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3/ L'instrumentation pédagogique = on aborde le sujet des NTF et on trouve 3 types .... tests de mémorisation = QCM, questionnaires fermés ou ouverts ... à la négociation « gagnant-gagnant »on utilise une méthode de marketing achat. Ch. 1. .... Sur quoi faire porter les négociations : ce qui compte, c'est le budget global de ...




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Marc, Dennery : Piloter un projet de formation, Coll. Formation permanente (ESF éditeur), fiche de lecture
Réaliser le diagnostic préalable. De l’analyse de la demande à l’étude de faisabilité
Ch.1. Bien définir le problème posé : une des qualités majeures du chef de projet dans la formation c’est la discrétion Les problèmes de formation n’existent pas. La tâche du chef de projet va être de  bien poser le problème en le déclinant en : 3 niveaux d’objectifs pour le projet de formation : stratégiques, opérationnels et de formation. - identifier l’objectif stratégique qui correspond à la finalité du projet. Il faut connaître pourquoi le commanditaire s’engage dans un projet de formation. Identifier l’enjeu du projet, préparer l’évaluation et éviter de passer à côté des vrais problèmes. - Traduire l’écart de performance en objectif  SMART : Spécifique Mesurable Ambitieux Réaliste Temporel (ou  objectifs stratégiques du projet de formation). - Agir sur le système  CME, Compétence, Motivation et Environnement, c’est agir sur la performance qui se trouve à la convergence des 3. Donc, agir à la fois sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être, d’une part, la motivation, les  attitudes, les représentations, d’autre part, et enfin sur les processus de travail, l’organisation, la répartition des fonctions.
Ch.2. Evaluer la contribution de la formation à la réussite du projet Système CME : Compétence, Motivation, Environnement du travail. - la Compétence est le moteur de la performance, elle s’évalue dans l’action. Elle est toujours liée à un contexte donné. Elle intègre différentes composantes hétérogènes. La formation ne produit pas directement de la compétence, mais seulement indirectement  à travers son action sur ses différentes composantes.
Les 5 composantes de la compétence : - les savoirs (généraux et contextualisés) - les savoir-faire = connaissance pratique permettant de savoir comment faire dans une situation générale. - le savoir-être = des qualités morales (sont de l’ordre de l’éducation ou de la formation ? Former ou formater ?), = le caractère, il est illusoire de vouloir changer le caractère par un stage. On peut acquérir  des savoir-faire comportementaux (par PNL, analyse transactionnelle) à certaines conditions, = les goûts et intérêts. On peut les développer si la formation est longue et si elle est couplée à une démarche d’orientation, = des comportements stéréotypés, le rôle de la formation n’est pas de fabriquer « des corps soumis, exercés, dociles et utiles » (Foucault 1975). La formation doit être un moyen de développer l’autonomie, pas un outil de contrôle. - des nouvelles démarches intellectuelles = la manière dont chacun va mobiliser ses savoir, savoir-faire et savoir-être pour résoudre les problèmes qui lui sont posés. Elles se développent par la confrontation avec des situations-problèmes  et l’élaboration progressive d’une méta-connaissance liée à l’expérience. La formation peut difficilement influer sur elles car elles utilisent des démarches de type «  Adaptation » et « Application » alors que des démarches de type « Création » seraient  plus pertinentes  mais elles s’inscrivent dans la durée. - La confiance en soi, se bâtit à partir de l’image et de l’estime de soi. Difficile d’intervenir par la formation, mais le formateur doit pratiquer une pédagogie de la réussite, éviter toute attitude dévalorisante de lui-même ou du groupe par rapport à un apprenant.
- La motivation, 3 facettes = la satisfaction : une bonne formation est un facteur déterminant de la satisfaction du personnel et indirectement de leur motivation. = le processus motivationnel sur lequel la formation a souvent une influence forte. = l’implication (attachement du salarié à son travail et à son entreprise=adhésion), l’entreprise utilise souvent la formation pour manipuler le personnel, pour lui imposer le catéchisme de sa nouvelle religion : « excellence » et « client roi ». Mais l’acte précède toujours le changement d’attitude, la formation est donc bien moins efficace que les groupes de travail. - formation et évolutions de l’environnement de travail, 3 composantes : = l’esprit d’équipe, la formation n’a quasiment aucune influence sur la cohésion d’une équipe = la complémentarité des compétences, au moment de l’analyse des besoins, essayer de penser en termes de besoins d’équipe et pas seulement de besoins individuels. = la formation et l’apprentissage organisationnel: savoir procédural et capitalisation des expériences collectives, la formation intervient par des méthodes de type « Retour d’expérience »  ou de transformation du processus de travail. Un chef de projet doit toujours expliquer les capacités et les limites de la formation  à son commanditaire. Il sera préférable de refuser que de faire n’importe quoi et de laisser croire à son interlocuteur qu’il pourra y arriver. Ch.3. Etudier la faisabilité de la formation : un projet de formation remet toujours en cause l’équilibre des rapports de force entre les acteurs de l’organisation, méfiance donc !
