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Fiches de synthèse GRH - 9alami

TBS. Taux Brut de Scolarisation. UCODE. Union pour la Coopération et le ..... S ervices techniques déconcentrés (STD) présents dans les communes ...... La construction d'un bâtiment ou la réalisation d'une route n'est pas une fin en soi, mais ..... Correction des documents et soumission pour analyse technique auprès des ...




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Faculté de Sciences Economiques Institut d’Administration
et Sociales de Lille des Entreprises de Lille










Sylvie LEDRU
Karine REQUILLART
Delphine SELLIER
Adeline WILLIATTE
Olivier BORIES
Jonathan POTTIEZ



Dossier réalisé dans le cadre du

DESS MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Module d’INITIATION A LA G.R.H.

Assuré par Monsieur Christian BULLA
Année universitaire 2003 – 2004



 EMBED Word.Picture.8 

UNIVERSITE DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES DE LILLE
59655 Villeneuve d’Ascq Cedex
PREAMBULE


Les Fiches de synthèse de la GRH, Sylvie LEDRU et autres, Institut d’Administration des Entreprises de Lille, Faculté de Sciences Économiques et Sociales de Lille, 2003-2004

Le travail demandé à notre groupe dans le cadre du module d’Initiation à la Gestion des Ressources Humaines avait pour but l’enrichissement et la mise en forme du travail réalisé par des étudiants de la promotion 2003 et intitulé « Fiches de synthèse ».

Ce travail sous forme de fiches permet une lecture ciblée ; c’est la raison pour laquelle l’accès aux différentes fiches est facilité par un lien hypertexte entre la fiche et le sommaire (ainsi que de nombreux retours vers le sommaire).

Voici la liste résumée des modifications apportées au document :
Correction d’erreurs orthographiques.
Optimisation de la Mise en Page (gain de 20 pages).
Meilleure lisibilité du sommaire.
Mise à jour de la partie 2 (les variables organisationnelles).
Mise à jour de la partie concernant la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience).
Mise à jour de la partie 4 (ajouts des fiches 4.4 à 4.7).
Mise à jour des fiches 5.1 à 5.7.
Mise à jour de la partie 8 par l’ajout de Sites Internet.
Ajout de la Fiche 8.5 Portails RH.

Ce travail est un travail de synthèse, il convient donc de créditer et de remercier les personnes et les auteurs dont nous nous sommes inspirés afin d’élaborer ces fiches : Roberta Fisichella, Marion Hahn, Patrick Pongetti, Isabelle Thomas et Caroline Vautier, mais aussi les Editions Législatives, les Editions Francis Lefebvre, les Editions Dalloz, les Revues Entreprise et Carrières, Liaisons Sociales, Alain Brunel Consultants, Gérard Baglin, Jean-Marie Peretti, Bernard Martory, Daniel Crozet, Dimitri Weiss, Annick de Saint-Sauveur ainsi que nos enseignants du DESS MRH de Lille.
Vous pouvez notamment vous référer à la Partie 7 de ce dossier qui est une bibliographie indicative présentant bon nombre d’ouvrages de référence en GRH.

Les préoccupations du DRH se situent à tous les niveaux de performance de l’entreprise. Les actions qu’il entreprend doivent tenir compte de différentes variables : l’environnement juridique (Fiche 1), les contraintes d’organisation (Fiche 2), la dimension humaine (Fiche 3) et le système relationnel social (Fiche 4). Comme pour tout métier, le DRH a également besoin de maîtriser le langage et le vocabulaire qui lui est propre (Fiche 5) et de pouvoir se référer aux ouvrages théoriques et pratiques existants (Fiche 7) ainsi que consulter les sites Internet utiles et connus à ce jour (Fiche 8). Mais surtout il doit être à même d’appréhender les origines théoriques et conceptuelles de la Gestion des Ressources Humaines (Fiche 0).

Ce sont ces différents thèmes qui ont été développés et dont chaque professionnel peut avoir besoin de consulter tout au long de sa mission.

Nous espérons que ces « Fiches de la GRH » vous serviront et seront utiles.

SOMMAIRE

 TOC \o "1-3" \h \z  HYPERLINK \l "_Toc72226127" PREAMBULE  PAGEREF _Toc72226127 \h 2
 HYPERLINK \l "_Toc72226128" FICHE 0 Données générales  PAGEREF _Toc72226128 \h 7
 HYPERLINK \l "_Toc72226129" FICHE 0.1 : De la fonction personnel à la fonction RH  PAGEREF _Toc72226129 \h 8
 HYPERLINK \l "_Toc72226131" FICHE 0.2 : Auteurs et doctrines du management des RH  PAGEREF _Toc72226131 \h 11
 HYPERLINK \l "_Toc72226132" FICHE 0.2.1 LE DEBUT DU XXème SIECLE  PAGEREF _Toc72226132 \h 11
 HYPERLINK \l "_Toc72226133" FICHE 0.2.2 LES ANNEES 1930 - 1950  PAGEREF _Toc72226133 \h 12
 HYPERLINK \l "_Toc72226135" FICHE 0.2.3 LES ANNEES 1960 -1980  PAGEREF _Toc72226135 \h 13
 HYPERLINK \l "_Toc72226138" FICHE 0.2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 – La GRH face à de nouveaux défis  PAGEREF _Toc72226138 \h 14
 HYPERLINK \l "_Toc72226141" FICHE 0.2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000  PAGEREF _Toc72226141 \h 15
 HYPERLINK \l "_Toc72226144" FICHE 0.3 Définition de la Gestion des Ressources Humaines  PAGEREF _Toc72226144 \h 16
 HYPERLINK \l "_Toc72226145" FICHE 0.3.1 – Définition  PAGEREF _Toc72226145 \h 16
 HYPERLINK \l "_Toc72226147" FICHE 0.3.2 – Les objectifs de la GRH  PAGEREF _Toc72226147 \h 17
 HYPERLINK \l "_Toc72226148" FICHE 0.3.3 – Les politiques de personnel  PAGEREF _Toc72226148 \h 18
 HYPERLINK \l "_Toc72226149" FICHE 0.4 Avenir de la fonction et nouveaux enjeux  PAGEREF _Toc72226149 \h 19
 HYPERLINK \l "_Toc72226150" FICHE 0.4.1 Les variables d’influence  PAGEREF _Toc72226150 \h 19
 HYPERLINK \l "_Toc72226151" Fiche 0.4.2. : La place du DRH  PAGEREF _Toc72226151 \h 20
 HYPERLINK \l "_Toc72226153" Fiche 0.4.3. : Les axes de développement de la fonction RH  PAGEREF _Toc72226153 \h 21
 HYPERLINK \l "_Toc72226155" Fiche 0.4.4. : La mise en place d’un SIRH : exemple d’organisation des applications en GRH  PAGEREF _Toc72226155 \h 23
 HYPERLINK \l "_Toc72226156" FICHE 1 Les variables juridiques  PAGEREF _Toc72226156 \h 25
 HYPERLINK \l "_Toc72226157" FICHE 2 Les variables organisationnelles  PAGEREF _Toc72226157 \h 27
 HYPERLINK \l "_Toc72226158" FICHE 2.1 Planification organisationnelle  PAGEREF _Toc72226158 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc72226159" FICHE 2.1.1 Deux Grands Types d’Organisation  PAGEREF _Toc72226159 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc72226160" FICHE 2.1.2 Les Principales Variables Organisationnelles  PAGEREF _Toc72226160 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc72226161" FICHE 2.1.3 Les Stratégies de Réponse  PAGEREF _Toc72226161 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc72226162" FICHE 2.1.4 Le rôle du DRH varie en fonction de la taille de l’entreprise  PAGEREF _Toc72226162 \h 29
 HYPERLINK \l "_Toc72226164" FICHE 2.2 Promotion / Enrichissement des fonctions et postes  PAGEREF _Toc72226164 \h 30
 HYPERLINK \l "_Toc72226165" FICHE 2.2.1 Diagnostic  PAGEREF _Toc72226165 \h 31
 HYPERLINK \l "_Toc72226166" FICHE 2.2.2 Solutions proposées  PAGEREF _Toc72226166 \h 31
 HYPERLINK \l "_Toc72226168" FICHE 2.3 Aménagement du temps de travail  PAGEREF _Toc72226168 \h 32
 HYPERLINK \l "_Toc72226169" FICHE 2.3.1 LES PRERETRAITES  PAGEREF _Toc72226169 \h 33
 HYPERLINK \l "_Toc72226170" FICHE 2.4 La démarche qualité  PAGEREF _Toc72226170 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc72226171" FICHE 2.4.1 La DRH, relais des démarches qualité de l’entreprise  PAGEREF _Toc72226171 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc72226172" FICHE 3 Les variables humaines  PAGEREF _Toc72226172 \h 44
 HYPERLINK \l "_Toc72226174" FICHE 3.1 Evaluation des RH –mesure du potentiel  PAGEREF _Toc72226174 \h 45
 HYPERLINK \l "_Toc72226175" FICHE 3.1.1 Place de l’appréciation dans les processus RH  PAGEREF _Toc72226175 \h 46
 HYPERLINK \l "_Toc72226177" FICHE 3.1.2 Auto-diagnostic du système d’appréciation  PAGEREF _Toc72226177 \h 48
 HYPERLINK \l "_Toc72226178" FICHE 3.1.3 Le plan de communication  PAGEREF _Toc72226178 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc72226179" FICHE 3.1.4 Les questions posées par le personnel  PAGEREF _Toc72226179 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc72226180" FICHE 3.1.5 Les supports utilisés pendant l’entretien  PAGEREF _Toc72226180 \h 50
 HYPERLINK \l "_Toc72226181" FICHE 3.1.6 Le déroulement de l’entretien d’évaluation  PAGEREF _Toc72226181 \h 52
 HYPERLINK \l "_Toc72226182" FICHE 3.1.7 Evaluer les compétences  PAGEREF _Toc72226182 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc72226183" FICHE 3.1.8 L’entretien de face à face  PAGEREF _Toc72226183 \h 54
 HYPERLINK \l "_Toc72226184" FICHE 3.2 Planification des effectifs et des carrières  PAGEREF _Toc72226184 \h 55
 HYPERLINK \l "_Toc72226185" FICHE 3.2.1 Les politiques d’emploi  PAGEREF _Toc72226185 \h 55
 HYPERLINK \l "_Toc72226186" FICHE 3.2.2 L’évolution démographique  PAGEREF _Toc72226186 \h 56
 HYPERLINK \l "_Toc72226188" FICHE 3.2.3 L’évaluation des besoins en personnel  PAGEREF _Toc72226188 \h 57
 HYPERLINK \l "_Toc72226189" FICHE 3.2.4 Comparaison et détermination des écarts  PAGEREF _Toc72226189 \h 57
 HYPERLINK \l "_Toc72226190" FICHE 3.2.5 Les ajustements possibles :  PAGEREF _Toc72226190 \h 57
 HYPERLINK \l "_Toc72226192" FICHE 3.3 La gestion prévisionnelle des ressources humaines  PAGEREF _Toc72226192 \h 58
 HYPERLINK \l "_Toc72226193" FICHE 3.3.1 Les principes de base  PAGEREF _Toc72226193 \h 58
 HYPERLINK \l "_Toc72226194" FICHE 3.3.2. L’approche par les métiers  PAGEREF _Toc72226194 \h 59
 HYPERLINK \l "_Toc72226195" FICHE 3.3.3 La cartographie des métiers  PAGEREF _Toc72226195 \h 59
 HYPERLINK \l "_Toc72226197" FICHE 3.3.4. Les principales méthodes d’analyse des compétences  PAGEREF _Toc72226197 \h 60
 HYPERLINK \l "_Toc72226198" FICHE 3.4 : La rémunération - la structure  PAGEREF _Toc72226198 \h 64
 HYPERLINK \l "_Toc72226199" FICHE 3.4.1 : Structure générale d’un système de rémunération  PAGEREF _Toc72226199 \h 64
 HYPERLINK \l "_Toc72226201" FICHE 3.4.2 : La détermination de la rémunération  PAGEREF _Toc72226201 \h 65
 HYPERLINK \l "_Toc72226218" FICHE 3.4.3 : La gestion à court terme  PAGEREF _Toc72226218 \h 66
 HYPERLINK \l "_Toc72226220" FICHE 3.4.4 : La gestion à long terme  PAGEREF _Toc72226220 \h 67
 HYPERLINK \l "_Toc72226221" FICHE 3.5 : La rémunération - les droits sociaux  PAGEREF _Toc72226221 \h 68
 HYPERLINK \l "_Toc72226222" FICHE 3.5.1 : Fixation des rémunérations  PAGEREF _Toc72226222 \h 68
 HYPERLINK \l "_Toc72226223" FICHE 3.5.2 : Le paiement de la rémunération  PAGEREF _Toc72226223 \h 68
 HYPERLINK \l "_Toc72226225" FICHE 3.5.3 : Les charges sociales  PAGEREF _Toc72226225 \h 69
 HYPERLINK \l "_Toc72226226" FICHE 3.6 : Sélection et Recrutement  PAGEREF _Toc72226226 \h 70
 HYPERLINK \l "_Toc72226227" FICHE 3.6.1 : L’identification et la spécification du besoin réel de l’entreprise  PAGEREF _Toc72226227 \h 70
 HYPERLINK \l "_Toc72226228" FICHE 3.6.2 : Les sources de recrutement  PAGEREF _Toc72226228 \h 70
 HYPERLINK \l "_Toc72226230" FICHE 3.6.3 : La campagne de recrutement  PAGEREF _Toc72226230 \h 71
 HYPERLINK \l "_Toc72226231" FICHE 3.6.4 : La sélection du candidat  PAGEREF _Toc72226231 \h 71
 HYPERLINK \l "_Toc72226232" FICHE 3.6.5 : L’entretien  PAGEREF _Toc72226232 \h 72
 HYPERLINK \l "_Toc72226233" FICHE 3.6.6 : Concrétisation du recrutement et intégration  PAGEREF _Toc72226233 \h 72
 HYPERLINK \l "_Toc72226234" FICHE 3.6.7 : Deux grilles d’analyse des process de recrutement.  PAGEREF _Toc72226234 \h 73
 HYPERLINK \l "_Toc72226235" FICHE 3.7 Formation et carrière  PAGEREF _Toc72226235 \h 74
 HYPERLINK \l "_Toc72226236" FICHE 3.7.1 Le contexte et les principales étapes de l’élaboration et de la réalisation d’un projet de formation  PAGEREF _Toc72226236 \h 74
 HYPERLINK \l "_Toc72226238" FICHE 3.7.2 Schéma d'élaboration d'un plan de formation  PAGEREF _Toc72226238 \h 75
 HYPERLINK \l "_Toc72226239" FICHE 3.7.3 Niveaux d'évaluation de la formation  PAGEREF _Toc72226239 \h 76
 HYPERLINK \l "_Toc72226240" FICHE 3.7.4 La gestion des carrières  PAGEREF _Toc72226240 \h 77
 HYPERLINK \l "_Toc72226241" FICHE 3.7.5 : La validation des acquis de l’expérience (VAE)  PAGEREF _Toc72226241 \h 79
 HYPERLINK \l "_Toc72226243" FICHE 4 LES VARIABLES SOCIALES  PAGEREF _Toc72226243 \h 83
 HYPERLINK \l "_Toc72226244" FICHE 4.1 : Les moyens au service du DRH  PAGEREF _Toc72226244 \h 84
 HYPERLINK \l "_Toc72226245" 4.1.1 Les moyens pour garantir étique, équité, employabilité  PAGEREF _Toc72226245 \h 84
 HYPERLINK \l "_Toc72226246" 4.1.2 Les moyens pour apprécier le climat social dans l’entreprise  PAGEREF _Toc72226246 \h 85
 HYPERLINK \l "_Toc72226251" FICHE 4.2 Les différentes institutions représentatives du personnel  PAGEREF _Toc72226251 \h 86
 HYPERLINK \l "_Toc72226252" 4.2.1 Tableau Synthétique  PAGEREF _Toc72226252 \h 86
 HYPERLINK \l "_Toc72226254" 4.2.2 Le Comité d’Entreprise  PAGEREF _Toc72226254 \h 89
 HYPERLINK \l "_Toc72226256" 4.2.3 Les Délégués du Personnel  PAGEREF _Toc72226256 \h 90
 HYPERLINK \l "_Toc72226257" 4.2.4 Le Délégué Syndical  PAGEREF _Toc72226257 \h 91
 HYPERLINK \l "_Toc72226259" 4.2.5 Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail  PAGEREF _Toc72226259 \h 92
 HYPERLINK \l "_Toc72226260" 4.2.6 Crédits d’heures  PAGEREF _Toc72226260 \h 94
 HYPERLINK \l "_Toc72226261" FICHE 4.3 : La Communication interne  PAGEREF _Toc72226261 \h 100
 HYPERLINK \l "_Toc72226262" FICHE 4.4 : Le dialogue social  PAGEREF _Toc72226262 \h 101
 HYPERLINK \l "_Toc72226263" 4.4.1 Le dialogue social sous influence  PAGEREF _Toc72226263 \h 101
 HYPERLINK \l "_Toc72226264" 4.4.2 Tendance au dialogue syndicats/entreprises  PAGEREF _Toc72226264 \h 101
 HYPERLINK \l "_Toc72226265" 4.4.3 Centralisation et décentralisation du dialogue social  PAGEREF _Toc72226265 \h 101
 HYPERLINK \l "_Toc72226266" FICHE 4.5 : Les syndicats, acteurs du jeu des relations sociales  PAGEREF _Toc72226266 \h 102
 HYPERLINK \l "_Toc72226267" 4.5.1 Présentation et tendances des syndicats français  PAGEREF _Toc72226267 \h 103
 HYPERLINK \l "_Toc72226268" 4.5.2 La crise du syndicalisme français : la représentativité en question ?  PAGEREF _Toc72226268 \h 105
 HYPERLINK \l "_Toc72226269" 4.5.3 Renforcement du droit syndical : apparition de l’intranet syndical  PAGEREF _Toc72226269 \h 106
 HYPERLINK \l "_Toc72226270" FICHE 4.6 : Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise  PAGEREF _Toc72226270 \h 107
 HYPERLINK \l "_Toc72226271" 4.6.1 L’absentéisme  PAGEREF _Toc72226271 \h 108
 HYPERLINK \l "_Toc72226272" 4.6.2 Le turnover  PAGEREF _Toc72226272 \h 110
 HYPERLINK \l "_Toc72226273" 4.6.3 Les accidents du travail  PAGEREF _Toc72226273 \h 111
 HYPERLINK \l "_Toc72226274" 4.7 : Les conflits sociaux : le dysfonctionnement social par excellence  PAGEREF _Toc72226274 \h 112
 HYPERLINK \l "_Toc72226275" 4.7.1 Le social, un sujet sensible et médiatisé  PAGEREF _Toc72226275 \h 112
 HYPERLINK \l "_Toc72226276" 4.7.2 Définition et mesure des conflits  PAGEREF _Toc72226276 \h 112
 HYPERLINK \l "_Toc72226277" 4.7.3 Coût d’un conflit social  PAGEREF _Toc72226277 \h 113
 HYPERLINK \l "_Toc72226278" FICHE 5 LE DRH ET LE DROIT DU TRAVAIL  PAGEREF _Toc72226278 \h 114
 HYPERLINK \l "_Toc72226279" FICHE 5.1 - Embauche  PAGEREF _Toc72226279 \h 115
 HYPERLINK \l "_Toc72226280" FICHE 5.1.1 Formalités générales  PAGEREF _Toc72226280 \h 115
 HYPERLINK \l "_Toc72226281" FICHE 5.1.2 Contrats particuliers et contrats d’insertion  PAGEREF _Toc72226281 \h 116
 HYPERLINK \l "_Toc72226282" FICHE 5.1.3 Contrats de formation et d’insertion  PAGEREF _Toc72226282 \h 117
 HYPERLINK \l "_Toc72226283" FICHE 5.1.4 : Embauche et emploi de main d’œuvre étrangère  PAGEREF _Toc72226283 \h 119
 HYPERLINK \l "_Toc72226284" FICHE 5.2 - Rémunération  PAGEREF _Toc72226284 \h 121
 HYPERLINK \l "_Toc72226285" FICHE 5.2.1 Salaire  PAGEREF _Toc72226285 \h 121
 HYPERLINK \l "_Toc72226286" FICHE 5.2.2 Participation et intéressement  PAGEREF _Toc72226286 \h 122
 HYPERLINK \l "_Toc72226287" FICHE 5.3 - Gestion individuelle du personnel  PAGEREF _Toc72226287 \h 123
 HYPERLINK \l "_Toc72226288" FICHE 5.3.1 Modification du contrat de travail  PAGEREF _Toc72226288 \h 123
 HYPERLINK \l "_Toc72226290" FICHE 5.3.2 Accident du travail / Arrêts de travail  PAGEREF _Toc72226290 \h 124
 HYPERLINK \l "_Toc72226292" FICHE 5.3.3. : Procédure disciplinaire en cas de sanction  PAGEREF _Toc72226292 \h 125
 HYPERLINK \l "_Toc72226293" FICHE 5.3.4 : LA DEMISSION  PAGEREF _Toc72226293 \h 126
 HYPERLINK \l "_Toc72226294" FICHE 5.3.5 LE DEPART NEGOCIE  PAGEREF _Toc72226294 \h 127
 HYPERLINK \l "_Toc72226295" FICHE 5.3.6 : Transaction  PAGEREF _Toc72226295 \h 128
 HYPERLINK \l "_Toc72226296" FICHE 5.3.7 : DEPART EN RETRAITE  PAGEREF _Toc72226296 \h 130
 HYPERLINK \l "_Toc72226298" FICHE 5.4 - Représentants du personnel  PAGEREF _Toc72226298 \h 132
 HYPERLINK \l "_Toc72226299" FICHE 5.4.1 Le déroulement des élections de Délégués Personnels et de Comité d’Entreprise  PAGEREF _Toc72226299 \h 132
 HYPERLINK \l "_Toc72226300" FICHE 5.4.2 Tableau récapitulatif des élections  PAGEREF _Toc72226300 \h 136
 HYPERLINK \l "_Toc72226301" FICHE 5.4.3 Rapports annuels / Périodiques  PAGEREF _Toc72226301 \h 138
 HYPERLINK \l "_Toc72226303" FICHE 5.4.4 La gestion collective  PAGEREF _Toc72226303 \h 140
 HYPERLINK \l "_Toc72226305" FICHE 5.4.5 : Protection des représentants du personnel (en cas de projet de licenciement individuel ou collectif ou de mutation de poste ou de fonction)  PAGEREF _Toc72226305 \h 141
 HYPERLINK \l "_Toc72226306" FICHE 5.4.6 : Procédure d’élaboration et entrée en vigueur du Règlement Intérieur  PAGEREF _Toc72226306 \h 142
 HYPERLINK \l "_Toc72226307" FICHE 5.5 - Rupture du contrat de travail  PAGEREF _Toc72226307 \h 143
 HYPERLINK \l "_Toc72226308" FICHE 5.6 - Contrat à Durée Déterminée  PAGEREF _Toc72226308 \h 145
 HYPERLINK \l "_Toc72226309" FICHE 5.6.1 Remplacement d'un salarié temporairement absent  PAGEREF _Toc72226309 \h 145
 HYPERLINK \l "_Toc72226310" FICHE 5.6.2 Départ définitif d'un salarié  PAGEREF _Toc72226310 \h 146
 HYPERLINK \l "_Toc72226311" FICHE 5.6.3 Accroissement temporaire d'activité  PAGEREF _Toc72226311 \h 147
 HYPERLINK \l "_Toc72226312" FICHE 5.6.4 Autres cas de recours à un contrat à durée déterminée  PAGEREF _Toc72226312 \h 148
 HYPERLINK \l "_Toc72226313" FICHE 5.7 - Aides à l'emploi  PAGEREF _Toc72226313 \h 149
 HYPERLINK \l "_Toc72226314" FICHE 5.7.1 Aides à la création d'entreprise et d'emploi  PAGEREF _Toc72226314 \h 149
 HYPERLINK \l "_Toc72226316" FICHE 5.7.2 Aides au maintien de l'emploi  PAGEREF _Toc72226316 \h 151
 HYPERLINK \l "_Toc72226317" FICHE 5.7.3 Aides à l'emploi de certaines catégories de travailleurs  PAGEREF _Toc72226317 \h 153
 HYPERLINK \l "_Toc72226318" FICHE 5.8 Congés et absences des salariés entraînant suspension du contrat de travail  PAGEREF _Toc72226318 \h 155
 HYPERLINK \l "_Toc72226319" FICHE 5.8.1 La Grossesse et la maternité  PAGEREF _Toc72226319 \h 157
 HYPERLINK \l "_Toc72226320" FICHE 5.8.2 Le congé d’adoption  PAGEREF _Toc72226320 \h 159
 HYPERLINK \l "_Toc72226321" FICHE 5.8.3 Le congé Paternité  PAGEREF _Toc72226321 \h 160
 HYPERLINK \l "_Toc72226322" FICHE 5.8.4 Le congé parental d’éducation  PAGEREF _Toc72226322 \h 161
 HYPERLINK \l "_Toc72226323" FICHE 5.8.5 Les Congés pour événements familiaux  PAGEREF _Toc72226323 \h 162
 HYPERLINK \l "_Toc72226324" FICHE 5.8.6 Le congé ou travail à temps partiel pour maladie d’un enfant  PAGEREF _Toc72226324 \h 163
 HYPERLINK \l "_Toc72226325" FICHE 5.8.7 Accidents de travail, de trajet et maladies professionnelles  PAGEREF _Toc72226325 \h 164
 HYPERLINK \l "_Toc72226326" FICHE 5.8.8 Maladie et accident non professionnels  PAGEREF _Toc72226326 \h 165
 HYPERLINK \l "_Toc72226327" FICHE 5.8.9 Congé sabbatique  PAGEREF _Toc72226327 \h 166
 HYPERLINK \l "_Toc72226328" FICHE 5.8.10 Le Compte épargne-temps  PAGEREF _Toc72226328 \h 167
 HYPERLINK \l "_Toc72226329" FICHE 5.8.11 Le congé individuel de formation  PAGEREF _Toc72226329 \h 169
 HYPERLINK \l "_Toc72226330" FICHE 5.8.12 Le Congé individuel CDD  PAGEREF _Toc72226330 \h 170
 HYPERLINK \l "_Toc72226331" FICHE 5.8.13 Divers congés pour formation  PAGEREF _Toc72226331 \h 171
 HYPERLINK \l "_Toc72226332" FICHE 5.8.14 Le congé pour formation économique, sociale et syndicale  PAGEREF _Toc72226332 \h 172
 HYPERLINK \l "_Toc72226333" FICHE 5.8.15 Les congés de formation économique des IRP  PAGEREF _Toc72226333 \h 174
 HYPERLINK \l "_Toc72226334" FICHE 5.8.16 Congés pour raisons professionnelles  PAGEREF _Toc72226334 \h 175
 HYPERLINK \l "_Toc72226335" Fiche 5.9 Les Congés Payés  PAGEREF _Toc72226335 \h 177
 HYPERLINK \l "_Toc72226336" Fiche 5.10 Le harcèlement  PAGEREF _Toc72226336 \h 180
 HYPERLINK \l "_Toc72226337" Fiche 5.10.1 Le harcèlement moral  PAGEREF _Toc72226337 \h 180
 HYPERLINK \l "_Toc72226338" Fiche 5.10.2 Le harcèlement sexuel  PAGEREF _Toc72226338 \h 183
 HYPERLINK \l "_Toc72226339" FICHE 6 Lexique pour les Ressources Humaines  PAGEREF _Toc72226339 \h 185
 HYPERLINK \l "_Toc72226340" FICHE 7 BIBLIOGRAPHIE  PAGEREF _Toc72226340 \h 191
 HYPERLINK \l "_Toc72226341" FICHE 7.1 – Technologies et GRH  PAGEREF _Toc72226341 \h 192
 HYPERLINK \l "_Toc72226342" FICHE 7.2 – Gestion des compétences, Evaluation et Formation  PAGEREF _Toc72226342 \h 193
 HYPERLINK \l "_Toc72226343" FICHE 7.3 – Management et Motivation  PAGEREF _Toc72226343 \h 201
 HYPERLINK \l "_Toc72226344" FICHE 7.4 - Gestion  PAGEREF _Toc72226344 \h 209
 HYPERLINK \l "_Toc72226345" FICHE 7.5 – Relations Sociales  PAGEREF _Toc72226345 \h 217
 HYPERLINK \l "_Toc72226346" FICHE 7.6 – Rémunération  PAGEREF _Toc72226346 \h 219
 HYPERLINK \l "_Toc72226347" FICHE 7.7 – Divers sujets et Ouvrages généralistes  PAGEREF _Toc72226347 \h 221
 HYPERLINK \l "_Toc72226348" FICHE 8 SITES INTERNET  PAGEREF _Toc72226348 \h 224
 HYPERLINK \l "_Toc72226349" FICHE 8.1 : Recrutement  PAGEREF _Toc72226349 \h 225
 HYPERLINK \l "_Toc72226350" FICHE 8.2 La vie du contrat de travail  PAGEREF _Toc72226350 \h 226
 HYPERLINK \l "_Toc72226351" FICHE 8.3 Conventions collectives  PAGEREF _Toc72226351 \h 227
 HYPERLINK \l "_Toc72226352" FICHE 8.4 Eléments pratiques de la GRH  PAGEREF _Toc72226352 \h 228
 HYPERLINK \l "_Toc72226353" FICHE 8.5 Portails RH  PAGEREF _Toc72226353 \h 229



FICHE 0 Données générales


FICHE 0.1 De la fonction personnel à la fonction RH

FICHE 0.2 Auteurs et doctrines du management des RH

FICHE 0.3 Définition de la Gestion des Ressources Humaines

FICHE 0.4 Avenir de la fonction et nouveaux enjeux
FICHE 0.1 : De la fonction personnel à la fonction RH

PERIODESCARACTERISTIQUES

Du Moyen Age à l’Ancien Régime
Les relations de travail s’organisent dans le cadre des corporations de métiers (ex. : les compagnons du travail) :
Les corporations sont structurées suivant le niveau de formation : maîtrise/compagnon/apprenti.
Il s’agit d’espaces professionnels cloisonnés par métier où la sélection, la formation et la mobilité sont étroitement réglementées.










