Td corrigé gouvernance économique - cci haiti pdf

gouvernance économique - cci haiti

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ment humaines et matérielles – la culture de discipline, d’éthique, de transparence et de reddition des comptes qui entoure cette gestion, ainsi que les mécanismes de sanctions et corrections à apporter en cas de constat de déviation de la bonne gouvernance.
Dans le cadre du CCI, le thème de la gouvernance économique a été analysé autour de cinq axes (sous-thèmes), à savoir : (1) la passation des marchés publics, (2) le processus budgétaire, (3) le contrôle financier à priori comme à posteriori (y compris par la Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif et la lutte contre la corruption financière), (4) la gestion des entreprises publiques, et (5) la recherche de mécanismes de renforcement des ressources humaines pour la formulation de politiques et la mise en œuvre de programmes.

Etat des lieux 

Passation des marchés publics. L’actuel cadre juridique est régi par le Décret de 1989 sur les marchés publics qui définit le cadre d’un système national décentralisé et qui confie la responsabilité de la gestion des approvisionnements aux ministères sectoriels, unités administratives et entreprises publiques, sous la supervision d’une commission nationale des marchés publics, la vérification des comptes étant assurée par un auditeur indépendant. Cependant les règles d’application du système n’ont jamais été adoptées. La situation est devenue encore moins transparente avec l’élimination du Ministère de la Fonction publique, qui devait jouer un rôle clé dans le fonctionnement de la commission nationale de passation des marchés publics. Les arrangements pragmatiques trouvés pour combler le vide institutionnel ne sont ni efficaces ni transparents et ont donné lieu à de nombreuses accusations de corruption.
Processus budgétaire. Des progrès ont été récemment effectués en matière de processus budgétaire. Parmi les éléments de progrès, on peut citer la Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finances votée par le Parlement en Décembre 2003, le système informatisé de gestion des dépenses publiques (SYSDEP) utilisé dans plusieurs ministères et une nouvelle nomenclature des dépenses publiques. Toutefois, des résultats négatifs ont été enregistrés au niveau des finances publiques au cours de ces dernières années et notamment pendant les deux premiers trimestres du présent exercice fiscal. En effet, le processus budgétaire a été fortement affaibli par le manque de capacité des structures de planification, de contrôle et d’évaluation des programmes et projets (tant au Ministère des Finances, au Ministère du Plan, que dans les Ministères sectorielles et agences), les votes tardifs des budgets, la faiblesse du système fiscal, l’utilisation abusive des comptes courants pour contourner les problèmes de trésorerie et l’inefficacité du système de réquisition, et les faiblesses en matière d’analyse des paramètres budgétaires et de l’information fournie en appui aux propositions budgétaires. En plus de l’impact négatif des événements socio-politiques de février-mars 2004 sur les recettes de l’Etat, la Douane et la DGI ont par ailleurs des problèmes structurels tels que la faiblesse des ressources humaines et l’inadéquate rémunération des fonctionnaires y travaillant.
Contrôle financier. Le dispositif réglementaire régissant le contrôle financier dans l’administration publique vient d’être complété et modifié par la nouvelle Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finances. Les principales innovations qui s’y trouvent résident dans l’élimination du contrôle à priori de la CSCCA et le renforcement du contrôle ex-post, la systématisation de la comptabilité publique, la formalisation et le renforcement des corps des contrôleurs financiers, la création d’un corps de comptables publics et l’instauration d’une Inspection Générale des Finances. Avec cette nouvelle loi, il existe un cadre réglementaire favorable à l’exercice d’un contrôle financier efficace. Encore faudrait-il que les dispositions légales soient rigoureusement appliquées – contrairement à ce qui s’est passé jusqu’à maintenant – et que les textes législatifs d’accompagnement soient préparés, votés (le cas échéant), puis publiés.
Gestion des entreprises publiques. Les entreprises publiques ont, de part le passé, servi tantôt de vaches à lait, tantôt de fonds d’emplois aux bénéfices d’amis ou groupes d’appui. Traditionnellement, leur gestion n’a pas été transparente et s’est souvent écarté des normes de bonne gouvernance économique. Pour sortir de la crise économique qui frappe le pays, des mesures d’urgences s’imposent (quoiqu’à des degrés divers) dans toutes les entreprises. Les nouveaux directeurs généraux récemment nommés dans les cinq entreprises examinées, à savoir EDH, Teleco, AAN, APN, et la CAMEP, ont fourni un bref état des lieux concernant la gestion et la situation alarmante de l’entreprise qui les concerne, sur le plan opérationnel, financier, technique, administratif, humain, planification stratégique, contrôle interne et audit. Une carence en qualifications professionnelles essentielles s’accompagne de la présence d’un personnel par ailleurs pléthorique. La situation d’EDH et de la Teleco, en particulier, est très préoccupante dans tous les domaines, notamment le recouvrement des créances et comptes clients, les pratiques commerciales (vols et fraudes) et la gestion des ressources humaines.
Renforcement des ressources humaines. La Constitution de 1987 recommande un État basé sur le droit et la bonne gouvernance et consacre un chapitre à la construction d’une Fonction Publique moderne, fiable et compétente. Néanmoins, les institutions gouvernementales en place sont peu productives. Les institutions étatiques sont sujettes aux aléas de la conjoncture politique (ce qui freine la professionnalisation de la fonction publique). Les taux d’encadrement et de couverture technique sont faibles. Au niveau national, les cadres supérieurs représentent 5,6% du total du personnel de la fonction publique. Les cadres techniques représentent 35 à 40%, alors que le personnel de support représente environ 65% du total. Il y a par ailleurs une insuffisance de cellules et capacités pour le suivi de l’orientation de la politique gouvernementale. Les bases de données périodiques et les études préalables devant permettre d’éclairer les décisions de politiques publiques prises par le gouvernement sont souvent absentes. D’une manière générale, il ressort que vu la précarité des conditions de travail dans le secteur public, les institutions d’enseignement supérieur et formation continue n’ont pas développé de programmes de formation en gestion de politiques publiques pour alimenter l’administration publique en ressources humaines qualifiées.

Interventions proposées

Passation des marchés publics. Les interventions proposées sont : établissement d’un contrôle central des marchés publics par la création d’une commission nationale intérimaire des marchés publics (avec participation du secteur privé et de la société civile dans la sélection des membres par concours); engagement d’agents spécialistes de la passation des marchés pendant 12 mois pour effectuer la passation des marchés financés par l’Etat et appuyer techniquement la commission nationale intérimaire; renforcement de la transparence par la publication de l’information sur les appels d’offre et sur les contrats ; renforcement de la capacité du secteur privé à participer aux appels d’offres publics ; refonte du cadre juridique et réglementaire en vue de reformes approfondies au delà de 2006.
Processus budgétaire. Les interventions proposées viseront entre autres à la réduction drastique de l’utilisation des comptes courants et leur élimination d’ici Septembre 2004. Cela passera dans un premier temps par le maintien d’un seul compte courant par institution d’ici juin 2004, la stricte application des modalités de demande d’alimentation en comptes courants (DAC), l’instauration du concept de compte unique au Trésor accompagné d’un renforcement institutionnel à la Direction du Trésor, et à terme l’informatisation accrue des opérations financières de l’État. Les interventions incluront également une réflexion et des voyages d’étude pour permettre à l’équipe de gestion du SYSDEP de formuler un plan de croissance du système, et la mise en place d’un corps de comptables publics tel que proposé dans la nouvelle loi organique. Ces mesures seront complétées par des interventions visant à augmenter, de façon significative, les recettes de l’Etat : à savoir la finalisation et mise en œuvre des plans stratégiques de réorganisation et modernisation des structures de la Direction Générale de Impôts et celles de l’Administration Générale des Douanes.
Contrôle financier. Les interventions proposées sont : mise en adéquation du cadre réglementaire avec les dispositions de la nouvelle Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finance ; renforcement des capacités opérationnelles des structures de contrôle des finances publiques (Trésor, Direction du Contrôle Budgétaire du MEF, CSCCA, Direction de l’Evaluation et du Contrôle du MPECE) notamment dans leur transition pour s’adapter au nouveau cadre réglementaire afin de leur permettre de s’acquitter efficacement de leurs attributions ; renforcement de la Direction de l’Inspection Fiscale du MEF chargée du contrôle des organismes de perception fiscale (y compris les « Fonds Propres ») et des entreprises privées et publiques ; et analyse de la nécessité et des modalités d’établissement d’une éventuelle Inspection Générale des Finances.
Gestion des entreprises publiques. Les interventions proposées en matière d’audit et conseil en gestion visent à instaurer la transparence dans la gestion des entreprises publiques, les préparer pour une participation accrue du secteur privé à leur gestion ou capital afin d’assurer la viabilité technique et financière de leurs activités – qui sont essentielles au redressement économique du pays. Les interventions proposées sont : audits financiers de l’AAN, l’APN, la CAMEP; la réhabilitation comptable d’EDH et de la Teleco, suivi de leur audit financier; étude de préparation de contrat de gestion pour EDH; et études en gestion pour l’AAN, l’APN, la CAMEP et la Teleco devant permettre notamment d’évaluer les options de participation du secteur privé.
Renforcement des ressources humaines. Les actions proposées en matière de renforcement des ressources humaines pendant la durée du CCI comprennent : apport de ressources humaines neuves aux niveaux décisionnel, conceptuel et d´exécution notamment pour la mise en œuvre du CCI (ceci pourra se faire à travers des recrutements dans la fonction publique, appel à la contribution d’experts de la diaspora, appel à des consultants, en oeuvrant pour améliorer l’équilibre hommes-femmes dans le personnel technique et d’encadrement) ; formation des ressources humaines existantes sur le court et le moyen termes en prenant en compte les besoins des cadres et employés des ministères et institutions gouvernementales et en s’appuyant sur les centres de formation existantes éventuellement en collaboration avec des instituts étrangers ; rétention des ressources humaines qualifiées existantes par le biais d´un système d’incitations et d’amélioration des rémunérations.
Autres actions clés en support à la gouvernance économique. Etablissement d’une Unité de Lutte Contre la Corruption  (le très bas classement d’Haïti sur l’échelle de Transparency International en 2003 (131ème sur 133) a contribué à faire prendre conscience de ce que la corruption est un fléau à combattre); établissement d’une structure pour le suivi stratégique des politiques sectorielles et de la gouvernance économique ; renforcement de la capacité de production et diffusion de l’information économique et statistique, notamment par le renforcement des capacités de l’IHSI et la DEE du MEF ; étude des conditions d’établissement d’un réseau de communication électronique dans l’administration publique et réalisation d’investissements de base.
Chapitre I: Introduction

Les faiblesses en matière de gouvernance économique constituent en Haïti l’un des freins les plus sérieux à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté. Les manquements en matière de gouvernance économique ont en effet facilité l’émergence et la persistance de crises économiques et sociales. En outre, les bailleurs de fonds ont souvent invoqué la faiblesse des institutions publiques et les nuisibles effets de la mauvaise gouvernance pour justifier la réduction des financements octroyés à l’État ces dernières années. Aussi, afin de se donner les moyens d’utiliser avec efficacité l’aide extérieure attendue dans les mois qui suivront l’identification du Cadre de Coopération Intérimaire (CCI), le Gouvernement intérimaire entend-il consacrer une attention particulière au thème de la Gouvernance économique. La détermination du Gouvernement intérimaire à s’attaquer au problème de la gouvernance économique se démontre dans sa décision d’inclure la gouvernance économique parmi les thèmes de l’exercice d’identification du CCI. Un tel travail en amont du financement attendu, permettra non seulement d’identifier les conditions de la bonne utilisation de l’aide mais également d’identifier les actions et reformes nécessaires au maintien de la bonne gouvernance et qui pourront faire l’objet d’appui de la communauté internationale.
L’ensemble de l’administration publique est concernée par le thème de la gouvernance économique, thème qui englobe la gestion des ressources publiques – financières mais également humaines et matérielles – la culture de discipline, d’éthique, de transparence et de reddition des comptes qui entoure cette gestion, ainsi que les mécanismes de sanction et corrections à apporter en cas de constat de déviation de la bonne gouvernance. Aussi, dans le cadre du CCI, le thème de la gouvernance économique a t-il été analysé sous cinq axes (sous-thèmes), à savoir : (1) la passation des marchés publics, (2) le processus budgétaire, (3) le contrôle financier à priori comme à posteriori (y compris par la Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif et la lutte contre la corruption financière, (4) la gestion des entreprises publiques, et (5) la recherche de mécanismes de renforcement des ressources humaines pour la formulation de politiques et la mise en œuvre de programmes.
Même si les mesures proposées dans ce rapport concernent principalement les institutions à caractère transversal – tels que le Ministère des Finances, la Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif, le Ministère du Plan, de l’Environnement et de la Coopération Externe, le Bureau du Premier Ministre – la bonne gouvernance économique requiert que les critères de bonne gestion des ressources publiques soient systématiquement appliqués dans les Ministères sectoriels, les entreprises publiques et autres antennes de l’administration publique. Ceci est de rigueur tant au niveau du processus budgétaire, du bon fonctionnement du contrôle financier, du renforcement des ressources humaines, et du suivi des marchés, contrats et projets à financement public.
Le reste du rapport est organisé comme suit : le chapitre 2 présente un état des lieux au niveau des différents sous-thèmes énumérés ci-haut, le chapitre 3 présente succinctement la stratégie nationale du gouvernement intérimaire en matière de gouvernance économique, le chapitre 4 présente les interventions proposées dans le cadre du CCI, et le chapitre 5 discute les risques et goulots d’étranglement.

