation d’ateliers, changement rapide d’outils ( SMED)
Dans le circuit administratif : équipes polyvalentes

Travailler en flux tiré

Le travail en atelier est induit par la demande issue de l’atelier aval

Réduire les stocks

Les stocks à chaque étape sont dimensionnées à une quantité maximale.
On constitue des stocks en produits finis


d) Organiser le stock en lots très petits

Chaque stock d’article est constitué d’un certain nombres de lots
Chaque lot contient le même nombre fixe d’articles
Le nombre des lots et la taille des lots peut varier d’un article à l’autre

e) Reconstituer rapidement les lots vides

Chaque lot entamé doit être reconstituer le plus rapidement possible par une fabrication
La politique de production de chaque îlot est du seul ressort de l’îlot

f) Organiser des îlots autonomes


Chaque atelier doit être divisé en îlots de production disposant de moyens de production autonomes et de personnels polyvalents
La politique de production de chaque îlot est du seul ressort de l’îlot

g) Utiliser un planning par îlot

Chaque îlot de production dispose de son propre planning de fabrication
Le planning dispose d’autant de colonnes qu’il y a d’articles à fabriquer par îlot
Chaque lot en attente de fabrication est matérialisé sur le planning par une étiquette

3) Les avantages et conséquences liés à un fonctionnement en Juste A Temps


Une réduction des stocks

Gains financiers (coûts de stockage, dépréciation des stocks)
Meilleure adaptation à la demande : flexibilité

Une politique commerciale

Obligation d’être à l’écoute du marché et des clients


Un climat social dans l’entreprise

Autonomie et polyvalence entraînent une motivation personnelle et un décloisonnement dans l’entreprise


Une organisation plus souple

Flexibilité des îlots
Adaptation plus facile en fonction de l’évolution des fabrications


4 ) Exemple de fonctionnement en Juste A temps : le KANBAN


Le mot « KANBAN » signifie en japonais « étiquette ». Ce principe de l’organisation des flux d’information a été mis au point en 1972 au Japon et utilisé à grande échelle par la firme automobile « Toyota ».

Dans ce système, l’îlot qui se produit se fournit directement à l’îlot amont pour obtenir les composant ou les en-cours de fabrication nécessaires. L’îlot amont est alors considéré comme le fournisseur de l’îlot qui produit, qui est lui-même le client de l’îlot amont.

De cette manière, les îlots ne reçoivent que des ordres de fabrication correspondant à un besoin défini et ferme et ce juste au moment où ce besoin apparaît.

Schéma de principe du fonctionnement de KANBAN


Lorsqu’on a besoin d’un composant, on va physiquement le chercher dans l’îlot amont. Le composant est stocké en lot. Lorsqu’on utilise un lot, on décroche le « ticket KANBAN » du lot et on le place sur le planning KANBAN de l’îlot. On peut au choix placer le ticket sur le planning lorsque l’on entame le lot ou lorsqu’on finit le lot.

Chaque colonne du planning KANBAN correspond à un article à fabriquer. Les tickets y sont placés par l’îlot qui produit en fonction des besoins réels. L’îlot amont est seul décideur par rapport à ses fabrications. Pour faciliter la lecture du planning KANBAN, on positionne trois indicateurs.

L’indicateur total des KANBANS
L’index rouge ou index d’alerte
L’index vert indique qu’on peut produire


Le système KANBAN est un système autonome de circulation d’information ne nécessitant pas de moyens informatiques.


Remarque : Le schéma présenté montre un poste amont et un poste aval, en fait il est tout à fait possible d’avoir plusieurs postes avals pour un même poste amont. De même un poste aval peut fonctionner en KANBAN avec plusieurs postes amonts (cas de l’assemblage des sous-ensembles).


b) Les 6 règles du principe KANBAN

Ces règles sont les suivantes :

Ne fournir que des produits bons ( bonne image de marque pour le client, confiance interne, autocontrôle tout au long de la chaîne de fabrication.
C’est l’îlot qui produit, qui vient chercher à l’îlot amont ce dont il a besoin pour fabriquer ( pas de stocks en attente devant un îlot
Produire juste la quantité nécessaire ( pas de surstock, pas de risque de dépréciation ou d’obsolescence
La production doit être régularisée ( standardisation des en-cours de fabrication
Les îlots doivent être fonctionnels ( sensibilisation à l’amélioration des postes de travail


c) Les informations de « ticket KANBAN »

Chaque fabrication est représenté par une étiquette pour chaque lot de produits fabriques. Cette étiquette ou « ticket KANBAN », est présenté sur le lot lorsqu’il est stocké après fabrication ou sur le planning de l’îlot qui produit lorsque le lot est à fabriquer.

Le « ticket KANBAN » présente toutes les informations nécessaires à la fabrication . Il n’y a donc besoin d’aucun autre système d’information. On y trouve :

Le code et la désignation de l’article à fabriquer
La quantité du lot
Le numéro de l’îlot qui produit
Le numéro de l’îlot amont
Les composants ou en-cours de fabrication fournis par l’îlot amont
Les opérations à effectuer dans l’îlot qui produit.


Chaque stock (produit fini, en-cours de fabrication) est fixe par article. Le stock de chaque article se compose d’un certain nombre de lots de quantité fixe : c’est la taille du lot.

Exemple de ticket KANBAN

d) Détermination du nombre de tickets « KANBAN » et position des index


Il existe, par référence à fabriquer , un nombre fixe de tickets KANBAN. Voici comment déterminer ce nombre et comment déclencher les productions.


Sur le planning KANBAN, tableau qui comporte une colonne par référence fabriquée, toutes les étiquettes traitant d’une référence sont placées sur le tableau dans l’ordre d’arrivée en partant du bas.
Pour chaque colonne, on trouve deux index :

Un vert indiquant que l’opérateur peut commencer la production de la référence
Un rouge indiquant que l’opérateur doit impérativement commencer la production de la référence pour éviter une rupture d’approvisionnement du poste aval.

Voici deux méthodes répondant à cette question, ils ont les mêmes objectifs qui sont la SIMPLICITE et l’EFFICACITE.