Fin du XVIIIème au début du XXème : Machinisme, industrialisation et développement du capitalisme industriel































La première moitié du XXème : L’empreinte du taylorisme et la montée du droit social.
La fonction Personnel apparaît dans les organisations

La période est marquée par des inventions qui bouleversent l’organisation du travail : remise en cause des modes anciens de formation, de sélection et de conditions de travail. On assiste à l’essor du capitalisme financier et industriel. La fonction Personnel n’existe pas à proprement parler dans les entreprises :
Le contremaître se charge lui-même de recruter les personnes dont il a besoin (critères basiques de sélection).
La formation s’opère rapidement sur le tas et devient rudimentaire : il s’agit de disposer d’une simple force de travail.
La direction s’occupe des cadres, de la paie et de la comptabilité.
Les patrons tendent de mettre en place des politiques sociales par le biais de construction de logement, création de commerce, activités culturelles…

On assiste néanmoins, dans la seconde moitié du XIXème, à l’apparition des postes de secrétaire social ou de secrétaire au bien être dans les usines :
avec l’exode rural et l’émergence des premiers grands ensembles industriels, il s’agit à la fois de fixer une population déracinée et de se substituer à la carence des collectivités locales en matière de construction de logement, d’épicerie, de crèche. Peu d’efforts sont par contre accomplis pour adoucir les conditions de travail des salariés (pénibilité, 12h de travail sur six jours, fréquence des accidents, règlements intérieurs très durs…) : il s’agit donc surtout d’agir sur la vie extérieure au travail, sur les conditions de vie, l’usine restant un simple local à produire.
Les concentrations ouvrières et l’industrialisation accélérée posent des problèmes sociaux importants et provoquent une réaction d’une frange du patronat : le « paternalisme éclairé », emprunt de convictions religieuses, va être à l’origine des premiers systèmes sociaux de prévoyance de solidarité (caisse de retraite ou de secours pour atténuer ou préserver des risques de l’existence, création de services médico-sociaux dans les entreprises). Le développement des œuvres sociales n’est pas exempt d’arrières pensées à un moment où il s’agit de contrecarrer les syndicats qui commencent à se structurer.

La fonction Personnel joue un rôle mineur et émerge donc à peine comme fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement où elle est englobée dans les missions de sécurité, d’administration et problèmes sociaux. Force est de constater que la fonction Personnel est le parent pauvre de la gestion d’entreprise.

Les premiers services du personnel commencent à se structurer. On assiste à l’émergence d’une fonction autonome durant l’entre-deux-guerres, cette émergence étant influencée par trois facteurs :
la généralisation des principes de l’organisation scientifique du travail (OST) inspirés de Taylor : séparation entre tâches de conception et d’exécution ; parcellisation et spécialisation des tâches. Sont notamment introduits le chronomètre et la rémunération au rendement. On met l’accent sur une gestion des hommes en terme d’actifs production, d’inputs ou encore de biens substituables : la gestion des hommes procède surtout d’une logique administrative et comptable et repose sur des principes rationalistes : émergent certains éléments de formalisation de la gestion du personnel : définition de poste, formation du personnel, système de rémunération. C’est une gestion purement quantitative.
Le développement du droit social, à la suite des luttes syndicales ou des régulations gouvernementales : élargissement des capacités d’intervention des syndicats (conventions collectives, 1919), législation en matière d’hygiène, de sécurité, de temps et de durée de travail (journée de 8 heures 1919), de formation professionnelle, … Date charnière : 1936 (congés payés, délégués ouvriers, semaine de 40 H, renforcement du rôle des conventions collectives) ; après la guerre, apparition des comités d’entreprise et de la sécurité sociale.
La poussée d’un mouvement de syndicalisation : les entreprises prennent conscience de le nécessité d’entretenir de bonnes relations avec eux, de prévenir ou de gérer des conflits.

Les services du bien être se transforment en Services du personnel avec les missions d’administrer les droits des salariés et de régler les problèmes de rémunération, de sélection, de formation, d’évaluation et de communication avec les syndicats. Un besoin de juriste pour assurer la fonction se fait sentir dans une fonction qui devient plus politique et qui s’inscrit dan un cadre plus contraignant.







De l’après guerre aux années 60 : une fonction en plein essor




La gestion des hommes s’étoffe et étend sa gamme de compétences dans trois directions :
dans le sens des relations humaines suite aux expériences d’Elton Mayo à la Western Electric (mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la satisfaction au travail…) ; prise en compte du psychosocial, de leur engagement dans le travail, de leurs besoins et motivations, de leur manière de réagir à la façon dont on les gère.
Dans le sens des relations collectives. La force des syndicats oblige à la structuration de cellule de relations industrielles.
Dans le sens de la mise en place de techniques spécialisées de gestion du personnel : ergonomie, technique de communication, échelle de satisfaction, grille de classification, méthode Hay d’évaluation des postes, procédures d’accueil, l’information (notes de services, affichages, réunions, journaux, …).

Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction commencent à se structurer (naissance de l’ANDCP). De manière dominante cependant, la variable humaine s’efface encore derrière les aspects techniques, même si la situation commence à changer. 












Des années 70 aux années 80 : de la maturité à l’ère des managers
La période est marquée d’une part par l’accélération du progrès technique et l’émergence de nouvelles technologies (notamment l’informatique), d’autre part, par le durcissement de la concurrence. Durant cette période, l’environnement se modifie considérablement. Il en découle de fortes exigences en terme de personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en cours (montée en force de la formation continue) ainsi que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu’à une réduction des coûts de production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux. (sidérurgie).

L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de dépasser le modèle taylorien : développement de la démarche participative, décentralisation des décisions, autonomisation et responsabilisation (contrat de progrès, cercles de qualité, culture d’entreprise, intéressement et participation), les « zéros » (défaut, délai, stock) où l’homme occupe un rôle central. L’homme devint un potentiel à mobiliser, l’accent est mis sur la dynamisation sociale.

La fonction personnel laisse place à la fonction ressources humaines et se décentralise auprès des acteurs de terrain, les managers. On assiste à une clarification des rôles, la fonction personnel devenant de plus en plus partagée. L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie, congés, recrutement, représentation du personnel).

De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des contradictions, des paradoxes : comment à la fois mener des politiques de structures d’emploi et impliquer ceux qui restent ? comment concilier l’économique et le social ? comment vouloir une responsabilisation accrue des personnels et les soumettre à des pratiques organisationnelles qui restent bien souvent sous l’emprise du taylorisme ?





Vers le Management Stratégique des RH
L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (implantation sur des nouveaux marchés, rachats d’entreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. «  les hommes et l’organisation font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour exploiter des gisements de productivité. La logique compétence se substitue à la logique de poste.

Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs sociales, les pressions de l’environnement encouragent à des innovations en matière sociale ( accueil et formation de jeunes, qualité totale, l’intéressement et la participation, la construction des compétences, l’apprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociales…).

On assiste à un renforcement des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l’incertitude ? la gestion des hommes évolue vers une plus grande pris en compte de la complexité des hommes et des situations dans lesquelles ils sont insérés (forme d’engagement et de dépendance mais aussi de liberté par rapport et dan le travail). HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire

FICHE 0.2 : Auteurs et doctrines du management des RH
FICHE 0.2.1 LE DEBUT DU XXème SIECLE

Des faits caractéristiques Des idées dominantes

La situation socio-économique

Essor industriel
Recherche du progrès
Inventions techniques

La nature de l’Homme

Isolé, individualiste
En concurrence avec les autres
Egoïste et paresseux
Motivé par l’argent
Déterminé par son hérédité
Réagissant de façon mécanique
Flânerie systématique
La population salariale

D’origine rurale
Pratiquement pas scolarisée
Main d’œuvre importante
Main d’œuvre peu qualifiée
Le travail

Est contre nature
Est un devoir « divin »



LA DIVISION ET L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
L’OST – Frédéric TAYLOR
Principes d’organisation et de fonctionnement des Entreprises

Rationalisation de la séquence productive : le ONE BEST WAY
Séparation des tâches de conception, de contrôle et d’exécution
Parcellisation des tâches
Simplification des tâches
Centralisation et contrôle hiérarchique
Salaire au rendement
Spécialisation du travail

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FICHE 0.2.2 LES ANNEES 1930 - 1950

Des faits caractéristiques Des idées dominantes

La situation socio-économique

Fin de la crise des années 30
Mécanisation croissante
Développement des grandes usines

La nature de l’Homme

A besoin de relations
A besoin d’appartenir à des groupes
A besoin de coopérer
A des objectifs non incompatibles avec ceux de l’Entreprise
Son comportement est la conséquence de son expérience et de la situation où il se trouve
Déterminé génétiquement et socialement

La population salariale

Accroissement du niveau de vie
Développement du mécontentement
Renforcement du syndicalisme
Manque de main d’œuvre
Appel aux femmes et aux immigrés
Le travail

Est un besoin pour l’homme
Est une source de satisfaction


L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Elton MAYO
Kurt LEWIN
MORENO
Principes d’organisation et de fonctionnement des Entreprises

Relations et communication pour améliorer le climat
Amélioration des conditions de travail et de sécurité
Prise en compte du salarié en tant qu’individu
Prise en compte de l’organisation informelle
Modification de l’organisation humaine
Mise en place de techniques spécialisées de gestion du personnel : ergonomie, échelle de satisfaction, procédures d’accueil…
Prise en compte de la dynamique de groupe

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FICHE 0.2.3 LES ANNEES 1960 -1980

Des faits caractéristiques Des idées dominantes

La situation socio-économique

Développement de la société de communication
Développement de nouvelles technologies (informatique, …)
Développement de l’automatisation
Durcissement de la concurrence
Internationalisation
Crise des années 70
La nature de l’Homme

S’intéresse au contenu de son travail
Autonome
Responsable
Rationnel
A des besoins et des désirs diversifiés

La population salariale

Elévation importante du niveau de scolarisation
Evolution culturelle
Société des loisirs
Société du bien être
Montée du chômage
Montée du travail précaire
Le travail

Est une valeur sociale première
Est une valeur culturelle
Permet de se réaliser
Aide à développer les potentialités


L’ENRICHISSEMENT DU TRAVAIL
Frederick HERZBERG
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF (modèle japonais)
( Initiative, idées, autonomie)
Principes d’organisation et de fonctionnement des Entreprises

Déspécialisation et restructuration du travail
Création des groupes semi-autonomes
Démarche participative
Responsabilisation (cercles de qualité, de progrès, intéressement…)
Décentralisation des décisions
Dynamisation sociale
Productivité maximale
Réduction des coûts de production
Flexibilité
Qualité totale
Flux tendu
Les « Zéros » (défaut, délai, stock…)
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FICHE 0.2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 – La GRH face à de nouveaux défis


Infléchissement du cadre réglementaire

Loi du 3 juillet 1986 relative à la suppression de l’autorisation administrative du licenciement

Loi de 1987 sur l’aménagement du temps de travail

Textes sur la formation ( bilan de compétences, co-investissement)

Assouplissement du droit au travail pour les PME-PMI

Les défis
Les nouvelles exigences
Mutations technologiques

Incertitudes économiques : la GRH apparaît comme « une réponse de crise au développement d’une forte période de contingences », Renaud Sainsaulieu


Evolution démographique

Internationalisation

L’image de l’entreprise

Evolution des partenaires sociaux

Les modes de management3 objectifs :

Adéquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins actuels et futurs de l’entreprise

Intégration des objectifs de rentabilité et de développement de l’entreprise avec les objectifs de développement RH


Optimisation des performances de la RH afin de participer aux objectifs globaux

Décentralisation des missions opérationnelles de la fonction RH dans le cadre d’un partage avec les responsables opérationnels

Approche client-fournisseur de la fonction RH

4 nouvelles logiques du management des RH

La personnalisation (individualisation,systèmes d’appréciation)
L’adaptation ( flexibilité quantitative interne et externe, salariale, qualitative et externalisation)
La mobilisation
Le partage

FICHE 0.2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000 


Les défisLes pistes d’évolution
Les défis technologiques
NTIC
GPEC

Le défi démographique
Croissance de la population active et pénurie de main d’œuvre qualifiée
Vieillissement de la population active

Les défis sociaux

Les défis réglementaires

Les défis économiques
L’internationalisation de la concurrence
Le renchérissement des investissements
Le manque de visibilité économique
Une inflation faible

Repositionner la fonction autour de 3 priorités
Partage de la fonction RH
Implication stratégique de la fonction RH
Renforcement du professionnalisme de la fonction

Apprendre à maîtriser la conjoncture

Privilégier l’approche socio-économique

Réussir le partage de la fonction

Décentraliser la fonction

Elargir le champ de compétence de la fonction

Redonner du sens au travail

Favoriser la flexibilité interne

Peser dans la prise de décision

Oser la qualité





FICHE 0.3 Définition de la Gestion des Ressources Humaines

FICHE 0.3.1 – Définition

L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa pérennité. La GRH constitue un des piliers qui va contribuer à atteindre cet objectif.

La GRH va donc consister en des mesures (politiques, procédures…) et des activités (recrutement, formation, gestion prévisionnelle…) basées sur de solides composantes logistiques (paie, administration…) visant à l’efficacité et une performance optimale de la part des individus et des organisations.

Idéalement, on pourrait représenter la fonction des RH par le schéma suivant :


Stratégie
(Analyse des besoins) Activités (qui satisfont le court, moyen et long terme)





Logistique



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FICHE 0.3.2 – Les objectifs de la GRH


5 grands types d’objectifs caractérisent la GRH :

( attirer (recruter)
( conserver le personnel
( développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) afin d’assurer l’adaptabilité, la flexibilité
( motiver, satisfaire (activités liées à la rémunération, la rétribution, l’évaluation des performances…)
( être efficace (ou la recherche de la performance optimale)

Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes. L’enjeu est donc de rendre leur organisation cohérente tout en maintenant l’équilibre entre les exigences économiques et sociales

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FICHE 0.3.3 – Les politiques de personnel

La loi du 12 juillet 77 instaurant le bilan social à proposé une nomenclature pour la GRH, et a permis de donner des postes de réflexion, un canevas pour la détermination de politique du personnel :

Les politiques d’emploi (statut, évolution de qualifications, place des jeunes et des handicapés, des femmes…)
Politique de promotion
Politique de recrutement
Politique de départ

Les politiques de rémunération (niveau et modalités de rémunération)
Classification
Evaluation
Individualisation
Participation/intéressement/salaires indirects

Les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travail
Elles reposent sur des choix budgétaires et sont corrélées à des actions
Sur l’environnement du travail
L’aménagement du temps de travail
La formation
La prévention

La politique de formation (volume, répartition, bénéficiaire, impact de la formation sur les promotions)

La politique d’implication et de mobilisation (structures participatives…)

La politique d’information et de communication
Informations ascendantes, latérales, descendantes
Volume budgétaire

La politique de relation professionnelle
Rôle des partenaires sociaux
Définition du champ de la négociation, de la concertation
Moyens à mettre en œuvre (spécialisation d’un salarié…)

La politique d’action sociale et culturelle


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FICHE 0.4 Avenir de la fonction et nouveaux enjeux

« La fonction Ressources Humaines n’est plus seulement humaniste. Elle est au service des objectifs de l’entreprise. En ce sens, elle est au cœur de la stratégie de l’entreprise ».
Extrait de la « Revue Personnel – ANDCP » - Janvier 2001

FICHE 0.4.1 Les variables d’influence


La gestion des Ressources Humaines, parce qu’elle est basée sur les hommes, ne peut être étudiée de façon isolée. Il est en effet impossible de dissocier la fonction RH de son contexte : les DRH sont perpétuellement sous influence externe, que ce soit les mutations technologiques ou la réglementation sociale.

C’est à partir de ce constat que Lawrence et Lorsch ont énoncé la théorie de la contingence. Cette théorie se base sur l’idée que l’on ne peut analyser l’évolution de la GRH que si l’on prend en compte tous les facteurs de contingence. Le modèle ci-dessous permet d’identifier la relation entre les défis : logiques, politiques et pratiques. On comprend bien la relation entre d’un côté les mutations technologiques (qui constituent des défis), la politique de mobilisation du personnel (qui correspond à une pratique) et la gestion de la rémunération globale (associée à une logique).

(P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, adapter les structures de l’entreprise, 1999, Les Editions d’Organisation).





Au seuil de ce nouveau millénaire, les DRH sont en droit de se demander comment leur fonction va évoluer. Quelles vont être les grandes modifications de la fonction RH dans les vingt années à venir ? De nombreux facteurs, au cours du dernier siècle, ont largement influencé l’évolution de la fonction que ce soit des facteurs économiques, culturels, démographiques ou autres. La fonction s’est professionnalisée et largement enrichie grâce à l’apport de tous ces facteurs.
A l’avenir, les deux facteurs qui paraissent pouvoir réellement influencer l’évolution de la fonction RH sont les variantes économiques et les évolutions socioculturelles.

Concernant le premier facteur, il s’agit de diverses manières sur l’évolution de la fonction RH.
D’une part, la fonction est influencée par des mutations technologiques importantes. Il est inutile ici d’expliquer le bouleversement que représente l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication au sein des services ressources humaines, mais aussi dans les entreprises tout entières.
D’autre part, la fonction Ressources Humaines doit se remettre en question à cause du vaste mouvement d’internationalisation que connaissent les entreprises. Cette mondialisation de l’économie, en pleine accélération actuellement, va profondément modifier les pratiques de gestion des ressources humaines.
Conséquence de cette internationalisation, la concurrence est de plus en plus exacerbée ce qui entraîne une flexibilité du personnel de plus en plus accrue.
Par ailleurs, le mouvement de désyndicalisation qui touche toutes les économies développées présente un impact relativement important sur les métiers des ressources humaines au sein des entreprises.
Enfin, l’accroissement du pouvoir des actionnaires limite les marges de manœuvre dont pouvaient disposer les DRH auparavant. C’est un aspect qu’ils devront désormais prendre en compte.

Face à ces évolutions, la fonction RH va devoir être de plus en plus stratégique, en participant aux grandes orientations de l’entreprise. La politique de gestion des ressources humaines doit en effet être établie en collaboration avec la Direction Générale, de façon à être cohérente vis-à-vis des politiques plus globales. La nécessité est désormais d’adopter la machine aux compétences des hommes, et ainsi de passer d’une logique de poste à une logique de compétences. Les DRH devront dorénavant travailler dans un esprit de prospective de façon à pouvoir anticiper les évolutions plutôt que d’avoir à s’y adapter.

Fiche 0.4.2. : La place du DRH

Afin de faire face aux exigences de développement de l’entreprise, la fonction de Directeur des Ressources Humaines est un confluent d’attentes et d’évolutions, qui nécessite pour elle de :

( partager la mission d’une direction générale, autrement dit, participer à la définition de la stratégie et ensuite apporter une contribution et une expertise RH.
( positionner davantage la fonction RH sur une expertise en accompagnement du changement que sur une expertise en gestion technique des ressources humaines.
(démontrer la capacité des actions RH à produire de la valeur dans l’entreprise, de contribuer au résultat de l’entreprise. La question de la contribution des politiques sociales à l’efficacité économique de l’entreprise est posée : le DRH nouveau business partner dans la conduite des changements ?
( anticiper (par rapport à l’opérationnel qui privilégie le court terme)

HYPERLINK \l "AAA"Retour au sommaire Fiche 0.4.3. : Les axes de développement de la fonction RH


Les défis



Liés à l’environnement externe

Les mutations industrielles (fusion, rachat, organisation)
Le développement des NTIC
L’évolution démographique (diminution du temps de travail, et augmentation de la durée de vie au travail, pyramide des âges, vieillissement de la population active et déséquilibre, accroissement des niveaux de formation)



Liés à l’environnement interne

Entreprise éclatée, virtuelle (frontières gommées)












Liés à la gestion des Ressources Humaines

Environnement multiculturel










Liés au management

Permettre aux salariés de relier leur projet à ceux de l’entreprise





Liés à l’organisation
En constante évolution






Evolutions et enjeux de la fonction RH

Les exigences de vitesse et de flexibilité nécessitent une « mise en réseau » de la fonction RH












Développer les valeurs de concertation, de coopération, d’innovation, de réactivité, d’anticipation et de créativité au sein de la fonction RH
Donner une vision globale à la fonction RH afin de lui permettre de disposer d’une visibilité et d’apporter aussi une contribution réelle, une valeur ajoutée au fonctionnement de l’entreprise
Avoir des critères d’appréciation évolutifs en fonction des axes de progrès





Le E-learning
Le knowledge Management (traçabilité et transmission des savoirs)
La professionnalisation de la fonction : Benchmark/charte/licence/certification/compétences « financières »/leadership
Le recrutement = acte stratégique (en terme de potentiel, de besoin futur…)





Accompagner les managers (partage de la fonction RH) pour la gestion des carrières (multiplication des carrières courtes, mobilisation des potentialités individuelles et collectives, du capital humain



Faire un choix continuel entre : self-service, call-center ou outsourcing
Croiser les logiques compétences et les logiques de progrès afin de trouver des modes d’adaptation rapides
Créer un environnement interactif et partage
Développer le dialogue social


A partir de ce constat, l’objectif des DRH est de faire comprendre à chaque salarié en quoi contribue la performance de l’entreprise.


Deux conclusions s’imposent :
D’une part en tant qu’agent du changement, la fonction RH tend à devenir ce qu’on pourrait appeler « un partenaire du business ».
D ‘autre part, le E-learning, l’externalisation, la gestion des compétences, les fusions acquisitions, le knowledge management, et l’évolution du domaine juridique contribuent à modeler le visage de la fonction RH et à passer d’une « Fonction Ressources Humaines » à une Fonction Homme et Management.

La conciliation des contraintes organisationnelles et des attentes des salariés représente à la fois le ciment de la légitimité et la condition du développement de la fonction RH.

 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire Fiche 0.4.4. : La mise en place d’un SIRH : exemple d’organisation des applications en GRH

Les NTIC ont dernièrement connu un essor formidable par le développement des outils informatiques et le mouvement d’informatisation des entreprises. Parmi les nombreux domaines de la gestion d’entreprise, la GRH est directement touchée par cette évolution.

L’apparition d’Internet et d’Intranet vient modifier le rapport entre le salarié et l’entreprise. Les professionnels de la GRH doivent être conscients des enjeux que représente l’arrivée des NTIC. En effet, un système Intranet peut présenter de nombreuses opportunités : un partage et une démocratisation de l’information, la possibilité de se former on-line, un support à la conduite du changement. Cependant, la mise en place d’un Intranet peut aussi constituer une véritable menace pour l’entreprise. Les risques qui peuvent apparaître sont nombreux : démocratisation de l’information mal contrôlée, sur-information, manque de sécurité, de confidentialité…

Si la gestion des ressources humaines est touchée dans la globalité par l’apparition des NTIC, un domaine paraît être davantage concerné que les autres : la formation (e-learning, centre de ressources multimédia …).


Définition :

Un système d’information RH est la réunion de données et de systèmes qui permettent les échanges d’information. Les applications des systèmes d’information RH vont avoir pour objectif de gérer ces échanges.
Ces derniers vont solliciter différentes strates de l’entreprise :
la strate opérationnelle composée des opérateurs, agents administratifs…pour le traitement des données
la strate de gestion composée des cadres et managers pour la gestion des informations
la strate de stratégie composée de la direction pour l’articulation des savoirs de l’entreprise

La véritable donnée est représentée par l’information et non pas le système informatique.
L’intérêt des applications SIRH réside dans l’obtention et la circulation de l’information, à travers :
l’automatisation des process à faible valeur ajoutée (que l’on retrouve au niveau opérationnel)
la réduction des coûts (au niveau strate de gestion)
l’amélioration qualitative (strate stratégique)


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Définition des Systèmes d’Information appliqués aux RH

« C’est un complexe d’éléments en interaction », Ludwig Von Bertalanffy, la Théorie générale des systèmes.

« Il n’y a pas un, mais des systèmes d’informations, plus ou moins intégrés. » Patrick Gilbert, Editions d’Organisation, 1999

« Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons…) dans des organisations ». Robert Reix, 1995, p. 67








































Source : « Les Ressources Humaines » , Patrick Gilbert, Editions d’Organisation, 1999

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FICHE 1 Les variables juridiques


PRIVATEObjectifEtre garant de l’application de la législation sociale et de l’adaptation de l’entreprise à l’environnement légal.MissionIl est important que le DRH ait une bonne connaissance de la législation sociale. Il doit comprendre et suivre l’évolution de cette matière complexe et changeante afin d’en percevoir tous les effets sur les relations sociales.
A ce titre, il a également un triple rôle :
Il propose des solutions et conseille la Direction Générale sur des sujets relatifs aux relations contractuelles ( contrats spéciaux par exemple), ainsi que l’aménagement du temps de travail.
Il informe le personnel et les partenaires sociaux sur la mise en œuvre des nouvelles normes.
Il doit garantir l’application des nouvelles normes, en donnant aux managers toutes les informations utiles.

En matière de réglementation du travail, le DRH dispose de nombreuses sources de référence pour y puiser les normes qui vont s’imposer à lui :

La Constitution : elle contient notamment certains principes fondamentaux en droit du travail, tels que le droit syndical, le droit au travail, le droit de grève, la liberté d’entreprendre ou encore le droit de profession.

Les Conventions Internationales : elles sont principalement issues de l’activité normative de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) qui adopte des conventions devant être ratifiées par la France et intégrées dans le droit français pour être applicables.

Les Directives Européennes : il s’agit d’actes émanant des organes de la Communauté Européenne. Elles ont une portée générale, c’est-à-dire qu’elles doivent être complétées par une loi française, puisqu’elles ne fixent que des objectifs à atteindre.

La Loi : Le Code du Travail détermine les principes fondamentaux du droit du travail, du droit syndical et de la sécurité sociale. De nombreuses règles ont un caractère impératif, c’est à dire qu’elles s’imposent à tous et qu’il n’est pas possible d’y déroger. Il n’est possible de contrarier une norme que si la disposition adoptée est plus favorable aux salariés.

Les Règlements : ils interviennent après la loi, pour mettre en œuvre concrètement les principes fondamentaux ou encore pour fixer des règles ne remettant pas en cause ces principes.