Chapitre II: Cadre de référence et état de lieux -- statistiques de base et problématiques

II.1. Passation des marchés

Un rapport analytique sur la passation des marchés, fait en 1999 offre une analyse approfondie du contexte dans lequel s’inscrit la passation des marchés publics, y compris le cadre juridique, les responsabilités et compétences des divers organismes, et les procédures et pratiques actuelles. La récente crise n’a pas matériellement changé la situation ; toutefois, elle rend urgente la recherche d’une solution au morcellement des responsabilités en matière de marchés publiques, l’absence de capacités réelles, l’étendue de la corruption dans ce domaine et l’inadéquation du cadre institutionnel et juridique.
L’actuel cadre juridique est régi par le Décret du 23 octobre 1989 promulgué le 27 novembre 1989 sur les marchés publics qui définit le cadre d’un système national décentralisé qui confie la responsabilité de la gestion des approvisionnements aux ministères sectoriels, unités administratives et entreprises publiques, sous la supervision d’une commission nationale des marchés publics, la vérification des comptes étant assurée par un auditeur indépendant. Cependant les règles d’application du système n’ont jamais été adoptées. La situation est devenue encore moins transparente avec l’élimination du Ministère de la Fonction publique, qui devait jouer un rôle clé dans le fonctionnement de la commission nationale de passation des marchés publics. Les arrangements pragmatiques qui ont comblé le vide ne sont ni efficaces, ni transparents et ont donné lieu à de nombreuses accusations de corruption.
Même si les opinions sont divisées sur le rôle de la Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif (CSCCA) dans le processus de passation des marchés publics, un consensus global a déjà été obtenu lors de discussions intra-gouvernement en janvier 2004 sur les démarches à entreprendre pour améliorer le système de passation des marchés publics. Ces démarches devront être ajustées pour tenir comptes des changements récents dans la situation politico-économique en Haïti, notamment du fait que la revue à priori de la CSCCA pourrait représenter un goulot d’étranglement compte tenu du volume anticipé de marchés suite à la relance de la coopération de la communauté internationale avec le Gouvernement.
II.2. Le processus budgétaire
Sur le plan institutionnel, les principaux intervenants dans le circuit d’élaboration et de l’exécution du budget de l’État sont :
Le Ministère de l’Économie et des Finances qui, au regard de la loi, est responsable de la formulation et de la mise en oeuvre de la politique économique et financière de l’État, de l’élaboration du budget de l’État et de la mise en oeuvre de la politique fiscale incluant la collecte des taxes et droits ainsi que la gestion des propriétés de l’État.
Le Ministère de la Planification, de l’environnement et de la planification externe assurant la coordination de mise en œuvre des politiques nationales d’investissement
Les Ministères sectoriels et autres institutions dépensières de l’Etat, qui sont responsable pour la préparation de leurs propositions de budget ainsi que pour la mise en œuvre de programmes et projets à financement public et relevant de leur secteurs respectifs.
Des progrès ont été récemment effectués en matière de processus budgétaire. Parmi les éléments de progrès, on peut citer la Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finances votée par le Parlement en Décembre 2003, le système informatisé de gestion des dépenses publiques (SYSDEP) utilisé dans plusieurs ministères et une nouvelle nomenclature des dépenses publiques.
Toutefois, des résultats négatifs ont été enregistrés au niveau des finances publiques au cours de ces dernières années et notamment pour les deux premiers trimestres du présent exercice fiscal. Ceci témoignent de l’inefficacité du système de gestion des finances publiques haïtienne. En effet, la défaillance des structures de planification, de contrôle et d’évaluation des programmes et projets, les votes tardifs des budgets, la nécessité de sécuriser le système fiscal, l’utilisation abusive des comptes courants pour contourner les problèmes de trésorerie et l’inefficacité du système de réquisition sont autant d’éléments affaiblissant le processus budgétaire. Malgré la croissance observée dans les recettes perçues au cours des années 1998-2003, les niveaux des dépenses ont toujours entraîné la sollicitation de la Banque centrale pour un financement monétaire du déficit. La part des récents événements politiques dont les résultats sont, entre autres, le pillage, l’incendie et les actes de vandalisme perpétrés sur certaines institutions publiques notamment des succursales de la DGI, le plus grand bureau de perception de la Douane ainsi que d’autres bureaux tant des villes de province que de la capitale.
Par ailleurs, il existe des faiblesses en matière d’analyse des paramètres budgétaires, de l’information fournie en appui aux propositions budgétaires, de la structure de ces mêmes propositions budgétaires et d’analyse de leur lien avec les objectifs d’intervention du Gouvernement notamment en matière de réduction de la pauvreté. L’absence d’un programme d’investissement public bien planifié au début de l’exercice fiscal résulte en l’introduction de projets ad hoc. Le processus de préparation et d’exécution du budget a été entaché, surtout ces dernières années, par une allocation importante à la ligne budgétaire non spécifiée dénommée « autres interventions publiques » et par la question liée de l’augmentation fulgurante de la part des dépenses publiques transitant par les comptes courants (voir graphique ci-dessous). Ceux-ci ont été créés pour contourner le processus normal d’exécution des dépenses publiques qui a été considéré trop long et compliqué vu les différentes étapes à suivre avant d’aboutir aux décaissements. Outre les facteurs évoqués plus hauts, l’utilisation accrue des comptes courants répond à des pressions politiques.
Les comptes courants ont un caractère hautement discrétionnaire et échappent à la rigueur budgétaire, faussent le suivi des dépenses, facilitent le détournement des fonds budgétisés à des usages autres que l’intention initiale de la dépense, et accroissent le risque de corruption dans l’utilisation des fonds publics. En effet, bien qu’il soit possible de déterminer le montant des dépenses effectuées sur les comptes courants, il est quasiment impossible de vérifier l’utilisation effective qui en a été faite et l’identité de leurs bénéficiaires véritables. Les chiffres préliminaires indiquent que l’usage des comptes courants s’est accéléré durant le premier trimestre (octobre-décembre 2003) de l’année fiscale en cours. Pour freiner l’usage des comptes courants, un processus dit « demande d’alimentation en comptes courants (DAC) » avait été introduit par les autorités. Ce système prévoit que toute demande d’alimentation en compte courant sera bloquée tant que l’usage de l’avance faite antérieurement sur le même n’aura pas été justifié comme il se doit. Cependant, par manque de volonté politique, le système DAC n’a pas été fermement appliqué.

Figure : Part des dépenses sur comptes courants dans les dépenses totales
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Source : Ministère des Finances

Le Ministère du Plan, de l’Environnement et de la Coopération Extérieure (MPECE) joue un rôle dans le choix et l’exécution des programmes et projets, ainsi que dans l’affectation de ressources aux projets et dans la supervision et l’évaluation des programmes et projets de développement à l’intérieur du Plan National, ce conformément au décret du 6 avril 1989 qui en définit l’organisation et les modalités de fonctionnement. Cependant, les divers changements politiques enregistrés depuis 1986 qui ont fortement perturbé le bon fonctionnement des institutions étatiques n’ont pas permis au MPECE de bien jouer ce rôle. A titre d’exemple, la dissolution de sa Direction d’Évaluation et Contrôle – l’organe du Ministère chargé d’entreprendre toutes les actions visant à l’appréciation périodique des projets en exécution inscrits au Programme Annuel d’Investissement et de veiller à l’observance des lois et règlements relatifs aux opérations financières et à la réalisation des projets. Il en est résulté une certaine relâche dans l’application des mesures à adopter pour une gestion normale de l’exécution des programmes et projets au point que les opérations de suivi ne sont plus effectuées, les programmes de décaissements périodiques ne sont plus élaborés, les rapports d’exécution physique aussi bien que financière, ne parviennent plus au Ministère, les décaissements s’effectuent sans contrôle. A cela, s’ajoute le manque de locaux adéquats, de matériels et équipements, et de personnel adéquat (l’effectif étant réduit à un directeur, un chef de service, un analyste en programmation). Le Ministère, de ce fait perd de plus en plus son rôle d’élaboration et de gestion du Programme d’Investissement Public. Aujourd’hui, le Ministère n’est plus en mesure de rédiger des rapports trimestriels et annuels sur l’exécution du Programme d’Investissement Public, le suivi et l’évaluation des programmes et projets.
L’Administration Générale des Douanes est un service déconcentré du Ministère de l’Économie et des Finances. Elle est chargé de mettre en œuvre et de faire respecter les dispositions législatives et réglementaires applicables aux mouvements des personnes, de marchandises et des moyens de transport à l’entrée et à la sortie du territoire. Elle comprend l’Office Central et 17 bureaux. Le fonctionnement et l’organisation de l’Administration Générale des Douanes sont définis par le code douanier. L’AGD est confrontée à de sérieuses difficultés l’empêchant de remplir convenablement ses missions. La fraude en douane et la contrebande sont facilitées par la faiblesse des structures de contrôle. Celles-ci ne sont ni organisées ni équipées pour faire face à la situation. A l’aéroport et surtout au port de Port-au-Prince, les infrastructures douanières et les méthodes de gestion et contrôle ont besoin d’être modernisées. Lors des événements de février 2004, le bureau de la Douane au port a été l’objet de scènes de pillage et de sabotage. Le système informatique a été sévèrement affecté, du matériel et des biens d’équipement emportés ou endommagés, 15 véhicules automobiles volés. En province, la situation est encore plus préoccupante. Le déchargement des marchandises s’effectue dans des conditions qui ne permettent pas le contrôle douanier. L’absence d’infrastructure, l’interférence des autorités locales, le manque de formation des agents expliquent en partie cet état de fait. Sur le plan de la modernisation, le projet de migration au Sydonia++ est en cours. Ce système permettra à la Douane de réduire le délai de dédouanement et d’accorder plus de facilitation au secteur des affaires. L’AGD compte environ 1.100 employés (toute catégorie confondue). Cet effectif répond aux besoins de l’AGD. Cependant la composition du personnel est inadapté, les cadres techniques étant en nombre insuffisant. Par ailleurs, le cadre physique et incitatif dans lequel évoluent les employés est loin d’être idéal. Dans l’immédiat, une redistribution des services et une utilisation judicieuse de l‘espace disponible pourrait aider à améliorer la situation. Par contre, les bâtiments administratifs logeant les bureaux de province ne répondent pas aux normes d’un bureau fonctionnel. En plus de leur exiguïté et leur vétusté, ils n’offrent pas aux employés une atmosphère sereine de travail. Au niveau de la région métropolitaine, l’état physique des bureaux laisse, dans certains cas, à désirer. Comme dans toute l’administration publique, les niveaux de rémunération sont faible ; ce qui, dans le cas de l’AGD, offre un terrain fertile à la corruption.
Direction Générale des Impôts : La Direction Générale des Impôts (DGI) est un service déconcentré du Ministère de l’Économie et des Finances, chargée notamment de la collecte des impôts internes. Les deux principaux champs d’impôts sont l’Impôt sur le Revenu et la Taxe sur les Chiffres d’Affaires. La crise politique a considérablement affecté la DGI. Certains de ses bureaux dans la zone métropolitaine et dans les villes de provinces ont été pillés ou incendiés. La plupart des entités de la DGI sont en état de fonctionnement partiel à cause de la crise d’énergie électrique. La DGI fait face aux défis suivants : promouvoir et renforcer son processus de modernisation; développer un cadre et une structure organisationnelle facilitant une ambiance de travail; développer un réservoir de ressources humaines qualifiées; orienter la culture organisationnelle dans la perspective de service d’assistance et d’aide au contribuable; promouvoir les règles d’éthique et de déontologie; codifier les procédures fiscales et administratives en usage à la DGI. Comme exemple d’interventions réussies au niveau de la DGI, on peut mentionner le processus de modernisation engagé depuis 1996 qui a permis d’informatiser certaines tâches, de créer l’Unité des Grands Contribuables, de créer le Service d’Accueil et d’Assistance au Contribuable (Bureau Central) et de moderniser l’Office des Impôts de Pétion-Ville.

II.3. Contrôle financier
Le contrôle des finances publiques en Haïti est régi par la Constitution et des lois connexes. La Constitution de 1987 charge la CSCCA du contrôle administratif et juridictionnel des recettes et dépenses de l’Etat (art. 200) et lui donne aussi le droit de réaliser des audits dans toutes les administrations publiques (art. 200-4) ; fait obligation à la CSCCA de faire parvenir au corps législatif un rapport complet sur la situation financière du pays et sur l’efficacité des dépenses publiques (art. 204) ; prévoit l’office du budget qui exerce avec la CSCCA le contrôle de l’exécution de la loi sur le budget (art. 223) ; attribue au MEF la responsabilité de la préparation des comptes généraux des recettes et des dépenses de l’Etat (art. 227) ; établit un contrôle parlementaire à travers une commission formée de Députés et Sénateurs (art 223).
Jusqu’au vote de la Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finances en Décembre 2003, les dispositions légales suivantes complétaient la Constitution pour ce qui est du contrôle financier.
La loi de 1985 sur le budget et la comptabilité publique qui précise:
que les recettes de l’Etat sont recouvrées et perçues par l’Administration Générale des Douanes (AGD) et la Direction Générale des Impôts (DGI) (art. 20)
les Ordonnateurs engagent et ordonnancent les dépenses publiques (art. 35) et la Direction du Trésor effectue les paiements
La Direction Générale du Budget intervient après la CSCCA pour s’assurer de l’exacte imputation des dépenses budgétaires (art. 40)
La Direction du Trésor s’assure des disponibilités budgétaires, de la régularité de la procédure et du paiement (art. 41, 45 et 46) et de la comptabilité de l’Etat (art. 70)
La CSCCA examine toute proposition de dépenses (art 74) et suit les opérations de recettes (art. 81).
Le décret du 4 octobre 1984 sur les fonds d’investissement public qui confie au MPECE l’affectation des ressources et le contrôle de leurs utilisations (art. 6) et confie l’exécution financière au MEF (art. 7).
Le décret du 6 avril 1989 faisant référence aux modalités de fonctionnement du MPECE et fixant la mission de la DEC (Direction des Etudes et de l’Evaluation) comme gestionnaire du Programme d’Investissement Public.
Le décret du 15 mars 1987 traitant des structures organiques du MEF qui charge la Direction de l’Inspection fiscale du contrôle permanent des organismes de perception (art. 18,19).
Ce dispositif réglementaire vient d’être complété et modifié par une nouvelle Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finances. Cette loi remplace celle de 1985. Elle apporte des précisions utiles sur les rôles et responsabilités en matière de gestion des finances publiques et le rôle de la CSCCA. Les principales innovations qui s’y trouvent résident dans l’élimination du contrôle a priori de la CSCCA et le renforcement du contrôle ex-post, la systématisation de la comptabilité publique, la formalisation et le renforcement des corps des contrôleurs financiers, la création d’un corps de comptables publics et l’instauration d’une Inspection Générale des Finances. Avec cette nouvelle loi, il existe un cadre réglementaire favorable à l’exercice d’un contrôle financier efficace. Encore faudrait-il que les dispositions légales soient rigoureusement appliquées – contrairement à ce qui s’est passé jusqu’à maintenant – et que les textes législatifs d’accompagnement soient préparés, votés (le cas échéant), puis publiés.
Contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire effectué par la Direction du Contrôle Budgétaire (DCB) est intercalé entre ceux de la CSCCA et du Trésor. La DCB fait le contrôle de conformité et de régularité des dépenses de fonctionnement et d’investissement. Elle produit des rapports périodiques sur l’exécution des dépenses budgétaires permettant ainsi de déceler les points faibles, d’identifier les principales causes et de faire, le cas échéant, des propositions aux décideurs en vue d’apporter les correctifs nécessaires. La DCB souffre principalement de difficultés d’ordre structurel, de personnels insuffisants (contrôleurs financiers), et de locaux inappropriés. Ces difficultés s’ajoutent à celles ressenties au niveau du Trésor, à savoir l’inexistence d’un vrai système comptable, la dispersion de la fonction de comptables publics, la lourdeur du circuit d’information sur les recettes et la non réconciliation du compte du trésor public. Mais la grande question pour la DCB est de savoir comment s’adapter aux dispositions de la nouvelle Loi Organique sur la Préparation et l’Exécution des Lois de Finances.
Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif (CSCCA). La CSCCA n’a pas pu jusque-là remplir pleinement son rôle. Elle a concentré son effort sur le contrôle à priori, délaissant le contrôle à posteriori dont elle seule en a l’exclusivité dans le circuit du contrôle des finances publiques. Plusieurs contraintes au fonctionnement efficace de la CSCCA peuvent être identifiées. Au niveau interne, la CSCCA souffre d’un manque de personnel qualifié eu égard au nombre des entités à contrôler, de l’absence d’une politique de formation continue des Cadres, de salaires non compétitifs, de l’absence de manuel de procédures, de règlements internes et d’une banque de données viables. A cela s’ajoute l’insuffisance des moyens logistiques (matériel roulant, moyens de communication) et budgétaires. Les contraintes externes sont liées à la non production de comptes par les Comptables, la gestion de fait et le vide légal eu égard aux sanctions à appliquer en cas de non production des Comptes, l’inexistence ou la mauvaise tenue des pièces justificatives, le manque de collaboration des autres grands corps de l’Etat, l’absence de continuité administrative, et la prolifération des comptes courants. Le nouveau rôle de la CSCCA exigera de celle-ci une adaptation pour la conduite effective d’exercices de vérification externe et la production de rapports de vérification.
Inspection fiscale. Conformément aux dispositions de la loi organique du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF), la Direction de l’Inspection Fiscale est chargée du contrôle permanent des organismes de perception et de recouvrement des taxes, impôts, droits et redevances pour le compte de l’Etat et des organismes autonomes placés sous la tutelle du MEF. Le Budget doit inclure l’ensemble des recettes et des dépenses publiques, indépendamment de leur nature, origine ou destination. Mais toutes les recettes en Haïti ne passent par le budget car il existe des recettes qui se perçoivent en dehors du budget, dénommés « Fonds Propres », qui sont placés sur des comptes courants et perçus par diverses institutions. L’Inspection Fiscale manque de moyens pour inspecter les fonds propres, et les Directions du Budget et du Trésor ne connaissent pas l’utilisation qui est faite ; il est par conséquent impossible d’évaluer leur impact économique, financier, et social voire, de procéder à leur évaluation au moyen d’audits internes ou externes.