METHODE 1 :

Le nombre d’étiquettes Kanban dépend

De la consommation du poste aval par unité de temps : Cu
Du temps de la réaction de la boucle : Tr . C’est le temps qui s’écoule entre la demande de production (décrochage de l’étiquette du conyeneur) par le poste aval et l’arrivée du premier conteneur à ce même poste, soit :

Temps de retour de l’étiquette au planning du poste amont
Attente sur le planning
Réglage de la machine
Production du premier conteneur sur le poste amont
Transport du premier conteneur au poste aval

De la taille des conteneurs : n

N=(Cu x Tr)/n

Généralement, le poste amont réalise des lots de Q pièces, il faut donc en plus des N étiquettes calculées précédemment, disposer d’étiquettes pour les conteneurs correspondant :


D’où N=(Cu x Tr+Q)/n


Pour tenir compte des aléas dans la boucle KANBAN, le temps de réaction Tr est souvent majoré d’un coefficient de sécurité (


D’où N=( Cu x Tr x (1 - () + Q)/n



L’index rouge indique que la rupture au poste aval est inévitable si l’on ne produit pas la référence en question. Il se situe à N- le nombre de pièces consommées par le poste aval pendant le temps de réaction


L’index rouge se situe à N – (Cu x Tr)/n



L’u=index vert indique que la demande du poste aval est supérieure à la taille du lot de fabrication ( n*N( Q) , on peut donc commencer la production de cette référence.



L’index vert se situe à Q/n


Lorsque deux colonnes arrivent en même temps sur leur index, le choix se fait toujours au profit de celle qui bouge le plus vite, d’ou augmentation des fluctuations.

En suivant cette méthode, la détermination des paramètres ( nombre de tickets, index rouge, index vert ) est diffèrent pour chaque colonne.

En suivant cette méthode, la détermination des paramètres (nombre de tickets, index rouge, index vert) est différente pour chaque colonne.

METHODE 2 ( basée sur la classification ABC)


Principe de la méthode ABC, appelée aussi loi des 20/80 ou loi de Pareto.


L’objectif est de répartir en classes d’importance variable les éléments d’une population dont on doit assurer le traitement. Dans ce qui suit ce sera pour définir le nombre de tickets KANBAN en vue de la fabrication mais cela peut servir aussi pour optimiser le stockage ou toute autre opération. C’est une méthode extrêmement simple.

Pour cela on choisit un critère qui permettra de répartir les éléments en 3 classes :

Classe A : éléments de forte importance
Classe B : éléments d’importance normale
Classe C : éléments de faible importance






Le critère peut-être :

Le volume des ventes
Le volume de consommation
La valeur des ventes
Le taux d’utilisation
La durée de fabrication
Tout critère significatif pour l’usage que l’on veut en faire


nnUnUUUUUNNNsgs

Une fois le critère choisi , on trace la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse où

Les abscisses représentent les éléments à classifier
Les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère, afin de déterminer les classes


Cette méthode est détaillée plus précisément dans les pages suivantes





























LA METHODE SMED
« LES STOCKS COUTENT CHERS »
un produit stocké peut être rendu rapidement obsolète (rapidité du marché).
Si on a du stock c’est peut être par une erreur stratégique vis-à-vis du marché (production d’un trop grand volume ou demande de la part de la clientèle insuffisante).
Frais de stockage eux-mêmes (locaux essentiellement).
Pour acquérir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client rapidement.
Pour un fabriquant, la réduction des tailles de lots et le souci de répondre rapidement aux demandes du marché, rendent indispensable la maîtrise des changements rapides de séries.

Le SMED (Single Minute Exchange of Die)
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (norme AFNOR NF X50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un seul chiffre.
Quatre étapes pour arriver au SMED
Distinguer les opérations pouvant s’effectuer que machine à l'arrêt (MA), celles possibles machine en marche (MM) et les opérations inutiles.
Supprimer opérations inutiles, convertir des MA en MM
Simplifier bridages et fixations
travailler à plusieurs
éliminer les réglages et essais.
Réduction des tâches Machine Arrêtée.
Préparations préalables :
outils, pièces
instructions
moyens de manutention
pré-assemblages
pré-réglages
préchauffage
unifier les conditionnements des composants
Simplifier bridages et fixations :
suppression partielle ou totale
minimiser les mouvements " tourner " : ils nécessitent de prendre et lâcher la pièce plusieurs fois !
fixer d'un seul coup, d'un seul geste
utiliser des butées, des gabarits
standardiser l'outillage = unifier types de vis, taille des écrous...
Réglages :
fixer des valeurs de consigne
trouver des méthodes "sans" réglages par des moyens physiques (cales, butées fixes...)
outillages spécifiques
Travailler à plusieurs :
écurie formule 1
Essais :
bon du premier coup



Action SMED.
Préliminaires
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants ! L'opérateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son travail. Il devra se plier dans le futur à des règles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura participé à leur élaboration.
Il faut ensuite collectionner des données :
La durée de changement initiale,
Décrire la méthode utilisée, les équipements, les outils,
Eventuellement filmer l'opération puis analyser les séquences vidéo,
Chronométrer les différentes étapes, opérations,
Compter les pas nécessaires…
La réticence d'un personnel non impliqué, soumis à telles investigations est évidente !
Il est probable que l'analyse révèle la nécessité d'une action  HYPERLINK "http://membres.lycos.fr/hconline/cinqs.htm" 5S, pour rendre les outils et équipements disponibles et facilement accessibles, ainsi qu'une éventuelle réimplantation des machines ou équipements pour éviter les déplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne peut éliminer.
Si le changement de série n'est pas formalisé et documenté, la création d'une procédure ou d'un mode opératoire permet de standardiser l'action et d'éliminer les oublis, la nécessité de certains contrôles ou réglages.
Cette première étape est généralement très peu coûteuse tout en améliorant sensiblement les résultats.

La conversion des réglages
Dans cette étape, on s'attache à distinguer ce qui doit absolument être effectuer machine arrêtée (réglage interne) de ce qui peut être fait machine en marche, c'est à dire AVANT le changement de série (réglage externe).
Il faut se poser la question si ce qui est fait machine arrêtée peut être fait machine en marche, donc convertir les réglages internes en réglages externes.
Des réglages externes faits à tort comme des réglages internes, par la force de l'habitude ou la méconnaissance de ce simple principe, se convertissent immédiatement.
Des exemples de conversions :
Moules préchauffés sur et par la machine sont désormais préchauffés à l'avance par un autre moyen.
Les produits mélangés par la machine, ce qui nécessite des essais, sont mélangés et ajustés au préalable, la machine est approvisionnée du mélange de produits prêt à l'emploi.
Le bridage d'une pièce sur le porte pièce n'est plus fait sur la machine, mais un porte pièce amovible est monté sur la machine avec la pièce déjà bridée.
Simplification des bridages et fixations
Un serrage possible en un seul tour de vis est aussi efficace qu'un serrage à 10 tours, mais nettement plus rapide !
Ceci vaut aussi pour les écrous.
Il existe ensuite toute une variété de solutions qui évitent le recours aux vis et écrous, car si même on n'en réduit le nombre de tours nécessaires, ils n'en gardent pas moins d'agaçantes dispositions à se perdre, à se ressembler mais d'être d'un diamètre différent, etc.
Quelques exemples d'autres types de serrages et bridages :
Rondelles en U
Trous en Boutonnière
Vis à filet entaillé (serrage quart de tour, tiers de tour)
Rainures en U, fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge à billes…
Serrage par came
Grenouillères
Le recours aux outils peut être réduit ou même éliminé :
Ecrou papillon
Clef en T sur la vis même