1. Cerner les forces en présence
1/ L’analyse stratégique ( cf. M. Crozier*): le modèle crozérien de l’homme au travail est un acteur à la fois : - autonome car il dispose toujours d’une marge de liberté, aussi infime soit-elle. - rationnel mais rationalité limitée : l’homme au travail calcule mais ce n’est pas un ordinateur  infaillible, - stratégique, il n’est pas simplement que tactique, il a aussi une vision  à moyen et à long terme. Pour Crozier, « toute organisation est un construit social mais c’est aussi un univers de conflit et son fonctionnement est le résultat des affrontements entre les rationalités contingentes, multiples  et divergentes d’acteurs libres utilisant les sources de pouvoir à leur disposition » Le pouvoir est au fondement des rapports de travail et il est possible de prévoir la réussite  ou l’échec des projets de formation en fonction de ces rapports de pouvoir entre acteurs. 2/ Comment faire un diagnostic stratégique avant de s’engager dans la formation : selon Crozier, voici les 5 étapes de la démarche adaptée au management de projets de formation : - découvrir le »spectre » ( visualisation pratique de l’ensemble des acteurs intervenant dans la gestion d’une affaire) ; il existe une dizaine d’acteurs du spectre: l’initiateur, le commanditaire, le chef du projet formation, l’acheteur (personne du service achat intervenant comme expert pour acheter les prestations extérieures), l'organisme de formation, les formateurs internes, la hiérarchie, les subordonnés, les collègues de travail, les bénéficiaires. - Identifier les risques et les opportunités pour chacun des acteurs, grâce à des interviews. - Détecter les zones d’incertitudes ; les principales sont : la maîtrise du budget, la maîtrise du contenu de la formation, la maîtrise du choix de l’organisme prestataire, la maîtrise de la disponibilité et du choix des stagiaires, la maîtrise du transfert pédagogique, la maîtrise de l’information sur le projet de formation, la maîtrise de l’ingénierie de formation et ingénierie pédagogique. - Evaluer les ressources de pouvoir. Il existe 4 types de ressources stratégiques : l’expertise, le contrôle des règles, le contrôle de l’information et les liaisons du système. Les 3 types de relations stratégiques sont: l’opposition, l’alliance, la négociation. - Imaginer les stratégies et coalitions possibles. Elaborer la matrice des stratégies d’acteur dans le projet de formation (figure 3, p. 50).
2. Adapter les modalités du projet de formation à la culture formation de l’organisation : Chaque entreprise a ses normes, ses règles implicites et explicites de fonctionnement qui peuvent empêcher ou favoriser telle ou telle pratique. 7 critères clés pour caractériser la « culture formation » d’une entreprise: 1/ Le niveau d’investissement formation = combien l’entreprise investit en formation chaque année 2/ Les modalités pédagogiques = quel type de modalités péda. Utilise-t-elle généralement (classiques, économes ou innovantes) 3/ L’instrumentation pédagogique = on aborde le sujet des NTF et on trouve 3 types d’entreprises : les « anti-techno », les « techno-prudente » et les « techno-maniaque ». 4/ Les dispensateurs de formation = qui dispense la formation ? Formateurs internes, formateurs externes ou un mixte des deux. 5/ Les dispositifs d’accompagnement = 3 types d’entreprise : les « stagiomaniaques », les « tutoramaniaques », les entreprises formatrices ( apprentissage au poste de travail ;le travail devient formateur avec l’aide de la hiérarchie qui joue le rôle de « développeur des compétences ». 6/ les dispositifs d’évaluation = les entreprises aveugles (pas d’évaluation), les borgnes (évaluations à chaud avec exploitation des données) et les 10/10 ( évaluation à chaud et à froid avec exploitation des données pour progresser). 7/ Les processus de décision concernant les choix de formation = les entreprises de type « formations agrégées » ( pas de politique de formation, la demande est une décision individuelle), les entreprises de type «  formations imposées » ( la direction décide de la politique de formation et choisit les bénéficiaires), les entreprises de type «  formation imposée » ( à l’écoute des réels besoins de l’entreprise et des salariés).
Concevoir le dispositif de formation. Du processus pédagogique à l’implication des acteurs
Ch. 1.Respecter les lois d’apprentissages des adultes
1. On apprend en déstructurant-restructurant ses connaissances : la confrontation active du sujet avec les infos nouvelles en provenance de la situation d’apprentissage conduit à une transformation effective des structures de connaissances  préalables qui ont été activées. Quels principes à retenir pour la conception de notre dispositif :     1/  Développer le travail personnel du stagiaire : l’efficacité de la mémorisation est proportionnelle à la capacité de verbalisation du stagiaire.     2/ Favoriser la redondance : pour être efficace, il faut proposer au stagiaire d’autres façons de comprendre le message en utilisant un angle de vue ou un vocabulaire différent.     3/ Préférer l’apprentissage distribué (plusieurs modules) à l’apprentissage massé (un seul module) car l’apprentissage n’est pas un processus linéaire.     4/ Constituer des groupes homogènes pour mieux cibler les nouvelles connaissances proposées et favoriser une pédagogie différenciée.