La Jurisprudence : il s’agit d’une interprétation de la loi ou des règlements, donnée par les juridictions de l’Etat. La jurisprudence de la Cour de Cassation a pour objectif d’harmoniser les solutions adoptées par les tribunaux au niveau local (c’est à dire en première instance) ou au niveau régional (c’est à dire en appel par les Cours d’Appel).

Les Conventions et Accords Collectifs : il s’agit dans les deux cas d’accords écrits conclus entre d’une part les organisations syndicales représentatives des salariés, et d’autre part les organisations et groupements d’employeurs. Le but est d’arrêter un ensemble de règles qui seront applicables aux rapports de travail soit dans un cadre professionnel (convention ou accord de branche), soit dans un cadre géographique.

La convention collective a vocation à régir l’ensemble des conditions de travail et d’emploi, ainsi que l’ensemble des garanties sociales dans un secteur géographique ou professionnel.

L’accord collectif porte lui sur un sujet plus limité, déterminé dans les objets de la convention collective.

Les usages : les usages régionaux sont des pratiques couramment suivies dans un secteur géographique, et les usages professionnels, qui sont plus fréquents, sont propres à un secteur d’activité. Pour qu’une pratique devienne un usage, dont le respect est obligatoire, elle doit répondre à certaines conditions :
Etre une pratique ancienne et constante dans le secteur géographique ou professionnel concerné,
Concerner l’ensemble du personnel ou une catégorie homogène de salariés,
Etre issue d’une réelle intention de l’employeur de le mettre en place (et pas seulement d’une tolérance ou d’une erreur de sa part).
Etre licite, c’est à dire conforme aux principes fondamentaux du droit du travail, et aux bonnes mœurs.

Le règlement intérieur : il s’agit d’un document unilatéral, par lequel le chef d’entreprise fixe les règles d’organisation et de discipline, ainsi que les normes d’hygiène et de sécurité applicables sur le lieu de travail.
Le domaine du règlement intérieur est strictement limité à l’hygiène et la sécurité, les droits de la défense et le pouvoir disciplinaire.

Le tribunal compétent : Le Conseil des Prud’hommes a pour mission de trancher les litiges individuels du travail, c’est à dire les conflits entre un salarié et son employeur, et relatifs au contrat de travail.
Il est composé de magistrats élus par les employeurs et les salariés, chaque catégorie étant représentée en nombre égal.
Il a d’abord une mission de conciliation, c’est-à-dire qu’il tente d’amener l’employeur et le(s) salarié(s) à un accord amiable. S’il n’y réussit pas, il a alors une mission de contentieux, qui consistera cette fois à juger effectivement l’affaire.

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FICHE 2 Les variables organisationnelles


FICHE 2.1 Planification organisationnelle

FICHE 2.2 Promotion / Enrichissement des fonctions et postes

FICHE 2.3 Aménagement du temps de travail

FICHE 2.4 La démarche qualité


FICHE 2.1 Planification organisationnelle

PRIVATEObjectifAdapter l’organisation du travail aux contraintes anticipées de l’entreprise.MissionDéfinir et mettre en place une organisation la mieux adaptée possible pour prendre en compte les contraintes économiques, industrielles ainsi que la réalisation des objectifs futurs.
L’entreprise est un assemblage organisé de postes, de compétences, en vue de la réalisation d’un objectif de production, de vente dans une optique de rentabilité. Cette organisation détermine le nombre de postes, leurs relations et leur contenu.

FICHE 2.1.1 Deux Grands Types d’Organisation
les organisations du type Taylorien : rigide, ce mode d’organisation du travail est caractéristique des entreprises industrielles et de production de masse
les organisations du type participatif : organisation souple et spécifique des entreprises de petite ou moyenne taille du secteur tertiaire.
En pratique les entreprises ont des caractéristiques intermédiaires plus ou moins proche de l’un ou de l’autre type d’organisation selon le type de production, l’environnement de l’entreprise, les moyens mis en œuvre et de la stratégie retenue.

FICHE 2.1.2 Les Principales Variables Organisationnelles
l’environnement extérieur (concurrence, technologie évolutive, incertitudes économiques, courants socioculturels, cadre législatif et réglementaire),
les stratégies de réponse aux contraintes environnementales (stratégie de conquête, de profit, de défense) qui détermineront les objectifs à atteindre (gains de productivité, nouvelles compétences, besoin de flexibilité) au regard des contraintes internes des entreprises telles que :
le secteur d’activité (de type industriel ou pas, hautement ou faiblement technologique),
la taille de l’entreprise ( effectifs, établissements),
la composante sociale de l’entreprise (niveau de qualification, niveau de motivation).

FICHE 2.1.3 Les Stratégies de Réponse
Elles nécessitent une optimisation des ressources (maîtrise des effectifs, et des coûts, flexibilité et performances accrues) qui peut impliquer une autre organisation du travail, et exiger :
d’acquérir plus de compétences,
des départs ou/et des recrutements (ajustements d’effectif),
une nouvelle manière de rémunérer,
une nouvelle approche des qualifications et des compétences (logique de métier, flexibilité des profils),
une mobilisation accrue,
plus de flexibilité du temps de travail,
plus de flexibilité des effectifs.
La DRH doit donc être associée à la réflexion stratégique de l’entreprise.


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FICHE 2.1.4 Le rôle du DRH varie en fonction de la taille de l’entreprise

La petite entreprise : moins de 100 salariés
En général la fonction RH est assurée par le DG.
L’administration du personnel et la paie sont confiées au responsable administratif ou financier.
Il n’y a pas réellement de politique des ressources humaines.
La moyenne entreprise : de 100 à 500 salariés. Les fonctions du DRH varient selon l’environnement économique de l’entreprise, mais on peut retrouver beaucoup de similitudes :
Développer une politique RH pour augmenter ou maintenir la motivation, la flexibilité, et la productivité des salariés.
Développer les capacités d’adaptation et d’autonomie par une forte politique de formation.
Mettre en place une politique de rémunération motivante.
Mettre en place une stratégie organisationnelle pour réduire les coûts, décentraliser les pouvoirs et développer la qualité.
Développer une culture d’entreprise et maintenir un bon climat social, grâce à une politique de communication interne.
La grande entreprise : plus de 1000 salariés
La DRH va s’appuyer sur des relais en décentralisant les pouvoirs et une partie de ses missions.
La fonction RH sera éclatée en plusieurs services qui devront gérer ensemble les différentes missions du DRH (par exemple : administration du personnel, formation, recrutement).

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FICHE 2.2 Promotion / Enrichissement des fonctions et postes

PRIVATEObjectifIl s’agit de redéfinir l’organisation du travail afin d’améliorer la motivation, la qualité de vie au travail.
Ceci représente des défis quotidiens pour les cadres de la fonction Ressources Humaines.
Une réorganisation radicale du travail peut contribuer de manière significative à l’amélioration de la qualité et de la productivité tant dans l’industrie que dans les services (cf. « l’empowerment » aux Etats-Unis).



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FICHE 2.2.1 Diagnostic

Dans un premier temps, il convient d’avoir une vue très claire des problèmes éventuels et de l’opportunité d’un changement en ce qui concerne d’une part :
L’efficacité, la performance de l’individu et du groupe
La motivation intrinsèque des emplois dans leur travail individuel et collectif
La satisfaction de l’individu et du groupe en ce qui concerne l’organisation du travail et son contexte organisationnel
D’autre part, les facteurs extrinsèques (rémunération, style de management, rapport avec les collègues…)
Il convient d’établir dans un second temps, pour chaque type de poste ou de fonction " critiques " les tâches et activités essentielles pour :
L’amélioration des compétences clés de l’entreprise
Le développement des individus de l’entité concernée


FICHE 2.2.2 Solutions proposées

Les instances impliquées dans la mise en place du projet doivent être très claires sur leur objectif, l’accent étant mis soit :
_Sur l’augmentation " horizontale " du nombre de tâches à effectuer.
Par l’enrichissement, l’élargissement de fonctions ou postes : cadre d’une hypothèse de restructuration de postes individuels. Il est nécessaire de :
Connaître la proportion de salariés aptes à développer les connaissances et compétences essentielles et prêts à s’investir dans la polyvalence
S’interroger sur la façon de fournir le meilleur soutien organisationnel à cette nouvelle polyvalence.
Il est important qu’il y ait une étroite collaboration entre l’encadrement " client " et la fonction. Ceci tant sur le plan stratégique qu’opérationnel
_Sur une responsabilisation " verticale " accrue de la mission.
Les équipes autonomes ont l’avantage d’offrir :
Une solution radicale aux problèmes de qualification et de motivation endémiques au système taylorien,
Dans certains cas, le véritable noyau d’une nouvelle structure organisationnelle mieux adaptée aux environnements complexes et changeants.
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FICHE 2.3 Aménagement du temps de travail

PRIVATEObjectifrépondre au besoin de compétitive de l’entreprise en organisant les temps de présence en entreprise L’horizon temporel de la vie active d’un salarié suit le schéma suivant :

Le cadre de référence, que l’entreprise prend en compte pour une politique d’aménagement du temps de travail :
En interne :
PRIVATEPériodesModes d’aménagementJournéeEquipes, horaires souples, variables, particuliers ( si accord du comité d’entreprise et information à l’inspection du travail.)SemaineSemaine souple, comprimée, horaires variables (par voie d’accord & sous respect de la durée légale).MoisHoraires variables, temps partiel (durée du travail est inférieure d’1/5 à la durée légale ou la durée conventionnelle, sur une base mensuelle ou annuelle).AnnéeCongés supplémentaires, étalement des congés, épargne congés, travail saisonnier.vie activeEpargne retraite, travail temps partiel, préparation à la retraite.En externalisant : télétravail, plates-formes communes…
ATT / ARTT
Le programme des 35 heures :
35 heures au 1er janvier 2000 pour les entreprises de plus de 20 salariés,
35 heures au 1er janvier 2002 pour tous.
La loi voulant inciter les partenaires à négocier, la RTT peut s’inscrire dans un cadre hebdomadaire, mensuel, annuel ou pluriannuel ; pour les entreprises optant pour le compte épargne temps, la loi révise le sort des heures supplémentaires.
L’application d’une RTT entraîne une réorganisation du travail qui n’est généralement pas simultanée.
De même, les répercussions sur le marché du travail demandent un délai de l’ordre de deux ans ; pour les entreprises, la mesure nécessite trois ans d’exploitation pour être optimisée.

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FICHE 2.3.1 LES PRERETRAITES

La préretraite est un dispositif qui permet à un salarié d’anticiper sur l’âge légal de son départ en retraite pour cesser son activité soit totalement, soit partiellement tout en conservant une partie de ses ressources antérieures.

Si ces différents systèmes s’adressent pratiquement à un même public (les salariés âgés de 55 ans et plus), il n’en demeure pas moins qu’ils diffèrent par leur vocation (il s’agit d’une cessation totale d’activité pour la préretraite totale FNE et la préretraite totale UNEDIC et d’une cessation partielle d’activité pour la préretraite progressive) et par leur financement.

La préretraite contre embauche (ARPE)


Qui peut en bénéficier?

Pour pouvoir bénéficier:
- d'un départ en préretraite contre embauche,
- et de l'allocation dite ARPE (allocation de remplacement pour l'emploi), le salarié doit remplir certaines conditions d'âge et de durée de cotisation à l'assurance vieillesse.

Il doit :
être né en 1942 ou avant,
totaliser au moins 160 trimestres validés au titre de l'assurance vieillesse,
justifier d'au moins 12 années d'affiliation à l'assurance chômage,
justifier d'au moins une année d'ancienneté chez son employeur,
ne pas bénéficier d'un autre dispositif de cessation d'activité (préretraite progressive exclue).

Cas particuliers
Les salariés nés en 1943, 1944 ou 1945 ayant commencé à travailler très jeunes pouvaient en bénéficier. Cette possibilité n'a pas été reconduite depuis 2001.

Demande
Le salarié doit avoir effectué la demande avant le 1er janvier 2003.
Il n'est donc plus possible d'adhérer à ce régime.
Le salarié devait s’adresser à l'ASSEDIC dont relève l'établissement l’employant.
Montant et versement

Montant de l'allocation
Il est égal à 65 % de l’ancien salaire brut, calculé sur les douze derniers mois d'activité, dans la limite de 9 728 EUR par mois.
Il ne peut être inférieur au montant de l'allocation spéciale du FNE (26,89 EUR par jour depuis le 1er janvier 2003).
L’allocation est revalorisée en principe une fois par an, en juillet.
Le salarié bénéficie également d'une indemnité de cessation d'activité
Elle est égale au montant de l'indemnité de départ à la retraite à l'initiative du salarié, calculée sur la base de l'ancienneté acquise au moment de la rupture du contrat.
Versement de l'allocation
Il est assuré par le fonds paritaire d'intervention et est interrompu en cas de reprise d'activité rémunérée. Il peut être repris si le salarié perd cet emploi.
Droits sociaux

Couverture sociale
En cas de maladie, l'allocation continue à être versée.
La caisse de sécurité sociale dont le salarié dépend rembourse les frais médicaux, pharmaceutiques... Retraite complémentaire
Les droits à la retraite complémentaire sont validés.
Les cotisations correspondantes sont calculées en fonction de votre rémunération antérieure, sur la base du taux obligatoire des régimes de retraite complémentaire.
Le salarié peut également bénéficier du maintien:
- des avantages de retraite liés au taux supplémentaire des retraites,
- des régimes de prévoyance(mutuelle).
Un accord de branche ou entre l'employeur et la majorité des salariés concernés est nécessaire. Vous devez en contrepartie verser les cotisations correspondantes.

Où s'adresser pour toute information?
- aux représentants du personnel de l'entreprise,
- à une organisation syndicale,
- à une caisse de retraite (pour la reconstitution et l'attestation de carrière),
- à l'ASSEDIC du lieu de votre employeur.

La préretraite totale : allocation spéciale licenciement

Le salarié peut bénéficier de l'allocation spéciale licenciement si:
- dans le cadre d'un plan social accompagnant un programme de licenciements, l’ employeur a conclu avec l'Etat une convention d'allocation spéciale du FNE (Fonds national de l'emploi), - le salarié fait l'objet d'un licenciement pour motif économique et n’est pas susceptible de reclassement. Condition d'âge
Pour en bénéficier, le salarié doit être âgé d'au moins 57 ans à la fin du contrat de travail. A titre exceptionnel, il peut bénéficier de l'allocation spéciale de licenciement à 56 ans. S’il a plus de 60 ans, il ne doit pas pouvoir bénéficier d'une retraite à taux plein.
Il doit également:
- justifier à la fin du contrat de travail d'au moins un an d'appartenance continue dans l'entreprise, - avoir appartenu au moins 10 ans à un ou plusieurs régimes de sécurité sociale au titre d'emplois salariés, - ne pas pouvoir bénéficier d'une pension de vieillesse pour inaptitude au travail.
Pour continuer à en bénéficier, il doit:
- ne pas demander la liquidation d'avantages de vieillesse acquis à titre personnel postérieurement à la rupture du contrat de travail (droits à la retraite acquis par cotisations; vous pouvez avoir demandé la liquidation d'une pension de réversion),
- ne plus exercer d'activité professionnelle.
Montant de l'allocation : - 65 % de son  HYPERLINK "http://vosdroits.service-public.fr/ARBO/160502-FXRET308.html" \l "Definition-0#Definition-0" salaire de référence, dans la limite du plafond de la sécurité sociale (2 432 EUR par mois, depuis le 1er janvier 2003),
- 50 % de ce salaire au delà, dans la limite de deux fois ce plafond (4 864 EUR). Le montant minimal de l'allocation est de 26,89 EUR par jour (au 01/01/2003).
Durée de versement
L'allocation est versée jusqu'à 60 ans, au plus tard 65 ans s’il ne peut pas bénéficier de la retraite avant. Le versement est suspendu si vous reprenez une activité (ou réduit, sous certaines conditions, si l'activité ne dépasse pas 16 heures par mois).
Il peut reprendre si le salarié perd ce travail y compris en cas de démission.
Indemnités de départ, prélèvement
Une partie des indemnités de départ est prélevée pour financer l'allocation.
Il est égal à la différence entre l'indemnité conventionnelle de licenciement et l'indemnité de départ à la retraite ou l'indemnité légale de licenciement (sans pouvoir excéder 40 fois le salaire journalier moyen si le salarié est âgé de 57 ans ou plus, 45 fois s’il est âgé de 56 ans).
Adhésion à la convention FNE
Pour partir en préretraite, le salarié doit adhérer personnellement à la convention d'allocation spéciale FNE établie au moyen du  HYPERLINK "http://www.lesformulaires.cerfa.gouv.fr/servform/vigueur/accueil/11562a02.htm" formulaire Cerfa n°11562*02 INCLUDEPICTURE "http://vosdroits.service-public.fr/images/cerfa.gif" \* MERGEFORMATINET .
Pour toute information, adressez-vous:
- aux représentants du personnel,
- à une organisation syndicale,
- à la direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP),
- à l'ASSEDIC.


La préretraite progressive

Un salarié peut bénéficier d'une convention de préretraite progressive si:
- il accepte la transformation de son emploi,
- il est âgé de plus de 55 ans et de moins de 65 ans,
- il a au moins un an d'ancienneté à temps complet dans l'entreprise.
La préretraite progressive consiste en la transformation de l’emploi à temps plein en poste à temps partiel. Condition d'âge et d'ancienneté
Si le salarié a plus de 60 ans, il ne doit pas pouvoir bénéficier d'une retraite à taux plein. Il peut bénéficier d'une convention de préretraite progressive s’il a appartenu au moins 10 ans à un ou plusieurs régimes de sécurité sociale au titre d'emplois salariés.
Le salarié peut bénéficier d'une convention de préretraite progressive si:
- il est physiquement apte à exercer un emploi,
- l’employeur a conclu avec l'Etat une convention de préretraite progressive,
- le salarié adhère personnellement à la convention, au moyen du  HYPERLINK "http://www.lesformulaires.cerfa.gouv.fr/servform/vigueur/accueil/11561a02.htm" formulaire Cerfa n°11561*02 INCLUDEPICTURE "http://vosdroits.service-public.fr/images/cerfa.gif" \* MERGEFORMATINET . Attention, la demande doit être effectuée avant le 31 décembre 2004. En contrepartie l'employeur doit:
- soit procéder à des embauches compensatrices de demandeurs d'emploi,
- soit diminuer le nombre des licenciements économiques prévus.
En outre, l’employeur devra verser une contribution financière, sauf exception.
La rémunération comprend:
- le salaire correspondant à l’activité à temps partiel,
- une allocation versée par les ASSEDIC.
Le montant de cette allocation ne peut être inférieure à 13,45 EUR par jour (depuis le 1er janvier 2003). Montant de l'allocation
Il correspond à:
- 30 % du  HYPERLINK "http://vosdroits.service-public.fr/ARBO/160503-FXRET307.html" \l "Definition-0#Definition-0" salaire de référence dans la limite du plafond de la sécurité sociale (2 432 EUR par mois depuis le 1er janvier 2003),
- 25 % de ce salaire au delà, dans la limite de deux fois ce plafond (4 864 EUR).

Versement de l'allocation
Elle est versée au plus tard jusqu'à 65 ans, tant que le salarié ne remplit pas les conditions pour bénéficiez d'une retraite à taux plein.
Elle est suspendue si le salarié accroît sa durée de travail chez son employeur ou reprend une activité professionnelle complémentaire.
Un avenant écrit au contrat de travail doit préciser:
- la durée du travail,
- les périodes de travail et la répartition des heures,
- le montant et le mode de calcul de la rémunération mensuelle,
- les conditions de modification des heures de travail.
Si le salarié perd son emploi à mi-temps
Il peut bénéficier de l'allocation d'aide au retour à l'emploi (ARE), s’il remplit les conditions Pour toute information:
- aux représentants du personnel,
- à une organisation syndicale,
- à la direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP),
- à l’ASSEDIC.


La préretraite progressive : modulation de la durée du travail

Le salarié est bénéficiaire d'une convention de préretraite progressive.
Dans le cadre d'un avenant à cette convention, il peut moduler sa durée de travail à temps partiel en la faisant varier annuellement.
Pendant la période d'application de la convention, qui ne peut excéder cinq ans, il doit travailler en moyenne 50 % de votre durée de travail antérieure à l'entrée en préretraite.
Durée du travail
Il ne doit pas dépasser annuellement un maximum égal à 80 % de la durée de travail antérieure, ni un minimum égal à 20 % de cette durée.
Exemple : le salarié peut demander de travailler 60 % la première année, 50 % la seconde, 40 % la troisième. En effet, (60% + 50% + 40%) : 3 = 50%.
En revanche, il ne peut pas demander de moduler sa durée de travail ainsi:
(80% + 60% + 10%) : 3 = 50% , puisqu’il serait la troisième année en dessous du seuil des 20%.
Si la dernière année de préretraite n'est pas complète, un coefficient sera appliqué pour le calcul. Si, par exemple, votre convention porte sur deux ans et six mois, vous pourrez demander à travailler: (60% + 45% + 20%) : 2,5 = 50 %.
Rémunération Elle est constante et indépendante de la durée de travail effectuée.
Pour toute information
- aux représentants du personnel de l'entreprise,
- à une organisation syndicale,
- à la direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP),
- aux ASSEDIC.



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Fiche 2.3.2 : Les préretraites conventionnelles d’entreprise

La mise en place :

Elle est réalisée par accord professionnel, convention collective, accord d’entreprise ou par engagement unilatéral de l’employeur.
Leur application est soumise en général au moins à une condition d’ancienneté et d’age.

En pratique, ces dispositifs peuvent recouvrer les situations suivantes :
cessation totale d’activité avant l’age normal de la retraite (« congé de fin de carrière ») ;
cessation progressive d’activité ;
réduction du temps de travail.

Les effets :

L’indemnité conventionnelle de départ en retraite :

Au moment de la liquidation de la retraite, les intéressés perçoivent l’indemnité conventionnelle de départ en retraite selon l’ancienneté acquise.

Les compléments versés par l’employeur :

Le régime des compléments :

Le congé de fin de carrière :
Il permet aux salariés qui le souhaitent de réduire progressivement, ou de cesser définitivement leur activité avant l’age normal de la retraite, sans rompre leur contrat de travail, qui n’est que suspendu.
Les intéressés perçoivent un « salaire d’inactivité », qui conserve la nature d’une rémunération d’activité.
Ce salaire doit supporter les cotisations d’assurance maladie au taux normal et non pas au taux réduit des préretraites « légales » ou de celles conventionnelles qui complètent ces dernières.

Les autres systèmes :
Tous les compléments versés par l’employeur sont soumis à une cotisation maladie de :
- 1,7% lorsqu’ils résultent de dispositions conventionnelles, tels qu’accords professionnels ou interprofessionnels, conventions collectives, accords d’entreprise ou d’établissement ;
- 1% s’ils résultent de décisions unilatérales de l’employeur.

Les droits relatifs aux compléments :

Les compléments ne donnent droit à aucune validation gratuite au titre de la retraite complémentaire AGIRC ou ARRCO.
Cependant, il est possible de valider les périodes de préretraites d’entreprise au titre de la retraite complémentaire non cadre et/ou cadre moyennant le versement de cotisations.

- Les entreprise adoptant des dispositions dispensant partiellement de leur activité des salariés âgés d’au moins 55 ans, peuvent continuer à verser des cotisations sur la base des rémunérations qui auraient été dues en cas de maintien de l’activité à temps plein.
Cette décision est prise par accord d’entreprise ou par accord entre l’employeur et la majorité des personnels concernés et prend effet au 1er janvier de l’année de la demande.

- Les entreprises mettant en place un dispositif dispensant totalement de leur activité des salariés d’au moins 55 ans par accord collectif peuvent décider de verser des cotisations de retraite complémentaire. Cet accord doit prévoir le versement direct ou indirect d’allocations « dite de préretraite » qui cessent d’être versées au bénéficiaire qui reprendrait une activité ou feraient liquider une retraite par anticipation.

La décision de cotiser doit être prise par accord d’entreprise ou par accord entre l’employeur et la majorité des personnes concernées. Elle s’impose à l’ensemble des salariés qui bénéficient ou bénéficieront de la préretraite.
La durée de versement :

Les cotisations de retraite complémentaires sont versées jusqu’au 60ème anniversaire des intéressés (ou jusqu’à l’âge ou ils ne peuvent bénéficier de la retraite à taux plein et au plus tard jusqu’à 65 ans).

Conclusion

Les préretraites conventionnelles constituent un outil souple de gestion des préretraites pour l’entreprise. Mais le coût financier de ce système est en intégralité supporté par l’employeur.


Cessation anticipée d’activité des travailleurs victimes de l’amiante


Les bénéficiaires :

Deux catégories de salariés et anciens salariés peuvent en bénéficier:
les salariés ayant travaillé dans une entreprise ou un établissement utilisant de l'amiante, ou les ayant mis en contact avec de l'amiante,
les salariés atteints d'une maladie professionnelle due à l'amiante.

Les salariés ayant travaillé dans une entreprise ou un établissement utilisant de l’amiante, ou les ayant mis en contact avec de l’amiante

Les salariés sont concernés s’ils ont travaillé ou travaillent :
dans un établissement de fabrication de matériaux contenant de l'amiante,
dans un établissement de flocage ou calorifugeage à l'amiante.
La liste de ces établissements est fixée par les arrêtés des 03 juillet et 12 octobre 2000, 1er août 2001, 24 avril et 12 août 2002.

dans un établissement de construction ou réparation navale. La liste de ces établissements est fixée par les arrêtés du 07 juillet 2000, 28 septembre 2001, 24 avril et 12 août 2002.
en tant que dockers ou personnels portuaires en contact avec l'amiante (manipulations de sacs..). La liste des établissements concernés est fixée par les arrêtés des 28 mars et 30 avril 2002.

Condition d'âge L'âge pour pouvoir en bénéficier est calculé en divisant votre durée d'activité dans ces établissements par trois, et soustrayant le résultat de 60 ans. Par exemple, si vous avez travaillé 12 ans dans ces établissements, vous pourrez partir à: 60 - 4 = 56 ans. L'âge minimum est fixé à 50 ans.

Les salariés ou anciens salariés reconnus atteints d'une maladie professionnelle causée par l'amiante

Ces maladies sont fixées par les arrêtés du 29 mars 1999 et du 03 décembre 2001. Ils peuvent prétendre au dispositif dès l'âge de 50 ans, sans condition de durée d'activité.

Régime particulier

Peuvent également en bénéficier les marins et anciens marins victimes du maladie professionnelle causée par l'amiante, et les marins mécaniciens ou ayant navigué sur des navires transportant de l'amiante, âgés d'au moins 50 ans. Le versement est dans ce cas assuré par l'Etablissement national des invalides de la marine (ENIM).


Montant de l'allocation :

Allocation
Vous percevez une allocation, calculée en fonction d'un salaire de référence correspondant aux 12 derniers mois d'activité salariée, et égale à:
65% du salaire de référence pour la partie inférieure à 2 432 EUR par mois (pour 2003),
50 % du salaire pour la partie comprise entre 2 432 EUR et 4 864 EUR.

Montant de l'allocation

Elle ne peut être inférieure au montant minimum de l'allocation spéciale du FNE (Fonds national de l'emploi), soit 26,49 EUR par jour (depuis le 1er janvier 2002).
En outre, le prélèvement des cotisations d'assurance maladie, de la CSG et de la CRDS ne peut réduire le montant de l'allocation en deçà de 1 148 EUR (depuis le 1er juillet 2002).

Calcul du montant

A noter que certaines périodes où la rémunération du salarié a été réduite peuvent ne pas être prises en compte dans le calcul du salaire de référence. Ceci notamment en cas de plan social dans l'entreprise, de chômage partiel, de périodes de versement d'indemnité journalière ou de pension d'invalidité, de travail à temps partiel ou de mi-temps thérapeutique..


Comment faire la demande?

Le salarié doit s’adresser à la caisse régionale d'assurance maladie de son domicile (du dernier emploi en cas de résidence à l'étranger) ou à l'ENIM si le salarié est marin ou ancien marin. Les salariés devront remplir Le formulaire de demande correspondant à leur statut et fournir toutes pièces justificatives.
Dans tous les cas, la caisse doit vous accuser réception de la demande dans les huit jours.