Minimisation ou élimination des essais et contrôles
Plus on introduit de la rigueur et du formalisme, moins il y aura de dérives à contrôler.
Plus ceci sera fait en amont, moins cela pèsera sur la durée du changement à réduire.
Le recours aux détrompeurs, les  HYPERLINK "http://membres.lycos.fr/hconline/kaizen_fr.htm" \l "poka" Poka-Yoké, à d'éventuels automatismes et surtout le respect des procédures et modes opératoires doit permettre de reproduire à chaque fois la situation "standard".
Faire bien du premier coup c'est alléger ou même supprimer la nécessité des essais et contrôles.
Utiliser des « check-lists » et faire valider (signer) aux opérateurs les étapes clefs, les responsabiliser, est un bon moyen pour garantir le respect des procédures.



Bibliographie
"Le système SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris, 1987,348p, ISBN 2-7081-00776-3
 HYPERLINK "http://membres.lycos.fr/hconline/smed_fr.htm" http://membres.lycos.fr/hconline/smed_fr.htm









































LA METHODE GANTT 
Définition 

La méthode GANTT est un outil de planification fine d’une gamme de fabrication.
En ce qui concerne la méthode GANTT, la planification est dite à capacité finie.

Obtention d’un diagramme de GANTT 

L obtention d une telle planification se fait en plusieurs étapes :
Définir avant tout la gamme de fabrication qui nous intéresse.
Puis placer sur le planning les opérations de la gamme pour chaque ressource.
’! Il est important de noter que pour cette étape, il est nécessaire de prendre en compte plusieurs critères :
* le jalonnement entre opérations
* le décalage entre opérations
* la capacité restante sur la ressource.

Utilisation du planning 

Il a l’aspect d’un tableau qui comporte le temps en abscisse et les ressources en ordonnées.
Chaque ressource dispose de deux lignes et un fil vertical permet de matérialiser l’heure qu’il est (ou plus précisément l’heure à laquelle les derniers relevés ont été effectués).

La première ligne :
Elle est réservée à la mise en place d’étiquettes qui matérialiseront les opérations à effectuer.
Remarque : La longueur de ces étiquettes est proportionnelle au temps prévu pour l’opération.

La seconde ligne :

Elle sert à effectuer des opérations en parallèle dans le cas où l’on est en avance ou en retard.

Si l’on est en retard :

Il faut alors réserver du temps dès que possible sur la ressource pour rattraper le retard constaté.
Concrètement, il s’agit de rajouter le plus tôt possible sur le planning de la ressource une étiquette de retard dont la longueur est égale au retard à rattraper.
Si l on est en avance :

On planifie si possible un travail supplémentaire sur la ressource.
On vérifie avant tout que l on n a pas de retard planifié sur cette ressource.
’! Si c est le cas, on le diminue à concurrence de l avance prise.
’! Si l on n a pas de retard planifié, on positionne une opération supplémentaire sur la deuxième ligne de la ressource sans dépasser la capacité dégagée par l avance prise.

Le fil vertical :

Il donne l’état d’avancement global du planning :
Les étiquettes hachurées après le fil indiquent les ressources sur lesquelles on est en avance.
Les étiquettes hachurées avant le fil indiquent les ressources sur lesquelles on est en retard.

ATTENTION : Dans un planning GANTT, ne jamais recaler le planning en masse pour tenir compte des avances et des retards.
En effet, recaler un planning, c’est tout d’abord perdre son référentiel de travail : Après recalage, on est incapable de savoir de combien de temps on est en retard par rapport au prévu et donc par rapport aux délais remis au client.
Mais c’est également avoir une attitude irresponsable puisque dans ce cas, on impose aux clients de vivre au rythme de ce que peut l’entreprise.


















Conclusion : Le mode de fonctionnement du planning de GANTT évite ces écueils et permet de connaître immédiatement et à tout moment les ressources en avance et celles en retard. De plus, en ce qui concerne les travaux en retards, cet outil permet de connaître immédiatement à partir de quelle date ce retard sera rattrapé.


Avantages et inconvénients de cet outil 

Avantages :
Il permet de travailler avec un planning qui reflète en temps réel la charge de chaque ressource.

Inconvénients :
Il nécessite néanmoins une bonne définition des calendriers d’ouverture de chaque ressource ainsi qu’un suivi d’avancement de l’activité.


Les différentes méthodes de gestion de la méthode GANTT

On distingue quatre modes de placement des opérations :


Régressif :
Placement des opérations au plus tard à partir de la date de fin demandée.Progressif :
Placement des opérations au plus tôt à partir de la date de début possible par rapport à la disponibilité des matières.





























Intérêt : Faire travailler les machines le plus tard possible tout en respectant le délai final. Diminution des stocks de produits finis et disponibilité immédiate des machines si besoin.Intérêt : Faire travailler les machines le plus vite possible (intéressant en période de sous-activité)Inconvénient : Les produits finis sont stockés entre la fin de fabrication et la date de livraison demandée.



Opération forcée :
On force le placement d’une opération puis on place les précédentes au plus tard et les suivantes au plus tôt.Rétro-progressif :
Placement des opérations au plus tard à partir de la date de fin demandée. On obtient alors une date de début planifié et on effectue un placement au plus tôt par rapport à cette date.





























Intérêt : Ne jamais avoir de rupture de charge sur une ressource particulière.Intérêt : Réduire au minimum le cycle de fabrication. S’assurer d’un délai de sécurité entre la fin de la fabrication et la date de livraison demandée.




Conclusion :

La méthode GANTT, outil de planification d’une gamme de fabrication, est très utile pour diviser les différentes étapes de construction d’un produit et pour s’assurer à chaque instant que le délai final imparti sera respecté, ce qui permettra de livrer dans les temps le produit fini au client.
Pour arriver à ce but, il est cependant nécessaire de définir des délais pour chaque étape, ainsi que des marges de sécurité dans le cas de retards.

Différentes variantes, différentes manières de procéder sont disponibles selon la période économique dans laquelle on se trouve, ou selon que l’on est en sous-activité ou sur-activité.