2. On apprend en agissant ( cf. Rousseau, Pestalozzi, Montessori, Freinet, Mucchielli ). Comment le formateur peut-il respecter cette loi pédagogique dans ses formations ? 3 principes concrets : 1/  Utiliser des méthodes pédagogiques actives favorisant le « tâtonnement intelligent » (Freinet) 2/ Favoriser l’activité du stagiaire après la formation : exercices pratiques à réaliser par le stagiaire sur le terrain. 3/ Mettre les stagiaires en situation d’analyser leur expérience vécue : le formateur doit créer les conditions d’un véritable apprentissage expérientiel.
3. On apprend en résolvant des problèmes en petit groupe : l’apprentissage coopératif est encore supérieur à l’apprentissage actif, car il permet une mobilisation cognitive plus forte, liée à l’émergence d’un conflit sociocognitif. Confrontation, argumentation, compréhension permet une meilleure déstructuration-restructuration des connaissances, à condition que tous les apprenants aient le même but et que règne un climat positif. 1/ Favoriser une pédagogie de l’atelier : 2/ Favoriser des pédagogies coactives après la formation.
4. On apprend en échangeant au sein d’un groupe : un groupe en formation est un système social complexe où tous les stagiaires sont à la fois émetteurs et récepteurs d’influence qu’un chef de projet doit pouvoir décrypter. 1/ L’influence de la majorité et des experts (cf. Moore 1921) 2/ L’influence de la norme du groupe = la vérité ne sort pas de la bouche du formateur mais de celle du groupe et de son animateur (cf. Sherif 1936) 3/ L’influence de l’unanimité = les stagiaires s’exprimant en premier influencent le plus l’opinion du groupe (cf. Asch 1950) 4/ L’influence de l’autorité = les stagiaires ont besoin d’y croire pour apprendre. Mais lorsque « une autorité hiérarchique » participe au stage, ce dernier peut avoir une influence plus grande que le formateur ( cf. S. Milgram 1970) 5/ L’influence de la minorité consistante  = petit groupe de personnes qui défendent leur point de vue fermement sans se désolidariser et sans témoigner de rigidité ( cf. Moscovici 1960) Il faut donc : 6/ Redéfinir le rôle du formateur : le formateur doit partager son rôle avec le groupe, d’enseignant il devient animateur = méthodes interrogatives, post-it, canaliser les échanges dans des espaces de dialogues. 7/ Faire intervenir des formateurs légitimes = expert reconnu qui maîtrise les techniques d’animation et l’expertise technique du domaine où il intervient. 8/ Constituer des groupes de manière à canaliser les processus d’influence sociale = motivation et statut hiérarchique du groupe
5. On apprend en ayant un projet d’apprentissage 1/  Donner les moyens à l’apprenant d’élaborer son propre projet de formation 2/ Expliciter les intentions pédagogiques = communication transparente entre le formateur et le groupe ( cf. pédagogie par objectifs- Hameline 1978) 3/ Utiliser des méthodes pédagogiques de type « Projet » = autoformation, formation ouverte, NTIC. 6. On apprend en prenant du plaisir et dans un climat de confiance : 1972 Mucchielli : » la curiosité et le besoin de savoir, le succès personnel, la mise à l’épreuve de soi, la réalisation de soi, la compétition et enfin la présence du groupe » sont aussi des besoins de l’apprenant. Il faut donc : 1/ Créer un climat de confiance au sein du groupe  pour éviter que la formation ne devienne un tribunal. Ecoute mutuelle, droit à l’erreur, respect de la confidentialité, non-jugement et non-évaluation systématique. 2/ Développer des pédagogies ludiques = le jeu est un moyen pédagogique, pas une fin en soi. Attention aux jeux « haschich », cf. Freinet. 7. On apprend en maîtrisant ses propres stratégies d’apprentissage (cf. Flawell 1977) = capacité de l’apprenant à les connaître et à les contrôler en permanence. 2 principes majeurs pour construire des dispositifs de formation efficaces : 1/ Donner des conseils pour maîtriser son apprentissage : prise de notes et relecture de notes, fixation d’objectifs d’application, échanges avec d’autres stagiaires. 2/ Permettre à chaque apprenant de repérer ses styles d’apprentissage = pédagogie différenciée (cf. Chalvin, De La Garanderie, Ned Hermann), chaque stagiaire pourrait élaborer son parcours de formation en fonction de ses propres stratégies d’apprentissage. (Tableau récapitulatif p.77)
Ch. 2. Elaborer un dispositif de formation pertinent