II.4. Gestion des entreprises publiques

Le cadre de référence est la stratégie économique du nouveau gouvernement qui vise à l’amélioration de la gestion du secteur des entreprises publiques. Les cinq entreprises retenues concernent des secteurs-clés de l’économie : EDH (électricité), Teleco (téléphone), AAN (aéroports), APN (ports), et CAMEP (eau potable à Port-au-Prince). Cela n’exclut pas dans une phase ultérieure d’étendre la sélection à d’autres entreprises et secteurs d’activités essentielles à la vie économique du pays. Par ailleurs, la loi de 1996 sur la modernisation des entreprises publiques reste valide et pourrait servir de canevas pour accroître la participation du secteur privé à la gestion et/ou au capital des entreprises publiques.
Les entreprises publiques ont, de part le passé, servi tantôt de vaches à lait, tantôt de fonds d’emplois aux bénéfices d’amis ou groupes d’appui. En tout cas la gestion des entreprises publiques a traditionnellement été transparente et s’est souvent écarté des normes de bonne gouvernance économique. Pour sortir de la crise économique qui frappe le pays, des mesures d’urgences s’imposent (quoiqu’à des degrés divers) dans toutes les entreprises. Les nouveaux directeurs généraux récemment nommés dans les cinq entreprises examinées ont fourni un bref état des lieux concernant la gestion et la situation alarmante de l’entreprise qui les concerne, sur le plan opérationnel, financier, technique, administratif, humain, planification stratégique, contrôle interne et audit. Dans toutes les entreprises, des mesures d’urgences s’imposent (quoiqu’à des degrés divers) pour sortir de la crise et préparer l’avenir dans un Etat de droit restauré. Une carence en qualifications professionnelles essentielles s’accompagne de la présence d’un personnel par ailleurs pléthorique. Toutes ces entreprises ont un besoin urgent de redressement, d’un recours à des audits financiers et de gestion ainsi que d’une assistance internationale pour leur modernisation et rentabilisation.
La situation d’EDH et de la Teleco, en particulier, est très préoccupante dans tous les domaines, notamment le recouvrement des créances et comptes clients, les pratiques commerciales (vols et fraudes) et la gestion des ressources humaines. Pour EDH, structurellement déficitaire et en situation de faillite financière s’aggravant de jour en jour, l’absence de maintenance des actifs paralyse la production et la distribution d’électricité. Cette situation a un impact grave au niveau du mécontentement des usagers et de leur volonté à payer. La situation financière de la Teleco a traditionnellement été alourdie par des responsabilités imposées à l’entreprise bien que sortant de son mandat. Aussi, la gestion interne de l’entreprise répond-elle aux signaux politiques plus qu’aux règles de bonne gouvernance économique. Le port international de Port-au-Prince, aux équipements vétustes, est en grave dysfonctionnement et n’est pas certifié sur le plan international pour ce qui est des normes de sécurité maritime. De grandes marges de progrès sont possibles dans la gestion des aéroports, notamment Port-au-Prince et Cap-Haïtien. Le service d’eau potable (CAMEP) traverse une crise grave au niveau : (i) de la distribution de l’eau car les pompes hydrauliques ne fonctionnent pas par manque d’électricité, (ii) de la vétusté de ses réseaux et équipements, (iii) de la gestion financière déficitaire du fait du haut niveau d’impayés, et (iv) d’une carence totale en services d’assainissement.

II.5. Renforcement des ressources humaines

La Constitution de 1987 recommande un État basé sur le droit et la bonne gouvernance et consacre un chapitre à la construction d’une Fonction Publique moderne, fiable et compétente. Néanmoins, les institutions gouvernementales en place sont peu productives. Les ressources mises à leur disposition ont un rendement faible et stagnant, les services fournis sont inadéquats et ne répondent pas aux demandes de la population et des agents économiques, et les institutions étatiques sont sujettes aux aléas de la conjoncture politique (ce qui freine la professionnalisation de la fonction publique). D’une manière générale, il ressort que vu la précarité des conditions de travail dans le secteur public, les institutions d’enseignement supérieur n’ont pas développé de programmes de formation en gestion de politiques publiques pour alimenter l’administration publique en ressources humaines qualifiées. Pour garantir la réussite des programmes et projets que le C.C.I. proposera, il faudra s´assurer de la normalisation du fonctionnement des institutions.
Bref état de lieux des capacités existantes. Pour rendre l’État opérationnel, des projets ponctuels ont été identifiés mais sans qu’un plan d’ensemble harmonieux et coordonné ne oit proposé. En général, en matière de ressources humaines il a été remarqué une certaine insuffisance de cadres au niveau conceptuel. Le personnel d´exécution ne représente qu´une faible proportion tandis que le personnel de support est pléthorique. A partir du Rapport UNDESA de 1996 sur le Recensement des Agents de la Fonction Publique (RFP), il a été dégagé qu’un peu plus de la moitié du personnel du secteur public haïtien a atteint le niveau secondaire (voir encadré ci-dessous). Par ailleurs, seulement un quart a atteint le niveau supérieur universitaire et post-universitaire. La répartition par tâches montre qu’au niveau national, les cadres supérieurs représentent 5,6% du total du personnel employé. Les cadres techniques représentent 35 à 40%, alors que le personnel de support serait environ 65% du total. Il y a par ailleurs une insuffisance de cellules et capacités pour le suivi de l’orientation de la politique gouvernementale. Les bases/échanges de données périodiques et les études préalables pour éclairer le gouvernement n´existent pas.

CARACTERISTIQUES GÉNÉRALES DES AGENTS DE LA FONCTION PUBLIQUE EN HAITI

Le profil du fonctionnaire haïtien, dégagé par Antoine Ambroise dans « Recensement des Agents de la Fonction Publique, Rapport pour UNDESA, 1996 » montre que celui-ci est relativement jeune, plutôt de sexe masculin. Son niveau d’ancienneté dans la Fonction Publique est plutôt moyen. Relativement bien scolarisé, avec une proportion importante d’universitaires, mais pauvrement rémunéré. Le Recensement montre que la proportion de fonctionnaires par habitant est faible. En milieu urbain, elle est de 1,2 fonctionnaires pour 100 habitants, et de 0,1 pour cent dans les sections communales. Ceci indique un problème de rapprochement de l’administration à la population. Les besoins de celle-ci ne sont donc pas identifiés par manque de déploiement des ministères au niveau des différentes divisions administratives du pays. En termes de formation, les fonctionnaires qui ont atteint le niveau secondaire dominent largement. Ils représentent 55 pour cent. Viennent en seconde position et très loin en arrière ceux qui ont fréquenté le niveau universitaire (25 pour cent). Quatorze pour cent disent avoir effectué des études primaires. Ceux qui ont atteint le niveau d’études supérieures (maîtrise et doctorat ou l’équivalent) sont rares (2,3 pour cent). D’autre part, l’accès au poste par recommandation connaît un certain recul une fois que le fonctionnaire est déjà membre de la Fonction Publique. Quarante six pour cent des agents disent avoir eu accès à leur poste par ce moyen. Vient en second lieu l’accès sur présentation de titres (16,1 pour cent) ; le transfert ou la ré-affectation occupe la troisième place (13,5 pour cent) suivi de la promotion (10,6 pour cent).

La faiblesse des ressources humaines dans l’administration publique non seulement représente une contrainte à la mise en œuvre effective du CCI mais représente peut-être le point le plus important dans une stratégie de long terme visant à permettre à l’Etat de jouer son rôle pleinement et avec efficience. Les facteurs qui expliquent la faiblesse des ressources humaines comprennent : le manque de systèmes d’incitations, notamment l’extrême faiblesse de la rémunération de la fonction publique ainsi que le manque de mécanismes de contrôle et d’évaluation de la performance et la productivité.
Etat des lieux des ressources humaines dans les institutions directement concernées par la gouvernance économique. Le pourcentage de personnel d’encadrement est 13% au MEF, 11% au MPECE, et 7.4% à la CSCCA. Les ressources mises à la disposition du MEF ainsi que l’appui des bailleurs de fonds ont contribué à catalyser l’esprit de travail et retenir un certain niveau de ressources humaines qualifiées. Cependant, la formation continue n’a pas reçu l’attention requise. Très peu de fonctionnaires ont pu faire des cycles courts à l’étranger. Au MPECE le personnel est fortement concentré dans l’Aire Métropolitaine au détriment des départements. De plus, il y a un manque de cadres techniques à temps complet pour l’élaboration d´études, programmes et projets. La perte de cadres a grandement affaibli l´institution. La dernière formation reçue sur place par les cadres d´exécution fut en 1995 sur la politique et modélisation macroéconomique ainsi que les procédures de budgétisation (2001). Les besoins de ressources humaines de la part de la CSCCA mérite une réflexion profonde d’autant plus que l´institution devrait maintenant transiter vers une nouvelle organisation comprenant la redistribution interne de tâches au regard de la nouvelle loi. Les cadres d’exécution ayant été sous-payés comme partout ailleurs dans la fonction publique, signifie a priori une porte ouverte à la corruption, compte tenue du rôle de la CSCCA.
Etat des lieux des institutions de formation. Traditionnellement dans la fonction publique haïtienne, se réalisent des séances de formation pour les fonctionnaires et employés. Il a été également créé des institutions et centres en vue de répondre à ses besoins. C´est le cas du Centre de Formation et de Perfectionnement des Agents de la Fonction Publique (CEFOPAFOP), du Centre de Techniques de Planification et d´Économie Appliquée (CTPEA), et de l’Institut de Formation de la Banque Centrale. Le CEFOPAFOP existe depuis 1985 et est appelé à exécuter la politique de l’État en matière de formation et d’entraînement technique des cadres administratifs. Le Centre organise sur demande des cours de formation, des stages, des séminaires de perfectionnement ou des journées d´information relatives à des matières spécifiques intéressant les éventuels participants. Le CTPEA fonctionne sous la tutelle du MPECE et vise à la formation de cadres dans les domaines de la statistique, de la planification et de l’économie appliquée. La priorité au départ était accordée à l’administration publique notamment au système national de planification mais l´accès est ouvert à tout étudiant finissant et réussissant le concours d´admission. Actuellement, ce centre a vu son orientation modifiée, et forme des cadres pour le marché du travail en général. Pour le renforcement de ses cadres, la Banque Centrale (BRH) avait mis sur place deux programmes : (i) le programme des lauréats, et (ii) la mise à niveau régulière des cadres travaillant dans la Banque en matière financière et monétaire, par le biais de l’institut de formation de la BRH. Le programme des lauréats était aussi ouvert aux employés qualifiés de la Banque. Après une période de mise à niveau, certains étudiants poursuivaient par la suite leurs études de deuxième cycle dans des universités étrangères. Le programme n´est plus opérationnel aujourd’hui.