Le plan directeur de charge

Le plan directeur de charge est un outil global permettant à l’entreprise d’avoir un ordre de grandeur de sa charge au travers d’une analyse rapide et synthétique. Il est très utile pour des contrôles sur le moyen et le long terme.

Définir le sujet

Le plan directeur de charge n’analyse pas la totalité de l’entreprise. Il utilise un révélateur de comportement de l’entreprise. Ce révélateur est soit un groupe de ressources (par exemple un atelier central dans le processus de fabrication), soit une ressource critique par laquelle transite un grand nombre de fabrication, soit encore une ressource représentative. Ce sujet est appelé macro ressource.

Choisir une unité d Suvre

L unité d Suvre est l unité de mesure de l activité d une macro ressource. Il peut s agir d une unité de temps, mais aussi d une unité de production (quantité, poids) ou d une unité financière (K¬ ).

Choisir une période d’analyse

On prendra une période compatible avec les horizons habituels de l’entreprise.

Définir les macro-gammes

Une macro gamme est une gamme qui ne s’occupe que des macro- ressources définies précédemment. Elle n’est donc pas représentative de la fabrication complète du produit fini. Une macro-gamme exprime ses temps par rapport à l’unité d’œuvre choisie. Une macro-gamme n’a pas de jalonnement si le temps de production est inférieur à la période d’analyse.

Calculer le temps (en unité d’œuvre) nécessaire pour chaque fabrication

Les fabrications sont connues ou estimées sur le moyen ou le long terme. Les fabrications peuvent être extrapolées de prévisions de ventes, de commandes fermes ou peuvent résulter du découpage d’affaire en fabrications élémentaires.

Affecter chaque fabrication à une période de réalisation

Cela se fera en choisissant, par exemple, entre la date de fin demandée de chaque fabrication ou la date de livraison de chaque commande.

Cumuler les temps calculés par période.
Comparer chaque cumul périodique avec la somme des capacités des macro-ressources sur chaque période.
LA METHODE SIX-SIGMA



1) Historique du six-sigma

Dans les années 1960, les bases de la philosophie «Qualité Totale » sont formalisées chez GENERAL ELECTRIC : le contrôle de la qualité du produit fini cède sa place au contrôle du procédé.

Le fabriquant de semi-conducteurs MOTOROLA initie en 1986 une démarche d’amélioration des procédés de fabrication basée sur l’utilisation des outils de la statique : le SIX SIGMA.

Depuis, de nombreuses entreprises ont repris cette démarche : NOKIA, SONY, FORD, TOSHIBA… Actuellement, l’Industrie Automobile commence aussi à s’y intéresser.


2) Origine du terme du six-sigma

Le nom de SIX SIGMA vient du langage de la statique. « SIGMA » est la lettre grecque utilisée pour désigner l’écart type d’une distribution, qui est une mesure de la dispersion des valeurs autour de la moyenne.
Les notions de «moyenne» et «d’écart type» sont importantes pour tout industriel désireux de contrôler sa fabrication :

la moyenne des valeurs obtenues (pour un paramètre quelconque mesuré) doit être la plus proche possible de la valeur annoncée au client.
la dispersion représente des pertes pour l’entreprise.

Prenons l’exemple suivant : une entreprise démarre chaque jour sa production à 8 heures du matin. Cette entreprise décide de réaliser un contrôle sur l’heure d’arrivée de ces employés. On remarque alors que le paramètre «heure d’arrivée d’un employé» prend une valeur moyenne de 8h05, que 10% des employés ont plus de 5 minutes d’avance et que 40% ont plus de 5 minutes de retard.

Les employés arrivant en retard perturbent le lancement de la production. A l’inverse, ceux qui viennent trop tôt, facturent à l’entreprise un temps de travail où ils ne sont pas productifs. De plus, il y a une perte générale quotidienne de 5 minutes de production.

Pour optimiser le lancement de cette production, on comprend aisément qu’il faut fixer l’heure moyenne d’arrivée à 8h00 et calculer une tolérance (= écart type) de façon à pouvoir disposer chaque matin de l’effectif minimal permettant de lancer la production à 8h00.


3) Le six sigma : une distribution normale

La stratégie SIX SIGMA ne peut être appliquée que lorsque les valeurs du paramètre à optimiser suivent une Distribution Normale centrée sur la moyenne.
L’intérêt d’une Distribution Normale, c’est qu’elle est totalement définie par sa moyenne et son écart type. La taille de la population (= ensemble de la production) n’influe pas.

Une Distribution Normale peut se définir par une courbe de GAUSS. On peut alors affirmer que :

- 68% des individus (= paramètres mesurés) se trouvent dans une fourchette de plus ou moins l’écart type de part et d’autre de la moyenne.
- 95% se trouvent à plus ou moins 2 écarts type.

Si on considère la fourchette de plus ou moins 6 écarts type par rapport à la moyenne, la quasi-totalité des individus s’y trouvent. On peut même dire que seuls 2 individus sur 1 milliard se retrouveront hors de cette fourchette : d’où l’appellation SIX SIGMA ou 6-Ã (= 6 fois l écart type).


4) Notion de capabilite Cp

Cp = IT / (6*Ã) avec Cp : capabilité
IT : Intervalle de Tolérance
à : écart type

La capabilité représente l aptitude qu a une machine, un opérateur, ou un processus à faire ce qu on lui demande de fabriquer.

si Cp = 1 ( IT = 6*Ã, le procédé est juste capable de produire avec un intervalle de tolérance qui vaut 6 fois l écart type.
le procédé est capable si Cp > 1.3
si Cp 1 lorsque :
Durée ou fréquence exceptionnelle de panne du poste (panne machine, manque de personnel...)
Temps d'attente : attente d'un composant pour réaliser l'opération, attente de la libération du poste. C'est la planification qui doit mettre en évidence ces temps d’inactivité.
Problèmes de surface de stockage, problème de transitique
Pour calculer le délai, d'autres méthodes sont possibles :
L'exploitation de l'expérience
L'exploitation d'un modèle de simulation d'atelier à l'aide d'un logiciel spécifique
La gamme opératoire prend des formes différentes dans chaque métier. Cependant, les gammes de fabrication telles qu'elles sont employées dans l'industrie automobile et la mécanique générale sont largement applicables.