1. Définir l’architecture globale du processus pédagogique : le premier travail du chef de projet est de définir les grandes lignes du processus pédagogique en répondant à 5 catégories de questions : 1/ Comment va s’opérer le processus d’inscription à la formation ? 2/ Que va être amener à faire chaque stagiaire avant la formation pour en tirer pleinement profit ? 3/ Quel type d’action de formation faut-il proposer aux stagiaires ? 4/ Que doit faire l’apprenant pour capitaliser, appliquer et généraliser les connaissances acquises ? 5/ Comment peut-on évaluer les résultats de la formation ? 2. Elaborer étape par étape les outils et techniques pédagogiques : 1/ Processus d’inscription : - choix objectif = passe par un test et un entretien hiérarchique – respect des prérequis. - choix arbitraire = risque d’erreurs et manque de motivation. - choix volontaire = motivant. - choix négocié = co-inscription participative, donc implication forte. 2/ Processus d’implication : - favoriser le dialogue pour améliorer l’implication du stagiaire = dialogue apprenant-hiérarchie, apprenant-formateur et formateur-hiérarchie. - 3 outils pour favoriser l’implication de l’apprenant = le mini bilan de compétences, le référentiel de formation et le dossier d’étude préalable. 3/ Processus formatif : le chef de projet formation est un homme d’interface et non pas un spécialiste de l’animation de formation. - l’itinéraire pédagogique composé de 3 éléments = définir la situation de départ (système Motivation Aptitude Capacités), définir les objectifs finaux, jalonner le parcours (exprimé par des objectifs pédagogiques). - Le scénario pédagogique : chaque formateur utilise le sien = grand tableau où sont indiqués pour chaque séquence le processus, les techniques et les supports et documents à utiliser. 4/ Processus de suivi, 3 grands types d’action : - capitaliser les connaissances acquises = amplifier l’effet formation. - appliquer les connaissances acquises = un coach va aider le stagiaire à transformer l’essai. - généraliser les connaissances acquises = diffuser le plus largement possible la formation pour toucher l’ensemble d’une équipe ou entreprise. 5/ Processus d’évaluation des capacités, difficulté de mesurer avec précision et faut-il évaluer des apprenants qui le ressentent comme un jugement. Cependant 3 outils peuvent aider : - tests de mémorisation = QCM, questionnaires fermés ou ouverts - études de cas = on mesure les savoirs acquis mais aussi les savoir-faire - simulations : simulations de pannes ou de problèmes techniques, les jeux d’entreprise (simuler la gestion d’un projet industriel), les jeux de rôle.
Ch. 3. Impliquer les acteurs dans le dispositif de formation
1. Les rôles et missions des différents acteurs : 1/ L’informateur ; il en existe non pas un mais une multitude : le chef de projet, la direction générale (doit absolument s’impliquer), la hiérarchie directe et le formateur. 2/ Le tuteur ; c’est la personne qui va accompagner l’apprenant tout au long  du processus pédagogique et qui va l’aider à tirer le meilleur parti de sa formation. Qui ? Le responsable hiérarchique direct, le formateur, le tuteur-expert, un membre influent de la direction (DRH, responsable emploi-formation). 3/ Le démultiplicateur ; il intervient dans la formation mais il n’a pas conçu le programme. - démultiplicateur interne fait partie de l’entreprise - démultiplicateur externe travaille pour un organisme de formation - démultiplicateur animateur = animation globale du stage - démultiplicateur  témoin = ne fait que passer mais apporte un éclairage particulier 2. Le plan de communication autour du projet 1/ Quel message ? A destination de qui ? A quel moment ? 3 grands types de message à diffuser : - le quoi, le pourquoi et le comment du projet de formation. Info simple, brève, régulière et par petites doses. - le contenu de la formation destiné aux démultiplicateurs animateurs, aux tuteurs et aux stagiaires - les résultats atteints : le chef de projet doit faire la pub de sa formation, il doit diffuser les résultats des évaluations, montrer les réussites, expliquer les difficultés 2/ Quels moyens de communication utiliser ? Faire preuve d’imagination, mais 4 grands moyens : - la convocation doit contenir le programme précis du stage, ses objectifs, ses contenus et plus si affinités… : questionnaire, dossier documentaire - le stage de prise en main du kit de démultiplication, pour garantir une certaine harmonie et un certain niveau de qualité entre les différents intervenants - le séminaire de tuteurs = présentation du programme du stage aux tuteurs - le passeport formation va accompagner chaque stagiaire tout au long du processus pédagogique, c’est un traçage de l’information utile pour l’assurance qualité. 3/ Comment synthétiser l’information : par un tableau (p. 100)



Sélectionner les prestataires de formation. De la classification du besoin  à la négociation « gagnant-gagnant »on utilise une méthode de marketing achat
Ch.1. Classifier ses achats
1. Les achats de prestation de formation = louer les services d’un formateur à la journée. Il doit délivrer un savoir et créer les conditions d’un apprentissage efficace de  tous les apprenants. Pour acheter une prestation de formation il faut être précis, il nous faut donc classer notre achat par domaine de formation ou/et par catégorie socioprofessionnelle des apprenants.