Chapitre III: Stratégie nationale intérimaire

Dans son document de positionnement diffusé le 22 avril écoulé, le Gouvernement intérimaire a fixé ses priorités pour les prochaines années. A très court terme, la stratégie économique du Gouvernement intérimaire vise à donner une réponse aux questions économiques d’urgence liées à l’arrêt brusque d’une activité économique déjà fortement ralentie suite aux violences politiques des trois derniers mois. La stratégie vise notamment à assurer un retour à la stabilité macro-économique, répondre à l’urgence fiscale en assurant des revenus à une fraction importante de la population fortement touchée par la longue crise, à faire redémarrer l’administration publique et à faciliter le retour à la normale du secteur des affaires.
A un second niveau, de manière plus structurelle, la stratégie économique du Gouvernement intérimaire vise à maintenir et, dans la mesure du possible, à augmenter l’offre des services sociaux de base et des biens de consommation essentiels afin de répondre en proportion croissante à des besoins de la population trop souvent laissés insatisfaits. Il s’agira surtout de créer un nouveau système, favorisant la croissance et l’augmentation de la production en améliorant la compétitivité et l’efficience économique dans le cadre d’un meilleur environnement pour les affaires, engager la réforme des finances publiques visant l’élargissement de l’assiette fiscale, la lutte contre la corruption, et une meilleure équité dans la redistribution des revenus. Il s’agira enfin de jeter les bases pour lancer le pays dans la modernité et tirer parti des opportunités de la mondialisation.
La réalisation de ces objectifs passera par le maintien des infrastructures agricoles, industrielles, sanitaires, éducatives, de transport, développer ou renforcer le rôle de régulateur de l’Etat dans les secteurs clés de l’économie tels que les télécommunications, l’énergie, l’eau potable, les ports, et les aéroports. Cela nécessitera aussi et surtout de mieux gérer les finances publiques, à la fois dans le sens d’un élargissement de l’assiette fiscale, de l’augmentation des revenus et d’un gain d’efficience dans l’affectation et la gestion des dépenses y compris par la lutte contre la corruption. A ce titre, le Gouvernement a décidé de la mise en place d’une Unité de Lutte contre la Corruption qui sera chargée d’extirper ce fléau aussi bien des pratiques que des mentalités. Et pour arrêter le pillage des ressources publiques, l’objectif du Gouvernement est de rendre leur indépendance aux institutions chargées du contrôle de l’utilisation des ressources de l’État. Le renforcement de la Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif sera une priorité du Gouvernement. Par ailleurs, la stratégie nationale intérimaire répondra à l’augmentation anticipée du volume de marchés publics suite à la reprise de la canalisation de l’appui des bailleurs de fonds par le Gouvernement, et s’attaquera à la mauvaise gestion qui a traditionnellement caractérisé les entreprises publiques, en commençant par celles qui ont un rôle direct dans la provision de services publics. Il est à noté que la mise en œuvre de la stratégie économique ne saura se faire sans une amélioration de la gouvernance politique, surtout en matière de justice, maintien de l’ordre, et jeu libre et transparent des droits et devoirs socio-politiques.

Chapitre IV: Priorités, interventions, et indicateurs des progrès

IV.1. Marchés publics
Etablissement d’un contrôle central des marchés publics par une commission nationale intérimaire des marchés publics. Pour combler le présent vide en matière de supervision et contrôle central des marchés publics, la mise en place d’une commission nationale de marchés publics placée sous l’autorité du Premier Ministre s’avère nécessaire. Elle aura un caractère intérimaire jusqu’à son établissement définitif dans le cadre d’une nouvelle législation sur les marchés publics. La commission intérimaire assurera le contrôle et l’approbation des marchés publics au dessus d’un certain seuil (à être établi). En plus de sa fonction de contrôle, la commission nationale intérimaire sera chargée du suivi du système des marchés publics. Il est envisagé que la commission nationale intérimaire comportera cinq membres travaillant à plein temps, salariés, servant pour une période limitée de deux ou trois ans. Les membres de la commission nationale intérimaire seront sélectionnés par concours par un panel ad-hoc constitué de six personnes. Trois membres du panel ad-hoc, dont au moins une femme, proviendront du secteur public et trois, dont au moins une femme, seront choisis par les associations du secteur privé et de la société civile. Trois d'entre eux dont au moins un sera une femme seront nommés sur proposition du secteur public, et deux dont une femme seront nommés sur proposition de la société civile et du secteur privé des affaires. La commission nationale intérimaire devra être dotée d’un budget de fonctionnement lui permettant d’engager l’expertise extérieure nécessaire, le cas échéant. Les réunions de la commission nationale intérimaire seront ouvertes aux observateurs (watchdogs), aux représentants des ONG ou des unités de projets indépendants. La commission nationale intérimaire sera dotée d'un secrétariat exécutif permanent.
Engagement des agents spécialistes de la passation des marchés. Pour faire face à l'augmentation du volume anticipé des marchés, le Gouvernement intérimaire pourrait engager des agents spécialistes de la passation des marchés francophones qui, pour une période déterminée, seront chargés de la passation de la totalité des marchés publics au dessus du seuil à déterminer. Après environ un an, la commission nationale intérimaire prendra la relève. Pendant la durée de leur contrat, les agents spécialistes fourniront aux cadres de la commission nationale intérimaire une formation approfondie, une assistance technique dans la préparation, l’évaluation et le contrôle des marchés, dans l’établissement et le fonctionnement de la centrale intérimaire des marchés, la formation du secteur public et privé, et la rédaction des documents d’appel d’offres standardisés. Cette option permettra au Gouvernement de se réorganiser et d’établir un nouveau système de passation des marchés transparent. Les agents spécialistes de la passation des marchés perçoivent en général un pourcentage du montant des marchés passés, ou une rémunération comprenant à la fois un tel pourcentage et des honoraires fixes. Les contrats passés par l‘intermédiaire des agents spécialistes seront audités suivant les règles d’audit du bailleur de fonds qui les financent et selon les règles d’audit applicables en Haïti.
Renforcement de la transparence. Des décrets, directives ou arrêtés émis par le Premier Ministre contribueront réduire les risques de corruption et la perception de corruption dans le cadre des marchés publics. La rédaction d’un code de déontologie pour les agents de l’Etat impliqués dans les marchés publics et la publication systématique et rapide d’informations concernant l'attribution de chaque marché sur Internet et dans Le Moniteur ou dans les quotidiens haïtiens contribueront également à la transparence des marchés publics. La création proposée d’une Unité de Lutte Contre la Corruption au sein du Gouvernement est opportune, tout comme la création récente d’une ONG « La Fondation Héritage pour Haïti » section haïtienne de Transparency International. Cette Fondation, ou une autre ONG ou des représentants des unités de projets indépendantes seront bien placés pour remplir la fonction d’observateurs à la commission nationale intérimaire.
Renforcement de la capacité du Secteur privé à participer aux appels d’offres publics. La commission nationale intérimaire discutera avec la Banque Centrale, les banques commerciales et les compagnies d’assurance des modalités visant à faciliter l’accès au crédit par les firmes du secteur privé nécessitant une garantie pour participer aux appels d’offre lancés par le Gouvernement. La formation du secteur privé à travers des ateliers sur les règles des marchés publics est aussi de la responsabilité de la commission nationale intérimaire, en coopération avec les agents spécialistes et des organismes du secteur privé. L’accès aux marchés publics sera facilité par l’utilisation d’appels d’offres ouverts. Chaque plainte d’un soumissionnaire ou contractant du Gouvernement recevrait une réponse rapide, dans l’espoir que cette disposition provisoire donnera des explications voulues et réduira ainsi la fréquence des plaintes.
Refonte du cadre juridique et réglementaire. Le Gouvernement sollicitera une assistance pour la préparation et à la mise en place d’une nouvelle législation sur la passation des marchés (qui entre autres devrait formaliser le statut de la commission nationale intérimaire). Ce travail sera entrepris sous l’égide d’un consultant juridique, avec des apports d’un groupe de travail.

IV.2. Processus budgétaire
Les interventions proposées viseront entre autres à la réduction drastique de l’utilisation des comptes courants et leur élimination d’ici la fin du CCI. Cela passera dans un premier temps par le maintien d’un seul compte courant par institution, la stricte application des modalités de demande d’alimentation en comptes courants (DAC), l’instauration du concept de compte unique au Trésor, et à terme l’informatisation accrue des opérations financières de l’État.
Modernisation du système de gestion automatisé des finances de l’État. Il s’agira d’engager une réflexion et des voyage d’études pour permettre à l’équipe de gestion du SYSDEP de formuler un plan de croissance du système qui prenne en compte l’expérience internationale et le besoin de préparation de nouveaux modules, la nécessité de construire un réseau informatique national devant permettre, à terme, de réaliser en temps réel toutes les transactions financières de l’État. En attendant, des activités spécifiques seront envisagées pour réduire le délai de traitement des réquisitions en prévoyant que certaines étapes soient effectuées chez les institutions dépensières tout en leur facilitant le suivi en temps réel des étapes de traitement de leurs dossiers. Elles comprendront essentiellement : la ferme décision de faire fonctionner le système DAC, l’amélioration du module existant  du SYSDEP et l’intégration du module d’élaboration du budget de l’Etat dans le système.
Mise en place d’un système comptable pour l’État. Ce module devrait permettre une gestion transparente en offrant une charte de comptes donnant quasiment toutes les possibilités de transcrire toutes les opérations financières de l’État dans un système à partie double. Les actions consisteront en la mise en place d’une structure à la Direction du Trésor pour son exploitation à partir du 1er octobre 2004, la réalisation de l’inventaire du Patrimoine de l’État, la construction d’outils informatiques pour l’exploitation du système comptable, et la formation du personnel.
Mise en place d’un corps de comptables publics. Ce corps de comptables publics doit permettre d’arriver à une séparation effective des fonctions d’ordonnateur et de comptable, règle fondamentale de la comptabilité publique. Les actions consisteront en l’élaboration du statut des comptables publics, le recrutement de comptables et la formation des comptables recrutés.
Renforcement de la préparation du budget. Renforcer la capacité analytique, notamment celle de la Direction des Études Économiques (DEE) du MEF, pour la planification et la préparation du budget y compris l’élaboration, chaque année, d’un document d’appui au budget permettant de bien cadrer les hypothèses et paramètres supportant les propositions budgétaires (document devant être joint à la lettre de cadrage du budget); élaborer un programme de formation à l’intention de tous les intervenants au niveau du processus budgétaire; élaborer un cadre de rapport de l’information budgétaire permettant de lier les dépenses publiques aux objectifs du Gouvernement en matière de réduction de la pauvreté; élaborer, pour l’exercice fiscal 2004-05, un budget d’investissement public consistant avec le CCI et la stratégie nationale de réduction de la pauvreté.
Renforcement de la capacité du ministère de la Planification dans sa tâche de coordination des activités de développement. Ceci inclut la réouverture et l’appui à la Direction d’Evaluation et de Contrôle (DEC) et la dynamisation des directions départementales notamment pour un meilleur suivi des projets et programmes.
Renforcement du rôle de la Direction du Trésor, comme moyen d’éliminer les comptes parallèles. Les interventions proposées prévoient que les recettes perçues au comptes de l’Etat (y compris les « Fonds Propres » soit reversées sur un compte unique du trésor (CUT) dont l’objectif est de maintenir un compte bancaire unique géré exclusivement par le Trésorier général sur lequel seront créditées les ressources de tout type, fiscales, non fiscales et propres en plus de celles provenant des dons ou des crédits externes. Ensuite, il sera procédé à l’élimination des comptes courants et leur remplacement par le système de la trésorerie ; ce qui permettra à la Direction du Budget d’avoir une vue globale sur les disponibilités financières de l’Etat avant autorisation des dépenses.
Finalisation et mise en œuvre du plan stratégique de réorganisation et modernisation des structures douanières. Les actions spécifiques envisagées devront comprendre: décentralisation du service de surveillance pour rendre la lutte contre la fraude et les trafics illicites plus dynamique et plus efficace; création d’un service de contrôle a posteriori dont le rôle sera de faire des contrôles documentaires différés et de mener des enquêtes auprès des opérateurs du commerce extérieur; création d’un service de renseignement et de documentation chargé d’identifier les courants de fraude et de déterminer les critères de sélection; création d’un service des affaires contentieuses en vue d’assurer le suivi des dossiers contentieux et d’étudier les requêtes transmises par les personnes verbalisées; création d’un service de sélectivité des déclarations dans les bureaux du port et de l’aéroport de Port-au-Prince chargé d’orienter les déclarations; mise en place d’une structure contentieux au port et à l’aéroport de Port-au-Prince pour traiter les déclarations ayant fait l’objet de constat d’infractions; meilleur encadrement des bureaux de province; formation du personnel; aménagement et réparation de locaux administratifs; fourniture de matériel.
Finalisation et mise en œuvre du plan stratégique de réorganisation et modernisation des structures de la Direction Générale de Impôts. Les interventions envisagées sont : sécurisation des recettes; renforcement et élargissement de l’assiette fiscale; reconstruction et modernisation des rôles d’imposition; récupération des contribuables défaillants; amélioration du service au contribuable; recherche de contribuables potentiels; recouvrement des créances. Pour l’AGD et la DGI, les résultats attendus inclus une administration mieux organisée; une administration plus fonctionnelle; une meilleure application des lois et règlements; un élargissement de l’assiette fiscale ; une lutte contre la fraude plus efficace; des employés plus motivés; un cadre de travail plus décent; une augmentation sensible des recettes.