Nomenclature
Une nomenclature est un inventaire exhaustif et méthodique des éléments d'un ensemble. C’est un outil utilisé dans tous les services d’une entreprise, sous différentes formes : le bureau d'étude établit des nomenclatures de définition, les méthodes des nomenclatures de gammes, le service commercial des nomenclatures d'articles, le service de gestion de production crée des nomenclatures de fabrication et d'assemblage qui permettent de transformer les données commerciales en données de production.
Elles comprennent deux parties : 1°/ une liste exhaustive des articles constitutifs avec leurs caractéristiques 2°/ les liens qui unissent entre articles. Chaque lien est caractérisé par un coefficient de montage (nombre d'unités du composant nécessaire pour la création d'un du composé).
Les nomenclatures d'assemblage peuvent se présenter sous trois formes :

1) LES NOMENCLATURES MATRICIELLES
C'est un tableau à deux entrées reprenant d’un côté les composants, et de l’autre les composés.
Exemple de nomenclature matricielle :
  ComposantsabcdefC o m p o s é sA  1 121B 111312C 21111 D 1 2111E  111 2A l’intersection des lignes et des colonnes le coefficient de montage indique qu'un lien de nomenclature existe entre le composé de la ligne et le composant de la colonne de la case : c’est le nombre de composant nécessaire dans un composé. Cette représentation est particulièrement pratique lorsque les produits fabriqués comportent un grand nombre de composants communs à de nombreux composés.

2) LES NOMENCLATURES ARBORESCENTES Chaque produit est décrit selon la chronologie de réalisation et d'assemblage en atelier.Exemple de nomenclature arborescente :
 INCLUDEPICTURE "http://perso.wanadoo.fr/lyc-jaures-argenteuil/outilgpi/doc_nomenclature/nom21.gif" \* MERGEFORMATINET 
L'arborescence représente les différents niveaux permettant d'obtenir le produit fini (niveau 0 = niveau supérieur) à partir des matières (niveau inférieur). Les indications ´ð i correspondent aux coefficients de montage, c'est-à-dire, au nombre d'articles de niveau inférieur qui entre dans la composition d'un article de niveau supérieur.
Cette forme de nomenclature est la plus répandue car elle est visuelle et se prête bien à une représentation sous forme de graphe compréhensible par tous et sur lequel le paramètre temps peut figurer.
On peut aussi intégrer le paramètre temps dans le nomenclature précédente, pour obtenir un râteau de fabrication :
 INCLUDEPICTURE "http://perso.wanadoo.fr/lyc-jaures-argenteuil/outilgpi/doc_nomenclature/nom22.gif" \* MERGEFORMATINET 
Légende : g, d, h, ... : matières df i : délai de fabrication G, D, H, ... : composants dm i : délai de montage da i : délai d'approvisionnement Noter que l'article D n'est représenté qu'une fois alors qu'il intervient dans deux sous-ensembles
3) LES NOMENCLATURES MODULAIRES Elles concernent les sous-ensembles communs à plusieurs produits. Lorsqu'une famille de produits est constituée d'un grand nombre de versions réalisées à partir de sous-ensembles standardisés, il est préférable de faire uniquement des nomenclatures pour ces sous-ensembles plutôt qu'une nomenclature générale.
Il est ensuite nécessaire de relier informatiquement les produits et les sous ensembles afin de prévoir les besoins précis. Pour ceci, il existe plusieurs types de présentations :
présentation descendante : indique la décomposition d'un produit en sous ensembles,
présentation ascendante : indique les utilisations d'un composant,
présentation cumulée : indique la décomposition ou les cas d'emploi d'un article, tous niveaux confondus.















GESTION DE FLUX

Le but principal est de structurer et de gérer les flux de matières. Il existe différentes méthodes comme :
méthode des gammes fictives ou méthode B.T.E (Bureau des Temps Elémentaires);
méthode des chaînons;
méthode M.P.M. (voir Méthode des potentiels page 121)
méthode CRAFT d'Armour et Buffa.
méthode S.L.P. (System Lay out Planning).
Un îlot de production est un regroupement de postes de travail traversé par des flux de matières utilisant ces postes dans un ordre variable d'une gamme à l'autre. Par contre, lorsque les flux de matières utilisent les postes dans un ordre immuable d'une gamme à l'autre, nous parlerons de ligne de fabrication. Dans les deux cas, chaque gamme n'utilise pas nécessairement tous les postes de travail. Nous utiliserons la méthode des chaînons pour l'implantation d'un îlot de production et la méthode M.P.M. ou celle des gammes fictives pour l'implantation d'une ligne de fabrication. L'étude d'une implantation est grandement facilitée si, d'une part, on ne recherche pas une implantation universelle pour toutes les fabrications de l'entreprise et si, d'autre part, on a au préalable classé les gammes opératoires en familles de processus.
Pour chacune des méthodes, la démarche est la même :
Inventorier les postes de travail
Collecter les données relatives aux gammes opératoires des pièces à traiter par l'ensemble de ces postes de travail
Appliquer une méthode d'implantation
Tracer l'implantation théorique
Adapter l'implantation théorique aux locaux prévus.

1) La méthode des Chaînons consiste à :
Tracer la matrice des flux (ou table des chaînons);
Inventorier les chaînons empruntés et déterminer les indices de flux (densité de circulation);
Déterminer le nombre de chaînons pour chaque poste de travail.
Puis on trace l’implantation théorique. On utilise une trame à maille hexagonale, ou les nœud représentent des postes de travail, et les cotés des chaînons. On suit le protocole suivant :
Répéter pour chaque poste et jusqu'au dernier:
Sélection du poste (non placé) le plus chargé en chaînons;
Choix de son emplacement sur un nœud de la trame;
Traçage des chaînons le reliant aux postes déjà en place; et ainsi de suite;
Modifier les positions relatives des postes jusqu'à satisfaction en limitant au maximum les chaînons hors module et les croisements et en rejetant les croisements de chaînons à indice de flux élevé.
Vérifier l'implantation en visualisant, par des traits d'épaisseur proportionnelle à leur indice, les différents flux.