2. L’achat d’ingénierie pédagogique : rare sont les organismes de formation capables de fournir ce type de prestations globales (réaliser des kits de démultiplication, concevoir des modules de formation, utiliser les NTIC)
3. L’achat d’ingénierie de formation : il s’agit du marché des organismes pouvant prendre en charge la conduite d’un projet de formation de A à Z ; repose sur la maîtrise d’expertise pointue, donc c’est rare.
Ch.2. Elaborer le cahier des charges
1. Qu’est-ce qu’un cahier des charges ? Un document qui lie l’entreprise avec son fournisseur et qui définit les conditions de réalisation du projet de formation. 1/ Un document de communication externe avec le fournisseur ; ce que l’on attend de lui et ce qu’il doit et peut faire. 2/ Un document de communication interne avec son commanditaire, il permet d’éclaircir ses attentes et de s’engager sur un document. 3/ Un document plus ou moins précis. 2 types de cahier des charges : - le fonctionnel répond à la question « ça sert à quoi » et on y retrouve les objectifs du projet de formation, mais le reste est vague, (pour les achats d’ingénierie péda. et de form.) - le technique définit « de quoi est fait le plan de formation », il entre dans le détail du programme du plan de formation et de ses méthodes (adapté pour les achats de prestation de formation). 4/ Un document évolutif : le plus large possible au début, il doit être très précis au moment de la conclusion du marché.
2. Quels sont les éléments à intégrer dans un cahier des charges ? 1/ La norme AFNOR X 50-756 : une bonne base de départ - les 3 temps du processus de sélection : l’appel à proposition, la négociation et la commande-réalisation - 5 rubriques clés : « qui sommes-nous ? », « qu’attendons-nous en temps qu’entreprise ? », « quelle est la population concernée ? », « quel est le cadre de l’intervention ? », « quelle évaluation prévoir avec l’entreprise ? ». - informations minima (petits projets) et complémentaires (gros projets) 2/ Distinguer clairement les différentes rubriques du cahier des charges ; par rapport à la norme AFNOR, Dennery arrive à 10 rubriques : - contexte du projet - finalités du projet - objectifs de formation - public ciblé - contraintes - processus pédagogique - messages clés de la formation - profil des formateurs et /ou de l’organisme de formation - volume de formation et planification - dispositif d’évaluation - processus de sélection
Ch.3. Positionner sa demande sur le marché de la formation
1. Analyser son marché 1/ Un marché bien singulier - un marché de taille respectable qui se resserre - un marché atomisé - un marché qui se concentre et à fort turn-over - l’évolution des demandes de formation - la facilité d’accès au marché ( demande à la Pref . sans condition de maîtrise du métier) 2/ Du marché aux marchés de la formation - du marché provincial au marché parisien : 40% des organismes de formation en Ile-de-France - du marché non subventionné au marché subventionné : GRETA, AFPA, formation continue des universités en partie subventionnée - du marché de masse au marché de niche : plus le chef de projet aura à former dans un domaine pointu plus il devra prévoir un budget important 3/ Faire de la veille permanente = constituer une base de données formation tenant compte de : - la pérennité de l’organisme - la largeur du champ d’expertise - le niveau de compétence - la proximité géographique - la connaissance du secteur
2. Identifier ses contraintes externes et internes 1/ Les contraintes internes d’achats - puissance d’achat faible - cahier des charges trop strict (en 1998, 75 organismes de form. Certif. ISO 9001 sur 38000 recensés) - éloignement géographique - planification contraignante - organisation des achats 2/ Les contraintes externes d’achats - le marché fournisseur est monosource (projet dans un secteur très pointu) - les capacités de production restent faibles (projet important dans un domaine technique)

3. Choisir entre « faire » ou « faire faire » 1/ L’achat simple : contraintes internes et externes faibles, marge de manœuvre élevée
2/ L’achat interne : le chef de projet est sur un marché facile mais les contraintes internes sont lourdes. 3/ L’achat externe : peu de contraintes internes mais le marché des fournisseurs est difficile 4/ L’achat difficile : situation à éviter !
Ch.4. Procéder à la présélection
1. Lancer l’appel d’offre 1/ Privilégier un appel d’offre restreint ; si on doit passer par un appel élargi, ne pas dépasser une dizaine d’organismes. 2/ La lettre d’appel d’offre, un moyen d’information = synthèse du cahier des charges de la formation
2. Rencontrer les organismes pour : 1/ Créer les conditions pour avoir de bonnes réponses à l’appel d’offre 2/ Recueillir des idées nouvelles pour son projet 3/ Evaluer les compétences de l’organisme 4/ Savoir si l’on pourra travailler ensemble 3. Constituer une short list à partir de 5 critères ;     1/ Compréhension de la demande 2/ Qualité de l’ingénierie de la formation = étudier les propositions concernant les dispositifs de pilotage et d’évaluation. 3/ Qualité de l’ingénierie pédagogique : étudier la qualité de l’itinéraire, du scénario et des supports pédagogiques. 4/ Implication dans le projet 5/ Investissement formation  = tarifs annoncés par l’organisme de formation avant négociation.