La caisse régionale vous notifie sa décision dans un délai de deux mois (trois mois pour les demande antérieures au 31 décembre 1999).
Si elle est positive, vous devez présenter votre démission à votre employeur. Vous bénéficiez de l'indemnité de préavis ou de l'indemnité compensatrice de préavis.
En cas de refus la décision doit vous être notifiée par lettre recommandée, mentionnant les possibilités de recours.
De même, si vous n'avez pas obtenu de réponse dans le délai de deux mois, votre demande est considérée comme rejetée Vous pouvez recourir à la commission de recours amiable de la caisse, puis engager une procédure devant le tribunal des affaires de la Sécurité sociale.


Versement et cumul :

Versement

L'allocation vous est versée au salarié mensuellement à terme échu, jusqu'à ce qu’il puisse bénéficier d'une retraite à taux plein, au plus tard jusqu'à 65 ans. Elle ne peut se cumuler avec une allocation de chômage, de préretraite, une pension de vieillesse ou d'invalidité, ou l'allocation parentale d'éducation à taux plein.
Une allocation différentielle peut lui être versée si il perçoit:
- une pension d'invalidité (servie par un régime obligatoire),
- une pension de réversion,
- une pension de veuf ou veuve versée par le régime général,
- une pension de retraite versée par un régime spécial de sécurité sociale.

Calcul de l'allocation différentielle

La caisse déduit du montant brut de l'allocation de cessation d'activité le montant de l'autre pension (certaines majorations, pour enfant ou tierce personne, étant neutralisées). Sont ensuite déduites du résultat les cotisations sociales. Des règles particulières s'appliquent si vous êtes susceptibles de percevoir un avantage non contributif (minimum vieillesse).


Cessation anticipée d’activité de certains travailleurs salariés

Conditions pour en bénéficier :

• L’existence d’un Accord professionnel national

Le salarié peut en bénéficier si un accord professionnel national dans le secteur d'activité de son entreprise a été conclu fixant:
le champ d'application,
les conditions d'ouverture du droit à la cessation d'activité,
les conditions d'âge,
le montant de l'allocation, ses modalités de versement, et les conditions de la reprise d'activité.

• Conditions relatives à l’âge

L'accord professionnel national détermine l'âge d'accès au dispositif. Toutefois, le salarié ne pourrez bénéficier d'une prise en charge partielle de l'allocation par l'Etat qu'à partir de 57 ans et jusqu'à 65 ans maximum, et qu'à condition d'avoir adhéré au plus tôt à 55 ans.

Vous devez adhérer personnellement au dispositif, et être salarié de l'entreprise depuis au moins un an. Vous ne devez pas réunir les conditions pour bénéficier d'une retraite à taux plein.

• Les autres conditions

un accord d'entreprise doit avoir été conclu, fixant le nombre maximum de bénéficiaires,
l’ entreprise concernée doit être passée au 35 heures, et disposer d'un accord collectif sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
le salarié doit adhérer personnellement au dispositif, et être salarié de l'entreprise depuis au moins un an.
Le salarié ne doit pas réunir les conditions pour bénéficier d'une retraite à taux plein.

Pour prétendre à une prise en charge partielle de l'allocation par l'Etat, le salarié doit :
soit avoir accompli quinze années de travail à la chaîne ou de travail en équipes successives,
soit avoir travaillé habituellement plus de 200 nuits par an pendant quinze ans.

Si le salarié est handicapé, il peut bénéficier du régime s’il justifie d'au moins 40 trimestres de cotisations pour la retraite.


Effets de l'adhésion au dispositif

Pendant la période d'adhésion au dispositif:
le contrat de travail est suspendu,
le bénéficiaire ne peut pas exercer d'activité professionnelle,
le bénéficiaire ne peut percevoir les indemnités de l'assurance chômage, ni bénéficier d'une pension de retraite ou d'un avantage de vieillesse.

• L’allocation :

Le bénéficiaire perçoit une allocation Son montant est partiellement pris en charge par l'Etat dans la limite de:
65% du salaire de référence pour la partie inférieure à 2 432 EUR,
50 % du salaire de référence pour la partie comprise entre 2 432 et 4 864 EUR. (Montants valables depuis le 1er janvier 2003).
Le taux de la prise en charge par l'Etat varie selon l’ âge lors de l'adhésion au dispositif.
Il s'élève à 20 % du montant de l'allocation si la personne y a adhéré à 55 ans, à 35 % si elle y a adhéré à 56 ans, et 50 % si elle y a adhéré à 57 ans ou plus.

• Prise en compte pour la retraite

Depuis le 1er janvier 2001, les périodes de versement de l'allocation, si une convention est conclue avec l'Etat, comptent pour l'ouverture de droits à pension de retraite.
Les cotisations sont prises en charge par le Fonds de solidarité vieillesse.

• Prise en compte pour la retraite complémentaire

Pendant la période d'adhésion au dispositif, les cotisations aux régimes de retraite complémentaire sont prises en charge intégralement par l'Etat, lorsque l’ allocation l'est également.



FICHE 2.4 La démarche qualité

PRIVATEObjectifParticiper aux démarches qualité au sein de la structure, c’est instaurer une organisation qualitative au sein de la GRH.
FICHE 2.4.1 La DRH, relais des démarches qualité de l’entreprise

Des exigences s’imposent aux organisations dans la recherche de compétitivité face à la mondialisation. La DRH est impliquée en terme de participation à la vision stratégique de l’entreprise, des principes de gestion, des missions, de la culture organisationnelle.
Ainsi, la DRH contribue :
- Au développement du capital humain de l’entreprise (recrutement, transfert de savoir-faire, climat de confiance…)
- A l’optimisation des hommes et des femmes dans l’entreprise (adaptation, définitions des missions, GPEC…)
- A l’image de l’entreprise :
en interne : climat social
en externe : image institutionnelle et image de marque
Dans les démarches " qualité ", la DRH doit favoriser :
Les transferts interfonctionnels (par le type de management, la formation, la sélection, la gestion des plannings, la motivation, l’implication dans les cercles de qualité…)
L’archivage et l’utilisation des " savoirs " (description de postes, gestion de pyramide des âges, communication, motivation…)
Par son mode de management et sa communication, l’image institutionnelle de l’entreprise.
Démarches qualité en GRH
La démarche qualité en GRH, correspond à une priorité donnée sur l’efficacité de la fonction et à son positionnement au sein de l’entreprise. Il s’agit comme dans d’autres services de clarifier la valeur ajoutée de la GRH. La démarche est aujourd’hui innovante, elle traduit une volonté de la DRH de communiquer en interne sur l’image des autres services et contribuer à la performance de l’organisation.
Comment la DRH peut-elle contribuer à créer de la performance ?
En établissant des indicateurs : turn-over, promotions internes…
Comment assurer la pérennité de cette performance ?
En formalisant un processus de certification par les démarches ISO 9000


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FICHE 3 Les variables humaines


FICHE 3.1 Evaluation des RH –mesure du potentiel

FICHE 3.2 Planification des effectifs et des carrières

FICHE 3.3 Devenir des métiers et des emplois sensibles

FICHE 3.4 La rémunération - la structure

FICHE 3.5 La rémunération - les droits sociaux

FICHE 3.6 Sélection et Recrutement

FICHE 3.7 Formation et carrière.

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FICHE 3.1 Evaluation des RH –mesure du potentiel

Objectif : Prévoir les structures d’emploi et de carrière
L’évaluation des emplois, des carrières, des individus est nécessaire pour réaliser des prévisions du niveau des ressources et du potentiel humain :


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FICHE 3.1.1 Place de l’appréciation dans les processus RH

























Processus de construction du système d’appréciation




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Processus de construction du système d’appréciation



 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.1.2 Auto-diagnostic du système d’appréciation

Est-ce que je dispose d’une description précise des profils de postes ?Est-ce que je dispose d’un bon système d’évaluation des fonctions ?Le système d’appréciation fonctionne-t-il ?Les entretiens abordent-ils la question de la formation et du développement personnel ?Les missions fixées sont-elles quantifiées ?Les indicateurs de résultats sont-ils mesurables sans subjectivité ?La direction contrôle-t-elle la qualité des entretiens et l’objectivité des compte-rendu ?L’entretien est-il un moment d’écoute et d’échange ?Les évalués perçoivent-ils positivement l’entretien annuel d’évaluation ?Les évaluateurs perçoivent-ils positivement l’entretien annuel d’évaluation ?Les propositions des évaluateurs sont-elles reprises par la Direction ?Les évaluateurs et les évalués sont-ils formés au système d’évaluation ?Le temps alloué aux entretiens est-il suffisant pour faire un point sur l’année et fixer des objectifs ?Les salariés ont-ils le sentiment d’être évalué équitablement ?Les règles du jeu, les procédures sont-elles écrites ? Les personnes récemment recrutées bénéficient-elles d’un entretien de fixation d’objectifs ?Les évalués et évaluateurs préparent-ils leurs entretiens d’évaluation ?L’évaluateur est-il systématiquement la personne la plus apte à réalilser l’entretien ?D’autres personnes que l’évaluateurs sont-elles associés à l’évaluation ?L’entretien permet-il de valider l’acquisition de compétences ?L’entretien permet-il de détecter les potentiels ou les compétences inutilisées ?L’entretien permet-il d’évaluer efficacement le climat social ?Les orientations RH de l’année suivante sont-elles fixées après les entretiens ?

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FICHE 3.1.3 Le plan de communication

Etape I : Contexte à l’origine du processus d’appréciation
Prise en compte du projet d’établissement et des projets individuels.
Volonté du dirigeant.

Etape II : Intérêts
L’intérêt pour le personnel,
L’intérêt pour l’établissement,
L’intérêt pour la Direction,

Etape III : Le déroulement de la démarche.
Constitution d’un comité de pilotage
Mise en place de la fiche de poste
Elaborer la grille d’appréciation (selon les cas, participatif ou pas).
Présentation de l’entretien d’appréciation (QQOQCP, les principes retenus).

Etape IV : Le déroulement de l’entretien d’appréciation.
Qui évalue qui ?
Le contenu, les supports, les actions de suivi, …
Le suivi des décisions.

FICHE 3.1.4 Les questions posées par le personnel

Pourquoi se rencontrer en entretien alors qu’on se parle tous les jours depuis 10 ans ?
Qu’est ce qu’on va évaluer ?
Est-ce obligatoire ?
Le dossier est-il communiqué à quelqu’un ? Est-il intégré au dossier ?
Qui évalue qui ?
Comment ça se passe ?
Est-ce qu’on peut se faire accompagner par quelqu’un ?
Est-ce qu’on va avoir des primes ?
On n’a jamais le temps de rien, quand va-t-on pouvoir préparer ?
Est-ce qu’on va être noté ?
Pourquoi conserver des traces écrites ?
A quoi ça sert s'il n'y a pas de primes, pas d’augmentations de salaires et que les informations restent confidentielles ?
Y-a-t-il des sanctions pour les gens qui travaillent mal ?


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FICHE 3.1.5 Les supports utilisés pendant l’entretien

Le projet d’établissement.

Précise les enjeux à moyen terme, le cap, les défis à relever.
Rappelle la mission, les valeurs, les orientations, les engagements à l’égard des usagers, la place des salariés dans ce projet.


La fiche de poste.

Outre les informations classiques (intitulé du poste, interfaces hiérarchiques et fonctionnelles), on peut y trouver.
Finalités du poste : ________________________________________________________

Les colonnes grisées sont définies et utilisées dans le cadre des plans individuels de progrès.
Domaine d’activitéTâchesTemps passéTemps idéalMotivationObjectifs poursuivisCompétences attenduesAction pour évolution

La grille d’appréciation.
Les critères d’appréciation sont listés. Ils sont fixés en fonction de ce qu’on veut évaluer :
Tâches,
Attitudes,
Résultats, …

Exemple de grille d’appréciation

Domaines d’activitéTâchesCompétences requisesA acquérirA améliorerMaîtriséePersonne ressourceSavoir êtreA acquérirA améliorerMaîtriséePersonne ressourceAxes de progrès11.11.1.11.1.11.1.21.1.21.1.31.1.31.21.2.11.2.11.2.21.2.21.2.31.2.322.12.1.12.1.1

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Le livret d’appréciation.
C’est le document utilisé pendant l’entretien. Les informations échangées pendant l’entretien y sont consignées. On y retrouve :
Identification de l’évaluateur et de l’évalué
Appréciation relative à la fonction
Appréciation relataive aux objectifs
Appréciation relative aux comportements
Aspirations de l’évalué
Objectifs et indicateurs de résultats pour la période suivante
Appréciation générale de l’évaluateur


Les feuilles de préparation de l’entretien renseignées par l’évalué.

Ce sont les documents utilisés par l’évaluateur et l’évalué pour préparer l’entretien.
Ils permettent à chacun de préparer les données nécessaires à la réalisation d’une appréciation objective, c’est à dire basée sur les faits.


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FICHE 3.1.6 Le déroulement de l’entretien d’évaluation

On ne peut pas à priori fixer un cadre rigide du déroulement de l’entretien.
On peut cependant retenir les 5 phases suivantes comme structure de l’entretien :
Phase I : entretien non directif : prise de contact, mettre l’évalué en confiance, le situer dans ses activités, ses équipes, ses impressions sur l’année passée.
L’entretien non directif doit tenir compte de trois obstacles à la réussite d’une vraie communication en mode non-directif :
Intérêt porté à ce que nous avons à dire plus qu’à ce qu’on a à nous dire.
Sélection dans le discours de l’autre de ce qui nous touche et nous concerne directement, nous valorise, nous rassure, nous permet de monologuer.
Incapacité à une écoute attentive, silencieuse, bienveillante de l’autre.

Phase II : Entretien directif : examiner la fiche de poste et les critères d’appréciation. Bilan de réalisation des objectifs individuels – recherche de faits, argumentation des acteurs.
L’entretien directif pose un cadre par lequel il délimite un contenu pré-supposé et enferme l’information à découvrir puis à retenir. Il nous semble important de laisser toujours une porte ouverte à l’échange permanent entre les deux interlocuteurs. L’évaluateur doit apprendre à utiliser correctement les guides d’entretien pendant la phase directive mais aussi à s’en écarter (aussi difficile et peu rassurant que cela puisse être) si besoin.
L’entretien directif n’est pas un entretien susceptible d’apporter l’échange permettant d’atteindre les objectifs de l’appréciation car il ne facilite pas l’expression de l’interviewé mais l’inhibe ou l’irrite. La directivité reste insuffisante en tant que technique d’évaluation.
Phase III : Revue des points de progrès et des points forts de l’évalué (sur la base des critères d’évaluation prédéfinis).Fixer les objectifs, définir les indicateurs de résultat. Les objectifs sont impérativement quantifiables, évaluables, et mesurables. Ils seront éventuellement évolutifs si l’environnement du salarié change au cours de la période.
L’entretien de suivi pendant l’année permet de s’assurer que l’objectif est toujours atteignable compte tenu de l’environnement du collaborateur, il est renégocié (et pourquoi pas à la hausse) si la situation a changé par rapport au moment de sa définition.
Phase IV : Ouvrir sur l’avenir, enregistrer les aspirations personnelles, professionnelles… S’engager sur les réponses à ses aspirations. Demander à l’évalué de s’exprimer sur ses projets personnels et professionnels et lui donner des réponses claires.
Phase V : Appréciation générale de l’évaluateur et conclusion de l’entretien.
La conclusion de l’entretien doit permettre aux interlocuteurs de s’assurer que chacun est d’accord sur ce qui a été décidé en entretien. Cet accord est signalé par la signature de l’évalué et de l’évaluateur sur le dossier d’appréciation. C’est en quelque sorte, un contrat d’engagement, un contrat d’objectif.


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FICHE 3.1.7 Evaluer les compétences

Une compétence est une combinaison de savoir, savoir-faire et savoir-être dans un contexte professionnel donné.
Les compétences peuvent être évaluées selon :
la fréquence de mise en pratique,
leur intensité (par exemple, pour la compétence “accueil téléphonique” d’une standardiste, être en capacité de gérer 45 appels / heure).
la criticité de la maîtrise de la compétence (c’est à dire qu’elle doit être impérativement maîtrisée),
le niveau d’exigence qu’on va avoir à l’égard de chaque salarié,
le niveau de difficulté du contexte dans lequel s’exprime la compétence.

L’échelle d’évaluation des critères
L’échelle doit être choisie avec grande attention.
Différentes options existent : notation de 1 à 5, de A à E, Très Insuffisant à Très Satisfaisant.
L’échelle doit permettre un positionnement clair et sans ambiguïté. Il existe un très grand nombre d’échelle d’évaluation, à chacun de créer celle qui correspondra le mieux à ses objectifs et sa culture.

Exemples d’échelle :
ABCD1234Compétence à acquérirCompétence à améliorerCompétence maîtriséePersonne ressourceInexistantEn deça du niveau requisConforme au niveau requisAu delà du niveau requisAucune pratiqueInsuffisantSatisfaisantTrès satisfaisantSensibilisation de type "je connais, j'en ai entendu parler"Capacité à mettre en pratiqueCompréhension et maîtrise de la majeure partie du domaineExpertise dans le métier donné : je fais évoluer, je peux former un postulant à l'exercice de mon métierDécouverte : approche non professionnelle du domaineImitation et reproduction d'un apprentissage avec aisance et autonomie. Première phase d'acquisition professionnelle.Adaptation : maîtrise du domaine par l'expérience. Sommet de l'acquisition par l'empirisme.Paramétrage : connaissance des lois, des concepts et des principes théoriques du domaine.…

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FICHE 3.1.8 L’entretien de face à face

Avoir conscience du fond et de la forme du langage.

Connaître également l’impact des 5 sens dans le déroulement de l’entretien et la perception qu’on a de l’autre.

Etre cordial (en gardant la réserve professionnelle qui s’impose), mettre à l’aise, mettre en confiance. Etre constructif, la qualité de la communication au cours de l’entretien va être déterminante. Il faut faire en sorte de mettre les gens dans une dynamique, s’engager dans un management mobilisateur.

Soigner l’introduction (rappeler le contexte, les objectifs et le déroulement) et la conclusion (rappeler les actions sur lesquelles l’évalué va s’engager, fixer les modalités de suivi et de contrôle).

Utiliser les techniques d’entretien :
l’écoute active,
la reformulation, les relances,
le silence,
les questions (relais, mirroir, fermées, ouvertes),
le recentrage,
la synthèse.

Etre attentif à l’organisation de l’entretien :
qualité de lieu (neutralité, calme, confidentialité, …),
qualité de la documentation,
respect des dates, heure et durée d’entretien.

En fin d’entretien, le manager peut demander quelles sont les attentes de son subordonné vis à vis de lui.

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FICHE 3.2 Planification des effectifs et des carrières

Objectif : organiser la main d’œuvre en fonction des besoins présents et à venir de l’entreprise.

Il s’agit alors de mettre à plat la mobilité qui existe dans l’entreprise au niveau quantitatif pour organiser une politique d’adaptation aux besoins à moyen terme de l’entreprise anticipe. Cela nécessite la mise en place de moyens de connaissances des ressources (effectifs, caractéristiques).
Une fois connues, l’entreprise peut en déduire les tendances futures d’évolution de ses Ressources Humaines et les comparer à ses objectifs et besoins.


FICHE 3.2.1 Les politiques d’emploi

La gestion à court terme de l’emploi a pour objectif d’assurer l’adéquation régulière entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.
Elle répond à 3 situations fréquentes :
les variations saisonnières d’activité
les pointes de production
les baisses de production

Les moyens d’action peuvent impacter les différentes politiques de la fonction RH :

la politique de rémunération (ex : heures supplémentaires).
la politique de recrutement (ex : embauche de travailleurs saisonniers).
la politique d’aménagement du temps de travail (ex : modulation des horaires, réduction du temps de travail)
la politique d’externalisation / internalisation

La gestion à moyen terme de l’emploi (3 à 5 ans) suppose un état des lieux et s’articule autour du schéma suivant :


Evolution démographique Possibilité de Plan du développement de
 Promotion l’entreprise




Projection à 3,5 ans Evaluation du besoin
 en personnel




Comparaison



Politique d’emploi

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FICHE 3.2.2 L’évolution démographique


Il s’agit ici de connaître les caractéristiques de la population de l’entreprise par une analyse des effectifs.

Quels sont les effectifs possibles à prendre en compte ?
l’effectif habituel qui englobe l’ensemble des personnes travaillant habituellement dans l’entreprise (y compris les intérimaires et les contrats suspendus)
l’effectif inscrit au registre du personnel (c’est-à-dire les engagements de l’entreprise en terme de contrat de travail),
l’effectif payé,
l’effectif mesurant le personnel présent à un moment donné.
Une fois le quantitatif mesuré, il est nécessaire de déterminer les critères influant la nature des effectifs :
les mouvements d’entrée et de sorties, la mobilité interne,
la composition de la population (ex : les différents statuts CDD, intérim, CDI, temps partiel...)
la structure (âge, ancienneté, répartition par sexe, par formation),
la répartition par poste, par catégorie et par qualification ;
Les outils pouvant être utilisés ici sont principalement la représentation de la pyramide des âges et le bilan social.

 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.2.3 L’évaluation des besoins en personnel

Il s’agit d’anticiper les évolutions et comparer celles-ci aux besoins futurs de l’entreprise sur un horizon donné.
Définir l’horizon de l’anticipation :
Trop court, cet horizon sera étroit et ne permettra pas un temps de réaction suffisamment rapide. Trop large, les prévisions sont plus difficilement réalisables car incertaines. La solution idéale est de raisonner à moyen terme, c’est-à-dire, en général entre 6 mois et 2 ans.
- Les besoins en personnel doivent donc être évalués à partir de différentes données :
l’état actuel du système productif (niveau de production, de capital technique, degré d’automatisation)
des projections de production conditionnées par l’évolution de l’environnement extérieur (ex : évolution du marché) et selon la stratégie choisie par l’entreprise (ex : diversification, logique de coût...)
Evaluer les ressources en personnel
- Ces données déterminent la quantité et la qualité du personnel nécessaire. En partant des calculs et profils actuels, l’entreprise anticipe leurs évolutions pour les mettre en adéquation avec ses besoins. Cette comparaison entre l’état actuel des ressources humaines et celui qui est anticipé révèle donc des écarts qu’il est nécessaire d’ajuster.

FICHE 3.2.4 Comparaison et détermination des écarts

Les écarts mesurés peuvent être :
Une pénurie d’effectifs: les ressources par catégorie ou service sont inférieures aux besoins (déficit en techniciens par ex.),
Un excès d’effectifs: les ressources sont supérieures aux besoins (excès d’agents de maîtrise),
Un déséquilibre structurel: mauvaise répartition des effectifs par catégorie (trop ouvriers non qualifiés, pas assez d’ouvriers qualifiés), par âge (population vieillissante).

FICHE 3.2.5 Les ajustements possibles :

Les ajustements externes:
Mise en place d’une politique d’out-placement ou d’encouragement au départ,
Mutations internes ou/et externes,
Mise en place d’une politique de recrutement.
Avantages :
procédure rapide, facteur de rajeunissement
mise en place d’une mobilité
Inconvénients :
les départs sont souvent synonymes de perte de savoir-faire, d’expérience, de mémoire, et peuvent être facteur de démotivation,
le recrutement coûteux, implique des contraintes d’adaptation,
une possible pénurie sur le marché de l’emploi des compétences recherchées
Les ajustements internes: le développement du potentiel humain de l’entreprise
la flexibilité du temps de travail (voir fiche sur l’aménagement du temps de travail)
la mobilité interne: la gestion des carrières (voir fiche recrutement et sélection – formation et carrière)

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FICHE 3.3 La gestion prévisionnelle des ressources humaines

FICHE 3.3.1 Les principes de base

La gestion des ressources humaines vise à tenir à la disposition de l’entreprise un potentiel humain qui lui permette d’atteindre les objectifs économiques et sociaux qu’elle s’est fixés. Sa finalité est donc d’harmoniser les logiques économiques et humaines de l’entreprise. Le critère de réussite est la satisfaction des besoins de l’organisation et la motivation des salariés à leur poste de travail. Cela passe par une gestion selon le chemin de base suivant :

ENTREPRISESALARIES
Objectifs nécessitant des compétences

Aujourd’hui Production – services : normes, qualité, délais…
Organisation en filières et emplois

Ressources humaines disponibles

Métier
Performances
Compétences
Postes

OUTILS DE GESTION DU PERSONNEL
Analyse des emplois

Demain, l’entreprise a :
- des projets
- des objectifs à atteindre
- des critères de rentabilité
- des exigences de compétitivité


Evaluation des performances

Demain, compétences à prévoir, compte tenu :
des projets professionnels
de la motivation
des capacités d’adaptabilité
du potentiel des salariésOUTILS DE GESTION DU PERSONNEL
Gestion prévisionnelle des emplois

Gestion prévisionnelle des compétences

La gestion prévisionnelle des ressources humaines recouvre quatre champs différents :
-la gestion prévisionnelle des effectifs(cf. fiche 3.2)
-la gestion prévisionnelle des emplois
-la gestion prévisionnelle des compétences (cf. fiche 3.4)
-la gestion des carrières (cf. Fiche 3.7.4.)

La gestion prévisionnelle des emplois vise à prévoir l’organisation du travail en fonction des tâches, des missions, des objectifs, des contraintes de qualité et de rentabilité induits par le plan de l’entreprise. Elle part de la logique de fonctionnement de l’entreprise. L’outil utilisé est la description et l’analyse des emplois aujourd’hui, et leur regroupement en filières et familles. Les experts des métiers et les responsables de l’organisation définissent ensuite le contenu des fonctions de demain. L’organisation des emplois autour de critères permet de repérer les proximités d’emplois d’une filière à l’autre. C’est un outil puissant pour la mobilité et l’évolution des carrières. C’est le responsable de formation qui va alors récupérer les besoins de l’organisation afin de pouvoir adapter les salariés à leurs nouvelles tâches. Il va déterminer si les évolutions de fonction peuvent être assurées par la formation ou non.

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FICHE 3.3.2. L’approche par les métiers

L’objectif est d’ajuster les métiers, compétences et qualifications à la stratégie de l’entreprise. L’approche quantitative n’est pas suffisante, et il faut s’intéresser à la nature des compétences existantes dans l’entreprise.

Définition du métier : c’est un ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités comparables et qui requièrent un ensemble de compétences comparables. Il réunit les situations de travail qui s’articulent autour de quatre paramètres que sont les savoirs, les savoir-faire, les savoirs être et les savoirs évoluer.
Cette approche est plus complète que l’approche par les postes, notion trop éclatée et trop statique qui ne rend pas compte des progressions possibles de compétence dans le temps.
Cette cartographie des métiers et des compétences permet de réaliser une politique d’ajustement correcte.
La démarche obéit aux mêmes principes que l’approche quantitative mais l’horizon est ici plus lointain (5 à 10 ans).

L’identification et le recensement des métiers impliquent l’élaboration d’un répertoire des métiers à travers plusieurs étapes :
Identifier les postes existants dans l’organisation
Agréger les postes en fonction de leur proximité et complémentarité d’activités ainsi que du niveau de compétences nécessaires à l’occupation de ces postes,
Elaborer des définitions adaptées et préciser les frontières, les interactions avec d’autres postes,
Décrire le contenu de chaque métier.

FICHE 3.3.3 La cartographie des métiers

L’objectif est d’identifier les évolutions techniques, organisationnelles, ou structurelles, et leurs conséquences sur les métiers, autrement dit de mettre en évidence :
Les métiers modifiés dans leur contenu de travail,
les métiers amenés à disparaître ou à se réduire,
les métiers ou emplois stratégiques pour la vie de l’entreprise et son développement (étroitement liés à la compétence), ils appellent la vigilance tant dans leurs aspects quantitatifs (besoin de renouvellement) que qualitatif (maintien des compétences),
les métiers " émergents " directement issus de l’évolution des technologies, des orientations nouvelles du marché et encore peu développés (compétences rares - enjeu de formation)
les métiers à faible valeur ajoutée car avec un contenu pauvre (pérennité de ces métiers - devenir de leur titulaire)
Face à ces modifications, les politiques d’ajustement peuvent être :
une politique de formation/de gestion des carrières ;
la mobilité, le reclassement, la reconversion ;
une politique de recrutement ;
une politique d’aide au départ (out placement…).