2) la Méthode des gammes fictives :
Son principe est très simple; il s'agit de déterminer la gamme qui utiliserait tous les postes de travail dans l'ordre commun à toutes les gammes, en prenant en compte d’éventuelles nouvelles gammes.
La gamme fictive constitue la meilleure implantation théorique. Mais cette implantation ne minimise pas la somme des déplacements entre les postes du fait de la longueur de la ligne. Pour limiter les déplacements on peut donner à la ligne des formes différentes.
Les postes de la ligne de fabrication pourront être soit :
1°) rangés en ligne stricte
INCLUDEPICTURE "Implantation-gestion%20flux_fichiers/implant6_2et41.gif" \* MERGEFORMATINET 
2°) disposés en U
INCLUDEPICTURE "Implantation-gestion%20flux_fichiers/implant6_2et42.gif" \* MERGEFORMATINET 
La disposition en U est particulièrement recommandée pour une ligne de fabrication dans laquelle les transferts et les transformations des matières se font manuellement. 
3°) alternés le long de la ligne à l'image des chaînes transfert :
INCLUDEPICTURE "Implantation-gestion%20flux_fichiers/implant6_2et43.gif" \* MERGEFORMATINET 
4°) regroupés en niveaux.
Le regroupement par niveau se fait par approches successives. Nous obtenons assez facilement l'implantation sans croisement ni retour : INCLUDEPICTURE "Implantation-gestion%20flux_fichiers/implant6_2et44e.gif" \* MERGEFORMATINET 
3) La Méthode Craft :
Déterminer un critère de validation des solutions d'implantation (par exemple minimiser les distances parcourues par les matières)
Choisir une implantation de référence
Répéter :
calcul de la valeur du critère pour cette solution
échange de l'emplacement de deux centres de production.
Prendre la solution donnant la meilleure valeur du critère comme nouvelle implantation de référence et revenir au 3. Si l'itération n'a pas permis d'améliorer la solution de référence, considérer cette dernière comme solution définitive.

Les méthodes d'implantations décrites aux travers de ces trois exemples ont pour objectif de simplifier le passage des flux de matières dans une unité de production. L'implantation réelle doit prendre en compte de nombreux autres facteurs comme les surfaces au sol, les charges admissibles sur ces sols, les hauteurs libres sous plafond, les arrivées de fluide, les emplacements des portes, mais également des contraintes de sécurité, d'isolation, d'hygiène etc. Néanmoins les flux de matières sont le facteur prépondérant d'une implantation qu'ils soient appréhendés sous l'angle des distances parcourues, de la fréquence ou du coût de transport.











LA METHODE PERT



Cette méthode qui est utilisée dans la conduite de projets sert à classifier et à quantifier en temps, les actions à entreprendre. Cette méthode a pour finalité, l’élaboration d’un digraphe où sera représenté le chemin à prendre pour la réussite du projet dans le plus court délai possible.

Pour construire ce digraphe, il faut tout d’abord établir la liste de tâches à réaliser puis déterminer les tâches antérieures.

Nous pouvons ensuite réaliser le digraphe avec les différentes taches réalisables en parallèles. On peut procéder comme ceci : On fait correspondre à chaque tâche un arc d'un digraphe, sa durée d'exécution étant égale au poids de cet  HYPERLINK "http://www.jura.ch/lcp/cours/dm/graphes/lexique/index.html" \l "Arc" arc. Le digraphe reflète les précédences requises dans l'exécution du projet. Le digraphe peut contenir des tâches fictives de durée nulle afin de forcer certaines précédences.

Les  HYPERLINK "http://www.jura.ch/lcp/cours/dm/graphes/lexique/index.html" \l "Vertex" sommets du digraphe représentent des événements, début (fin) des activités correspondant aux arcs dont ils sont l'extrémité initiale (finale). Le fait que le digraphe est sans circuit est garant de la faisabilité du projet. En effet, l'existence d'un  HYPERLINK "http://www.jura.ch/lcp/cours/dm/graphes/lexique/index.html" \l "Circuit" circuit impliquerait une contradiction dans les précédences : une tâche devant en même temps précéder et succéder une autre!

Exemple
Ci-contre le graphe des précédences obtenu avec l'algorithme du chemin critique. Les sommets et les arcs critiques sont en rouge.
Tâches
Précédences
Durée [jours]

A
-
3

B
-
9

C
-
5

D
A
8

E
B
4

F
B
7

G
B
20

H
C, F
6

I
D, E
5

 INCLUDEPICTURE "http://www.jura.ch/lcp/cours/dm/graphes/pert/pert1.gif" \* MERGEFORMATINET 
 INCLUDEPICTURE "http://www.jura.ch/lcp/cours/dm/graphes/pert/pert2.gif" \* MERGEFORMATINET 

Cette méthode est très utile dans la réalisation d’un projet. Mais ne peut-être applicable que lorsque le projet est bien défini. C'est-à-dire quand toutes les taches sont définies et qu’il n’y a plus qu’à appliquer. Par exemple dans le cas du bâtiment, on ne peut l’appliquer qu’un fois le plan du bâtiment adopté et servira à la construction de celui-ci. Elle ne peut pas servir dans le cadre d’une conception car les limites de temps sont trop contraignantes pour le projet et on ne connaît pas forcement les différentes taches à accomplir. Cette méthode est essentiellement accès sur la gestion de temps dans la fabrication en fonction des différentes taches prédéfinies à accomplir.

Dans le cadre de notre projet, cette méthode nous serait très utile si nous choisissions de modifier une chaîne de production ou d’installer une nouvelle machine. Mais il ne sera d’aucune utilité dans la réduction de coûts sur une chaîne de production ou dans la gestion de flux. Nous avons donc peut de chances de nous servir d’une telle méthode dans le cadre de notre projet.



































L’algorithme de Johnson



L’algorithme de Johnson est un moyen rapide d’optimiser l’ordonnancement de process simples.

On peut illustrer cet algorithme par l’exemple suivant :

Trois pièces P1, P2, P3 sont à passer successivement sur 3 machines : M1, M2 et M3.
Chaque pièce doit être totalement fini sur Mi avant de passer à Mi+1
Les temps de cycle, en unité de temps, sont donnés par le tableau suivant :


M1M2M3Total PiP126412P236615P382010Total Mi131410

Le problème est de trouver un ordre de passage entre P1, P2 et P3 assurant un temps de production total le plus court.
Parmi les 6 arrangements possibles, on montre que l’arrangement P1 P2 P3 correspond au condition optimale.


On peut représenter la solution selon un diagramme de Gantt :
 INCLUDEPICTURE "http://membres.lycos.fr/hconline/gp/gantt1.gif" \* MERGEFORMATINET 

Au moment initial t0, P1 commence sur M1 qui le traitera en deux unités de temps, avant de traiter P2, puis P3.
Une fois que M1 a terminé P1 en t2, M2 traite P1, P2 puis P3.
M3 subit une attente de 2 unités de temps, en attendant que P2 soit achevée sur M2.

Cette combinaison reste la meilleure globalement, puisque les 5 autres combinaisons dépassent t20

Cependant, il existe une autre méthode permettant d’aboutir à des solutions équivalentes aux solutions trouvées (mais non optimale) :

L’algorithme de Johnson généralisé :



Reprenons l’exemple précédent mais avec cette fois N pièces sur M machines.
On calcule pour chaque pièce Pi
x= somme des (n-1) premiers process (dernier process exclu)
y= somme des (n-1) derniers process (premier process exclu)
le rapport k=x / y


L’ordre des pièces sera celui des pièces triées selon l’ordre croissant de leur coefficient k.