3. S’aider du comité de pilotage pour faire son choix : pour favoriser l’implication de tous les acteurs. Les organismes de formation ont entre 1h et 1h30 pour présenter leur proposition et répondre aux questions du comité de pilotage.
    Ch.5. Négocier « gagnant-gagnant » : il faut départager les organismes et négocier les organisations tarifaires.
1. Sur quoi faire porter les négociations : ce qui compte, c’est le budget global de formation que vous dépenserez pour atteindre un certain niveau d’efficacité 1/ Eviter de se fixer sur le prix de la journée d’animation : en formation, 4 types de prix différents : - le prix du marché - le prix de dissuasion = rompre la négociation - le prix de dumping - le prix erroné = trop élevé ou trop faible, mal positionné et toujours difficile à négocier. 2/ Où peut-on faire les plus gros gains ? - surveiller les temps de préparation : connaître les temps standards (p.124) - choisir le bon compromis durée/nombre de stagiaires : en utilisant des techniques pédagogiques pertinentes, il est possible d’avoir les mêmes résultats avec une formation de 2 jours pour 18 personnes qu’avec une formation de 3 jours pour 12 personnes. - négocier des services complémentaires : un bon négociateur pensera à les intégrer au moment de la négociation (gestion des inscriptions, reproduction des doc., prise en charge des salles de formation, préparation et suivi des stagiaires, analyse des évaluations).
2. Adopter une position « gagnant-gagnant » 1/ La technique du marchandage ne marche qu’une fois ! Négocier, c’est trouver un accord durable et équitable pour les deux parties. Il faut raisonner sur le long terme. 2/ Collaborer avec le service achat : - mettre au courant l’acheteur le plus tôt possible : au plus tard, au moment de la constitution delà short list. - bien se répartir les rôles. 3/ Donnez envie à l’organisme de formation de travailler avec vous, il vous en sera reconnaissant. Négocier, c’est aussi séduire ! (où  Dennery va-t-il placer la séduction ). - notre projet est pour vous le premier d’une longue série - notre projet est pour vous une référence - notre projet est pour vous votre formation (si projet innovant) - notre projet est pour vous une sécurité - notre projet est pour vous un travail agréable = permettre aux formateurs de travailler dans des conditions agréables favorise leur implication.
3. Faire son choix, finaliser le cahier des charges et passer commande : conclure un contrat précis avec l’organisme décrivant avec précision tous les éléments du projet (planning).
    Ch.6. En conclusion : surveiller les points critiques : tableau récapitulatif p. 128
Mettre sous assurance qualité le projet de formation.
De la prévention des risques à la capitalisation des expériences : l’objectif de l’assurance qualité est de donner confiance au client, ici rassurer le commanditaire du projet sur sa réussite, mais aussi tous les autres clients du système de formation, c.à d. l’apprenant et son responsable hiérarchique. Ensuite elle doit satisfaire aux exigences qualités du client, les explicites et les implicites. Enfin elle regroupe un ensemble d’actions à mettre en place en vue de garantir le niveau de  qualité attendu. Ces actions sont au nombre de 5 :
    Ch.1. Prévenir les risques
1. Distinguer les risques en fonction des caractéristiques du projet 1/ Taille du projet : plus la taille du projet est importante, plus les risques de planification sont grands De même pour les risques liés aux conditions matérielles et à la cohérence des messages de formation. 2/ Domaine de formation : management, informatique, qualité, métier = p.131 pour en savoir plus… 3/ Profils des stagiaires : - dirigeants = risque de manque de crédibilité du formateur - commerciaux = risque de manque de disponibilité - opérateurs et Employés Techniciens Agents de Maîtrise = risque majeur est l’hétérogénéité entre les anciens et les jeunes
Echanges très riches, mais rythmes d’apprentissages différents. 4/ Modalités pédagogiques - formations classiques en groupes = risque dans la formation des groupes et dans les compétences des formateurs. - formation sur-mesure = risque lié à la conception des modules de formation - formation utilisant les NTIC = risque lié à la maîtrise de ces technologies 5/ Transversalité du projet = quand la formation touche plusieurs métiers dans l’entreprise, risque d’hétérogénéité des groupes et donc de la pertinence du produit proposé. 6/ Sous-traitance du projet = risque dans la sélection de l’organisme de formation et dans la qualité de la relation entre le donneur d’ordre et le sous-traitant. 7/ Internationalisation = risque dans la gestion des différences interculturelles ou risque de traduction et d’adaptation au contexte de chaque pays.