HYPERLINK \l "AAA"Retour au sommaire FICHE 3.3.4. Les principales méthodes d’analyse des compétences


Les quatre grandes approches généralement retenues par les entreprises pour analyser les compétences sont les suivantes :

Méthode analytique
Matrice de compétences
Dictionnaire des compétences
Standards de compétences

Les méthodes analytiques

Cette approche consiste à effectuer l’analyse sur la base d’une série de compétences applicables à tous les domaines professionnels.
Il s’agit pour l’entreprise de déterminer les domaines de compétences qu’elle estime essentiels et pertinents compte tenu de sa culture et de son fonctionnement : ces compétences sont appelées « compétences génériques ».

Les compétences génériques les plus couramment retenues sont les suivantes :

Connaissances/expertise
Relations/communication
Résolution des problèmes
Autonomie
Management/coordination

Une fois sélectionnées, les compétences font l’objet d’une définition générale puis d’une différenciation en degrés de compétences, qui sont eux aussi définis. Le nombre de degrés varie ou non d’une compétence à l’autre, en fonction des exigences de l’entreprise et des variantes observées.

L’analyse des compétences proprement dite consiste à évaluer la fonction ou l’individu sur chacune des compétences et à choisir le degré représentatif de ses exigences (pour la fonction) ou de ses savoir-faire détenus (pour l’individu).


Méthode analytique
Consiste à analyser un poste, une fonction ou un individu sur la base d’une série de compétences génériques, applicables à tous les domaines professionnelsConnaissances/
ExpertiseRelations/
CommunicationRésolution de problèmesAutonomie
Degrés
6--------------------
5--------------------
4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------


5--------------------
4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------

6--------------------
5--------------------
4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------



4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------

Ce type d’analyse est bien connu pour l’analyse des emplois, il s’agit en effet d’une méthode traditionnelle de classification. L’innovation consiste à transférer cette analyse de l’emploi vers celle de l’individu, permettant ainsi des exploitations comme l’examen des compétences détenues par rapport à celles requises, la détermination d’axes de formations, l’évaluation de potentiels d’évolution.

Toutefois, le nombre de compétences utilisées et leur caractère « générique » rend cette approche peu précise notamment concernant les compétences techniques (connaissances et expertise techniques).

Elle ne permet pas d’exploiter réellement opérationnelle en gestion des carrières, appréciation des performances/compétences, analyse des besoins de formation. Pour cette raison, les compétences techniques, plus proches du contenu des emplois, sont souvent détaillées.

Les matrices de compétences techniques

L’objectif essentiel de cette méthode est la mesure et la gestion des compétences.
Les matrices supposent l’identification des différents domaines de compétences, de manière transversale aux activités, aux métiers de l’entreprise. Chaque domaine de compétence est décrit en niveaux, de complexité croissante. Généralement, les niveaux sont les suivants :

Notion de base
Pratique professionnelle/exécution
Maîtrise d’une culture générale technique
Niveau conceptuel


Certaines entreprises se satisfont d’un intitulé et de la définition générale des niveaux. D’autres entreprises au contraire décrivent chaque niveau, dans chaque domaine de manière détaillée, en actes observables. Cette construction de la matrice est dans ce cas réalisée avec les professionnels spécialistes du domaine de compétence en question.

Une fois construites, les matrices de compétences sont rapides à mettre en œuvre. Il suffit de positionner en compétences l’objet de l’analyse (fonction actuelle ou future, individu, groupe de personnes ou groupe de fonctions…). La gestion est alors basée sur une mesure d’écarts pour définir des formations, mobilités, reconversions, redéploiements, risques ressources humaines d’un projet…


Matrice de compétences
Consiste à effectuer l’analyse sur une série de domaines de compétences, définis à priori en fonction de l’activité de l’entreprise et de ses métiersComptabilité
GénéraleComptabilité analytiqueConsolidationTechniques de recouvrement
Expertise




Notions de base
Aucune exigence
6--------------------
5--------------------
4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------
0--------------------


5--------------------
4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------

6--------------------
5--------------------
4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------



4--------------------
3--------------------
2--------------------
1--------------------


Le dictionnaire de compétences

Réaliser le dictionnaire des compétences de l’entreprise ou celles nécessaires pour la réalisation d’un projet précis consiste à identifier des blocs de compétences requises par les activités ou détenues par les individus.

Ces blocs sont définis de façon synthétique par les connaissances et savoirs-faire qu’ils contiennent. Les blocs sont ensuite consolidés dans un dictionnaire où chaque compétence identifiée fait l’objet d’une description tournée vers l’activité réelle et opérationnelle.

Très ouverte, cette approche nécessite une méthode qui permettra de conduire l’analyse dans les conditions souhaitées de rigueur et de précision.

Il s’agit en effet de distinguer les savoirs-faire génériques, inter-domaines professionnels, et les savoirs-faire techniques, spécifiques des métiers, des rôles analysés.
L’approche se veut pragmatique en limitant rigoureusement les travaux d’analyse à l’essentiel : aux compétences-clés et discriminantes.
Elle s’achève avec la mesure de la durée et du mode d’acquisition des compétences, qui fournit des indications précieuses en terme de gestion des carrières et de mobilité. Cette démarche est mise en œuvre avec les opérationnels des métiers concernés. Cette approche facilite :

L’aide au recrutement, grâce au profil des compétences essentielles génériques et techniques nécessaires à l’exercice d’une fonction, qui peut être utilisé comme guide pour les entretiens de sélection
L’aide à la formation, le profil de compétences requises fait l’objet d’un examen méthodique lrs de l’entretien annuel, les points forts et faibles révélant respectivement des potentiels d’évolution et de tutorat ou des besoins d’acquisition de savoirs ou savoirs-faire.

Le dictionnaire des compétences constitue la base d’un répertoire des formations, accessibles hors de l’entreprise ou en interne, par modules de formation ou par expérience.

La gestion des parcours individuels de carrière, le développement professionnel en indiquant les compétences à acquérir pour chaque étape d’un parcours.


Les standards de compétences

Les méthodes examinées ci-dessus sont, dans la plupart des cas, mises en œuvre pour la totalité ou la majorité des fonctions d’une entreprise. Toutefois, certaines entreprises n’ont pas ce besoin ou souhaitent analyser les compétences uniquement pour quelques fonctions qu’elles estiment clés pour leur développement et leur compétitivité.

La méthode d’analyse des standards de compétences répond bien à ce besoin. Elle consiste à identifier, pour une fonction donnée, les standards de savoir-faire opérationnel attendus pour un exercice efficace. Cette approche est particulièrement adaptée aux fonctions d’exécution.

L’avantage principal de cette approche est son aspect concret, centré sur le détail des savoirs-faire.
Il facilite notamment l’identification, la description et le transfert possible des compétences. Pour n’avoir pu se livrer à cet exercice, bon nombre d’entreprises ont enregistré ce qu’il est convenu d’appeler des pertes de savoir-faire, lors des plans sociaux et des départs de salariés en préretraite.

Les standards de compétences sont souvent très détaillés. Ils ressemblent à certains égards à des procédures ou des modes opératoires.

Cette démarche est donc lourde à conduire, ce qui explique qu’elle ne soit retenue que pour quelques fonctions ou savoir-faire que l’entreprise juge stratégiques ou lors de réorganisations ou restructurations.

A noter enfin que les standards de compétences peuvent être aisément déclinés en standards de performance. Cette opération permet de disposer d’un excellent outil de management de la performance et d’aide aux décisions salariales.











Standards de compétences

Consiste à identifier, pour une fonction donnée, les exigences détaillées de compétences correspondant aux standards de résultats et de comportements attendus


OPERATEUR XYZ
-----------------------------------------------------------------------------------
AO1 – Savoir procéder aux mesures et essais suivants (…) dans un
Délai de deux heures avec moins de 3% de rebus

AO2 – Etre capable de vérifier l’ensemble des éléments mécaniques
Pendant les phases d’emboutissage

AO3 – Pouvoir régler…

Choisir une méthode adaptée consiste alors à déterminer la démarche la mieux adaptée à l’entreprise en fonction des objectifs et caractéristiques des méthodes.
La décision pourra être liée aux points d’observation suivants :
la durée des analyses et le coût global,
la nature des objectifs,
la facilité de compréhension et d’utilisation de la méthode (notion d’appropriation),
les liens souhaités avec d’autres domaines de la GRH telles que : l’évaluation ou la rémunération.


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FICHE 3.4 : La rémunération - la structure


Objectif : Rétribuer l’activité qualitative et quantitative du collaborateur en veillant à la répercussion sur la masse salariale.

FICHE 3.4.1 : Structure générale d’un système de rémunération 
Source : d’après Gérard Donnadieu, « Du nouveau dans les rémunérations », Personnel, n° 285, p.16.
 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.4.2 : La détermination de la rémunération

CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE
EquitéDéfinition et évaluation de postes
+Masse salariale
Structure de la rémunération des postes
++Equilibre interne
Rémunération de la façon d’occuper le poste
performance individuelle
participation à la performance collective
potentiel individuel
++Sous système de promotion
Système de primes
Primes – Compensation des contraintes – Avantages sociaux
==Structure de rémunérations individuelles
Source : B. Martory, D. Crozet, « Gestion des ressources humaines », « Détermination des rémunérations individuelles », figure 5.4, Dunod, Février 2001.
 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.4.3 : La gestion à court terme

Qualification et salaire : un outil : la grille de la méthode HAY
Salaires et masse salariale
La masse salariale = la somme totale des coûts salariaux
Elle est influencée par des variations à la hausse ou à la baisse :
Sur l’ensemble du personnel
Individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste, par changement de poste dans le cadre d’une promotion, d’une sortie.
Sous l’effet de l’ancienneté
Selon la variation pratiquée sur la rémunération, la DRH suit une logique d’actions bien précise : par exemple, le relèvement des bas salaires.
Il existe plusieurs types d’augmentation (qui peuvent être individuelles ou générales) :
Les augmentations hiérarchisées (x% sur l’ensemble du personnel)
Les augmentations non hiérarchisées (fixe identique pour tous)
Les augmentations semi-hiérarchisées (x% avec un minimum fixe)
Les augmentations ont des effets de masse ou de niveau :
Les effets de niveau : pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe entre deux dates.
Les effets de masse : pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes comparé sur deux périodes.
Donc, plus l’augmentation des rémunérations sera tardive dans l’année, plus l’effet de masse sera faible. C’est l’effet de report.
Pour pouvoir gérer et contenir ces coûts, il sera nécessaire de
procéder à un calcul prévisionnel de la masse salariale.

Les augmentations peuvent être de trois natures différentes:
- hiérarchisées, avec un pourcentage sur l’ensemble du personnel
- semi hiérarchisées : x% avec un minimum fixe
- non hiérarchisées, avec un fixe identique pour tous.
Les effets possibles de ces augmentations sont :
- L’évolution en niveau, qui correspond au pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe entre deux dates.
- L’évolution en masse, qui correspond, elle, au pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes comparé sur deux périodes. Ainsi, une augmentation des rémunérations plus tardive dans l’année entraînera un effet de masse plus faible.
Cela implique que ces effets d’augmentation ont des conséquences pécuniaires qui nécessite le calcul prévisionnel de la masse salariale.

 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.4.4 : La gestion à long terme

Il s’agit de mettre en œuvre une politique salariale nécessairement cohérente avec les objectifs généraux de l’entreprise.
Cette politique passe par des étapes successives qui consistent à :
- Analyser l’environnement externe et interne de l’organisation (national, de branche, le climat social…)
- Déterminer les objectifs de la politique salariale (maîtrise de la masse salariale…)
- Choisir et mettre en œuvre des activités telles que la compétitivité ou l’équité
- Contrôler et corriger : on peut faire des audits des rémunérations comme l’audit de conformité, l’audit d’efficacité ou l’audit stratégique.
Il s’agit également de gérer les carrières à long terme. Dans ce cas, il faut évaluer les potentiels humains présents dans l’entreprise.


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FICHE 3.5 : La rémunération - les droits sociaux


Objectif : Assurer la rétribution du "service fait" en tenant compte des dispositions légales et, à partir d’un barème rationnel préalablement établi.
Ainsi, les dimensions légale et sociale sont un aspect essentiel de la rémunération des salariés et des modalités qui en découlent. Par exemple, sur le plan des individus, il est indispensable d’adopter un système de rémunération qui apparaît comme équitable pour tous.

FICHE 3.5.1 : Fixation des rémunérations

La dimension légale :
Elle repose sur des obligations légales, conventionnelles et contractuelles que l’on doit respecter lorsque l’on fixe les salaires.
Parmi ces obligations, on retrouve :
- Le Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance (SMIC)
- Les rémunérations conventionnelles minimales
- L’égalité entre les salaires féminins et masculins
- L’obligation de négociation au niveau de la branche ou de l’entreprise
- La rémunération minimale mensuelle (RMM).
La dimension sociale :
Pour une gestion efficace des ressources humaines, il est nécessaire de mettre en place un système de rémunération équitable pour tous. Le système le plus logique est de faire un échelonnement des postes les uns par rapport aux autres et de construire un barème de rémunération correspondant.
Cette méthode de classification se fait selon 2 étapes successives :
- Dans un premier temps, on procède à une qualification des postes, où l’on va évaluer chaque poste et lui attribuer une cotation (méthode par rangement : les postes sont classés hiérarchiquement les uns par rapport aux autres, méthode analytique : selon la méthode HAY MANAGEMENT par exemple, on classe les postes en fonction de différents critères que sont la compétence, l’initiative créatrice et la finalité.)
- Ensuite, il s’agit de faire une correspondance en salaire, avec la fixation d’échelle de salaires pour chaque poste, la création de plages de progrès, l’élaboration de filière professionnelle.

FICHE 3.5.2 : Le paiement de la rémunération

D’un point de vue juridique, le salaire a un "caractère alimentaire" car c’est généralement la seule ressource du salarié. L’employeur a donc l’obligation de le payer à intervalles réguliers.
Le salaire doit donc être payé au moins une fois par mois pour les salaires mensualisés, et au moins tous les trois mois pour les voyageurs et représentants de commerce.
L’employeur doit aussi délivrer un bulletin de paie élaboré où doivent apparaître des mentions obligatoires comme les éléments de rémunération, le montant des charges salariales et patronales, les congés...
Enfin, il se doit de tenir une Déclaration Annuelle de Salaire qu’il doit régulièrement actualiser. Cette déclaration a pour but de faire un bilan de l’ensemble des salaires et charges sociales versées sur une année.
 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.5.3 : Les charges sociales

Les charges sociales représentent une part importante de la masse salariale et répondent à une réglementation spécifique.
Il existe plusieurs types de charges sociales :
Les cotisations de sécurité sociale qui sont calculées sur toutes les sommes versées au salarié (salaire, indemnités...)
Les cotisations d’accident du travail dont le calcul est variable par entreprise et est fonction des risques.
Les régimes complémentaires de retraite et de prévoyance : des cotisations obligatoires sont calculées en tranches selon la qualification "cadre" ou "non-cadre" du salarié.
L’assurance chômage.
Les charges fiscales telles que la participation à la construction, la taxe d’apprentissage, la participation à la formation professionnelle continue, la taxe sur les salaires ou encore le versement au transport. Certaines cotisations sont déterminées en fonction de la dimension de la masse salariale.


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FICHE 3.6 : Sélection et Recrutement

Objectif : Assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel et les exigences d’un poste. Pour un recrutement qui répond au mieux à cet objectif, il y a 5 étapes indispensables.

FICHE 3.6.1 : L’identification et la spécification du besoin réel de l’entreprise

Dans un premier temps, on doit définir, décrire et analyser le poste à pourvoir, grâce à une grille d’analyse. Il faut également identifier le profil nécessaire pour ce poste, dans le but d’établir les différents critères de sélection.
La définition de fonction se concentre sur six axes principaux :
La mission : c’est la raison d’être de la fonction, sa finalité par rapport aux autres fonctions. Il y a intérêt à rappeler sous cette rubrique sous quelle dépendance hiérarchique agit le titulaire de la fonction.
Les relations de communication interne et externe à l’entreprise exigées pour un bon fonctionnement de la fonction. Les problèmes de liaison étant à l’origine de nombreux dysfonctionnements.
Les activités : elles se composent d’une série de tâches répondant à un même objectif. On considère qu’une fonction regroupe en général quatre activités que l’on s’efforcera de hiérarchiser en partant du cœur de métier. La difficulté est de ne pas tomber dans une description exhaustive des tâches en mode opératoire.
Les compétences requises : décrites comme qualités professionnelles et découlant de comportements professionnels observables et prédictifs de réussite.
Les connaissances requises : indispensables à la tenue du poste.
Le niveau de formation requis.
La définition du profil recherché conduit à décrire le candidat « idéal » qui n’existe pas en réalité, ce pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des catégories suivantes :
indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste ;
essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction ;
souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la fonction.

FICHE 3.6.2 : Les sources de recrutement

Avant toute chose, on doit déterminer si l’on procède à :
- un recrutement interne, si le poste à pourvoir s’inscrit dans une logique de mise en place d’un plan de gestion des carrières ou encore, si l’entreprise souhaite stabiliser ou réduire ses effectifs.
- un recrutement externe, si le poste considéré requiert des compétences, un niveau de diplôme ou une expérience que seul le marché du travail peut fournir.
- un recrutement interne et externe à la fois, afin de comparer les différents niveaux de qualification.
Dans un second temps, la mission est de prospecter en s’appuyant sur : les candidatures spontanées, les petites annonces, les réseaux institutionnels (ex : associations d’anciens élèves), les réseaux professionnels (ex : ANPE ou APEC), l’approche directe qui consiste à faire appel à des chasseurs de tête, les relations personnelles, les filières en alternance, les stagiaires qui peuvent constituer un vivier non négligeable…
 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.6.3 : La campagne de recrutement

La campagne de recrutement a pour objectif de susciter des candidatures pour le poste à pourvoir.
Elle se concentre sous 4 axes principaux :
l’identification des cibles ;
la détermination de la durée et du suivi de la campagne ;
la sélection des médias les mieux adaptés ;
la rédaction du texte de l’annonce.

FICHE 3.6.4 : La sélection du candidat

Elle s’opère par l’organisation d’un tri qui se fait sur CV et lettre de motivation. L’objectif est de cerner au mieux la personnalité du candidat, ses compétences et son éventuelle adéquation au poste proposé.
Vient ensuite la présélection organisée à l’aide de tests d’aptitudes intellectuelles, de tests psycho-techniques et de personnalité. Certains cabinets de recrutement ou entreprises font parfois appel à la graphologie, afin d’éliminer des candidats si le nombre de candidatures est trop important pour le poste en question. Dans ce cas, on peut aussi convoquer les postulants à un entretien de groupe dont l’objectif est de faire un tri massif des candidats.

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FICHE 3.6.5 : L’entretien

L’entretien de sélection a pour but d’informer au mieux le candidat sur le poste à pourvoir. Il doit aussi permettre de détecter la personnalité et les compétences du postulant.
Il existe plusieurs sortes d’entretiens :
- En tête-à-tête, où le candidat est reçu par un des membres de l’entreprise ou par le consultant d’un cabinet de recrutement.
- L’entretien individuel face à plusieurs interlocuteurs
- L’entretien collectif qui permet de définir au mieux la personnalité et la capacité de réaction du candidat dans une situation donnée
- L’entretien en série, où le candidat est reçu à plusieurs reprises, pour affiner le questionnement et optimiser l’adéquation au poste
- L’entretien à la chaîne : ici, le candidat rencontre successivement plusieurs membres de l’entreprise au cours d’une même journée
La mise en situation ou assessment center : le candidat est confronté à une situation qu’il pourrait rencontrer dans son poste. On peut, par exemple, placer le sujet devant une pile de dossiers à traiter dans un temps limité.

FICHE 3.6.6 : Concrétisation du recrutement et intégration

La décision finale est toujours prise par le DRH de l’organisation ou par la personne habilitée à faire ce choix dans l’entreprise lorsqu’il n’y a pas de DRH, même si le recrutement est réalisé par un cabinet.
En ce qui concerne la signature du contrat, l’accord se fait entre les deux parties sur le type de contrat choisi (CDD, CDI, TP…), le système de rémunération, le titre du salarié, le lieu de travail….
A l’issue du recrutement, le candidat retenu doit effectuer une période d’essai au cours de laquelle il doit se familiariser avec son milieu de travail. Dans cette perspective, il est de l’intérêt de l’entreprise de mettre en place un accueil et un suivi efficaces du nouveau salarié, si elle veut concrétiser son embauche au-delà de la période d’essai.
Un conseil : il est préférable d’investir pour le nouveau salarié (coûts d’adaptation, de formation et de familiarisation plus élevés) afin qu’il soit satisfait et compétent, plutôt que d’adopter une politique laxiste d’après-recrutement qui peut conduire à une non-concrétisation de la période d’essai. En effet, dans ce cas, l’entreprise a eu un coût de recrutement inutile, et de plus, la personne doit faire face à un échec.


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FICHE 3.6.7 : Deux grilles d’analyse des process de recrutement.


Besoin de Recrutement II Définition de posteAnalyse IIII Déf. du profil du titulaireDéfinition de fonction IIIIII Identification des sources de recrutementProspection interne IVIV Mise en place des moyens de recrutementProspection externe V
V Campagne de recrutementTri des candidatures VIVI Sélection des candidats

Questionnaire VIIVII Décision d’embauche
Entretien VIIIV III IntégrationTests IXDécision XJ. Bourdonnais, « Les Recrutements »,
Encyclopédie des Sciences de Gestion
Vuibert, 1990Les huit étapes du recrutement
La Gestion des Ressources Humaines
B. MARTORY , C. CROZET



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FICHE 3.7 Formation et carrière

La formation doit être considérée comme :
- un moyen de développement car elle permet au salarié de conserver son emploi et lui assure une progression au sein de son entreprise
- un moyen de croissance car une main d’œuvre compétente permet à l’organisation d’améliorer son efficacité et sa rentabilité en matière de production
- un moyen de faire face aux changements.

FICHE 3.7.1 Le contexte et les principales étapes de l’élaboration et de la réalisation d’un projet de formation

Le contexte :


Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel, il faut tenir compte des environnements législatif (les lois, accords et systèmes d’aide des gouvernements), social, politique…

Les 6 principales étapes :
Pour construire un projet de formation, il est nécessaire de suivre différentes étapes.
Dans un premier temps, il s’agit d’identifier les besoins des acteurs. Pour cela, on doit recueillir et analyser les données et on doit classifier les besoins.
La deuxième étape consiste en la conception et la formulation d’un programme de formation (interne ou externe) :
- définition des objectifs du programme
- détermination des contenus
- estimation du coût du programme
Ensuite, il faut diffuser les activités de formation en ayant préalablement déterminé les séquences, choisi le formateur et identifié les participants
Il faut également choisir un outil parmi ceux disponibles pour l’approche pédagogique : choix d’une méthode (ex : jeu de rôles) et choix d’un support (ex : graphique)
Les deux dernières étapes correspondent à la transmission du contenu de la formation, et à l’évaluation de la formation (formelle ou informelle) où le choix d’une méthode, la mesure des résultats et le suivi post formation s’imposent si l’on veut rester en adéquation avec les besoins fixés au départ.

 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 3.7.2 Schéma d'élaboration d'un plan de formation


















































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FICHE 3.7.3 Niveaux d'évaluation de la formation




































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FICHE 3.7.4 La gestion des carrières

La notion de carrière a longtemps signifié la période au cours de laquelle une personne travaillait pour quelqu’un. La définition actuelle de carrière date des années 60 et correspond à une succession d’affectations à des postes de travail.
Cependant, face aux changements des années 90 faits de mutations technologiques et de transformations des métiers, le concept de plan de carrière prend une autre dimension.
Désormais, gérer sa carrière, seul ou avec l’aide de son entreprise, ne consiste pas à prévoir dans le détail, des années à l’avance, la succession d’activités professionnelles. En fait, la gestion de carrière peut se définir comme un ensemble d’activités entreprises par une personne pour suivre et diriger son parcours professionnel, dans ou en dehors d’une organisation spécifique, le but étant d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes, de ses qualifications, mais également de ses aspirations.
Une carrière devient alors une succession de postes, de décisions de mobilité, souhaitées (démission) ou subies (licenciement ou fin de CDD) : c’est la mobilité externe. Encore récemment, les spécialistes en gestion de carrière déconseillaient des changements trop nombreux. En effet, totaliser, à 40 ans, plus de cinq entreprises étaient perçu comme un signe d’instabilité.
Un rapport de décembre 2001 consacré aux compétences et à la mobilité, est réalisé par un groupe de travail mandaté par la commission européenne, affirme que les gouvernements nationaux et les entreprises sont responsables de la sédentarité du salarié. Ainsi note-t-on que la mobilité entre les pays membres de l’union européenne est loin d’être une réalité.
La mobilité professionnelle n’est pas inscrite dans les pratiques alors que 80 % des compétences actuelles deviendront obsolètes dans les 10 ans à venir. Premier responsable : le système éducatif. L’innovation et les nouvelles technologies sont insuffisamment promis au sein des programmes scolaires malgré l’émergence du défi imposé par la société de l’information. Autres causes : les écarts de niveaux de formation initiale entre les pays de l’union européenne et le taux de salariés ayant suivi une formation continue. Entreprises et pouvoirs publics sont donc à l’origine de la sédentarité des Européens.
Le même constat peut être fait à propos de la mobilité géographique : rien ne la favorise. Ces 10 dernières années, 38% des citoyens européens ont changé de résidence principale, parmi lesquels 68% sont restés dans la même ville.
Le rapport préconise donc la création d’un portail consacré à la mobilité en Europe, sur lequel seraient fournies, à terme, les équivalences des classifications professionnelles. De plus, pour permettre la validation des acquis, le rapport préconise la création d’une instance européenne chargée de la reconnaissance des qualifications.
Donner un niveau minimal d’instruction et favoriser l’apprentissage d’une langue étrangère avant l’âge de 8 ans sont les deux leviers complémentaires identifiés.
Mais, si la mobilité externe permet de saisir les opportunités et de progresser généralement plus vite qu’en interne, elle constitue une préoccupation croissante des DRH qui veulent conserver une dynamique de renouvellement modérée du personnel, éviter la démotivation des salariés qui n’ont pas de perspectives internes et sélectionner et conserver les compétences d’avenir et aider à partir celles qui seront moins utiles dans le futur.
La mobilité interne, elle, peut être verticale (position hiérarchique), horizontale (changement de poste), géographique ou fonctionnelle.
Pour développer la mobilité interne, les entreprises utilisent divers outils qui nécessitent un important effort de communication:
- le panneau d’affichage, qui n’encourage pas la consultation
- les notes, qui ciblent les destinataires
- le journal de mobilité
- le Minitel ou le réseau informatique (intranet)
- les réunions de mobilité qui réunissent la DRH, les responsables opérationnels et les gestionnaires de carrière et qui permettent un travail très fin et personnalisé.
Deux politiques de promotion peuvent être distinguées : la promotion "au coup par coup" et la promotion organisée. La première ne peut intervenir que lorsqu’un poste à pourvoir existe et se fait à tout niveau hiérarchique ou lorsque le poste doit être pourvu rapidement, alors que la seconde repose sur une gestion prévisionnelle des emplois, un système d’évaluation du personnel, ainsi que des plans de remplacement. Dans ce type de promotion, on distingue quatre types de promotion : dans la catégorie, de catégorie, de salaire ou collective.

La mise en place de filières promotionnelles ou de dispositifs de pilotage de carrière via le bilan professionnel et de compétences correspondent à des pratiques de plus en plus développées face à la montée des exigences professionnelles des salariés (souhait de développement personnel…) et à l’évolution socioculturelle (dispersion des familles, européanisation…).

Compte tenu des nombreux départs à la retraite d’ici 2006, la gestion des carrières devient une pierre angulaire de la GRH, et s’attache alors à la liaison entre l’évolution des structures et le développement des hommes.
Reste à mettre en place le système de gestion des carrières approprié :
la politique salariale, les plans de carrière individuels ou collectifs, des organigrammes prévisionnels, un plan de remplacement, un plan de formation individuel nécessaire à l’adaptation ou à l’évolution individuelle ou collective et la politique de recrutement.


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FICHE 3.7.5 : La validation des acquis de l’expérience (VAE)


Que veut dire valider les acquis?

C’est reconnaître que l’on peut apprendre en dehors de situations formelles d ’apprentissage,
C’est admettre que ces savoirs de l’expérience peuvent être reconnus comme équivalents de connaissances acquises dans une salle de cours.