En reprenant l’exemple précédent :

M1M2M3xykP12648100.80P23669120.75P38201025.00
La solution selon l’algorithme de Johnson est l’arrangement :
P2 P1 P3, date de fin = 21

Ainsi la solution trouvée selon l’algorithme est une solution équivalente (mais non optimale) aux meilleures selon l’autre méthode.
De plus, l’algorithme de Johnson est une méthode qui nous fait gagner une économie de temps et une simplification des calculs. En effet, la première méthode nécessitait de traiter les 6 combinaisons, puis de le comparer entre elles afin d’en tirer la meilleure.
Cependant, notons que la limite pratique de l’algorithme de Johnson est de 3 machines. Au-delà, la qualité des solutions se dégrade.
















La méthode OPT


1) Définitions

OPT

Optimized Production Technology.

Cette méthode est apparue aux USA en 1978. La philosophie de cette méthode de gestion de production se trouve dans un livre, « le but, l’excellence en production » de Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox.

Toute la méthode OPT est fondée sur une gestion de l’entreprise à partir de ses goulets d’étranglement.

b) Un goulet d’étranglement 

Il s’agit, au sein d’une entreprise, d’une ressource (machine ou atelier) dont la capacité réelle de production est inférieure à la demande du marché.


2) Les indicateurs permettant d’exploiter cette méthode

Le but d’une entreprise est avant tout de gagner de l’argent, les premiers indicateurs sont donc d’ordre financiers : la rentabilité, le bénéfice net, etc.

Très vite, les concepteurs OPT se sont rendus compte qu’il faudrait mieux utiliser d’autres indicateurs plus révélateurs des performances de l’entreprise : il s’agit :

du produit des ventes : argent gagné par les ventes effectives.
des stocks : argent immobilisé.
des dépenses d’exploitation : argent dépensé par l’entreprise pour transformer les stocks en produits vendus (salaires, impôts, amortissement machines etc.)


Donc toute action OPT aura pour but d’influencer sur ces indicateurs : diminuer les stocks, augmenter le produit des ventes et diminuer les dépenses d’exploitation






3) Les règles de la méthode OPT


Règle n°1 : il faut équilibrer les flux et non les capacités.

Règle n°2 : le niveau d’utilisation d’un non goulet n’est déterminé que par d’autres contraintes du système.

Règle n°3 : une heure perdue sur un goulet et une heure perdue pour tout le système.

Règle n°4 : utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes.


La devise de cette méthode est : la somme des optimaux locaux n’est pas l’optimum du système local.

Effectivement, si chaque atelier d’une entreprise cherche à être le plus efficace possible, on ne va pas forcement atteindre l’efficacité totale au niveau de l’entreprise…

Efficacité maximale pour une entreprise signifie livrer des produits de qualité aux clients dans les temps impartis.

Efficacité maximale pour un atelier : produire des pièces de qualité le plus rapidement possible, avec le moins de changements de série possible. Cela ne veut pas dire produire les pièces dont a besoin l’atelier aval…


4) Mise en œuvre de cette méthode


Pour appliquer une telle méthode dans une entreprise il faudra :

former et informer tout le personnel
rechercher les goulets d’étranglement
appliquer d’autres méthodes comme le SMED, la démarche qualité, la diminution des changements de série, amélioration de la fiabilité machine etc.




REMARQUE : cette méthode étant récente, trop peu d’entreprises l’utilisent encore car cela suppose pour elles de nombreuses questions à se poser et des dépenses aussi qui sont difficiles à évoluer (en plus du prix du logiciel OPT comme par exemple la formation du personnel, les audits etc.)



Kaisen
le principe de l’amélioration constante


1) Définition

Ce mot d’origine japonaise signifie amélioration, améliorations sans gros moyens.

La démarche repose sur de petites améliorations faites quotidiennement, de manière douce et graduelle.


2) Principe

Tout d’abord il faut rappeler que tout le monde est concerné par cette méthode, de l’ouvrier au directeur.

La manière la plus courante est de modifier les opérations des exécutants afin de rendre leur travail plus agréable car moins fatiguant et rébarbatif.

Il faut qu’il y ait une démarche Kaisen, c'est-à-dire que les exécutants soient invités à coopérer avec d’autres, à repenser leur travail.

Une autre démarche est d’améliorer les équipements comme par exemple en installant des détrompeurs, en changeant la disposition des machines dans l’entreprise.

La dernière démarche est de modifier les procédures utilisées au sein de l’entreprise en donnant la parole aux ouvriers, en mettant à leur disposition des boites à idées, en créant un groupe chargé de trouver des améliorations…
En résumé ;

modifier les opérations
améliorer les équipements
modifier les procédures

Ces démarches peuvent être combinées ou non, tout dépend des moyens mis en œuvre par l’entreprise…


Exemple d’entreprise utilisant ce principe : AIRBUS à Méaulte (Somme – 80)

Chaque service dispose d’un tableau ou les ouvriers peuvent proposer des solutions qui sont ensuite analysées par les services compétents (ingénieurs du bureau d’étude, du département qualité, achats etc).

Les propositions retenues sont, après avoir été acceptées par la direction de l’usine, directement mis en œuvre et l’ouvrier ou groupe d’ouvriers obtient une prime dont le montant correspond à l’économie réalisée.















































Hoshin Kanri ou « la vision partagée »


1) Définition


Ce terme d’origine japonaise a été traduit par policy Deployment, policy management. Il a été souvent abrégé à Hoshin
.

2) Principe

Hoshin représente le reflet métallique de l’aiguille d’une boussole. (Celle-ci doit mener vers le chemin recherché). Kanri signifie « plan ».

Il faut définir 4 étapes afin de suivre ce principe :

a) action

Les hautes autorités de l’entreprise définissent les objectifs supérieurs, les axes prioritaires.

b) plan

Les “divisions” de l’entreprise (par exemple chaque service) proposent leurs propres objectifs, définissent les moyens et ressources à mettre en œuvre et bien entendu mettent en place les indicateurs permettant de suivre les progrès.

Il faut que les objectifs soient quantifiables et réalistes.


c) do

Cette étape consiste à mettre en oeuvre le plan: les responsables transmettent les informations à leurs subordonnés ainsi que les actions requises.

d) check

Il faut contrôler, revoir et améliorer, vérifier et agir.