2. Mettre en place des actions pour prévenir les risques : selon la norme ISO 8402 une action préventive est « une action entreprise pour éliminer les causes d’une non-conformité, d’un défaut et de tout autre événement indésirable potentiels pour empêcher qu’il ne se produisent. », plutôt que d’éteindre le feu, on fait tout pour que la forêt ne s’enflamme pas. On peut : 1/ Prévoir un dispositif de formation intégré au projet - associer les formateurs à la conception des modules de formation - réaliser un séminaire de prise en mains du kit de démultiplication - inviter les démultiplicateurs à co-animer la première session - réaliser après les premières sessions , une analyse pour favoriser la capitalisation 2/ Planifier les actions de formation de telle sorte que des corrections puissent être apportées = laisser du temps entre les différentes sessions pour pouvoir analyser, corriger, capitaliser.
3. Prévoir des boucles de rétroaction : il s’agit d’un processus de correction et de réajustement de l’action à partir de l’observation du système et de ses résultats en vue d’améliorer son fonctionnement et ses résultats = le chef de projet doit contrôler le processus de gestion du projet et engager les actions nécessaires pour éviter les dérapages. 1/ Suivre le processus de gestion du projet à l’aide d’indicateurs de contrôle = indicateurs de délai et de respect des coûts puis indicateurs liés aux risques majeurs du projet (listing p.136). 2/ Mettre en place des actions curatives et correctives : grâce aux indicateurs, il est possible de détecter des dysfonctionnements ou des défauts. Deux manières pour les corriger : - réaliser des actions curatives = revoir avec les formateurs les objectifs et les contenus de la formation ; c’est parer au plus pressé, mais le chef de projet en a-t-il tiré les leçons ? - réaliser des actions correctives = » action entreprise pour éliminer les causes d’une non-conformité, d’un défaut ou de tout autre événement indésirable existant pour empêcher leur renouvellement » ( ISO 8402).


4. Etablir un plan qualité : « document énonçant les pratiques, les moyens et la séquence des activités liées à la qualité spécifique à un produit, projet ou contrat particulier » ISO qq. Chose, dans la formation, c’est un document évolutif regroupant un certain nombre d’éléments liés à maîtrise de la qualité du projet. Ces éléments sont : 1/ Liste des risques majeurs du projet 2/ Actions préventives pour les éviter 3/ Actions curatives réalisées en cours de projet 4/ Actions correctives réalisées en cours ou à la fin du projet.
Ch.2. Planifier le projet
1. Quelques étapes clés et leurs durées et périodes types, il y en a 7 : 1/ Analyse de la demande 2/ Etude de la faisabilité 3/ Conception du dispositif de formation 4/ Sélection des prestataires de formation     5/ Préparation des formations     6/ Réalisation des formations : le principe de synchronisation est très important, il faut réaliser la formation au moment où les gens en ont réellement besoin     7/ Pilotage du projet : processus transversal au projet de formation, il s’étale donc sur toute la période de conception, de réalisation et de suivi du projet.
2. Une méthode de planification simple : 1/ Faire la liste de toutes les tâches à effectuer étape par étape : p.142 tableau des tâches ; utiliser les Post-it. 2/ Définir les dates butoirs 3/ Définir les enchaînements de tâches = classer les différentes tâches en partant à rebours des dates butoirs ( Post-it…) 4/ Déterminer le chemin critique = points critiques du projet où il faut être à l’heure impérativement 5/ Présenter sous la forme d’un graphique le planning pour qu’il soit connu de tous ( p. 144 diagramme de GANTT)
    Ch.3. Contrôler l’avancement du projet
1. Le comité de pilotage 1/ Une équipe pluridisciplinaire: c’est comme une équipe de foot ( ça évoque qq. chose pour vous les filles ? !) : - le président du comité de pilotage = le commanditaire - l’animateur du comité de pilotage = le chef de projet formation - le secrétaire du comité de pilotage = un assistant chef de projet - les représentants des différentes sensibilités de l’organisation = ce qui compte, ce sont les complémentarités existantes 2/ Trois missions précises : - Evaluer les coûts, les délais et la qualité -  Valider: il confirme des choix, valide des options -  Corriger -  Et non pas réaliser : c’est un manager qui doit piloter et pas réaliser 3/ Des réunions périodiques : il se réunit souvent sur de courtes durées ( 1h à 1h30) et toute réunion est rigoureusement préparée ( chaque participant doit avoir l’ordre du jour pour pouvoir préparer la réunion à l’avance).
2.     Les revues de projet : ces 3 revues rythment la vie du projet     1/ La revue de contrat : c’est une réunion du comité de pilotage au cours de laquelle le cahier des charges, devenu contrat est étudié, amendé et validé ; partenariat très étroit entre le client et le fournisseur.     2/ La revue de conception : c’est une réunion permettant de s’assurer que le support de formation correspondra aux exigences des clients de la formation.     3/ La revue de clôture du projet poursuit 3 buts principaux : - informer chaque membre du comité de pilotage des résultats définitifs des évaluations de la formation - tirer les enseignements de l’expérience pour améliorer le fonctionnement des futurs projets - célébrer les succès d’une aventure humaine = champagne pour tout le monde ! !