La validation des acquis de l’expérience a pour but d’acquérir, de compléter ou d’adapter une qualification. La VAE est un droit inscrit au livre IX du code du travail. Elle permet d’obtenir tout ou partie d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle, ou tout ou partie d’un certificat de qualification. Elle est une des voies de la valorisation de l’expérience et ouvre de nouvelles perspectives de mode de reconnaissance.

HISTORIQUE JURIDIQUE

Loi de 1934 : possibilité d’obtenir le titre d’ingénieur sur l’expérience professionnelle.
Loi de 1985 : autorisation dérogatoire d’entrer dans l’enseignement supérieur sans avoir les diplômes requis.
Loi du 20 juillet 1992 : permet la délivrance d’un diplôme ou des parties d’un diplôme de l’enseignement secondaire, supérieur, de l’agriculture, de la jeunesse et des sports (VAP).
Loi du 17 janvier 2002 : loi sur la modernisation sociale.
Décret du 24 avril 2002 : organisation de la VAE dans les établissement d’enseignement supérieur.
Décret du 26 avril 2002 : organisation de la VAE pour la délivrance d’une certification professionnelle ; création du répertoire national des certifications professionnelles ; création de la commission nationale de la certification professionnelle.
Décret du 3 mai 2002 : institution du congés VAE, possibilité de bénéficier d’un congés de 28 heures pour constituer son dossier et se présenter devant le jury.
Décret du 17 décembre 2002 : les dépenses concernant la VAE sont imputables sur les 1.5 % de la formation obligatoire des entreprises, ce qui implique un contrôle des activités VAE.

PRINCIPE

La VAE consiste en une procédure de vérifications, d’évaluations et d’attestations des connaissances et des compétences du candidat, par un jury indépendant et composé de professionnels.
Les acquis nécessaires doivent reposer sur des compétences professionnelles issues d’une activité salariée, non salariée ou bénévole exercée en continu ou non. L’expérience doit être en rapport avec la certification visée.
La durée minimale de l’expérience exigée est de trois ans. Ne sont pas pris en compte dans la durée d’expérience requise les périodes de formation initiale ou continue, les stages et les périodes de formation en milieu professionnel effectués pour la préparation d’un diplôme ou d’un titre.

Sont concernés :
Les salariés (CDI, CDD, intérimaires…),
Les non-salariés (membre d’une profession libérale, exploitants agricoles, artisans, commerçants, travailleurs indépendants…),
Les agents publics titulaires ou non,
Les demandeurs d’emploi,
Les bénévoles ayant une expérience associative, syndicale ou politique.

LA CERTIFICATION

Pour que le système de certification soit cohérent et lisible, la loi a créé un Répertoire National des Certifications Professionnelles, dans lequel sont inscrits l’ensemble des diplômes, des titres à finalité professionnelle et les certificats de qualification.
Certaines certifications pourront être exclues du champ de la validation, notamment celles des domaines de la santé, de la sécurité et de la défense. A aujourd’hui, il n’y a pas d’exclusion définitive, des pourparlers sont en cours avec les ministères concernés.

Le Répertoire est géré par la Commission Paritaire Nationale de l’Emploi, commission réunissant les ministères concernés et des représentants du monde économique et social.
Peuvent être obtenus via la VAE :
Un diplôme ou titre professionnel délivré par l’Etat,
Un diplôme délivré au nom de l’Etat par un établissement d’enseignement supérieur,
Un titre d’un organisme de formation consulaire ou privé,
Un certificat de qualification paritaire.

PROCEDURE

Un congés est accordé pour les salariés souhaitant entreprendre une VAE.

Choix de la Certification (appartenant au Répertoire National) voulue par le candidat.

Demande de validation auprès de l’institution ou de l’organisme qui délivre le diplôme, titre ou certificat de qualification que le candidat désire par le biais d’un dossier.
Chaque établissement ou Ministère, a mis au point son propre dossier. Ce dossier est constitué par la description des activités professionnelles exercées et surtout par la mise en relation des compétences avec celles exigées par le référentiel de la certification visée. Le candidat ne peut déposer qu’une seule demande par an pour la même certification et trois demandes maximum pour des certifications différentes.

Recevabilité de la demande (ou le rejet) par l’autorité qui délivre la certification.

Acte de validation délivrée par un jury.
Le jury est constitué d’indépendants, regroupe enseignants et professionnels ; il est présidé selon les règlements et les dispositions régissant la certification visée. Il doit comporter au moins ¼ de représentants qualifiés des professions (pour moitié employeurs, pour moitié salariés).
Il faut également un équilibre hommes/femmes.
Les professionnels appartenant à l’entreprise dont est issu le candidat, ne peuvent participer aux délibérations du jury, ainsi que les personnes ayant accompagné le candidat dans la préparation de son dossier (sauf pour l’enseignement supérieur).
Le jury vérifie que les acquis du candidat correspondent aux compétences, aptitudes et connaissances exigées par le référentiel : examen sur pièces, entretien, mise en situation du candidat ou tout autre moyen d’évaluation jugé adéquat et prévu par la réglementation de la certification. Le jury délibère sur la base des documents produits et de ses observations.

A l’issue de cette vérification, il existe deux possibilités :
validation totale avec attribution du diplôme, titre ou de la certification de qualification
validation partielle, le jury se prononçant sur la nature des connaissances et des compétences devant faire l’objet d’un contrôle complémentaire nécessaire à l’obtention du diplôme, titre ou certificat.
La validation partielle reste valable cinq ans.

Le jury organise et accompagne ses préconisations et ses prescriptions auprès du candidat. Il organise également les « contrôles complémentaires ».
FINANCEMENT DE LA VAE

Faisant partie du champ de la formation continue, la VAE peut faire l’objet d’une prise en charge par les différents acteurs qui participent aux dépenses de la formation professionnelle continue : Etat, régions, UNEDIC, entreprises, OPCA et FONGECIF.
Le coût de la VAE est lié aux frais de la prestation et à la rémunération éventuelle du candidat.
En moyenne, les frais de la constitution du dossier n excède pas 1000 ¬ , mais selon le diplôme, ils peuvent atteindre le prix de la scolarité en formation continue classique.


VAE ET GRH

Gestion des compétences

La VAE peut permettre l organisation de la mobilité interne et externe, des parcours professionnels et l’accompagnement des plans sociaux.
Elle met également en cohérence des niveaux de certification entre salariés. Elle permet la gestion de la pyramide des âges.
Elle valorise les salariés particulièrement expérimentés, mais aussi des salariés considérés comme étant sans qualification.

Outil d’évaluation externe

C’est un mode d’évaluation externe complémentaire, indépendant par rapport aux modes habituels d’évaluation de l’entreprise. Elle permet également le repérage de potentiels, plus de lisibilité et de transportabilité.

Une nouvelle façon de penser la formation

La VAE individualise et réduit les parcours. Elle a une démarche formative différenciée s’éloignant de la forme « stage ». Elle s’inscrit parfaitement dans le concept de formation tout au long de la vie.

LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA VAE

Gérer les frustrations des salariés s’ils ne trouvent pas à la clé une promotion ou une augmentation de salaire,
Difficulté à mobiliser des professionnels pour faire partie des jurys,
On note une plus grande sévérité des professionnels par rapport aux enseignants au cours de la validation,
Outil de gestion des ressources humaines : cartographie précise des compétences,
Renforcer l’attractivité de secteurs d’activité dévalorisés,
Lutter contre la pénurie de personnel qualifié,
Favoriser les reconversions professionnelles,
Faciliter le reclassement ou la mobilité des salariés.

Aujourd’hui, 40 à 50% des dossiers bénéficient d’une validation totale du diplôme. En 2003, on observe un doublement des demandes de VAE, ce qui signifie qu’à la fois salariés et entreprises se mobilisent.

Dans la plupart des pays européens (essentiellement les pays du nord), il existe des équivalents à des degrés variables. Mais seule la France autorise une validation totale de diplôme, et fait donc l’objet d’une observation attentive de nos voisins européens.



FICHE 4 LES VARIABLES SOCIALES


FICHE 4.1 – Les moyens au service du DRH

FICHE 4.2 – Les différentes institutions représentatives du personnel

FICHE 4.3 – La communication interne

FICHE 4.4 – Le dialogue social

FICHE 4.5 – Les syndicats, acteurs du jeu des relations sociales

FICHE 4.6 – Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise

FICHE 4.7 – Les conflits sociaux : le dysfonctionnement social par excellence



FICHE 4 LES VARIABLES SOCIALES

Le système Social :
Le système social est composé par tous les acteurs qui interagissent dans une entreprise. Son objectif est d’assurer un traitement équitable aux salariés, de respecter leurs exigences éthiques, et de garantir une circulation efficace de l’information.

FICHE 4.1 : Les moyens au service du DRH
4.1.1 Les moyens pour garantir étique, équité, employabilité

Pour PRIVATErépondre aux besoins d’équité

Veiller au rapport entre la contribution et la rétribution, en considérant tous les éléments qui en font partie.
Pour la rétribution : salaire de base, bonus variables, avantages divers, etc.
Pour la contribution : efforts, performances, compétences, niveau de formation...Communiquer
la politique salariale de l’entreprise
le système de rémunération et l’ensemble de ses composantes.

Les informations concernent :
la contribution effectivement évaluée, avec ses opportunités d’accroissement
la rétribution avec la clarification de l’ensemble de ses composants
le lien entre les deux, et les conditions d’augmentation.

Les moyens
la délégation à l’encadrement
la formation de l’encadrement (description de poste, entretien annuel d’appréciation, les perspectives à moyen terme, la marge de manœuvre).Pour garantir l’employabilité des salariés

Faire en sorte que le salarié puisse conserver un emploi, pour lui satisfaisant, tant en interne qu’en externe.Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

D’une part, évaluation des compétences actuelles de chaque salarié, analyse de ces besoins et capacités d’évolution, d’une autre, connaissance des compétences requises pour chacun des postes actuels, et leur évolution future.
Outils :
bilan social, définition de référentiels des compétences, analyse des postes…
formation de l’encadrement au management.Pour le respect de l’éthique

Favoriser des normes comportementales générant la confiance entre les différents acteurs, limiter les coûts du «passager clandestin » sans rendre pour autant les contrôles excessifs.Collaborer avec la DG pour

aborder avec les salariés et leurs représentants les points les plus délicats : la sécurité, la rémunération, l’emploi…
mettre en place un certain nombre d’outils : études du climat social, enquêtes d’opinion, observatoires sociaux… Les acteurs de la négociation sont : les organisations syndicales, les branches professionnelles, les pouvoirs publics, les instances internes (comités d’entreprise, délégués du personnel, commissions spécialisées…).
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4.1.2 Les moyens pour apprécier le climat social dans l’entreprise

Le climat social d’une entreprise est un phénomène multiforme, impalpable, et par conséquent difficilement appréciable. Cela étant, négliger l’état de ce climat mènerait à des dérives telles qu’une méconnaissance des dégradations, une cristallisation des situations de déséquilibre, ou à l’opposé une dramatisation à outrance générant des réactions non appropriées.

Il s’avère donc extrêmement utile de mettre en place des méthodes rationnelles permettant d’apprécier le climat social et de le décomplexer :

Enquêtes périodiques conduites auprès du personnelCe sont des enquêtes de satisfaction et de motivation du personnel qui permettent de suivre la tendance globale du climat social. Il existe en effet une corrélation entre motivation et productivité.
Inconvénient : ces enquêtes sont lourdes et coûteuses à mettre en place, et l’expression des individus sur leur motivation ne reflète pas toujours la tendance globale du personnel…
Utilisation d’indicateurs courants (« scoring du climat social »)Il est possible de suivre en continu l’évolution du climat social grâce à des indicateurs objectifs auxquels sont régulièrement associés des points (mécanisme de « scoring »). Considérons par exemple l’indicateur « motivation » : s’il totalise 0 point, il y a une absence inquiétante de motivation au sein de l’entreprise et par conséquent une présence de dysfonctionnements graves. A l’inverse, s’il totalise 5 points, la motivation est une force de l’entreprise.
En suivant les variations de ces indicateurs dans le temps, on peut ainsi apprécier l’évolution du climat social.

FICHE 4.2 Les différentes institutions représentatives du personnel
4.2.1 Tableau Synthétique


Entreprises ou Etablissements
Représentants du Personnel

Rôle essentiel

Désignation

Périodicité



Occupant de 11 à 49 salariésDélégués de personnelRéclamations individuelles et collectivesElections par le personnel obligatoirement organisées par l’employeurTous les deux ansDélégué syndical choisi parmi les délégués du personnelRevendications
NégociationNomination sur l’initiative des syndicats représentatifsDans ce cas, pour la durée du mandat de délégué du personnel












Occupant de 50 à 299 salariés



Délégués du personnel
Réclamations individuelles et collectives



Elections par le personnel obligatoirement organisées par l’employeur


Tous les deux ansMembres du Comité d’Entreprise
Information et consultation dans les domaines économiques et professionnels
Gestion des œuvres sociales et culturellesDélégué syndical
Revendications
Négociation








Nomination sur l’initiative des syndicats représentatifs




Pour une durée indéterminéeEtant également représentant syndical au CERôle consultatif
Entreprises ou Etablissements
Représentants du Personnel

Rôle essentiel

Désignation

PériodicitéOccupant de 50 à 299 salariés
Membres du CHSCT
Protection de la santé et de la sécurité des travailleurs
Contrôle, étude, analyse des risques professionnels et des conditions de travail
Information et consultation sur l’hygiène et la sécurité dans l’entrepriseDésignation par un collège constitué par les membres élus du comité d’entreprise et les délégués du personnel
Tous les deux ans








Occupant de 300 à 999 salariésDélégués du personnel
Réclamations individuelles et collectives



Elections par le personnel obligatoirement organisées par l’employeur


Tous les deux ansMembres du Comité d’EntrepriseInformation et consultation dans les domaines économiques et professionnels
Gestion des œuvres sociales et culturellesDélégué syndicalRevendications
Négociation


Nomination sur l’initiative des syndicats représentatifs

Pour une durée indéterminéeReprésentant syndical au CERôle consultatifMembres du Comité de GroupeInformation et dialogue sur les orientations stratégiques du groupeDésignation par les organisations syndicales de salariésTous les deux ans
 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire 4.2.2 Le Comité d’Entreprise

Il est obligatoire dans les entreprises qui occupent plus de 50 salariés, il est présidé par le chef d’entreprise ou son représentant, et ses membres sont élus pour 2 ans, en nombre égal entre titulaires et suppléants.
L’employeur a l’obligation d’informer le CE régulièrement sur la situation économique de l’entreprise et de le consulter avant la prise de certaines décisions, notamment celles relatives à la gestion et à l’évolution économique de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production.
Le CE a deux attributions essentielles :
la diffusion de l’information et la consultation sur tout ce qui concerne l’organisation de l’entreprise, au sens le plus général
la gestion séparée de ces deux budgets : subvention de fonctionnement et subvention des activités sociales et culturelles de l’entreprise.

 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire 4.2.3 Les Délégués du Personnel

Ils sont élus pour 2 ans dans les entreprises qui occupent 11 ou plus salariés et ils sont chargés essentiellement de deux missions :
Transmettre les réclamations individuelles et collectives des salariés à l’employeur
Signaler à l’Inspecteur du Travail les éventuelles anomalies constatées.

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4.2.4 Le Délégué Syndical

Il est désigné par un syndicat représentatif habilité par la loi à avoir une section syndicale, au sein d’une entreprise d’au moins 50 salariés. Il n’y a pas de durée maximale du mandat et les fonctions principales du délégué sont :
Négocier et signer, au nom du syndicat, les conventions et accords conclus au niveau de l’entreprise avec l’employeur
Présenter les revendications de tous les salariés.

 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire 4.2.5 Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

Le CHSCT est obligatoire dans tout établissement employant au moins 50 salariés (Loi du 23 décembre 1982) et il doit être constitué dans les entreprises de moins de 50 salariés si l’Inspecteur du Travail le juge nécessaire pour l’existence de risques particuliers.
Ce comité a plusieurs attributions :
Il est obligatoirement consulté avant toute introduction de nouvelles technologies, des nouvelles formes d’organisation du travail, avant chaque transformation importante des postes, des cadences et des rythmes de travail
Il est consulté sur les plans de formation des salariés et assure leur mise en œuvre effective
Il peut mener des enquêtes sur les accidents du travail avec un large pouvoir d’investigation, et des inspections de prévention et de surveillance
Il est également consulté sur les programmes de prévention, et sur le bilan annuel en matière de sécurité.

La politique d’hygiène et de sécurité sur le lieu de travail ne s’arrête pas à une simple liste de règles techniques et de dispositions spécifiques à certains travailleurs. C’est au contraire une politique active de recherche et d’amélioration de la sécurité que doit être menée. Globalement, cette politique va tourner autour de 4 axes :
Une permanente diffusion de l’information sur les problèmes de sécurité et d’hygiène
La formation du personnel à la sécurité
La nature et le nombre d’équipements et matériels,
La présence sur le lieu de travail d’un service de Médecine du Travail et d’une antenne de soins.
L’hygiène et le confort au travail
Le code du travail définit des règles précises en matière d’hygiène :
état constant de propreté du lieu de travail
présence d’installations sanitaires
postes de distribution de boissons
aération, assainissement…
La sécurité
Sont particulièrement importantes les règles établies en matière de sécurité, surtout dans les secteurs à risques, en terme de :
protection des équipements
protection du salarié (contre les objets pesants, par exemple)
procédures de contrôle
dispositions relatives aux personnes handicapées.
L’amélioration des conditions de vie au travail.
Le CHSCT a pour objectif l’amélioration des conditions de vie au travail. Les éléments qui ont une influence sur la pénibilité du travail sont essentiellement :
le poste, c’est à dire la charge de fatigue mentale et physique liée au poste
l’environnement, c’est à dire toutes les conditions d’ambiance thermique, sonore, visuelle qui entourent le salarié sur son poste
l’organisation, qui inclut :
le contenu du travail, les activités, la répétitivité des tâches, leur intérêt des tâches...
les rythmes, les horaires, la flexibilité, le travail de jour ou de nuit, etc.
Tous ces éléments influencent la motivation et par la suite les résultats des salariés. Il est donc nécessaire que le DRH s’engage à mener une politique d’amélioration des conditions de travail, avec l’aide du CHSCT, du service de Médecine du Travail, des assistantes sociales et des salariés mêmes.

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4.2.6 Crédits d’heures


Les crédits d’heures représentent le temps que l’employeur est légalement tenu d’accorder aux représentants du personnel pour leur permettre d’exercer leurs fonctions.

Le crédit est une durée maximale et non forfaitaire qui se calcule par mois civil. Cette durée ne peut être réduite en considération de périodes partielles de non-activitéé. Les heures peuvent être groupées ou fractionnées.
En principe le crédit est individuel. Cependant, lorsqu’un syndicat peut désigner plusieurs délégués, ceux-ci peuvent répartir entre eux le total des heures de fonctions dont ils disposent, à condition d’en informer l’employeur. Il en va de même pour les membres du C.H.S.C.T.

Les suppléants ne disposent pas de crédits d’heures spécifiques. Mais lorsqu’un suppléant remplace un titulaire momentanément absent, il a droit à des heures de fonction qui s’imputent sur le crédit du titulaire qu’il remplace.
Si un salarié est titulaire de plusieurs mandats de représentation, il peut cumuler les crédits d’heures mensuels correspondant à ces différents mandats.

Le temps de travail d’un salarié à temps partiel ne peut être réduit de plus d’un tiers par l’utilisation du crédit d’heures auquel il peut prétendre pour l’exercice des mandats détenus par lui au sein de l’Association. Le solde éventuel de ce crédit d’heures payées peut être utilisé en dehors des heures de travail de l’intéressé.

Les heures de délégation sont de plein droit considérées comme temps de travail et payées à l’échéance normale.
Ces heures sont présumées utilisées de manière conforme.
Les heures de délégation doivent, en cas de dépassement des 35 heures hebdomadaires, être payées en heures supplémentaires si ce dépassement est le fait de l’employeur ou est inévitable du fait des horaires pratiqués par l’établissement.

Le crédit mensuel accordé aux représentants du personnel peut être dépassé en cas de circonstances exceptionnelles (importantes et inhabituelles).
En l’absence de circonstances exceptionnelles, le dépassement du crédit d’heures constitue un manquement aux obligations professionnelles.

Les représentants du personnel peuvent, pendant leurs heures de fonction, se déplacer à l’intérieur de l’établissement pour prendre contact avec les salariés, avec d’autres représentants du personnel ou avec les différents services de l’établissement.

Lors de leur visite et dès leur arrivée, les représentants du personnel doivent se faire connaître auprès de la direction de l’établissement ou auprès de la hiérarchie du service concerné.
Dans la mesure du possible, ils informent la direction de l’établissement ou la hiérarchie du service concerné au préalable dès qu’ils ont connaissance de leur future venue.

Les représentants du personnel peuvent, pendant les déplacements, prendre tous contacts nécessaires à l’accomplissement de leur mission, notamment auprès d’un salarié à son poste de travail, sous réserve de ne pas apporter de gêne importante à l’accomplissement du travail des salariés.

Les représentants du personnel peuvent également se déplacer à l’extérieur de l’établissement. L’employeur n’a pas à contrôler préalablement ces déplacements. En revanche, le représentant doit informer l’employeur ou son supérieur direct, de son intention de se déplacer, suffisamment à l’avance pour ne pas nuire à la bonne marche de l’établissement.

De plus, les représentants doivent préciser les activités qu’ils ont exercées pendant leur temps de délégation. Il ne s’agit pas d’une justification mais d’une information.

L’information préalable de l’employeur et le décompte des heures de délégation sont réalisés au moyen des bons de délégation. Le bon de délégation répond donc à un double objectif :

informer l’employeur des déplacements internes et externes des représentants du personnel afin d’éviter toute perturbation de la bonne marche de l’établissement,

faciliter le décompte des heures de représentation.

En aucun cas le bon de délégation n’est un moyen de contrôle à priori des déplacements des représentants du personnel. Le bon de délégation n’est pas une demande d’autorisation mais une information. A cet égard, il paraît souhaitable que le représentant du personnel informe la Direction de son absence et de la durée présumée de celle-ci, dès qu’il en a connaissance.

Paiement des temps de trajet :

Si le temps de trajet a lieu pendant le temps de travail, le temps passé au trajet n’est pas rémunéré par l’employeur.

Si le temps de trajet a lieu pendant le temps de repos et si le temps de trajet dépasse en durée le temps normal de déplacement entre le domicile du représentant du personnel et le lieu de son travail, le temps passé au trajet est rémunéré (si la réunion est sur l’initiative de l’employeur).

Si le temps de trajet a lieu pendant le temps de repos et ne dépasse pas en durée le temps normal de déplacement entre le domicile du représentant et le lieu de son travail, le temps passé au trajet n’est pas rémunéré par l’employeur.

Remboursement des frais de trajet :

Si la réunion est organisée sur l’initiative de l’employeur, les frais de déplacement restent à la charge de l’employeur. Si le jour de la réunion un véhicule de service est disponible dans l’établissement de rattachement du représentant du personnel, il est mis à sa disposition. Si le représentant renonce à s’en servir, il n’est procédé à aucun remboursement.

Si la réunion est organisée par une institution représentative du personnel ou si le déplacement est entrepris sur l’initiative du représentant seul, aucun remboursement ne sera fait par l’employeur.



I – LE DELEGUE DU PERSONNEL.


Le Délégué du Personnel Titulaire.

1) Crédit d’heures : 11 à 49 ETP : 10 heures / mois
plus de 50 ETP : 15 heures / mois

2) Temps passé en réunions à rémunérer en plus du crédit d’heures :

( réunions mensuelles ordinaires,
( réunions exceptionnelles sur l’initiative de l’employeur.

3) Temps d’absence du poste de travail à rémunérer au titre du crédit d’heures :

( réunions entre délégués,
( déplacements liés à la mission de délégué du personnel,
( temps passé aux commissions obligatoires et facultatives du C.E.
auxquelles le délégué du personnel a été élu ou désigné par les membres.
du C.E.

Le Délégué du Personnel Suppléant.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

Le délégué du personnel suppléant peut assister avec le délégué du personnel titulaire, aux réunions définies au I.A.2. mais il n’a pas à intervenir dans la discussion.


II – LE COMITE D’ETABLISSEMENT.


Le membre du C.E. Titulaire.

Crédit d’heures : 20 heures / mois.

Temps passé en réunions à rémunérer en plus du crédit d’heures :

( réunions plénières du C.E. mensuelles,
( réunions plénières du C.E. exceptionnelles sur l’initiative de l’employeur,
( temps passé aux réunions des commissions obligatoires dont l’élu au C.E.
est membre.

Temps d’absence du poste de travail à rémunérer au titre du crédit d’heures :

( réunions préparatoires du C.E.
( réunions avec des délégués du personnel,
( déplacements liés à la mission,

( temps passé par le secrétaire du C.E. à élaborer l’ordre du jour,
( temps passé par le secrétaire du C.E. à établir le procès verbal d’une réunion,
( temps passé en commission facultative du C.E. (Commission des Œuvres
Sociales.


Le membre du C.E. Suppléant.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

Le temps passé par le membre du C.E. suppléant aux réunions définies au II.A.2. est payé comme temps de travail, y compris le temps passé aux réunions des commissions obligatoires dont le suppléant est membre.


Salarié membre des commissions.

Le temps passé par un salarié n’exerçant aucun mandat et qui, donc, n’est titulaire d’aucun crédit d’heures, mais qui a été désigné par le C.E. comme membre d’une commission obligatoire ou facultative, n’est pas rémunéré.





III – LE C.H.S.C.T.


Le membre élu du C.H.S.C.T.

Crédit d’heures : 15 heures / mois.

Temps passé en réunions à rémunérer en plus du crédit d’heures :

( temps passé aux réunions,
( temps passé aux enquêtes menées après un accident du travail grave (accident ayant entraîné la mort ou paraissant devoir entraîner une incapacité permanente) ou des incidents répétés ayant révélé un risque grave ou une maladie professionnelle ou à caractère professionnel grave,
( temps passé à la recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence et de gravité, notamment en cas d’alerte ou de retrait d’un salarié de sa situation de travail pour danger grave et imminent.


Temps d’absence du poste de travail à rémunérer au titre du crédit d’heures :

( réunions entre membres du C.H.S.C.T.
( information des membres du C.H.S.C.T. se rattachant à leur mission,
( temps passé aux enquêtes ne répondant pas aux critères définis au III.A.2.

Le crédit d’heures est un crédit global accordé au C.H.S.C.T. Les représentants du personnel au C.H.S.C.T. peuvent répartir entre eux le temps dont ils disposent. Le crédit étant mensuel, l’employeur doit être informé tous les mois de la répartition retenue. L’employeur doit également être averti de tout ajustement qui s’avérerait nécessaire en cours de mois et ce le plus rapidement possible.


Le représentant syndical au C.H.S.C.T.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

Seul le temps passé aux réunions du C.H.S.C.T. est rémunéré comme temps de travail.


IV – LE REPRESENTANT SYNDICAL AU C.E.


Crédit d’heures : plus de 500 ETP : 20 heures / mois.

Temps passé en réunions à rémunérer en plus du crédit d’heures :

( réunions plénières mensuelles du C.E.
( réunions plénières exceptionnelles sur l’initiative de l’employeur du C.E.

Temps d’absence du poste de travail à rémunérer au titre du crédit d’heures :

( réunions préparatoires du C.E.
( réunions syndicales,
( réunions des commissions obligatoires ou facultatives du C.E. auxquelles le représentant syndical a été nommé par les membres élus du C.E.



V – LE DELEGUE SYNDICAL.


Le Délégué Syndical.

1) Crédit d’heures : de 50 à 150 ETP : 10 heures / mois
de 151 à 500 ETP : 15 heures / mois
plus de 501 ETP : 20 heures / mois

Temps passé en réunions à rémunérer en plus du crédit d’heures :

( réunions sur l’initiative de l’employeur,
( négociation des accords d’entreprise.

Temps d’absence du poste de travail à rémunérer au titre du crédit d’heures :

( réunions syndicales,
( déplacements liés à la mission,
( assistance éventuelle aux délégués du personnel lors des réunions mensuelles.