A la fin du cycle, il faut quantifier le chemin parcouru, en effectuant par exemple un audit…





3 points clefs du HOSHIN :


1- intégration verticale : les objectifs sont vus et compris par tous, cf. image vision partagée.
2- coordination horizontale : capacité à conduire la démarche à l’aide d’un outil de planification et de contrôle.
3- optimisation des unités.

Conclusion : Il s’agit plus d’une philosophie que d’une méthode d’optimisation et de gestion de la production. Il faut la connaître et essayer de l’appliquer.





































Méthodes à utiliser concernant les problèmes posés dans la lettre de mission
Liste des problèmes recensés dans la lettre de mission :

-Bactériologie trop élevée
-Problèmes d’approvisionnement
-Prix supérieur de 10% en moyenne par rapport à la concurrence

I. Préliminaires :
Méthode commune à tous les problèmes posés.

I.1 Diagramme d’Ishikawa

Nous conseillons en premier lieu la méthode du diagramme d’Ishikawa également appelé diagramme cause-effets.

Cette méthode permettra d’avoir une vision graphique du problème posé ; on a en un coup d’œil les informations sur les origines recensées (durant un brainstorming par exemple) qui peuvent participer au problème.


Exemple avec le problème bactériologique :

Origines possibles :

-propreté des mains des manutentionnaires aléatoire
-qualité de l’air
-qualité de l’eau de lavage
-etc.…

Diagramme :

Ce diagramme est à réaliser pour chaque problème.





II. Méthodes à utiliser, problème par problème


II.1 Problème bactériologique


Après avoir réalisé le diagramme d’ishikawa, qui donne une idée des causes possibles, nous pensons qu’il faut quantifier le problème, c'est-à-dire mesurer la proportion de produits défectueux, soit les produits dont la bactériologie est supérieure au seuil fixé par la norme. Pour cela nous utiliserons la méthode des feuilles de relevés.


Une fois le problème quantifié, on saura s’il est isolé ou non, et cela peut donner des informations complémentaires quant à son origine (problème de qualité d’eau ? ou plutôt d’un manutentionnaire qui ne se lave pas les main ? ceci donne une idée).


Ensuite nous pensons que le principe des 5S est à appliquer. En effet, ce problème est surtout lié à l’hygiène (que ce soit des manutentionnaires ou de l’entrepôt de stockage ou encore la qualité de l’eau) et l’objet de la méthode des 5S y correspond bien.


Tout ceci devrait permettre de résoudre le problème de trop forte concentration bactériologique assez rapidement.



II.2 Problème d’approvisionnement


Le problème d’approvisionnement des clients est lié à une mauvaise gestion des stocks.

Concernant le renouvellement des produits (quand les blouses ou rouleaux textiles sont usés) , la méthode OST est, à notre avis, la mieux adaptée à ce type de problème.

En effet, elle est très utile pour gérer les stocks, les réapprovisionnements, et pour déterminer la quantité la plus économique à commander selon la période dans laquelle l’entreprise se trouve.

Concernant le renouvellement cyclique des produits (c'est-à-dire que les produits sont utilisés par le client, ceux-ci sont retournés à l’entreprise pour nettoyage et repartent chez le client, et ainsi de suite jusqu’au moment où ils seront usés), nous pensons que la méthode Kanban serait encore plus adaptée.

II.3 Problème de coûts trop élevés

Nous pensons que les gains réalisés d’une part grâce à un taux de bactéries dans la norme (donc moins de retours), et, d’autre part sur une meilleure gestion des stocks et de l’approvisionnement (donc clients satisfaits) sont susceptibles de faire baisser notablement les tarifs pratiqués.




Conclusion

Les méthodes citées ici sont celles adaptées à nos problèmes, et notre cas est relativement particulier, malgré tout nous pouvons dégager quelques principes plus généraux qui sont les suivants :

-lister les causes possibles et les classifier
-quantifier le problème
-Analyse des causes les plus probables
-Application des méthodes les plus adaptées aux problèmes, selon le temps dont on dispose, et l’argent qu’on veut ou peut y consacrer.



























CONCLUSION 




Ce projet nous a permis de voir ou de revoir la plupart des méthodes et principes permettant à une entreprise de gérer, d’organiser et d’optimiser sa production et ses stocks.

Ne devant pas nous focaliser sur une seule entreprise, en l’occurrence celle choisie dans notre lettre de mission, et suivant votre souhait, il est difficile pour nous de dire si telle ou telle méthode est la plus adaptée.

Dorénavant, nous sommes capables de nous poser les bonnes questions pour l’optimisation et la gestion de la production et des stocks et ceci quelque soit l’entreprise. Nous devrons nous reporter à ce dossier pour voir quelles méthodes il est possible de mettre en œuvre dans l’entreprise et à quelles conditions (financières, humaines etc.)

Pour les principes, il est bon de les connaître et de les appliquer, ils demandent généralement peu de moyens et permettront sûrement d’avoir de meilleurs résultats.










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PDG

Chef de service





Contremaître

Ouvrier

Secrétariat

Equipe de direction

Equipe projet1

Equipe projet2

Equipe département x

Membre de l’équipe

Membre de l’équipe


Membre de l’équipe


Ce que le client exprime

Ce que le commercial perçoit

Ce que le bureau d’étude comprend

Ce que les méthodes préparent

Ce que l’atelier fabrique

Ce que le client voulait

Employé


Employé


Employé


Employé


Employé


Employé


Employé


Employé


Employé

Responsable communication

EMETTEUR

Son éducation et sa position

IL PENSE

IL VEUT DIRE

IL DIT

IL CROIT AVOIR DIT

RECEPTEUR

Son éducation et sa position

IL ENTEND

IL ECOUTE

IL COMPREND

IL DEFORME

Reformulation

Question échos

Parasites

Débit d’entrée
-fournisseurs
-phase de production

STOCK
(amortisseur)

Débit de sortie
-phase de production
-demande

Niveau de stock

Règles de
taille de lots

Op1

Op2

Op3

usine

fournisseur

Règles d’approvisionnement

Règles de
distribution


E
N
T
R
E
P
O
T


MP

MP

Encours

PF

distribution

client

quantité

50

30

10

commande

livraison

consommation

Stock de sécurité

période

Stock total=25

Stock inventaire

Règles de gestion

Q-
Consommation

Déclenchement
O.F.O.A

délai

Q+

Coût à l’unité

C

(S+A)

S

(Stockage)

C(Q)=Ce+E

E

C(Qe)=Ce

A

(Coût de passation de commande)

Qe

Q

Coût économique et zone économique

Remarque : C=Consommation

d

d

d

Stock

Stock de sécurité

Stock de couverture

Q1

Q3

Q2

C=M

C>M

C
 :