IV.3. Contrôle financier
Les priorités en matière de contrôle financier consistent à appuyer le Gouvernement à mettre en place toutes les dispositions prévues par la nouvelle loi organique sur le budget, ainsi que les conditions nécessaires à l’application effective des procédures de contrôle et des sanctions prévues. Ces priorités visent principalement trois objectifs :
Cadre réglementaire : Mettre le cadre réglementaire en adéquation avec les dispositions de la nouvelle loi organique sur la préparation et l’exécution des lois de finance. Cela passera par la publication de la nouvelle loi organique, la publication des dispositions réglementaires sur la responsabilité des ordonnateurs, la publication de la nouvelle loi cadre portant création du corps des comptables publics, l’élaboration des dispositions réglementaires sur le statut des contrôleurs financiers.
Appui aux structures de contrôle des finances publiques. Appuyer les structures de contrôle des finances publiques (Trésor, DCB, CSCCA, DEC) notamment dans leur transition pour s’adapter au nouveau cadre réglementaire afin de leur permettre de s’acquitter efficacement de leurs attributions.
Mise en place du corps de contrôleurs financiers à la DCB, y compris : formation et redéploiement de 15 contrôleurs financiers environ dans les Institutions Publiques, recrutement de 3 contrôleurs environ pour le contrôle des dépenses d’investissement, appui logistique (matériel, équipement et fournitures de bureau, moyens de déplacement), assistance technique à la DCB pour renforcer l’organisation interne et la méthodologie de contrôle financier.
Rationalisation de la gestion des comptes courants : préparer la situation de tous les comptes courants indiquant le nombre de comptes, numéro, date d’ouverture, solde, ordonnateurs, et l’actualiser mensuellement. Réduire, puis éliminer l’usage des comptes courants.
Réorganisation de la CSCCA avec l’appui d’une assistance technique. La réorganisation comprendra le redéploiement du personnel vers les tâches de vérification ex-post, formation des agents de la CSCCA, et appui logistique (matériel, équipement et fournitures de bureau, moyens de déplacement).
Renforcement de la Direction de l’Evaluation et du Contrôle (MPECE) avec l’appui d’une assistance technique pour définir les modalités pratique de suivi de l’exécution des programmes de développement, y compris ceux du CCI. Le renforcement comprendra le recrutement de 10 cadres moyens et 7 personnels de bureau, la formation de 13 agents techniques, l’appui logistique (matériel, équipement et fournitures de bureau, moyens de déplacement)
Développement de la culture de reddition des comptes dans l’Administration haïtienne, passant par l’organisation de séminaires de formation et de sensibilisation des ordonnateurs et comptables à la responsabilité financière et l’intégrité. Renforcement de la formation à la gestion des finances publiques, y compris l’appui à la préparation de manuels de formation mis à la disposition des professeurs et centres de formation.
Renforcement de la Direction de l’Inspection Fiscale du MEF chargée du contrôle des organismes de perception fiscale (y compris les « Fonds Propres ») et des entreprises privées et publiques. Renforcement des outils de travail de la Direction de l’Inspection Fiscale par l’élaboration d’un manuel de procédures et la mise en place d’un système d’information pour mieux cibler les activités de contrôle ; recrutement de 15 inspecteurs fiscaux ; formation du personnel en comptabilité, vérification fiscale, informatique et langues ; appui logistique (matériel, équipement et fournitures de bureau, moyens de déplacement).
Autres. Etudier la nécessité et les modalités d’une éventuelle Inspection Générale des Finances.
Indicateurs de progrès.
CSCCA. Plan de redéploiement des agents de la CSSCA pour tenir compte de ses nouvelles orientations ; appui logistique mis en place pour la CSCCA ; 170 vérificateurs de la CSCCA formés ; rapports d’audit des budgets de l’Etat pour 2002/03 et 2003/04 émis et rendus publics ; vérification annuelle de tous les 13 ministères ; vérification annuelle de l’administration communale des chefs lieux des 9 départements ; vérification annuelle d’une moyenne de 10 communes ; projet de nouvelle Loi Organique pour la CSCCA préparé.
Direction de l’Inspection Fiscale. 15 inspecteurs fiscaux recrutés et formés y compris sur les règles d’éthique ; toutes les Directions Régionales des Impôts y compris leurs agences locales contrôlées au moins une fois durant la période du CCI ; au niveau de l’AGD les 7 ports de province feront l’objet de contrôles mensuels ; la moyenne des entreprises privées et publiques contrôlées passera de 7 à 20 entreprises par an.
Direction du Contrôle Budgétaire. Réduction du nombre des comptes courants à un par institution avant septembre 2004 ; réduction à 20 pour cent de la part des dépenses transitant par les comptes courants entre juillet et septembre 2004, à 10 pour cent entre octobre 2004 et mars 2005, et à zéro à partir d’avril 2005 ; publication des dispositions réglementaires sur les comptables publics, les ordonnateurs, les contrôleurs financiers ; appui logistique mis en place pour la DCB ; 10 contrôleurs financiers recrutés, formés et placés dans les institutions ; au moins 4 séminaires de sensibilisation des ordonnateurs à la responsabilité financière et l’intégrité (Ministres, Maires, Directeurs de Projet, Directeurs des Organismes Autonomes).
Direction de l’Evaluation et du Contrôle du MPECE. Approbation des modalités de renforcement des capacités de la DEC pour le suivi de la mise en œuvre des programmes y compris ceux du CCI ; recrutement de 10 cadres moyens et 6 agents administratifs à la DEC ; appui logistique mis en place pour la DEC ; 13 techniciens de la DEC formés.
V.4. Gestion des entreprises publiques
Des mesures d’urgence ont déjà été prises ou sont en considération par les nouvelles directions générales pour (i) relancer l’activité, (ii) réparer les installations et commencer à mettre fin aux vols et fraudes de toutes sortes, (iii) assainir la situation financière en comprimant les dépenses (Teleco par exemple a révoqué 1500 personnes non qualifiées sur le total de 4500 permanents plus 500 contractuels que la société employait jusqu’à ce jour) et en préparant les conditions et moyens nécessaires pour collecter les impayés et futures recettes, (iv) mettre en place une fonction efficace d’entretien des équipements, et (v) renforcer la qualité professionnelle des ressources humaines ; dans ce domaine les résultats ne seront pas immédiats, mais une excellente opportunité de définir des politiques de recrutement non discriminatoires à l’égard des femmes se présente.
Les interventions proposées en matière d’audit et conseil en gestion visent à instaurer la transparence dans la gestion des entreprises publiques, les préparer pour une participation accrue du secteur privé à leur gestion ou capital afin d’assurer la viabilité technique et financière de leurs activités, qui sont essentielles au redressement économique du pays. Afin de mieux garantir le développement harmonieux des secteurs des services économiques et mieux assurer la qualité des services aux populations, des interventions complémentaires sont proposées visant à renforcer le cadre réglementaire et le rôle régulateur de l’État, surtout dans les secteurs de l’électricité, de la télécommunications et des nouvelles technologies de information. Les interventions proposées sont : audits financiers de l’AAN, l’APN, la CAMEP; la réhabilitation comptable d’EDH et de la Teleco, suivie de leur audit financier; étude de préparation de contrat de gestion pour EDH et la Teleco; et études en gestion pour l’AAN, l’APN, et la CAMEPet la Teleco devant entre autre permettre d’évaluer les options de participation du secteur privé à leur gestion ou capital. Durant la période couverte par le CCI, d’autres entreprises publiques pourraient être sélectionnées pour faire l’objet d’audit, d’étude en gestion et évaluation d’options de participation du secteur privé.
Les actions proposées distinguent, dans leur calendrier d’exécution,la période le court terme, c’est-à-dire de juillet à septembre 2004 d’une part, et les deux années fiscales octobre 2004 à septembre 2006 d’autre part. L’exécution de ce plan d’audit et conseil en gestion pour moderniser ces entreprises est une condition préalable à leur recapitalisation éventuelle et faciliterait le financement international ou privé de leurs investissements nouveaux. Les termes de référence détaillés des interventions proposées dans ce plan d’actions seront actualisés d’ici le 30 juin 2004 en anglais et en français. Les recommandations pour chacune des cinq entreprises sont les suivantes :
Autorité Aéroportuaire Nationale (AAN).
Audit externe des comptes de l’année fiscale 2003, états financiers et situation financière par un cabinet international d’audit en partenariat avec l’auditeur local de l’AAN; brève analyse de la situation financière de l’AAN au 30 septembre 2004. Le coût du marché international est estimé à 162.500 US$, plus marché intérieur 60.000 US$ (à réduire à 20.000 US$ si l’auditeur local a déjà fait un pré rapport pour 2003).
L’audit de l’AAN sera suivi d’une revue de gestion d’AAN et évaluation du plan directeur dans le but de garantir les besoins de l’aviation civile et la sécurité des aéroports à Port-au-Prince et en Haïti. La revue proposera des options et un calendrier pour la participation du secteur privé à la gestion et/ou la capitalisation des aéroports. Le coût est estimé à 300.000 US$ plus 30.000 US$ pour un consultant en gestion portuaire pendant trois semaines pour analyser la viabilité institutionnelle, financière, technique et opérationnelle d’un contrat de gestion pour l’aéroport de Cap-Haïtien et pour aider à négocier ce contrat avec l’assistance d’un juriste local.
Autorité Portuaire Nationale (APN).
L’objectif prioritaire de l’APN est d’obtenir d’urgence la certification internationale du port de Port-au-Prince en ce qui concerne les normes de sécurité, avant le 1er juillet 2004, pour que les compagnies maritimes internationales puissent continuer à opérer en Haïti.
Ensuite l’APN devra s’atteler à l’audit externe des comptes de l’année fiscale 2003, états financiers et situation financière par un cabinet international d’audit en partenariat avec une firme d’audit locale. L’audit inclura une brève analyse de la situation financière APN au 30 septembre 2004. Coût : marché international 275.000 US$ plus marché intérieur 60.000 US$.
Il s’agira ensuite de faire une revue stratégique de la situation de l’APN avec l’assistance d’une firme internationale en conseil de gestion portuaire. La revue proposera des options et un calendrier pour la participation du secteur privé à la gestion et/ou la capitalisation des ports. Cette revue sera accompagnée d’une analyse de la viabilité institutionnelle, financière, technique et opérationnelle à titre de projet pilote d’un contrat de gestion pour le port de Jacmel, d’une proposition de contrat, et d’une assistance juridique pour la négociation du contrat. Le coût de la revue en gestion est estimé à: marché international 480.000 US$.  Le coût de l’assistance pour la préparation et négociation du contrat de gestion du port de Jacmel est estimé à 30.000 US$.
La Centrale Autonome Métropolitaine d’Eau Potable (CAMEP).
Audit externe des comptes de l’année fiscale 2002/04, des états financiers et de la situation financière par un cabinet international d’audit en complément de l’audit fait par la firme d’audit locale de la CAMEP, plus brève analyse de la situation financière CAMEP au 30 septembre 2004. Coût : marché international 275.000 US$ plus marché intérieur 60.000 US$.
L’audit financier sera suivi d’une revue en gestion de la CAMEP avec l’assistance d’une firme internationale en conseil de gestion ayant des compétences démontrées dans le secteur de l’eau potable et l’assainissement. La revue permettra d’analyser la viabilité des stratégies de changement prévues à la CAMEP pour améliorer les services d’eau potable et l’assainissement dans la zone métropolitaine de Port-au-Prince. La revue proposera ensuite des options et un calendrier pour promouvoir la participation du secteur privé à la gestion et/ou la capitalisation de la CAMEP. Coût : marché international 400.000 US$.
Les Télécommunications d’Haïti (Teleco).
Réhabilitation comptable et traitement automatisé des informations et préparation d’états financiers auditables pour l’année fiscale 2003/04 en conformité avec les standards internationaux de comptabilité (IAS) avec l’assistance d’un cabinet d’expertise comptable enregistré en Haïti. Coût : marché intérieur 100.000 US$ par procédure rapide de recrutement commercial sur la base de deux ou trois propositions de services. Coût inclut la fourniture du logiciel de gestion ACPAAC (1.500 US$) et sa mise en service.
Pour permettre la mise en oeuvre effective de la décision des Autorités d’engager une compagnie internationale de téléphone pour gérer la Téléco, sous forme de contrat de gestion, il est recommandé de procéder, après la réhabilitation comptable, à l’Audit externe des comptes de l’année fiscale 2003/04, des états financiers et de la situation financière. Ce travail devra être effectué par un cabinet international d’audit en partenariat avec une firme d’audit locale. Cet audit devrait faciliter la mobilisation d’intérêt parmi les gestionnaires internationaux potentiels. Coût : marché international 387.500 US$ plus marché intérieur 80.000 US$.
Recrutement d’une firme de consultants pour fournir à l’Etat des conseils sur les étapes à suivre pour engager un gestionnaire privé qui aurait la charge de la gestion de la Téléco pendant une période donnée (par exemple 5 ans). La firme de consultants définira entre autres les services requis dans un contrat de gestion, la stratégie et processus pour mettre en place les pré-requis et honorer les engagements de l’Etat, l’estimation financière du coût du contrat de gestion, les critères de sélection et expertises requises pendant le processus de pré-qualification (si nécessaire), sélection et négociation du contrat. Coût : 300.000 US$.
Mini ré-ingénierie de la Téléco afin de permettre à la nouvelle direction de l’entreprise de mettre en place et renforcer les fonctions opérationnelles essentielles avec l’assistance technique d’un consultant en conseil de gestion ayant des compétences démontrées dans le secteur des télécommunications modernes. Cette mini re-ingeniring permettra de préparer le terrain pour passer avec confiance à la phase d’audit financier international et d’étude des options sur la participation du secteur privé à la gestion ou la capitalisation de la Teleco. Coût : marché international 200.000 US$.
Audit externe des comptes de l’année fiscale 2004, états financiers et situation financière par un cabinet international d’audit en partenariat avec une firme d’audit locale. Coût : marché international 387.500 US$ plus marché intérieur 80.000 US$.
Etude des options et proposition d’un calendrier pour la participation du secteur privé à la gestion ou la capitalisation de la Teleco. Coût : marché international 300.000 US$.
L’Electricité d’Haïti (EDH).
Réhabilitation comptable et du traitement automatisé des informations et préparation d’états financiers auditables pour l’année fiscale 2003/04 en conformité avec les standards internationaux de comptabilité (IAS) avec l’assistance d’un cabinet d’expertise comptable enregistré en Haïti. La réhabilitation comptable devrait permettre à EDH et aux Autorités d’avoir une meilleure idée des créances et dettes de l’entreprise. Coût : marché intérieur 100.000 US$ par procédure rapide de recrutement commercial sur la base de deux ou trois propositions de services.
A supposer que lPour permettre la mise en oeuvre effective de la décision des Autorités prennent la décision d’ d’engager une compagnie internationale d’électricité pour gérer EDH, sous forme de contrat de gestion,pendant une période donnée (par exemple 5 ans), il est recommandé de procéder, après la réhabilitation comptable, à l’Audit externe des comptes de l’année fiscale 2003/04, des états financiers et de la situation financière. Ce travail devra être effectué, par un cabinet international d’audit en partenariat avec une firme d’audit locale. Cet audit devrait faciliter la mobilisation d’intérêt parmi les gestionnaires internationaux potentiels. Coût : marché international 387.500 US$ plus marché intérieur 80.000 US$.
Recrutement d’une firme de consultants pour fournir à l’Etat des conseils sur les étapes à suivre pour engager un gestionnaire privé qui aurait la charge de la gestion d’EDH pendant une période donnée (par exemple 5 ans). La firme de consultants définira entre autres les services requis dans un contrat de gestion, la stratégie et processus pour mettre en place les pré-requis et honorer les engagements de l’Etat, l’estimation financière du coût du contrat de gestion, les critères de sélection et expertises requises pendant le processus de pré-qualification (si nécessaire), sélection et négociation du contrat. Coût : 300.000 US$. A terme et en fonction de la durée du contrat de gestion, les Autorités pourront prendre une décision sur l’opportunité de procéder à une restructuration financière et opérationnelle de EDH, avec l’assistance d’une firme internationale en conseil de gestion afin de moderniser la gestion de l’entreprise.
Autres.
Renforcement de la réglementation et du rôle régulateur de l’Etat. Il est proposé de créer un organe régulateur pour le secteur électricité, renforcer les capacités institutionnelles et opérationnelles et revoir éventuellement le cadre légal des organes régulateurs des secteurs des communications (CONATEL) et du transport aérien (OFNAC), renforcer le rôle régulateur de l’APN tout en augmentant le rôle du secteur privé dans la gestion portuaire.
Action court terme de formation et voyages d’études : Pour les cinq directeurs généraux des entreprises concernées il est proposé qu’ils participent ensemble avec trois autres cadres bien choisis au sein de leur administrations respectives à une formation au management et leadership (par exemple l’Executive Leadership Seminar du Center for Creative Leadership aux Etats-Unis).
Le séminaire serait complété d’un voyage d’études sur mesure pour chaque directeur général. Par exemple, visite des ports de Charleston, New Orleans et Trinidad and Tobago pour le DG de l’APN ; entretiens avec les autorités aéroportuaires de Miami et Fort Lauderdale pour le DG de l’AAN ; visite au Canada et en Europe pour le DG de EDH ; Coût de formation : 70,000 US$ toutes dépenses inclues ; Voyage d’études : coût additionnel : 10,000 US$.
Refonte et renforcement des conseils d’administration des entreprises publiques, redéfinissant leur rôle, assurant une représentativité équilibrée entre secteur public, secteur privé (dont les représentants devront être désignés par le secteur privé) et usagers des services (représentant aussi la société civile) tout en veillant à assurer une présence adéquate des femmes dans les conseils d’administration.