Répartition des heures de fonctions entre délégués du même syndicat : dès qu’un syndicat a au moins deux délégués syndicaux, ces délégués peuvent répartir entre eux le total des heures de fonctions dont ils disposent.
Le crédit étant mensuel, les délégués syndicaux concernés doivent informer l’employeur tous les mois de la répartition retenue. L’employeur doit également être averti de tout ajustement qui s’avérerait nécessaire en cours de mois et ce le plus rapidement possible.

Le Délégué Syndical Central.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

Au sein de l’Association, le Délégué Syndical Central est obligatoirement désigné parmi les délégués syndicaux. Il n’y a donc pas de représentation distincte.



VI – LE COMITE CENTRAL D’ENTREPRISE.


Le membre élu du C.C.E.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

Le temps passé aux réunions du C.C.E. par les membres du C.C.E. est payé comme temps de travail et n’est pas déduit, pour les titulaires, du crédit dont ils disposent en tant que membres d’un C.E.


Le Représentant Syndical au C.C.E.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

Le temps passé aux réunions du C.C.E. par les représentants syndicaux au C.C.E. est payé comme temps de travail.



La Commission Economique.

Crédit d’heures : 40 heures / an accordées à l’ensemble des membres de la commission et réparties librement entre eux.

Le temps passé aux réunions de la Commission Economique (deux fois par an), est à déduire du crédit d’heures exposé au VI.C.1.
Le temps passé par les membres à préparer les réunions de la Commission Economique doit s’imputer sur le crédit mensuel dont peuvent disposer, en tant que titulaires d’un C.E., les membres de la Commission.


D) Les Commissions Facultatives.

Crédit d’heures : aucun crédit spécifique.

2) Le temps passé à la préparation et aux réunions des Commissions Facultatives spécialisées créées par le C.C.E. (Commission Mutuelle, Commission Mutuelle – Œuvres Sociales, Commission Bilan Social) doit s’imputer sur le crédit mensuel dont peuvent disposer, au titre d’un autre mandat, ses membres. A défaut, le temps passé n’est pas rémunéré.

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FICHE 4.3 : La Communication interne
La communication interne sert à organiser et gérer les flux d’information qui circulent à l’intérieur de l’entreprise et à diffuser les informations clairement et efficacement. Elle prend de l’ampleur avec ses deux dimensions, individuelles et collectives, profondément imbriquées et interactives. La diffusion de l’information accroît la capacité individuelle à agir et favorise l’interaction et le dynamisme de l’ensemble. En créant une identité et des références communes, la communication interne favorise le sentiment d’appartenance et la mobilisation de chacun.
Elle demande une réflexion : à qui et sur quoi veux-je communiquer ?
La communication interne poursuit principalement trois buts :
Favoriser la participation du personnel pour forger leur appartenance à l’entreprise,
Mobiliser et motiver, favoriser l’autonomie, pour que les salariés s’engagent à accroître leur effort, et donc leur rentabilité et productivité,
Permettre une meilleure gestion des conflits.
Les principaux moyens de la communication interne sont :
La communication écrite
l’information courante (notes de service, rapports écrits, fiches signalétiques…)
les instruments de dialogue (livret d’accueil, tableau d’affichage, intranet et messagerie électronique, salle de documentation, …)
la presse d’entreprise (journal d’entreprise)
la revue de presse.
La communication orale
les réunions
les cercles de qualité
les rencontres (journée inter services, portes ouvertes…)
les vidéoconférences.
Les conditions de réussite d’une politique de communication
Volonté de la direction générale de mettre en œuvre une réelle politique de communication
Implication de l’encadrement
Formation au concept de communication
Mise en place d’un pilotage du système d’information

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FICHE 4.4 : Le dialogue social

4.4.1 Le dialogue social sous influence

Toute entreprise évolue dans un environnement juridique prêtant un intérêt croissant aux relations sociales. Pour le DRH, force est de constater que le dialogue social s’en trouve influencé :

Le législateur tente d’encadrer davantage certaines pratiques managériales, notamment en périodes considérées comme de crise. La loi de Modernisation Sociale a notamment durci le recours aux plans sociaux. La loi est un élément à ne pas occulter trop rapidement derrière l’échange de la négociation collective. L’ordre public social est une notion évolutive et les entreprises devront composer avec l’idée que s’en fait le législateur.

L’européanisation des relations sociales progresse de façon très nette. L’entreprise française est contrainte à se soumettre aux avancées de l’Europe sociale, notamment sur les questions organisationnelles du type de la constitution d’un comité d’entreprise européen pour les grands groupes. Pour les grandes entreprises, nul ne doute que la Commission Européenne jouera de plus en plus un rôle de régulateur.

4.4.2 Tendance au dialogue syndicats/entreprises

La culture du dialogue est la clef de voûte des relations sociales. La volonté de considérer les syndicats en véritables interlocuteurs et partenaires apparaît clairement au niveau des directions d’entreprise. Ce partenariat s’incarne dans des politiques volontaristes et fait désormais partie intégrante des relations sociales. Il permet de créer et développer un véritable dialogue entre les différentes parties. Les négociations sont perçues comme un véritable outil d’accompagnement de la politique d’entreprise : il s’agit d’impliquer totalement les partenaires dans la stratégie et la vision globale d’entreprise.

4.4.3 Centralisation et décentralisation du dialogue social


Centralisation 
Relations sociales entretenues au niveau central de l’entreprise.

Décentralisation
Etablissement d’un dialogue social plus proche du terrain : les relations sociales sont gérées avec des négociations et des solutions adaptées à chaque site.
Les entreprises ayant recours à la décentralisation du dialogue social sont généralement de grande taille, possèdent des filiales et cherchent à minimiser l’importance et le nombre de conflits au niveau national. Elles laissent leurs sites libres de négocier avec les représentants des salariés en leur sein, l’une des raisons étant que nombre d’activités sont couvertes par des conventions collectives nationales de branche différentes.

NB : certaines entreprises mènent parfois une démarche à deux niveaux : une relation entretenue avec les syndicats au niveau central, et un dialogue social local.
FICHE 4.5 : Les syndicats, acteurs du jeu des relations sociales

En créant l’Organisation Internationale du travail, le traité de Versailles de 1919 pense la notion « d’organisations les plus représentatives ». Cinq critères sont énoncés : les effectifs, l’indépendance à l’égard du patronat, les cotisations, l’expérience, l’ancienneté, l’attitude patriotique.

Tout DRH est tenu de savoir que les syndicats reconnus comme représentatifs au niveau national en raison de leur audience et de leur autonomie bénéficient d’un certain nombre de prérogatives : ils sont les seuls à pouvoir négocier et signer des conventions collectives, créer des sections syndicales d’entreprise et désigner des délégués syndicaux, obtenir des subventions de l’Etat pour la formation syndicale ou se voir attribuer des sièges au Conseil économique et social ou au commissariat au plan…

Au niveau du salariat, les pouvoirs publics ont reconnu 5 grandes confédérations représentatives de salariés : la CGT, la CGT-FO, la CGC, la CFTC et la CFDT. D’autres organismes, dits « autonomes », acquièrent cependant une importance croissante.

Au niveau du patronat, seules 2 confédérations patronales sont dites représentatives à l’échelle nationale : le MEDEF et la CGPME.



































4.5.1 Présentation et tendances des syndicats français

Les 5 confédérations représentatives de salariésSyndicats ouvriersCFDT
(Confédération Française Démocratique du Travail)

 HYPERLINK "http://www.codhos.asso.fr/cfdt.JPEG" \t "_top"  INCLUDEPICTURE "http://www.codhos.asso.fr/cfdt.JPEG" \* MERGEFORMATINET Elle est issue de la CFTC (CFTChrétiens) suite à une décision par une majorité d’abandonne la morale chrétienne. En 1966 Eugène Descamps conclut un accord avec la CGT, en 1970 elle se prononce en faveur du socialisme autogestionnaire. De 1986 à 1988 elle cherche à établir des compromis avec le gouvernement Chirac. Nicole Notat prend la place de Jean Kaspar en 1992.
CFTC(Confédération Française des Travailleurs Chrétiens)


Elle est issue d’îlots de résistance à la CFDT qui sont les mines, l’enseignement privé, l’alimentation et les banques. Elle joue un rôle actif dans la gestion de la CNAF. Elle rejette la théorie de la lutte des classes et y préfère la force contractuelle, l’arbitrage et la médiation en cas de conflits social : la grève est un ultime moyen de défense. Syndicat réformiste, elle est partisane de la participation des salariés au contrôle et à l’orientation de la politique de gestion des entreprises. Alain Deleu, enseignant du privé est élu président en 1993.CGT (Confédération Générale du Travail)

 HYPERLINK "http://www.balkans.eu.org/logos/cgt.gif" \t "_top"  INCLUDEPICTURE "http://www.balkans.eu.org/logos/cgt.gif" \* MERGEFORMATINET Née en 1895 à Limoges, elle prend son essor en 1902. Son histoire est divisible en cinq périodes : tout d’abord elle se veut révolutionnaire avec des grèves dures, ensuite de 1918 à 1947 elle est marquée par la confrontation entre réformistes et communistes. La troisième période correspond à la création de la sécurité sociale et au développement du droit des ouvriers. Depuis 1999, Bernard Thibault est secrétaire général.
CGT-FO
(Force Ouvrière)

 HYPERLINK "http://fo.eadslv.aq.free.fr/images/logo_fo.gif" \t "_top"  INCLUDEPICTURE "http://fo.eadslv.aq.free.fr/images/logo_fo.gif" \* MERGEFORMATINET 
Robert Botherau incarne la première phase de la CGT-FO (1848-1963). De 1963 à 1989 André Bergeron sera confronté à une crise interne. Enfin Marc Blondelen 1989 durcit l’orientation de sa centrale en critiquant l’action du gouvernement Rocard puis Cresson.
Syndicat de cadresCFE-CGC(Confédération Française de l’Encadrement – Confédération Générale des Cadres)

A l’origine ouvrière, elle est d’inspiration libérale et de composition principalement catholique. Elle concentre son action sur l’élargissement de la hiérarchie salariale, le maintien des plafonds de la Sécurité Sociale et la réduction de la fiscalité. Depuis 1993 Marc Vilbenoit en assure la présidence.
Les Syndicats de salariés autonomes Syndicats ouvriersCAT (Confédération Autonome du Travail), CNSF (Confédération nationale des salariés de France-Fédération nationale des chauffeurs routiers), CSL (Confédération des syndicats libres), FSU (Fédération syndicale unitaire), UFT (Union française du travail), UNSA (Union nationale des syndicats autonomes).
Liste non exhaustive !
Les 2 confédérations patronales représentativesOrganisations patronalesMEDEF(Mouvement des entreprises de France)
CGPME(Confédération générale des petites et moyennes entreprises)
Les organisations syndicales patronales autonomesSyndicats professionnels autonomes (liste non exhaustive)

CIDUNATI (Confédération Intersyndicale de Défense et d’union nationale d’action des travailleurs), CTI (confédération des travailleurs intellectuels de France), FEN (Fédération de l’Education nationale), FGAF (Fédération générale autonome des fonctionnaires), FNAP (Fédération nationale autonome de la police), FNAR (Fédération nationale des artisans et petites entreprises en milieu rural), FNA (Fédération nationale de l’artisanat automobile), FNCRM (Fédération nationale du commerce et de la réparation des cycles et des motocycles), SNIGIC (Syndicat indépendant des gardiens d’immeubles et concierges),…
Liste non exhaustive !





































4.5.2 La crise du syndicalisme français : la représentativité en question ?


Phénomène :
Le mouvement syndical en France est confronté depuis 1976 à une remise en cause, une phase d’affaiblissement, une triple crise : de représentativité, de stratégie, de conception.
Causes de cette faiblesse : l’individualisme de la culture nationale, la tertiarisation de l’économie (le syndicalisme est à l’origine ouvrier), et l’augmentation du chômage. Le mouvement syndical français reste attaché aux figures du compromis fordiste, or il est invité de manière urgente à développer une action qui réponde aux données de la division internationale du travail.
Cette crise se traduit par trois tendances :
Le détachement en tête de peloton de la CFDT (présente de façon homogène, surtout dans l’assurance, la banque, et les hautes technologies) et derrière elle, de la CGT (meilleurs scores dans l’industrie).
- La très faible représentation des autres organisations pourtant dotes « représentatives » (FO demeure présent dans l’industrie, la CGC se maintient grâce à la population cadre et la CFTC réalise des scores très faibles dans tous les domaines).
Face à cette perte de vitesse des 5 syndicats historiquement forts, apparaît la fragmentation du mouvement syndical et l’émergence d’organisations nouvelles comme SUD.
NB : les estimations internationales montrent que le taux français d’engagement syndical est le plus bas en Europe et même parmi les pays développés.

Impact sur la GRH :
Ces tendances laissent refléter un bouleversement lent mais sûr dans la manière dont le RRH devra envisager les relations sociales.
Les intervenants dans ces relations, leurs aspirations et leurs idéologies nouvelles changeront la donne. Le constat d’un désintéressement pour le syndicalisme laisse présager avec inquiétude une augmentation constante de revendications individuelles (chacun s’exprimant par et pour soi même plutôt que par le biais d’une délégation syndicale).
- L’entreprise elle-même remet en cause le principe de représentativité face à un tel contexte : est-il efficace de débattre et négocier avec des syndicats dits « représentatifs  de droit » mais aux scores largement inférieurs à ceux d’organisations non- représentatives ???
Pour éviter de s’exposer à ces situations problématiques, les entreprises et surtout la GRH doivent :
- soutenir la légitimation des organisations syndicales et considérer celles-ci comme de véritables « partenaires ».
- définir un cadre de discussion, favoriser le dialogue social et le consensus général.
- favoriser le rôle syndical de représentation du personnel et d’interlocuteur privilégié.

4.5.3 Renforcement du droit syndical : apparition de l’intranet syndical


Bouleversement du monde syndical ne signifie pas pour autant « fragilisation » du pouvoir des syndicats. La GRH devra en effet s’attendre à composer avec un renforcement du droit syndical, et notamment avec l’apparition quasi- inévitable de l’Intranet syndical :

Quelques entreprises proposent à leurs partenaires sociaux (syndicats mais aussi CE) une nouvelle vitrine pour leur communication : un site Intranet d’information syndicale.

La prudence est le mot d’ordre : mise en place nécessaire de chartes d’utilisation pour limiter l’accès direct des syndicats aux adresses individuelles des messageries des salariés par exemple.

NB : Jusqu’à présent, aucune disposition légale de contraint un employeur à accorder la mise en place de l’Intranet syndical.



FICHE 4.6 : Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise


Un dysfonctionnement social est une perturbation affectant le fonctionnement d’une organisation, perturbation expliquée en partie par une modification du comportement des salariés.

L’absentéisme, du turnover, les accidents du travail et bien sûr les conflits sociaux traduisent indéniablement la présence de dysfonctionnements au sein d’une organisation :

Ils perturbent la production et l’organisation du travail.
Ils témoignent d’un comportement socioculturel de refus provisoire du travail.

Il n’existe pas de normes objectives pour étudier les impacts de ces dysfonctionnements sur le fonctionnement de l’entreprise et sur les pratiques de GRH : à titre d’exemple, on ne peut pas comparer le taux d’absentéisme d’une unité de sidérurgie avec celui d’une entreprise du secteur tertiaire !








































4.6.1 L’absentéisme


I - Définition  et mesure :

Pour diagnostiquer l’absentéisme, il faut se baser non pas sur l’ensemble des absences, mais sur celles relevant du fonctionnement inhabituel de l’organisation (ignorer les absences normales ne générant pas de dysfonctionnement, et considérer les absences anormales perturbatrices).


Différents types d’absence :
absence pour maladie,
congé maternité (pré et post-natal inclus),
arrêt pour accident de trajet,
congés de formation,
us et coutumes (carnaval, fête patronale…),
absences conventionnelles (délégations…),
absences autorisées,
absences non autorisées,
absence de « présents non actif », (l’absence d’un manager perturbe complètement les membres de son équipe).


Les 8 causes recensées de l’absentéisme :
le sexe (les femmes sont davantage absentes que les hommes)
l’âge (les jeunes sont plus souvent absents mais sur de courtes périodes, inversement les salariés âgés s’absentent peu souvent mais pour de longues périodes)
la région (taux d’absence important pour l’industrie dans le Nord, et pour l’administration dans le Sud par exemple)
les jours de la semaine (absences marquées le lundi et vendredi)
la saison (absences marquées en janvier, février, mars puis décembre)
la taille de l’établissement (plus elle est importante, plus il y a d’absentéisme)
le secteur d’activité (surtout la production automobile, la transformation des métaux et le textile)
la qualification des salariés (plus elle est importante, moins les absences sont fréquentes)


Mesure :

Taux d’absentéisme = Heures d’absence ÷ Heures théoriques de travail
(pendant une période P
souvent égale à 1 mois)

Attention, les heures d’absences comprennent les absences : maladie, maternité, accidents du travail et maladies professionnelles, accidents de trajet, autorisation de la hiérarchies pour visites médicales, convocations officielles, et toutes les formes d’absences non autorisées.


- Ce taux d’absentéisme peut être affiné pour améliorer le diagnostic : analyse de l’absentéisme par âge, sexe, classifications, ancienneté, établissement, niveau de responsabilité (…).

- Il peut également servir de base au calcul de l’absentéisme longue durée (>15 jours), courte durée ( 1500¬ . Périodicité du paiement : mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle, Attention : aucune condition de forme mais mentions obligatoires.SalariéCode du travail : Art. L.133-7-2°, L.141-2 et suiv., L141-1 à L.145-13
R.140-1 et suiv.,
D.141-1 et suiv., Circulaire n°17/88 du 24 août 1988.Livre de payeCoté, paraphé et visé soit par 1 juge du tribunal d’Instance, du Tribunal de Commerce ou par un maire ou son adjoint, Conservation pendant 5 ans à sa date de clôtureL’employeur, L’Inspecteur du Travail au cours de sa visiteC.Trav Art L143-5, C.Trav ArtR.143-2, C.Trav ArtL.620-7, al 2


FICHE 5.2.2 Participation et intéressement

PRIVATEAccord de Participation aux résultats de l’entrepriseC’est le droit pour les salariés de bénéficier d’une partie des résultats de l’entreprise. Elle est obligatoire pour les entreprises d’au moins 50 salariés. Accord conclu dans le cadre d’une convention ou d’un accord collectif de travail ou entre le chef d’entreprise et les représentants d’organisations syndicales ou au sein du Comité d’Entreprise ou par ratification du personnel d’un projet proposé par le chef d’entreprise. Dépôt de l’accord + documents à joindre (en fonction du mode de conclusion ci-dessus) en 5 exemplaires à la Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation ProfessionnelleInformation des salariés et lors de chaque répartition de la participation, chaque bénéficiaire reçoit une fiche distincte du bulletin de paie. Dans les 6 mois suivant la clôture de l’exercice, l’employeur doit présenter un rapport au Comité d’entreprise.Code du travail : Art.L.442-1 à L.442-17Accord de Plan d’Epargne Entreprise (PEE)Idem que pour l’accord de participation mais facultatif.Idem que l’accord de participationCode du Travail : Art.L443-1 à L.443-9Plan d’Epargne Inter-entreprise (PEI)Facultatif. Il est établi soit par accord collectif inter-entreprise soit au niveau de la branche professionnelle ou à tout autre niveau local.Entreprises – Branche Professionnelle
Salariés.C. Trav. Art. L. 443-1-1IntéressementPréalablement : accord d’entreprise signé pour 3 ans avec le personnel, Présentation de l’accord au Comité d’Entreprise au moins 15 jours avant sa signature, Dépôt de l’accord en 5 exemplaires à la Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle, Suivi et information des salariés : l’accord précise les conditions dans lesquelles le comité d’entreprise ou les délégués du personnel sont informés de son application, Information des salariés par note d’information ou par affichage, Dénonciation notifiée à la DDTEFP et modification de l’accord déposée à la DDTEFP.Salariés, DDTEFP, Comité d’Entreprise ou à défaut les délégués du personnel, employeurCode du Travail : Art.L441-1 à L.441-8
Circ. Intermin. du 22/11/01Plan Partenarial d’Epargne Salariale Volontaire (PPESV)Facultatif. Epargne sur 10 ans. Peut être mis en place par accord collectif si les salariés disposent déjà d’un PEE ou d’un PEI.Entreprises – Branche Professionnelle
Salariés.C. Trav. Art. L. 443-1-2


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FICHE 5.3 - Gestion individuelle du personnel
FICHE 5.3.1 Modification du contrat de travail

Modification du contrat de travailA distinguer du changement des conditions de travail par l’employeur dans le cadre de son pouvoir de direction.
C’est la modification d’un élément déterminant pour la conclusion du contrat de travail. Toute modification requiert l’accord du salarié et ne peut être imposée par l’employeur même pour motif disciplinaire..Employeur-SalariéC. Trav. L122-4, L. 122-12 ; L122-40 ; L. 321-1 ; L. 436-1
C. Civil art. 1134Changement des conditions de travailDès lors qu’il n’y a pas modification du contrat de travail, la mesure envisagée s’analyse comme un simple changement des conditions de travail. Le salarié ne peut alors s’y opposer, sauf à commettre un acte d’insubordination constitutif en principe d’une faute grave. Employeur-SalariéC. Trav. L122-4, L. 122-12 ; L122-40 ; L. 321-1 ; L. 436-1
C. Civil art. 1134PRIVATENotification de la modification substantielle du contrat de travail pour motif économiqueL’employeur modifie le contrat pour motif économique lorsque la modification trouve sa source dans l’évolution de l’emploi ou dans la situation de l’entreprise et non pas dans le comportement du salarié.
Lettre recommandée avec accusé de réception. 1 mois pour refuser. S’il n’y a pas de réponse au-delà d’un mois, la modification est acceptée.Employeur-SalariéLoi quinquennale pour l’emploi :
L93-1313, Code du travail :
L321-1-2Modification pour motif disciplinairePeut-être motivée par une ou plusieurs fautes. Le salarié peut refuser la modification disciplinaire. L’acceptation par le salarié requiert la signature de l’avenant, le silence du salarié ne valant pas acceptation. En cas de refus l’employeur peut prononcer une autre sanction.Employeur-SalariéLettre de refusLe fait d’apposer la mention « lu et refusé » sur l’avenant portant modification peut suffire.Employeur-SalariéL93-1313Proposition par écrit de modification substantielle pour un motif autre qu’économiqueEnviron un mois pour répondre. S’il y a refus à une modification substantielle : licenciement pour motif personnel si la modification trouve son origine dans le comportement du salarié, licenciement pour motif économique si la décision de modification a été prise pour un motif étranger à la personne. Le silence, dans ce cas, est considéré comme refus.Employeur-SalariéAvenant au contrat de travailSigné par le salarié suite à une acceptation de toute modification substantielleEmployeur, salarié
 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 5.3.2 Accident du travail / Arrêts de travail

Mesures de sécuritéObligation d’affichage des informations suivantes : PRIVATE
Coordonnées :
Médecin du travail,
services des secours d’urgence,
Inspection du travail compétente
Consignes d’incendie pour entreprise de plus de 50 personnesSalariésCode du travail :
R232-12-20,
L620-5Accident du travailTout accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail quelle qu’en soit la cause, à tous salariés ou travaillant à quelque titre ou en quel que lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs.Employeurs-Salariés.
Caisse de Sécurité SocialeC. Trav. L.122-32-1 à L. 122-32-12.Déclaration d’accident (document sécurité sociale)Lettre recommandée avec accusé de réception, 48 heures après que l’accident a été porté à la connaissance de l’employeurCaisse compétente :caisse d’affiliation de l’assuré, caisse primaire d’assurance maladie du lieu de travailCode Sécurité Sociale R441-2
R441-3Attestation de salaire
(document sécurité sociale)Si l’accident du travail a donné lieu à un arrêt de travail.
Préciser si le salaire est maintenu dans sa totalitéCaisse compétenteCode Sécurité Sociale :
R441-4, R433-12Feuille d’accidentMention de la caisse primaire chargée du service des prestationsSalariéIdem ci-dessusLe registre des accidents béninsSont concernées les entreprises ayant obtenu l’autorisation de la caisse régionale d’assurance maladie et respectant au moins les conditions suivantes : présence permanente d’un médecin ou pharmacien ou infirmier diplômé d’état ou d’une personne chargée d’une mission d’hygiène et de sécurité, détentrice d’un diplôme de secouriste complété par un diplôme de sauveteur secouriste du travail, exigence d’un poste de secours d’urgence ; respect par l’employeur de ses obligations légales en matière de CHSCT. Remplir le registre dans les 48 heures suivant l’accident. Envoyer une lettre recommandée avec accusé de réception le registreCaisse Primaire d’Assurance MaladieCode Sécurité Sociale :
L441-4, 441-1Arrêt de travail et prolongation Le contrat de travail est suspendu pendant toute la durée de l’arrêt. La visite de reprise met fin à la suspension.EmployeurRecommandé de conserver dans le dossier du personnelCourrier avec la Sécurité sociale et le régime d’assurance maladieEmployeurIdem ci dessusRapport d’expertQuand il y a contre-visite.EmployeurIdem ci dessusJustificatifs de maintien partiel ou total d’indemnités journalièresCas de mi-temps thérapeutiquesEmployeurIdem ci dessusAvis d’inaptitudeEnvoyé par le médecin.EmployeurIdem ci dessusFeuilles du carnet de maternitéMention de la date présumée de l’accouchement, de la date du congé pathologique.EmployeurIdem ci dessusOrdre et dates des départs en congés payésAffichage sur le lieu de travail, un mois avant le départ au plus tard.SalariéCode du travail :
D223-4 HYPERLINK \l "AAA" Retour au sommaire FICHE 5.3.3. : Procédure disciplinaire en cas de sanction


















NON




 OUI




La lettre précise l’objet, la date,
l’heure et du lieu de
l’entretien. Elle rappelle que le
salarié peut se faire assister.



Délai suffisant

L’employeur indique au
salarié le motif de la sanction
envisagée et recueille ses
explications.

 Au moins 1 jour franc et
au maximum 1 mois






NB :
La lettre de convocation n’a pas à énoncer les motifs de la mesure envisagée ni les faits reprochés, mais peut préciser, s’il y a lieu, que la sanction envisagée peut aller jusqu’au licenciement.
Une même faute ne peut être sanctionnée deux fois.

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FICHE 5.3.4 : LA DEMISSION

1- Définition

Il y a démission lorsque le salarié décide de rompre unilatéralement sont contrat de travail à durée indéterminée.

2- Conditions de validité

La démission n’a pas à être motivée ; en cas de litige, le juge vérifie que le salarié :
que le salarié a agi hors de toute contrainte extérieure,
qu’il a manifesté une volonté sérieuse et non équivoque de démissionner : la démission ne se
présume pas.

En conséquence, ATTENTION :
Aux démissions hâtives ou données sous le coup de la colère,
Aux lettres de démission écrites en présence de l’employeur,
A la rétraction du salarié,
Aux absences ou abandons de postes.

3- Formalisme

Aucun formalisme légal n’existe.
Mais ATTENTION aux démissions verbale ou implicites :
Embauche chez un autre employeur,
Abandon de poste,
Refus d’accomplir ses fonctions.
L’appréciation se fait au cas par cas et le juge recherche la volonté sérieuse et non équivoque de démissionner.

4- Démissions abusives

La jurisprudence admet que la démission est abusive si le salarié démissionne brusquement dans le but de nuire à l’employeur, causant notamment une désorganisation de l’entreprise.
Dans ce cas l’employeur peut prétendre à des dommages intérêts en réparation du préjudice subi.

5- Suites de la démission

a) PREAVIS

Le point de départ se situe au jour de la notification de la démission.
La durée : en l’absence de durée légale (sauf pour les VRP et les journalistes), on doit appliquer les dispositions de la convention collective.
Dispense légale pour :
Les femmes enceintes (Article L. 122-32 du CT)
Les salariés, après la naissance d’un enfant à l’issue du congé maternité ou dans les deux mois (Article L. 122-28 du CT)

b) ASSURANCE CHOMAGE

La démission n’ouvre aucun droit sauf si la démission est considérée comme légitime, notamment en cas de :
Démission pour suivre son conjoint qui change de résidence pour exercer un nouvel emploi,
Démission suite à un non paiement de salaire,
Démission en cours de période d’essai d’un emploi repris postérieurement à un licenciement (à condition que la période d’essai n’ait pas duré plus de 91 jours).