Ch.4. Evaluer les résultats
1. Sur quoi faire porter l’évaluation ? 1/ Evaluer le processus : - évaluation du processus = évaluation des moyens, des outils et des différentes activités. Elle porte sur les conditions d’obtention des résultats et pas sur les résultats eux-mêmes; c’est l’évaluation du management. Même si 80% des stagiaires sont satisfaits  de la formation, il n’est pas sûr que les résultats de la formation soient excellents. - faire une évaluation à la fin des premières sessions d’un projet est aussi utile que d’évaluer son impact sur la performance collective de l’entreprise 2 ans après. 2/ Evaluer quels résultats ? cf. Cristin : constat d’un écart de performance collective, puis projet d’amélioration par la formation agissant sur les 3 axes du système CME. Ces 3 axes sont traduits en 3 catégories d’objectifs (stratégique, opérationnel et de formation) correspondants à 3 niveaux d’évaluation : - évaluation de formation = évaluer l’impact de la formation sur le système CME est le niveau le plus important. - évaluation opérationnelle = évaluation de la réussite du projet d’amélioration dans l’entreprise ; important pour apporter la preuve indirecte de l’efficacité de la formation. - évaluation stratégique =évaluer l’évolution de l’écart de performance. Difficile de savoir si c’est la formation qui fait évoluer les résultats, mais relier formation et performance de l’entreprise est indispensable pour au moins en émettre l’hypothèse.
2. De l’évaluation à chaud à l’évaluation à froid, de l’évaluation individuelle à l’évaluation collective : 1/ évaluer à chaud ou évaluer à froid (= évaluation individuelle) - évaluer à chaud, juste à la fin de la formation par le stagiaire. Facile à réaliser, économique. Plus une auto-évaluation qu’une évaluation objective ( ! qu’est-ce qui dit ?) - évaluer à froid les résultats complète la précédente. Se situe entre 3 et 6 mois après, sous forme d’un questionnaire à remplir par le stagiaire et son responsable hiérarchique direct. Permet une co-évaluation, permet de donner des indications sur l’impact de la formation sur le système CME et on peut la coupler avec un processus de suivi de la formation. 2/ évaluer les résultats individuels ou les résultats collectifs ? Evaluation collective à l’aide de la démarche de diagnostic = approche globale. Réaliser un audit des transformations en cours suite à la formation. Mais moyens à mettre en œuvre sont lourds donc coûteux. 3. Mettre en place un tableau de bord et le faire vivre : 1/ les différents éléments du tableau de bord - une présentation du projet plus ou moins complète = fiche signalétique du projet (planning, architecture pédagogique, principes clés, programme de modules de formation, chiffres clés). - une petite douzaine d’indicateurs de suivi  = indicateurs de processus (coûts, délais, qualité de la formation, capacités acquises, synchronisation, productivité, applicabilité) et indicateurs de résultats (impact sur la compétence individuel, impact sur la compétence collective, impact sur le niveau de motivation des stagiaires, impact sur l’environnement de travail, impact sur la performance). 2/ un outil de management pour le comité de pilotage : c’est une aide à la décision, sa présentation doit être claire et rigoureuse ( cf. figure 26 p.157).
    Ch.5. Capitaliser à partir du projet = apprendre à partir de l’expérience du projet. Il faut vivre la mise en place du projet mais aussi l’analyser pour en tirer le meilleur parti.
1. Apprendre en échangeant pour se préparer à piloter d’autres projets : en travaillant en collaboration dans le groupe de pilotage ou avec les formateurs, on acquiert des compétences qui serviront pour réussir d’autres projets. La gestion de projet est une compétence transversale, utilisable aussi bien en informatique qu’en production ou autres si affinités…
2. Permettre à l’organisation d’apprendre pour que les prochains projets soient encore mieux réussis : apprendre pour soi, c’est bien, créer les conditions pour que l’organisation apprenne, c’est mieux. .Il faut donc modéliser, formaliser pour ceux qui viendront après. Cela passe par la rédaction d’une procédure et l’élaboration d’outils méthodologiques (scénarios pédagogiques, cahier des charges, dispositifs d’évaluation réutilisables) ; mais aussi par la mise en mémoire du projet c.à d. son enregistrement. Rédaction d’une note de synthèse sur le bilan du projet reprenant les conclusions de la revue de clôture du projet et diffusion de cette note au sein de l’entreprise. Conclusion : les qualités du chef de projet sont au nombre de 3 : 1/ sens de la négociation et de la communication, car il n’a pas de pouvoir hiérarchique et que la réussite du projet dépend de sa capacité à mobiliser, 2/ souci du détail car le projet est une mécanique complexe, 3/ capacité à voir loin car il faut se projeter dans l’avenir et savoir anticiper si on veut mener le projet à bien.
Les p. 163 à 192 sont des applications pratiques et leurs corrigés… Crozier M. Le phénomène bureaucratique, Le Seuil (1977) Crozier et Friedberg E. L’acteur et le système, Le Seuil (1977)

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