Tableau : Calendrier des interventions proposées (audits financiers et d’études en gestion)
AANAPNCAMEPTelecoEDHRéhabilitation comptable, informatique et états financiers auditablesRecrutement cabinet d’experts comptables
juin 2004 ;

Rapport final fin nov. 2004Recrutement cabinet d’experts comptables
juin 2004 ;

Rapport final fin nov. 2004Audits financiers internationauxSélection auditeurs août 2004 ;

Rapport d’audit fin octobre 2004Sélection auditeurs août 2004 ;

Rapport d’audit fin octobre 2004Sélection auditeurs août 2004 ;

Rapport d’audit fin octobre 2004Sélection auditeurs déc. 2004 ;

Rapport d’audit fin février 2005Sélection auditeurs déc. 2004 ;

Rapport d’audit fin février 2005Revues de gestion pour modernisation/ stratégies de changement/ restructuration/ ré-ingénierieSélection firme conseil en gestion en oct. 2004 ;

Approbation rapport final janvier 2005Sélection firme conseil en gestion en oct. 2004 ;

Approbation rapport final février 2005Sélection firme conseil en gestion en oct. 2004 ;

Approbation rapport final janvier 2005Sélection firme de conseil pour préparation de contrat en de gestion en oct.février 20045 ;

Approbation rapport final février mai 2005Sélection firme de conseil pour préparation surde le contrat de gestion en février 2005;

Approbation rapport final mars mai 2005Revues de gestion pour modernisation/ stratégies de changement/ restructuration/ ré-ingénierieSélection firme conseil en gestion en oct. 2004 ;

Approbation rapport final janvier 2005Sélection firme conseil en gestion en oct. 2004 ;

Approbation rapport final février 2005Sélection firme conseil en gestion en oct. 2004 ;

Approbation rapport final janvier 2005Sélection firme de conseil pour préparation de contrat de gestion en février 2005 ;

Approbation rapport final mai 2005Sélection firme de conseil pour préparation de contrat de gestion en février 2005;

Approbation rapport final mai 2005
Mécanisme de mise en œuvre et suivi. Pour chaque entreprise un Comité d’exécution et de suivi sera mis en place sans créer de structure nouvelle. Il sera composé de cinq membres : Cabinet du Premier Ministre, le Ministère de tutelle de l’entreprise concernée, le Ministère de l’Economie et des Finances, le directeur général de l’entreprise concernée, et un représentant du Conseil de modernisation des entreprises publiques. Des experts des bailleurs de fonds finançant les actions participeraient aux travaux des Comités ad hoc. La coordination serait assurée par un cadre supérieur nommé à cette tâche par l’Administration centrale pour deux ans, assisté d’une secrétaire. Le coût de cette cellule (équipement informatique et fonctionnement) serait pris en charge sur la part du budget CCI financée par les bailleurs de fonds. Outre son rôle d’animation des Comités d’exécution et suivi de cinq entreprises pour commencer, cette cellule légère de coordination assurerait une liaison étroite avec le MEPCE au plus haut niveau, la Banque Centrale d’Haïti, les ministères sectoriels concernés par les activités aéroportuaires, portuaires, eau et assainissement, télécommunications et électricité, ainsi que la société civile. Budget annuel : 40.000 US$ plus achat de deux ordinateurs avec équipements périphériques 10.000 US$.
Résultats attendus et indicateurs de progrès. Une gouvernance politique qui vise à restaurer l’éthique et l’intégrité dans l’administration publique, ainsi que la sécurité publique et l’état de droit sont essentiels pour garantir le succès des réformes proposées en matière de gestion des entreprises publiques. Les résultats attendus dans un Etat de droit rétabli en Haïti et respectueux des droits humains seraient les suivants pour les cinq entreprises des secteurs-clés examinées :
Nouvelle vision stratégique et culture d’entreprise grâce à un leadership éclairé
Situation financière assainie et auditée chaque année
Systèmes de gestion et contrôle interne performants et automatisés
Refonte et renforcement des conseils d’administration des entreprises publiques clés
Professionnalisme d’un personnel qualifié, redéployé en fonction des besoins et formé en conséquence sur le plan technique, financier, humain et déontologique
Séparation des fonctions de régulation (Etat) et opérationnelles dans un esprit de dialogue
Options ouvertes pour la recapitalisation le cas échéant, ou contrat de gestion privée ou concession
Meilleure gouvernance d’activités clés permettant d’attirer investisseurs qualifiés et financements.
Indicateurs de progrès. Les indicateurs de progrès des interventions proposées seront les décisions prises sur la base des rapports d’audit et de conseil en gestion sur l’avenir de ces cinq entreprises, et leurs résultats audités en septembre 2005 et 2006. En outre chaque entreprise développera avec les consultants des indicateurs clés de performance spécifiques à son activité. Une coordination transversale est importante avec les secteurs infrastructures, notamment transport (AAN, APN), énergie (EDH) et eau potable (CAMEP), ainsi qu’avec le secteur privé et la société civile.

IV.5. Renforcement des ressources humaines 

Sur le court terme, pendant deux ans, la stratégie de renforcement des ressources humaines comprendra:
Un apport de ressources humaines neuves aux niveaux décisionnel, conceptuel et d´exécution notamment pour la mise en œuvre du CCI. Ceci pourra se faire à partir de plusieurs mécanismes : (i) recrutement de jeunes cadres qualifiés (en qualité de fonctionnaires ou consultants de l’administration publique) par voie de concours en tenant compte de a représentativité en terme de genre ; (ii) participation de cadres qualifiés de la diaspora et mise à contribution de leurs compétences au service du pays pour une durée plus ou moins longue (1 à 2 ans) ; (iii) embauche de consultants nationaux et étrangers par les bailleurs, ce sur une courte période (4 a 6 mois).
Formation des ressources humaines existantes sur le court et le moyen termes. Ce volet de formation prendra en compte les besoins des cadres et employés des ministères et institutions gouvernementales et s’appuiera sur les écoles de formation existantes (CEFOPAFOP, CTPEA, Institut de Formation de la BRH) éventuellement en collaboration avec des instituts étrangers pour développer des programmes sur mesure. Ce volet devra inclure également des ateliers de sensibilisation afin que les cadres puissent être motivés sur l´importance accordée à leurs fonctions, le modèle de formation dans le cadre du CCI et les bonnes pratiques attendues dans l’administration publique à l’avenir. La sélection des bénéficiaires de la formation sera faite de façon à assurer une représentativité en terme de genre.
Rétention des ressources humaines qualifiées existantes par le biais d´un système d’incitations. Les programmes et projets à exécuter dans le cadre du CCI ne pourront pas porter de fruit sans une amélioration notable de la qualité des agents actuels de l’État. Parallèlement, il faudra développer un modèle d´incitations pour fidéliser les fonctionnaires compétents. Le relèvement du niveau de salaires est une mesure prioritaire dans ce sens. Il est proposé d’augmenter les salaires la masse salariale de 30 pour cent d’ici septembreavant fin juin, de façon à assurer, pour les groupes de compétences les plus en demande (par exemple : encadrement technique), une meilleure augmentation que la moyenne.. Cette augmentation devrait être suivien 2005 d’une séries autre d’augmentation visant à relever la grille salariale.différenciée, c’est-à-dire qui assure, pour les groupes de compétences les plus en demande (par exemple : encadrement technique) une meilleureaugmentation que la moyenne.
Actions déjà planifiées. En termes d´action en cours, deux dons de la Banque Interaméricaine de Développement (BID) sont disponibles pour le renforcement institutionnel des ministères et autres agences impliquées au processus budgétaire. Il convient toutefois de noter que les salaires de fonctionnaires ne peuvent pas être financés à travers cette assistance technique. Cependant, il faut encore identifier les activités correspondantes et produire une demande officielle afin de décaisser les montants approuvés.
Les besoins en capacité des Ministère sont présentés dans le tableau qui suit. La formation prévue pourrait concerner un total de 5,400 agents de la fonction publique, dont presque le 96 % sont des cadres d´exécution. La formation se fera essentiellement en Haïti sous forme de formation continue. Les coûts correspondants aux ressources humaines et à la formation on été pris en compte par chaque Groupe Thématique dans leur rapports respectifs.

Table : Besoins en ressources humaines nouvelles et en formation
CAPACITÉS HUMAINES
TOTAL (*)POURCENTAGECapacités Additionnelles (à rechercher)- Contractuels :604100.0a) Niveau décisionnel/conceptuel11418.9b) Niveau d´exécution49081.1- Consultants :103100.0a) Nationaux6159.2b) Internationaux4240.8Formation Additionnelle- Niveau décisionnel/conceptuel :238100.00(a) Courte durée10644.5(b) Continue11447.9(c) Sur place187.6- Niveau d´exécution :5,175100.0(a) Courte durée58111.2(b) Continue4,44986.0(c) Sur place1452.8Source : Sur la base d’informations reçues des Ministères
Note : (*) Les chiffres relatifs au MJSP, le MSPP, et le MENJSC ont été estimées.

Dans la perspective de long terme, la problématique de la reforme administrative en vue d´une bonne gouvernance en Haïti devra faire l’objet de réflexion stratégique et de planification durant la période du CCI. Il s´agira d´évaluer ce qui a été déjà développé en la matière dans le pays, de proposer des corrections, des innovations et un plan de mise en application de la réforme accompagné d´un calendrier et d´une évaluation du coût de la réforme. Le renforcement institutionnel à moyen et long termes devra s’attaquer notamment à l’architecture de l´administration publique haïtienne, le statut des agents de la fonction publique, l’absence de standardisation et de normes au niveau des qualifications, salaires et tâches des fonctionnaires, le système de développement, de gestion et formation des ressources humaines, et la revalorisation de l’emploi des femmes.
Résultats attendus. En ce qui concerne la dotation en ressources humaines, les résultats sont une augmentation substantielle du taux d’encadrement. Pour la formation des ressources existantes, le nombre de fonctionnaires formés servira d’indicateurs. L´élaboration centralisée d´une base de données de la fonction publique, comme un pas vers la réforme de la fonction publique à l’avenir, serait souhaitable.

IV.6. Autres actions clés en support à la gouvernance économique

Etablissement d’une Unité de Lutte Contre la Corruption. Le Gouvernement vient de prendre la salutaire décision de créer, au sein de l’administration publique, une Unité de Lutte Contre la Corruption (ULCC). Il est à noter qu’une proposition similaire avait été faite par le Gouvernement en 1999 mais est, par la suite, restée lettre morte. Plus récemment, le très bas classement reçu par Haïti sur l’échelle de Transparency International en 2003 (131ème sur 133) a contribué à faire prendre conscience de ce que la corruption est un fléau à combattre. Toutefois, il conviendrait d’analyser les raisons du faux départ de 1999 afin de les éviter cette fois-ci. Par ailleurs, il ne semble pas y avoir de consensus sur le rattachement institutionnel de l’ULCC et il reste à définir ses termes de référence, les critères pour le choix des membres qui devront la composer, ses modalités de fonctionnement et sa dotation budgétaire entre autres. Le Gouvernement compte s’appuyer sur le support de ses partenaires internationaux – notamment l’appui technique et/ou financier de Transparency International, de la Banque mondiale et la BID – dans l’établissement et le fonctionnement de l’ULCC. En attendant la définition des contours de l’ULCC et de ses besoins techniques et financiers, il est prévu, à titre provisoire, un financement extérieur de 1,5 million de dollars réparti sur la période couverte par le financement du CCI (juillet 2004-septembre 2006).
Structure pour le suivi stratégique des politiques sectorielles et de la gouvernance économique. Par ailleurs, le Bureau du Premier Ministre (BPM) envisage la création d´une structure pour le suivi stratégique de politiques sectorielles, à laquelle se rattacherait une structure de coordination transversale et interministérielle pour garantir un flux d´information et la participation de tous les responsables de la gestion de politiques publiques. Il est prévu que la structure proposée organisera un forum périodique pour débattre des politiques et normes débouchant sur le redressement du rôle de l’État. La structure de suivi stratégique veillera aussi au maintien de la culture de bonne gouvernance dans les Ministères sectoriels et à travers toute l’administration publique. Les forums périodiques pourront être utilisés pour faire le point sur les progrès en matière de gouvernance économique dans les diverses antennes de l’administration publique. En particulier, la structure de suivi stratégique veillera à la réalisation des actions proposées en matière de formation et des renforcement des ressources humaines à travers l’administration publique. La structure de suivi stratégique devra être appuyée par un secrétariat.
Etablissement d’un réseau de communication électronique dans l’administration publique. Afin de mieux assurer le flux d’information, le Gouvernement étudiera la création, pendant la période du CCI, d’un réseau de communication électronique reliant les Ministères et autres institutions publiques. Un tel réseau qui devra être léger dans un premier compte tenu des contraintes physiques (locaux et bureaux parfois structurellement faibles et inadaptés pour la présence de matériels informatiques). A titre provisoire, il est prévu un budget de 5 million de dollars pour l’établissement du réseau de communication électronique de l’administration publique.
Renforcement de la capacité de production et diffusion de l’information économique. Les actions proposées consistent à réhabiliter les fonctions de l’Institut Haïtien de Statistiques (IHSI), clarifier son rôle par rapport aux DEE de la BRH et du MEF, renforcer la formation des ressources humaines, assurer un appui logistique qui permettent à l’IHSI de produire et diffuser à temps les statistiques économiques et sociales.