FICHE 5.3.5 LE DEPART NEGOCIE

Objectifs : La rupture amiable du contrat de travail a pour objet de permettre à l’employeur et au salarié de mettre un terme au contrat de travail, par un accord sur le principe même du départ, ainsi que sur les conditions du départ.

La jurisprudence reconnaît la validité de la rupture d’un commun accord du contrat de travail ? que cette rupture soit liée à un motif personnel ou non personnel dès lors que le caractère réellement consensuel de la rupture est pleinement avéré.

Champ d’application

Cas de recours autorisés :
Rupture anticipée du CDD
Rupture anticipée du contrat d’apprentissage
Rupture du CDI en cas d’acceptation par l’employeur d’une demande de cessation
anticipée d’activité
Rupture du CDI pour motif personnel
Rupture du CDI pour motif économique

Cas de recours interdits :
La rupture du contrat de travail des représentants du personnel
La rupture du contrat de travail des salariés victimes d’un accident de travail ou de
maladie professionnelle au cours de la suspension du contrat
La rupture du contrat de travail des salariées enceintes pendant la suspension du
contrat de travail et pendant les 4 semaines suivantes


Condition de validité

Conditions de fond :

Les parties doivent avoir la volonté claire et non équivoque de mettre fin d’un
commun accord au contrat de travail
En particulier, en cas de litige, les juges vérifieront que le consentement du salarié est
exempt de dol, de violence ou d’erreur


Conditions de forme :

Aucun formalisme légal n’existe, mais un écrit est souhaitable afin de formaliser :
La commune volonté des parties de rompre le contrat
La date de cessation du contrat
Le sort des obligations contractuelles
Le montant des indemnités éventuellement accordées au salarié

Aucune procédure obligatoire (Le respect de la procédure de licenciement est facultatif).

Exception : quand la rupture négociée a une origine économique, l’employeur doit respecter :
La procédure de consultation avec les IRP
La priorité de réembauchage
L’information de l’administration
La proposition du pré pare ou congé de reclassement…

(Seul ce qui a trait au licenciement lui-même :entretien, lettre de licenciement, préavis n’est pas obligatoire)
Conséquence de la rupture

Préavis et indemnité de rupture : les parties peuvent en convenir mais les règles régissant la démission ou le licenciement ne s’appliquent pas.

Assurance chômage :
Aucun droit,
En cas de rupture pour motif économique, l’UNEDIC recommande d’accorder le bénéfice de l’assurance chômage lorsque, compte-tenu des difficultés économiques de l’entreprise, la rupture du contrat de travail était inévitable.

FICHE 5.3.6 : Transaction

Contexte :

La transaction n’est pas un mode autonome de rupture du contrat de travail. Elle est destinée à mettre fin, par des concessions réciproques, à un litige né ou à naître

Cas de recours

La transaction peut faire suite à :
Un licenciement,
Une démission,
Une mise à la retraite,
Un départ à la retraite,
Une rupture négociée,
Un contentieux prud’homal.

Conditions de forme

( Un écrit signé par les parties
Afin d’éviter tout contentieux, la transaction peut contenir :
Un rappel des faits,
Les données du litige,
Les prétentions des parties et la volonté de mettre fin au litige,
La nature des concessions réciproques.

Conditions de fond

La rupture du contrat est définitive,
Une transaction ne peut être conclue avant la réception par le salarié de sa lettre de
Licenciement,
Les juges recherchent la date réelle de signature,
Il faut un litige, né à l’occasion de l’exécution du contrat de travail ou de sa rupture,
Il faut une situation contentieuse ou pré-contentieuse.

Un consentement non vicié par :
L’erreur : sur la personne, sur l’objet de la contestation, ou erreur de droit.
Le dol : ruse, manœuvre ayant pour objet de tromper le cocontractant.
La violence : comportement de nature à faire impression sur une personne et de nature à lui inspirer une crainte d’exposer sa personne ou sa fortune à un mal considérable ; sont pris en compte l’âge, le sexe, la condition des personnes.


Existence de concessions réciproques :

Celles-ci doivent être réelles et non dérisoires,
Mais pas nécessairement proportionnelles,
Elles peuvent porter sur tous droits ou prétentions sous réserve de ne pas heurter les règles d’ordre public,
Le juge peut vérifier la réalité de ces concessions par un contrôle de l’existence des motifs de la rupture, ou de l’adéquation entre ces motifs et leur qualification, mais il ne peut examiner les éléments de fait et de preuve.

Portée de la transaction

( Elle est limitée à son objet
Si la transaction est valable, elle ne peut plus être remise en cause mais seulement pour ce qui relatif au différend qui a donné lieu à la transaction.

Suites de la transaction

Etablissement d’un bulletin de paie pour la partie de l’indemnité transactionnelle qui comprendrait des éléments de rémunération soumis à cotisation sociale.
Le salarié bénéficie de l’assurance chômage si la rupture est imputable à l’employeur, après un délai de carence spécifique plafonné à 75 jours (soit la moitié des indemnités supérieures aux indemnités de rupture légales par rapport au salaire journalier de référence).















FICHE 5.3.7 : DEPART EN RETRAITE

Principes généraux
L’objectif du départ en retraite est de cesser le travail et bénéficier d’une pension vieillesse.
Interdiction des clauses couperets
Ces clauses prévoient «une rupture de plein droit du contrat de travail d’un salarié en raison de son âge ou du fait qu’il serait en droit de bénéficier d’une pension de vieillesse (C. Trav. Art. L.122-14-12).
Le fait pour tout salarié d’avoir 60 ans ou plus n’entraîne pas la rupture automatique de son contrat de travail. Toute clause contraire est nulle. Cependant l’employeur ou le salarié peut prendre l’initiative du départ en retraite.
Le droit à une retraite complète
Le régime de la sécurité sociale verse à 60 ans une retraite à taux plein (50% du salaire annuel moyen) aux assurés totalisant un certain nombre de trimestres (159 en 2002, et jusque 160 en 2003), à partir de la génération née en 1934. Cependant les assurés âgés de 65 ans ou plus bénéficient du taux plein quelle que soit leur durée d’assurance.
Si à 60 ans le salarié n’a pas le nombre de trimestres requis, la retraite versée par la Sécurité Sociale est calculée à taux réduit et diminuée en fonction du nombre de trimestres manquants. La retraite complémentaire du salarié subit aussi un abattement.
Evaluation des revenus du retraité
On peut faire évaluer 2 ou 3 ans à l’avance le montant des retraites à l’aide notamment des relevés de carrière de la sécurité sociale et des CICAS (centres d’information et de coordination de l’action sociale).
Conditions de cumul d’une retraite et d’une activité
Les activités bénévoles
Les activités de faible importance : à condition de ne pas travailler chez l’ancien employeur et que le revenu annuel brut soit d" montant du SMIC en vigueur au 1er janvier de l année au cours de laquelle prend effet la pension, calculé sur la base de 676 heures annuelles
Autres activités en raison de leur nature (activités artistiques, nourrices, concierges,& )
La mise à la retraite A L’INITIATIVE DE L’EMPLOYEUR
Conditions
Salarié âgé d’au moins 60 ans ou de l’âge fixé par la convention collective
Totalisant le nombre de trimestres permettant de bénéficier d’une retraite taux plein. Attention, l’employeur ne peut récupérer lui-même l’information sur le nombre de trimestres. Le salarié est sa seule source d’information. Or, si ces conditions ne sont pas remplies la rupture du contrat de travail s’analyse en un licenciement.
Formalisme
Aucune obligation de motivation.
Pas de procédure légale, mais un entretien et une notification écrite sont souhaitables.
Attention à la procédure spéciale des salariés protégés.
Préavis
Il est identique au préavis de licenciement à défaut de disposition conventionnelle plus favorable (soit 1 mois entre 6 mois et 2 ans d’ancienneté, et 2 mois au-delà de 2 ans)
Indemnité
Sauf disposition conventionnelle plus favorable, le paiement d’une indemnité égale à l’indemnité légale de licenciement est obligatoire (1/10éme de mois par année d’ancienneté + 1/15éme au delà de 10 ans). Cette indemnité n’est soumise ni à cotisations sociale ni à imposition fiscale.
Attention : la restriction liée aux 2 ans d’ancienneté ne s’applique pas.
Formalités
Aucune condition de forme sauf disposition conventionnelle, mais une notification par lettre recommandée avec accusé réception ou remise contre décharge est souhaitable
Le départ volontaire en retraite
Conditions
Le départ du salarié doit s’accompagner d’une demande effective de liquidation d’une pension vieillesse. Dans le cas contraire, le départ est assimilé à une démission.
Préavis
Le salarié doit respecter le préavis de licenciement à défaut de disposition conventionnelle plus favorable soit 1 mois entre 6 mois et 2 ans d’ancienneté, et 2 mois au delà de 2 ans.
Attention : le salarié doit faire sa demande auprès de la sécurité sociale 4 mois avant le départ.
Indemnité
Sauf disposition conventionnelle plus favorable, la salarié a droit à une indemnité égale à :
½ mois de salaire après 10 ans d’ancienneté
1 mois de salaire après 15 ans d’ancienneté
1,5 mois de salaire après 20 ans d’ancienneté
2 mois de salaire après 30 ans d’ancienneté
C’est le calcul le plus favorable du salaire de référence qui est retenu :
soit le 1/12 de la rémunération brute (salaires, primes…) des 12 derniers mois qui précèdent la notification de la mise à la retraite.
Soit le 1/3 des 3 derniers mois de rémunération brute qui précèdent la fin du contrat de travail.
L’indemnité de départ en retraite est soumise aux cotisations de sécurité sociale.


FICHE 5.4 - Représentants du personnel
FICHE 5.4.1 Le déroulement des élections de Délégués Personnels et de Comité d’Entreprise

BUREAU DE VOTE
Le Bureau de Vote est chargé :
d’assurer la bonne organisation du scrutin,
de veiller au secret du scrutin (isoloirs, vérification des urnes),
de faciliter la régularité du scrutin,
d’émarger les listes électorales au fur et à mesure que les électeurs ont voté,
de se faire remettre, s’il y a lieu, les votes par correspondance et de les ajouter aux votes exprimés sur place,
de clôturer le scrutin à l’heure prévue,
de procéder au dépouillement, puis de déterminer et de proclamer les résultats,
d’établir un procès-verbal.

Composition :
trois personnes : un Président et deux Assesseurs,
en règle générale, le Bureau est composé des deux électeurs les plus âgés et de l’électeur le plus jeune présents au moment de l’ouverture du scrutin, la présidence appartenant au plus âgé. Cette composition n’est pas obligatoire.
Les électeurs ont libre accès au lieu de vote pour participer au scrutin. Mais pour des raisons tenant à la bonne marche des établissements, il ne saurait être question qu’ils assistent à l’ensemble des opérations de vote et de dépouillement.
LE MODE DE SCRUTIN
C’est un scrutin de liste : les électeurs votent pour une liste et non pour un ou plusieurs candidats pris isolément.
C’est un scrutin à deux tours : le premier tour n’est valable que si le quorum (nombre de votants au moins égal à la moitié des électeurs inscrits) est atteint. Sinon, il y a lieu d’organiser un deuxième tour pour lequel les candidatures sont libres.
C’est un scrutin à la représentation proportionnelle.
LE DEPOUILLEMENT
A l’heure prévue (15 H 00), le Bureau de Vote proclame la clôture du scrutin. Puis le Bureau de Vote procède au dépouillement (si le nombre d’électeurs est important, le Bureau de Vote peut désigner pour l’aider des scrutateurs parmi les électeurs sachant lire et écrire).

Déroulement des opérations de dépouillement :
Introduction des enveloppes intérieures des votes par correspondance dans les urnes correspondantes. Cocher les listes d’émargement.
Ouverture de l’urne des titulaires.
Compte des enveloppes trouvées dans cette urne.
Vérification de la correspondance entre le nombre d’enveloppes et le total des votants cochés sur les listes d’émargement.
Ouverture des enveloppes et rangement en tas distincts pour chaque liste en distinguant :
les bulletins complets.
les bulletins dont certains noms ont été raturés : ces bulletins restent valables du moment qu’ils comportent au moins un nom.
les bulletins blancs :
papier ne comportant aucune inscription,
enveloppes ne contenant aucun bulletin,
bulletin sur lequel tous les noms ont été rayés.
les bulletins nuls :
bulletins trouvés dans l’urne sans enveloppe,
bulletins panachés c’est à dire sur lesquels ont été ajoutés ou substitués des noms de candidats d’une autre liste ou de non-candidats,
enveloppes contenant deux ou plusieurs bulletins différents (deux ou plusieurs bulletins identiques ne sont pas nuls, ils comptent pour un seul),
bulletins sur lesquels l’ordre de présentation des candidats a été modifié,
bulletins ou enveloppes portant des signes intérieurs ou extérieurs de reconnaissance ou portant des mentions injurieuses pour les candidats ou pour des tiers,
d’une manière générale, toute modification apportée à un bulletin de vote entraînera sa nullité, hormis les cas de ratures,
Transcription sur les feuilles de dépouillement du nombre de bulletins recueillis par chaque liste, en séparant les bulletins complets de ceux comportant des ratures.
Renouveler l’opération de dépouillement avec l’urne des suppléants.
CONDITIONS DE VALIDITE DU PREMIER TOUR
Le quorum
Le premier tour n’est valable qu’à condition que le nombre de votants soit au moins égal à la moitié des électeurs inscrits faute que quoi, il y a lieu d’organiser un second tour.
Exemple : Pour 100 électeurs, le quorum est égal à 50. Pour 45 électeurs, le quorum est égal à 22,5 soit 23.
Le quorum doit être atteint pour chaque vote c’est à dire dans chaque collège et à l’intérieur d’un collège, pour les titulaires et pour les suppléants.

Les votants
Par votants, il faut entendre le nombre de suffrages valablement exprimés à l’exclusion des bulletins blancs et nuls.
Le quorum n’est donc atteint que si le nombre des suffrages valablement exprimés est au moins égal à la moitié des électeurs inscrits.
Le quorum s’apprécie uniquement par rapport aux bulletins valables non raturés, quel que soit le nombre des ratures.
L’ATTRIBUTION DES SIEGES.
Représentation proportionnelle à la plus forte moyenne
Après le décompte des suffrages valablement exprimés, le Bureau de Vote constate si le quorum est atteint ou non :
s'il ne l’est pas, le Bureau de Vote établit un procès-verbal indiquant le nombre des inscrits, le nombre des suffrages valablement exprimés et précisant qu’un second tour sera organisé.
si le quorum est atteint, le Bureau de Vote procède à l’attribution des sièges en fonction des règles de la représentation à la plus forte moyenne.
si une seule liste se présente au premier tour, et si le quorum est atteint, elle se trouve automatiquement élue dans sa totalité (sans tenir compte des ratures).
Calcul du quotient électoral :
C’est le nombre total des suffrages valablement exprimés divisé par le nombre de sièges à pourvoir,
Le quotient électoral est le même pour chaque liste,
Le total des suffrages exprimés correspond au nombre de bulletins valables trouvés dans l’urne.
Calcul de la moyenne de chaque liste :
Il est attribué à chaque liste autant de sièges que le nombre de voix recueilli par elle contient de fois le quotient électoral.
Le nombre de voix recueilli par une liste est égal au total des voix obtenues par chaque candidat divisé par le nombre de candidats de la liste.
Si une liste comprend moins de candidats qu’il n’y a de sièges à pourvoir, sa moyenne est calculée exactement de la même façon.
Attribution des sièges au quotient.
Le quotient électoral et la moyenne de chaque liste étant ainsi calculés, on attribue à chaque liste un nombre de sièges égale à sa moyenne divisée par le quotient.
Exemple :
Soit, une élection destinée à pourvoir 5 sièges, où le nombre des suffrages exprimés s’élève à 116. Le quotient est 116/5 = 23,20. Trois listes, dont une incomplète, sont en présence.
La moyenne de chaque liste s’établit comme suit :
Liste A Liste B Liste C
(47 bulletins) (40 bulletins) (29 bulletins)

A1 47 B1 40 C1 29
A2 47 B2 40 C2 29
A3 42 B3 40 C3 29
A4 40 B4 36
A5 42 B5 32
______ ______ ______
218 188 87

Moyenne A Moyenne B Moyenne C

218 = 43,60 188 = 37,60 87 = 29
5 5 3

L’attribution des sièges au quotient donne les résultats suivants :

Liste A 43,60 = 1,88 : 1 siège
23,20
Liste B 37,60 = 1,62 : 1 siège
23,20
Liste C 29,00 = 1,25 : 1 siège
23,20
Trois sièges se trouvent ainsi directement attribués par le jeu du quotient, les deux sièges restant devant ensuite être distribués à la plus forte moyenne.
Attribution des sièges restants à la plus forte moyenne
L’attribution des sièges restants se fait en divisant la moyenne de chaque liste par le nombre de sièges déjà obtenus au quotient augmenté de 1 : c’est ce que l’on appelle la plus forte moyenne.
En reprenant l’exemple précédent, la plus forte moyenne s’établit ainsi :
Liste A 43,60 = 21,80
1 + 1
Liste B 37,60 = 18,80
1 + 1

Liste C 29 = 14,50
1+ 1
La liste A ayant la plus forte moyenne, le premier des sièges restant à pourvoir lui est accordé. L’opération est à répétée pour chaque siège. Il faut calculer à nouveau la plus forte moyenne après l’attribution de chaque siège restant :
Liste A 43,60 = 14,53
2 + 1

Liste B 37,60 = 18,80 (inchangé)
1 + 1

Liste C 29 = 14,50 (inchangé)
1 + 1
La liste B, ayant à ce stade la plus forte moyenne, obtient le dernier siège.
Les cinq sièges se trouvent donc répartis comme suit :
Liste A : 2 sièges (1 au quotient, 1 à la plus forte moyenne).
Liste B : 2 sièges (1 au quotient, 1 à la plus forte moyenne).
Liste C : 1 siège (au quotient).
DESIGNATION DES ELUS
L’ordre de présentation l’emporte sur le nombre de voix ; en conséquence, les candidats sont élus dans l’ordre de présentation quel que soit leur nombre de voix.
Exception : Quand le nom d’un candidat a été rayé plusieurs fois, les ratures sont prises en considération si elles atteignent 10 % des suffrages valablement exprimés en faveur de la liste du candidat. Dans ce cas, c’est le candidat suivant sur la liste qui est élu.
RESULTAT
Après avoir procédé au dépouillement et à l’attribution des sièges, le Bureau de Vote proclame les résultats en indiquant le nom des élus et leur nombre de voix.
PROCES-VERBAL
Le Bureau de Vote établit et signe le procès-verbal des élections.



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FICHE 5.4.2 Tableau récapitulatif des élections

PRIVATENote d'information sur l'organisation d'électionsAffichage d’une note de service informant le personnel 45 jours au plus avant la date du 1er tour . En l’absence de DP, à la demande d’un salarié ou d’une O.S, l’affichage doit être effectué dans le mois suivant la réception de cette demande. En cas de renouvellement de mandat ou d’élections partielles, le délai d’information est d’1 mois avant la fin des mandatsL'ensemble du personnelC. trav. art.
L. 423-18
L. 433-13Demande de procès-verbaux à l'inspection du travailPas de formalisme légal. L’inspection du travail délivre sur demande un imprimé comportant les principales phases du dépouillement.L'inspection du travailC. trav. art
L. 423-14 L. 433-10Invitation des organisations syndicales à venir négocier le protocole d'accord préélectoralLes O.S représentatives (seules intéressées au 1er tour) sont invitées par le chef d’entreprise à négocier le protocole d’accord préélectoral et établir la liste des candidats.
Pas de formalisme légal. Conseillé d’employer deux formes distinctes et simultanées :
- une note de service affichée dans les locaux ;
- un courrier adressé à chaque union syndicale départementale, de préférence par lettre recommandée ou remise contre reçu.
En cas de renouvellement de DP, cette invitation doit être faite un mois avant l’expiration du mandat des délégués en exercice.Les organisations syndicales représentativesC. trav. Art L. 423-18 L. 433-13Protocole d'accord préélectoralLe protocole d’accord, élaboré et signé avec les O.S représentatives a pour objet de préparer le déroulement des élections.
Si aucun syndicat ne se manifeste pour négocier le protocole, aucune négociation ne peut être engagée. C’est à l’employeur seul qu’il appartient de fixer les modalités d’organisation.Les organisations syndicales représentativesC. trav. art
L. 423-2 L. 423-3 L. 423-6 L. 423-12 L. 433-6Listes électoralesC’est l’employeur et lui seul qui établit les listes électorales bien que le code du travail ne le précise pas. Une liste électorale doit être établie pour chaque collège. Les listes électorales sont établies pour les deux tours et ne peuvent être modifiées après le 1er tour.
Il est conseillé de procéder à l’affichage des listes électorales (le Code du travail parle de " publication " sans préciser de délai). Elle doit toutefois intervenir au moins 4 jours avant la date des élections afin de permettre aux contestations qui s’élèveraient d’être portées devant le juge d’instance dans le délai de 3 jours suivant la publication des listes.L'ensemble du personnelC. trav. art.
R 423-3
R 433-‘
Cass. soc.
n° 82-60.613
n° 86-60.135Bulletins de voteLe vote se fait à bulletin secret, obligeant l’employeur à prévoir le matériel de vote (bulletins, enveloppes, urnes et isoloir). Le bureau de voteC. trav. art.
L 423-13
L 433-9Ouverture d'une boite postal pour le vote par correspondanceLe recours au vote par correspondance est valable, mais l’employeur n’est pas tenu de le mettre en place d’office. Il n’y est tenu que si le protocole d’accord ou la convention le prévoient.Le receveur du bureau des postesCass. soc.
n° 77-60.610
n° 84-60.653 Lettre d'envoi du matériel de vote par correspondanceL'ensemble du personnel concernéCass. soc.
n° 77-60.610
n° 84-60.653 Listes électorales à émarger (1e tour)C’est le bureau de vote qui proclame les résultats. Il est une émanation du corps électoral. Sa composition est généralement fixée par le protocole préélectoral ou la convention collective. L’employeur ou ses représentants ne peuvent ni faire partie du bureau de vote, ni en désigner les membres.Le bureau de voteProcès-verbal des élections (1e tour)Il est établit et signé par tous les membres du bureau de vote lorsque le 1er tour est valable, c’est-à-dire lorsque collège par collège, le nombre des votants est au moins égal à la moitié des électeurs inscrits.Le bureau de voteC. trav. art.
L 423-14
L 433-10Procès-verbal de carence (1e tour)Un procès-verbal de carence est établi dans deux cas :
- lorsque le 1er tour n’est pas valable ;
- lorsque les organisations syndicales n’ont pas présenté de candidats dans un ou plusieurs collèges au 1er tour
.Le bureau de voteC. trav. art.
L 423-14
L 433-10Affichage des résultats (1e tour)Il est d’usage d’afficher les résultatsL'ensemble du personnelTransmission du procès-verbal des élections (si les opérations électorales se sont terminée au sans 2e tour)Il doit être transmis dans les 15 jours de l’élection par l’employeur à l’inspection du travail en double exemplaire.L'inspection du travailC. trav. art.
R 423-4
R 433-2Liste des candidats (2e tour)Au 2e tour, les listes déposées pour le 1er tour valent en principe pour le second tour. Mais une organisation syndicale non représentative peut présenter une liste. Et un candidat peut également se présenter seul, en " candidat libre ". S’il y a plusieurs sièges à pourvoir, il constitue alors une liste incomplète. Les candidats libres peuvent se regrouper en listes.Cass. soc.
n° 83-63.188Procès-verbal de carenceSi aucun délégué ou membre du comité n’a pu être élu à l’issue des deux tours, le bureau de vote dresse un procès-verbal de carence total.Le bureau de voteC. trav. art.
L 423-14
L 433-10Transmission du procès-verbal des électionsIl doit être transmis dans les 15 jours de l’élection par l’employeur à l’inspection du travail en double exemplaire.L'inspection du travailC. trav. art.
R 423-4
R 433-2Transmission du procès-verbal de carenceIl doit être transmis dans les 15 jours de l’élection par l’employeur à l’inspection du travail en double exemplaire. Son établissement permet au chef d’entreprise d’échapper aux poursuites pour délit d’entrave.L'inspection du travailC. trav. art.
R 423-4
R 433-2


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FICHE 5.4.3 Rapports annuels / Périodiques

PRIVATERapport annuel d'activité du médecin du travailPrésentation : pour information
Délai : au plus tard avant le 30 avrilApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CE
Transmission:
- à l'inspecteur du travail
- au médecin inspecteur du travailC. trav. art.
L432-4Rapport sur le service médical du travailPrésentation : pour information
Délai : au plus tard avant le 30 avrilApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CE
Transmission:
- à l'inspecteur du travail
- au médecin inspecteur du travailC. trav. art.
R 241-3 et R 241-26
Arrêté du 9 déc. 1971Rapport sur les garanties collectivesPrésentation : pour informationApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CE à défaut aux DPC. trav. art.
L-432-3-2
loi du 31 déc. 1989
Décret du 30 août 1990Rapport sur la gestion prévisionnelle de l'emploiPrésentation : pour information et consultationApplication : effectifs/ 300
Présentation :
- au CE (obligatoire),
- au CEt. (souhaitable),
- à défaut aux DPC. trav. art.
L 432-1-1Rapport sur la participationPrésentation : pour informationApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CEC. trav. art.
Décret du 1e juil. 1987Programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travailPrésentation : pour avis et consultation
Délai :le bilan est adressé à chacun des membres du CHSCT 15 jours avant la date fixée pour la réunionApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CHSCT, à défaut au DPC. trav. art.
L 231-3-1
L 232-1
L 233-1
L 236-1Bilan sur l'hygiène, la sécurité et les conditions de travailPrésentation : pour avis et consultation
Délai :le bilan est adressé à chacun des membres du CHSCT 15 jours avant la date fixée pour la réunionApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CHSCT, à défaut au DPC. trav. art.
L 236-2
L 236-4Rapport sur l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmesPrésentation : pour information, consultation et avisApplication : effectifs/ 300
Présentation :au CE, à défaut aux DPC. trav. art.
L 432-3-3-1Bilan du travail à temps partielPériodicité : annuelle
Présentation: pour informationApplication : effectifs/ 300
Présentation : au CE, au CEt. et aux DSC. trav. art.
L 212-4-5Bilan socialPériodicité : annuelle
Présentation: pour information, consultation et avisApplication : effectifs/ 300
Présentation : au CE, au CEt. et aux DSC. trav. art.
L 438-1
R 438-1Consultation annuelle sur le plan de formationPériodicité : annuelle
Présentation: pour consultation et avisApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CE, au CEt., à défaut aux DPC. trav. art.
L 432-3
L 933-3
D 933-1 et 2Documentation économique et financièrePériodicité : après chaque élection du CE
Présentation: pour informationApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CE, à défaut aux DPC. trav. art.
L 432-4Examen annuel des comptesPériodicité : annuelle
Présentation: pour informationApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CEC. trav. art.
L 432-4Liste des demandes de congés pour création d'entreprise et de congés sabbatiquesPériodicité : semestrielle
Présentation: pour informationApplication : effectifs/ 50
Présentation : au CE, au CEt., à défaut aux DPC. trav. art.
L 122-32-27Liste des modifications apportées aux conventions ou accords applicables dans l'entreprisePériodicité : annuelle
Présentation: pour informationApplication : toute entreprise
Présentation : au CE, au CEt., aux DS, à défaut aux DP ou aux salariésC. trav. art.
L 135-8Situation trimestrielle de l'emploiPériodicité : varie avec l'effectif
/ 300 salariés : trimestre
*B*UmHnHphÿuh„`pmHnHuh„`p0J mHnHuh„`p5CJ\aJmHnHu j™Oh„`pUmHnHujh„`pUmHnHuh„`pmHnHuh„`p0J aJmHnHujh„`p0J UmHnHu,jOh„`p>*B*UmHnHphÿuopqŒŽ±²³ÌÍÎÐÑÒÓÔÕðñòó/01345678STðåÜåÅð庫ºš«º«ððåÜåxð庫ºg«º«ððåÜå j{Rh„`pUmHnHu,jRh„`p>*B*UmHnHphÿuh„`pCJmHnHu j…Qh„`pUmHnHujh„`pUmHnHuh„`pmHnHu,j
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