Chapitre V: Capacité d’absorption et d’exécution

Marchés publics. Le risque demeure que l’introduction des mesures intérimaires proposées ci-dessus sera retardée, voire gênée l’instabilité politique et la faiblesse des capacités au sein de la commission intérimaire des marchés publics – au moins dans la phase initiale de son établissement. Ces risques sont mitigés par la mise en place du contrat avec les agents spécialistes de la passation des marchés qui assurera la passation des marchés efficace pendant la période initiale.
Processus budgétaire et contrôle financier. L’une des contraintes majeures est la volonté politique qui n’a jamais été manifeste ces dernières années pour avoir un budget dans le délai légal et pour corriger certaines déficiences du système notamment l’utilisation abusive des comptes courants. En fait, l’ingérence politique a été un des plus grands facteurs nuisant à l’efficacité de la gestion des finances publiques. Si cette ingérence devait continuer, les objectifs fixés ci-dessus ne pourraient être atteints quel que soient les mesures de renforcement mises en œuvre. La condition sine qua non pour atteindre ces objectifs est que les structures de contrôle bénéficient d’une grande indépendance d’opinion. Cela nécessite une volonté politique et une implication et l’information des populations. Les mesures d’accompagnement nécessaires incluent le renforcement des institutions pour leur permettre de jouer chacune leur rôle défini par le cadre légal, et favoriser l’implication des populations dans la gestion des finances publiques.
Gestion des entreprises publiques. Outre l’Etat de droit, la sécurité publique, l’ingérence du pouvoir politique dans la gestion interne des entreprises publiques et l’impunité en cas de fraudes et vols des services fournis aux consommateurs (téléphone, électricité, eau potable notamment), un facteur important de risque sera la qualité des équipes de direction mises en place dans les entreprises pour diriger les réformes urgentes, former le personnel à une nouvelle culture d’entreprise, retenir des cadres hautement qualifiés et préparer l’avenir. Par ailleurs, les interventions de prestations de services proposées peuvent réussir seulement si les appels d’offres et la passation des marchés se font de façon transparente et rapide, c’est-à-dire selon des procédures entièrement nouvelles par rapport aux pratiques corrompues du passé. Dans le cadre du CCI les contrats majeurs d’investissement des entreprises publiques qui impliquent un financement externe à l’entreprise (Etat, bailleurs de fonds, banques) devront suivre les mécanismes intérimaires en matière de passation des marchés publics pour l’ensemble du secteur public. Pour les entreprises publiques faisant l’objet de contrat de gestion, des procédures internes rapides et transparentes donnant toute garantie d’intégrité sont souhaitables pour avancer de façon crédible dans le plan de redressement et réforme. Le contrôle à posteriori de tous les marchés conclus fera partie du mandat des auditeurs externes et les rapports d’audit seront envoyés aux plus hautes instances de l’Etat.
Renforcement des ressources humaines. Les employés de la fonction publique se retrouvent dans une situation financière précaire car les salaires se situent à un niveau très faible. En plus, la faiblesse des qualifications des agents risque de jouer contre l’acceptation de nouvelles méthodes de travail. Le favoritisme et le clientélisme lors des recrutement de nouveaux cadres et consultants nationaux devront être évitées à tous prix.
Tableau : Résumé des coûtsbesoins de financement
BESOINS DE FINANCEMENT PAR COMPOSANTE (EN DOLLARS)Juil-SeptAn. FiscAn. FiscTOTAL 2004.02004-052005-062004-06BESOINS DE FINANCEMENT DU SOUS-GROUPE THEMATIQUE:4.212.39.926.5PASSATION DES MARCHES0.01.10.91.9PROCESSU BUDGETAIRE2.13.73.49.2RENFORCEMENT DES RESSOURCES HUMAINES0.72.33.56.6CONTROLE FINANCIER0.52.10.83.4GESTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES0.71.41.03.1OAUTRES INTERVENTIONS CLES0.21.70.42.3


Annexe 2 1 : Budget
RESUME DES COUTS ET BESOINS DE FINANCEMENT (En millions de dollars US).DEPENSES TOTALES PAR INTERVENTIONJuil-SeptAn. FiscAn. FiscTOTAL  20042004-052005-062004-06 CATEGORIES DE DEPENSES     1. COUTS TOTAUX ESTIMES: 11.2747.6165.27124.151. Frais de personnel 7.2536.4359.01102.692. Biens et services 1.574.812.809.183. Frais d'entretien 0.030.620.701.344. Autres dépenses courantes 0.450.850.671.985. Dépenses d'investissement 1.964.912.098.96                                    2. RESSOURCES INTERNES: 6.4233.8954.7795.091. Frais de personnel 6.4233.8954.7795.092. Biens et services 0.000.000.000.003. Frais d'entretien 0.000.000.000.004. Autres dépenses courantes 0.000.000.000.005. Dépenses d'investissement 0.000.000.000.003. AUTRES RESSOURCES (p.e. Redevances)0.000.000.000.001. Frais de personnel 0.000.000.000.002. Biens et services 0.000.000.000.003. Frais d'entretien 0.000.000.000.004. Autres dépenses courantes 0.000.000.000.005. Dépenses d'investissement 0.000.000.000.004. RESSOURCES EXTERNES IDENTIFIEES:0.611.440.562.611. Frais de personnel 0.080.140.140.362. Biens et services 0.470.940.141.563. Frais d'entretien 0.000.000.000.004. Autres dépenses courantes 0.000.000.000.005. Dépenses d'investissement 0.060.360.280.695. TOTAL BESOINS DE FINANCEMENT4.2412.289.9426.451. Frais de personnel 0.752.404.107.252. Biens et services 1.103.862.667.623. Frais d'entretien 0.030.620.701.344. Autres dépenses courantes 0.450.850.671.985. Dépenses d'investissement 1.914.551.818.26


Annexe 2 2 : Cadre logique
Groupe Thématique: GOUVERNANCE ECONOMIQUE

NoObjectifs Prioritaires
Visés Activités à entreprendreNiveau de départ/ indicateurs de suiviCibles
Sept. 2004Cibles
Mars 2005Cibles
Sept. 2005Cibles
Mars 2006Cibles
Sept. 20061.1Objectif : Renforcer les mécanismes de passation des marchés publics qui soient transparents, crédible, efficaces et qui puissent faire face à un volume accrue d’activités
Activité 1 :
Des décrets, directives ou arrêtés émises par le (Bureau du) Premier Ministre sur le fonctionnement et contrôle intérimaire des marchés publics et la refaite de la loi sur les marchés publics


Activité 2:
Renforcement de la transparence, la coordination interministérielle des bases de données, la formation, l’éthique et publication des informations sur les marchés publiques




Activité 3 :
Engagement d’Agents spécialistes de passation des marchés et assistance technique


Activité 4 :
Appui à la participation élargie des entreprises privées nationales à la pass. des marchés publiquesCommission nationale jamais établie. Passation des marchés faits au niveau des Ministères individuels sans coordination ni contrôle.

Prolifération et confusion sur documentation à utiliser


Absence de publication de l’information sur les marchés publics

Prolifération de bases de données





Manque de cadres compétents sur les marchés publics et manque de compréhension du processus d’appel d’offres

Emission du decretdécret établissant la commission intérimaire, nomination du comité ad-hoc de sélection des membres de la commission, et sélection effective des membres de la commission intérimaire





Premier projet de code de déontologie pour agents de l’Etat et des entreprises privées

Etude sur l’approvisionnement centralisé et débarras des biens publics

Mise en place de spécialistesPublication de législation et régulation. Etablissement physique de la comm. intérimaire et son secrétariat

Rédaction dossiers type d’appel d’offres et manuel de procédures

Site internetInternet en place. Publication régulière d’appels d’offres et d’attributions de marchés

Installation du système automatisé et établissement d’une banque de données








Préparation de modules d’enseignement ; organisation d’un premier atelier de formation et séminaires d’informationExamen par commission intérimaire de 50% des marchés publics soumis.






Préparation d’un plan national de formation.

Formation de 50 cadres






Fonctionnement indépendant du système national de passation des marchés

Examen par commission intérimaire de tous les marchés publics soumis.

Préparation d’un nouveau projet de loi basé sur le modèle UNCITRAL







Discussion publique du nouveau projet de loi1.1Objectif : Renforcer les mécanismes de passation des marchés publics qui soient transparents, crédible, efficaces et qui puissent faire face à un volume accrue d’activités
Activité 1 :
Des décrets, directives ou arrêtés émises par le (Bureau du) Premier Ministre sur le fonctionnement et contrôle intérimaire des marchés publics et la refaite de la loi sur les marchés publics


Activité 2:
Renforcement de la transparence, la coordination interministérielle des bases de données, la formation, l’éthique et publication des informations sur les marchés publiques




Activité 3 :
Engagement d’Agents spécialistes de passation des marchés et assistance technique


Activité 4 :
Appui à la participation élargie des entreprises privées nationales à la pass. des marchés publiquesCommission nationale jamais établie. Passation des marchés faits au niveau des Ministères individuels sans coordination ni contrôle.

Prolifération et confusion sur documentation à utiliser


Absence de publication de l’information sur les marchés publics

Prolifération de bases de données





Manque de cadres compétents sur les marchés publics et manque de compréhension du processus d’appel d’offres

Emission du décret établissant la commission intérimaire, nomination du comité ad-hoc de sélection des membres de la commission, et sélection effective des membres de la commission intérimaire




Premier projet de code de déontologie pour agents de l’Etat et des entreprises privées

Etude sur l’approvisionnement centralisé et débarras des biens publics

Mise en place de spécialistesPublication de législation et régulation. Etablissement physique de la comm. intérimaire et son secrétariat

Rédaction dossiers type d’appel d’offres et manuel de procédures

Site Internet en place. Publication régulière d’appels d’offres et d’attributions de marchés

Installation du système automatisé et établissement d’une banque de données








Préparation de modules d’enseignement ; organisation d’un premier atelier de formation et séminaires d’informationExamen par commission intérimaire de 50% des marchés publics soumis.






Préparation d’un plan national de formation.

Formation de 50 cadres






Fonctionnement indépendant du système national de passation des marchés

Examen par commission intérimaire de tous les marchés publics soumis.

Préparation d’un nouveau projet de loi basé sur le modèle UNCITRAL







Discussion publique du nouveau projet de loi1.2Objectif :
Rendre le processus budgétaire efficient, transparent, crédible et à même de traduire les priorités du GouvernementActivité 1 : Mettre en place un processus échelonné permettant la réduction significative de l’utilisation des comptes courants, et à terme, leur disparition.
















Activité 2 :

Finaliser et mettre en place le plan de restructuration de la Douane

Finaliser et mettre en place le plan de restructuration de la DGI







Activité 3 : Rehabiliter le rôle du Ministère du plan dans la préparation et la mise en œuvre du budget d’investissement60% des dépenses passent par les comptes courants.
Inidicateurs : pourcentage de dépenses passant par les comptes courants












Administrations inefficiente et collectes faibles. Le fonctionnement de la Pillage et sabotage du port lors de la récente crise compromettent à court term fonctionnement de la douane
Indicateur de suivi :
Elargissement de l’assiette fiscale et augmentation des recettes

Ministère du Plan n’a pas les ressources humaines et matériels pour assurer sa pleine participation ni à la selection de programmes ni à leur contrôle et évaluation

Etablissement de critères pour l’utilisation des comptes courants applicables à tous les Ministères et agences de l’Etat










Pas plus de 2015% des dépenses pibliques crédits budgétaires hors-salaires du dernier trimestre de l’année fiscale transitent par les comptes courants



Mise en place d’une équipe de spécilistes pour finaliser les plans et de reorganisation de la Douane et de la DGI y compris l’étude de la faisabilité de renforcement de l’autonomie des agences de collecte (par le biais de cahier de charge) et des incitations

Direction d’évaluation et de contrôle rouverte

Etude de l’opportunité de l’expansion du SYSDEP et connection à d’autres Ministères

Respects des procédures DAC (Demande d’Alimentation en Comptes courants) pour tous les Ministères et centres de coût ; préparation, au niveau de chaque centre de coût, d’information sur l’utilisation des ressources

Pas plus de 10% des dépenses pibliquespubliques de la première moitié de l’année fiscale transitent par les comptes courants

Mise en œuvre de composantes des plans stratégiques en commençant par les actions de renforcement de la surveillance, de l’inspection, et du contrôle fiscal




Direction d’évaluation et de contrôle pleinement opérationnelle
Expansion de l’automnation du suivi des dépenses publiques


Respects des procédures DAC pour tous les Ministères et centres de coût ; préparation, au niveau de chaque centre de coût, d’information sur l’utilisation des ressources

Elimination de l’usage des comptes courants

Renforcement des ressources humaines ;
Renforcement des bases de données sur les contribuables et les assiettes fiscales
Renforcement des ; bureaux de provinces

Amélioration significative du cadre de travail des Douanes et de la DGI

Meilleure participation du Ministère du Plan à la formulation du budget et sa mise en oeuvre
Projet de loi visant à l’élimination complète de l’utilisation des comptes courants comme moyen d’exécution du budget régulier1.2Objectif :
Rendre le processus budgétaire efficient, transparent, crédible et à même de traduire les priorités du GouvernementActivité 1 : Mettre en place un processus échelonné permettant la réduction significative de l’utilisation des comptes courants, et à terme, leur disparition.
















Activité 2 :

Finaliser et mettre en place le plan de restructuration de la Douane

Finaliser et mettre en place le plan de restructuration de la DGI







Activité 3 : Rehabiliter le rôle du Ministère du plan dans la préparation et la mise en œuvre du budget d’investissement60% des dépenses passent par les comptes courants.
Inidicateurs : pourcentage de dépenses passant par les comptes courants












Administrations inefficiente et collectes faibles. Le fonctionnement de la Pillage et sabotage du port lors de la récente crise compromettent à court term fonctionnement de la douane
Indicateur de suivi :
Elargissement de l’assiette fiscale et augmentation des recettes

Ministère du Plan n’a pas les ressources humaines et matériels pour assurer sa pleine participation ni à la selection de programmes ni à leur contrôle et évaluation

Etablissement de critères pour l’utilisation des comptes courants applicables à tous les Ministères et agences de l’Etat










Pas plus de 15% des crédits budgétaires hors-salaires du dernier trimestre de l’année fiscale transitent par les comptes courants



Mise en place d’une équipe de spécilistes pour finaliser les plans et de reorganisation de la Douane et de la DGI y compris l’étude de la faisabilité de renforcement de l’autonomie des agences de collecte (par le biais de cahier de charge) et des incitations

Direction d’évaluation et de contrôle rouverte

Etude de l’opportunité de l’expansion du SYSDEP et connection à d’autres Ministères

Respects des procédures DAC (Demande d’Alimentation en Comptes courants) pour tous les Ministères et centres de coût ; préparation, au niveau de chaque centre de coût, d’information sur l’utilisation des ressources

Pas plus de 10% des dépenses publiques de la première moitié de l’année fiscale transitent par les comptes courants

Mise en œuvre de composantes des plans stratégiques en commençant par les actions de renforcement de la surveillance, de l’inspection, et du contrôle fiscal




Direction d’évaluation et de contrôle pleinement opérationnelle
Expansion de l’automnation du suivi des dépenses publiques


Respects des procédures DAC pour tous les Ministères et centres de coût ; préparation, au niveau de chaque centre de coût, d’information sur l’utilisation des ressources

Elimination de l’usage des comptes courants

Renforcement des ressources humaines ;
Renforcement des bases de données sur les contribuables et les assiettes fiscales
Renforcement des ; bureaux de provinces

Amélioration significative du cadre de travail des Douanes et de la DGI

Meilleure participation du Ministère du Plan à la formulation du budget et sa mise en oeuvre
Projet de loi visant à l’élimination complète de l’utilisation des comptes courants comme moyen d’exécution du budget régulier1.3Objectif :
Réaffirmer l’importance du contrôle financier et renforcer les mécanismes de contrôle de l’utilisation des finances publicsActivité 1 : Mettre le cadre réglementaire en adéquation avec les dispositions de la nouvelle loi organique sur la préparation et l’exécution du budget (textes d’accompagnement de la nouvelle loi)



Activité 2 : Appuyer les structures de contrôle des finances publiques (Trésor, DCB, CSCCA, DEC) notamment dans leur transition pour s’adapter au nouveau cadre réglementaire afin de leur permettre de s’acquitter efficacement de leurs attributions.


















Activité 3 : Mettre en place un dispositif performant de contrôle des organismes de perception en renforçant la Direction de l’Inspection Fiscal du MEF.Niveau de départ
Nouvelle Loi Organique sur la gestion des Finances Publiques, approuvée par le Parlement en Novembre 2003. Textes d’application pas encore préparés.
Indicateurs de suivi 
Textes d’application préparés.


Niveau de départ
Absence de véritable corps des comptables publiques et de contrôleurs financiers. Insuffisance des capacités à la CSCCA et DEC
Indicateur de suivi
réorganisation de la structure des organismes de contrôle ; effectifs adéquats ; formation et stages. Rapports d’audit du budget de l’Etat pour 2002/03 et 2003/04.











Niveau de départ
Insuffisance des capacités d’intervention de la DIF (effectifs, équipement, moyens logistiques)
Faible étendue des activités de contrôle fiscal
Indicateur de suivi :
Nombre de contrôles effectués Publication des dispositions réglementaires sur la responsabilité des ordonnateurs, la création du corps des comptables publics, le statut des contrôleurs financiers, la création d’un corps d’Inspecteurs des Finances

Approbation des modalités de renforcement des capacités de la DEC pour le suivi de la mise en œuvre des programmes y compris ceux du CCI

Plan de formation continue/stage pour les contrôleurs financiers et ordonnateurs

Le nombre des comptes courants limité à un par institution, à l’exception des programmes et projets.

Plan de redéploiement des agents de la CSSCA pour tenir compte de ses nouvelles orientations

Renforcement des outils de travail de la DIF par l’élaboration d’un manuel des procédures et la mise en place d’un système d’information permettant de cibler les activités de contrôles en révisées en mettant l’accent sur la Douane, la DGI et dans les entreprises privées.







Appui logistique mis en place pour la DCB, CSCCA, et DEC.

Recrutement de 10 cadres moyens et 6 agents administratifs à la DEC

13 techniciens de la DEC formés

Recrutement de 13 agents dont 3 pour le contrôle des dépenses d’investissement et 8 pour le contrôle des dépenses de fonctionnement

Formation et redéploiement de 15 contrôleurs financiers dans les Institutions Publiques

170 vérificateurs de la CSCCA formés
15 inspecteurs fiscaux recrutés et formés y compris sur les règles d’éthique










Au moins 4 séminaires de sensibilisation des ordonnateurs à la responsabilité financière et l’intégrité (Ministres, Maires, Directeurs de Projet, Directeurs des Organismes Autonomes)

Rapports d’audit des budgets de l’état pour 2002/03 et 2003/04 rendus publics

Projet de nouvelle Loi Organique pour la CSCCA
Etudier la nécessité et les modalités d’une éventuelle Inspection Générale des Finances.

Vérification annuelle par la CSCCA d’une moyenne de 10 entreprises publiques et organismes autonomes, de tous les 13 ministères, de l’administration communale des chefs lieux des 9 départements,de 10 communes

Vérification par la Direction de l’Inspection Fiscale de toutes les Directions Régionales des Impôts y compris leurs agences locales au moins une fois tous les trois ans, des 7 ports de province tous les mois, d’au moins 20 entreprises privées et publiques par an.
1.3Objectif :
Réaffirmer l’importance du contrôle financier et renforcer les mécanismes de contrôle de l’utilisation des finances publicsActivité 1 : Mettre le cadre réglementaire en adéquation avec les dispositions de la nouvelle loi organique sur la préparation et l’exécution du budget (textes d’accompagnement de la nouvelle loi)



Activité 2 : Appuyer les structures de contrôle des finances publiques (Trésor, DCB, CSCCA, DEC) notamment dans leur transition pour s’adapter au nouveau cadre réglementaire afin de leur permettre de s’acquitter efficacement de leurs attributions.


















Activité 3 : Mettre en place un dispositif performant de contrôle des organismes de perception en renforçant la Direction de l’Inspection Fiscal du MEF.Niveau de départ
Nouvelle Loi Organique sur la gestion des Finances Publiques, approuvée par le Parlement en Novembre 2003. Textes d’application pas encore préparés.
Indicateurs de suivi 
Textes d’application préparés.


Niveau de départ
Absence de véritable corps des comptables publiques et de contrôleurs financiers. Insuffisance des capacités à la CSCCA et DEC
Indicateur de suivi
réorganisation de la structure des organismes de contrôle ; effectifs adéquats ; formation et stages. Rapports d’audit du budget de l’Etat pour 2002/03 et 2003/04.











Niveau de départ
Insuffisance des capacités d’intervention de la DIF (effectifs, équipement, moyens logistiques)
Faible étendue des activités de contrôle fiscal
Indicateur de suivi :
Nombre de contrôles effectués Publication des dispositions réglementaires sur la responsabilité des ordonnateurs, la création du corps des comptables publics, le statut des contrôleurs financiers, la création d’un corps d’Inspecteurs des Finances

Approbation des modalités de renforcement des capacités de la DEC pour le suivi de la mise en œuvre des programmes y compris ceux du CCI

Plan de formation continue/stage pour les contrôleurs financiers et ordonnateurs
Le nombre des comptes courants limité à un par institution, à l’exception des programmes et projets.

Plan de redéploiement des agents de la CSSCA pour tenir compte de ses nouvelles orientations

Renforcement des outils de travail de la DIF par l’élaboration d’un manuel des procédures et la mise en place d’un système d’information permettant de cibler les activités de contrôles en révisées en mettant l’accent sur la Douane, la DGI et dans les entreprises privées.







Appui logistique mis en place pour la DCB, CSCCA, et DEC.

Recrutement de 10 cadres moyens et 6 agents administratifs à la DEC

13 techniciens de la DEC formés

Recrutement de 13 agents dont 3 pour le contrôle des dépenses d’investissement et 8 pour le contrôle des dépenses de fonctionnement

Formation et redéploiement de 15 contrôleurs financiers dans les Institutions Publiques

170 vérificateurs de la CSCCA formés
15 inspecteurs fiscaux recrutés et formés y compris sur les règles d’éthique










Au moins 4 séminaires de sensibilisation des ordonnateurs à la responsabilité financière et l’intégrité (Ministres, Maires, Directeurs de Projet, Directeurs des Organismes Autonomes)

Rapports d’audit des budgets de l’état pour 2002/03 et 2003/04 rendus publics

Projet de nouvelle Loi Organique pour la CSCCA
Etudier la nécessité et les modalités d’une éventuelle Inspection Générale des Finances.

Vérification annuelle par la CSCCA d’une moyenne de 10 entreprises publiques et organismes autonomes, de tous les 13 ministères, de l’administration communale des chefs lieux des 9 départements,de 10 communes

Vérification par la Direction de l’Inspection Fiscale de toutes les Directions Régionales des Impôts y compris leurs agences locales au moins une fois tous les trois ans, des 7 ports de province tous les mois, d’au moins 20 entreprises privées et publiques par an.
1.4Objectif :
Assainir et moderniser la gestion des entreprises publiques dans des secteurs clés de l’économie (électricité ; télécommunications ; eau potable et assainissement ; ports ; aéroports ; autres)Activité 1 : Faire la mise à niveau comptable et traitement de l’information de Teleco et EDH

Activité 2 : Engager les audits financiers internationaux en commençant par cinq entreprises publiques sélectionnées



Activité 3 : Engager les revues internationales en conseil de gestion pour moderniser, restructurer, et améliorer la gouvernance, le processus opérationnel et la viabilité financière des entreprises publiques sélectionnées







Activité 4 : Former les directeurs généraux au leadership d’entreprises ; et
créer et rendre opérationnel pendant deux ans une cellule légère de coordination et suivi des activités proposées
Etats financiers non auditables ne réflétant pas la situation financière des deux entreprises

Certaines entreprises sont régulièrement auditées (AAN, CAMEP), les autres ne le sont pas


Besoin de vision stratégique et de gestion moderne responsable et autonome des entreprises publiques, avec des structures, sytèmes performants et des ressources humaines formées à la culture d’entreprise



Besoin de créer une culture d’entreprise grâce à un leadership éclairé ;

Fonction nouvelle destinée à faciliter la réalisation de l’objectif prévuEDH, Teleco












EDH, Teleco, AAN, CAMEP, APN





Cellule mise en place au MEF en juillet 2004 et son coordinateur opérationnel




AAN, CAMEP, APN Oct. 2004
EDH, Teleco
Février 2005




Etude en gestion pourEDH, Teleco, AAN, CAMEP, APN
Contrats de gestion pour EDH, Teleco


Contrats gestion port de Jacmel
et aéroport Cap-Haïtien

Analyse de la viabilité contrats de gestion port de Jacmel et aéroport Cap-Haïtien






Suivi







Revue des décisions de réforme prises et de leur premier impact




Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées



Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées




Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées



Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées1.4Objectif :
Assainir et moderniser la gestion des entreprises publiques dans des secteurs clés de l’économie (électricité ; télécommunications ; eau potable et assainissement ; ports ; aéroports ; autres)Activité 1 : Faire la mise à niveau comptable et traitement de l’information de Teleco et EDH

Activité 2 : Engager les audits financiers internationaux en commençant par cinq entreprises publiques sélectionnées



Activité 3 : Engager les revues internationales en conseil de gestion pour moderniser, restructurer, et améliorer la gouvernance, le processus opérationnel et la viabilité financière des entreprises publiques sélectionnées







Activité 4 : Former les directeurs généraux au leadership d’entreprises ; et
créer et rendre opérationnel pendant deux ans une cellule légère de coordination et suivi des activités proposées
Etats financiers non auditables ne réflétant pas la situation financière des deux entreprises

Certaines entreprises sont régulièrement auditées (AAN, CAMEP), les autres ne le sont pas


Besoin de vision stratégique et de gestion moderne responsable et autonome des entreprises publiques, avec des structures, sytèmes performants et des ressources humaines formées à la culture d’entreprise



Besoin de créer une culture d’entreprise grâce à un leadership éclairé ;

Fonction nouvelle destinée à faciliter la réalisation de l’objectif prévuEDH, Teleco












EDH, Teleco, AAN, CAMEP, APN





Cellule mise en place au MEF en juillet 2004 et son coordinateur opérationnel




AAN, CAMEP, APN Oct. 2004
EDH, Teleco
Février 2005




Etude en gestion pourAAN, CAMEP, APN
Contrats de gestion pour EDH, Teleco


Contrats gestion port de Jacmel
et aéroport Cap-Haïtien

Analyse de la viabilité contrats de gestion port de Jacmel et aéroport Cap-Haïtien






Suivi







Revue des décisions de réforme prises et de leur premier impact




Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées



Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées




Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées



Autres entreprises ou institutions publiques sélectionnées1.5Objectif :
Etablir des mécanismes de renforcement des ressources humaines afin d’assurer une meilleure formulation de politiques et une mise en œuvre efficiente des programmes à court et moyen termes.Activité 1 : Doter des ressources humaines pour la mise en œuvre du CCI aux niveaux décisionnels et conceptuels et mise en œuvre.









Activité 2 : Former les ressources humaines existantes pour le court et le moyen termes.









Activité 3 : Retenir les ressources humaines qualifiées existantes par le biais d´un système d’incitations.





Activité 4 : Préparation de la reforme de la fonction publiqueTaux d’encadrement supérieur de la fonction publique = 5.6%. Moins de 30% de cadres techniciens, laissant donc plus de 60% pour le niveau de support.
Indicateurs de suivi : taux d’embauche de cadres et consultants.





Dernière formation reçue par les fonctionnaires date de 1999. Indicateur de suivi : nombres/heures de cours/stages, personnes formées.









Rémunération faible, rotation entre institutions ou départ des cadres. Indicateur de suivi : réévaluation des salaires et baisse de la rotation
.

Documents de la CNRA et rapports de consultants existent ; programme du PNUD en la matière. Manque de volonté politique dans le passé et inadéquation de la conjoncture actuelle pour une reforme.Décision du gouvernement sur les mécanismes d’embauche de cadres d’exécution par le biais de concours ; embauche de 100 cadres supérieurs et techniques.





Évaluation de l’offre/demande, y compris inventaire des réseaux de formation locaux et internationaux. Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques délivrée dans les institutions existantes telles que le CTPEA, CEFOPAFOP, l’institut de formation de la BRH

Arrangements institutionnels.

Augmentation différenciée des salaires (de 30% de la masse salariale).

Embauche de 300 cadres supérieurs et techniques
Recrutement de nouvelles ressources humaines (consultants et fonctionnaires).








Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques
Formation/stage XX personnes.













Arrangements institutionnels pour améliorer la grille salariale et poursuivre les augmentation différenciées des salaires.








RevisionRévision de documents et préparation d´etudesétudes ad hoc

Embauche de 200 cadres supérieurs et techniques Augmentation du taux d’encadrement de X%.

Elaboration de Base de données de la fonction publique.

Revue des recrutements antérieurs.

Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques
Formation/stage XX personnes.

Bilan des arrangements institutionnels et séances de formation antérieures.













Préparation de propositions pour la reforme Augmentation du taux d’encadrement de X%.


Extension de Base de données
en X%.


Revue des recrutements antérieurs.

Formation de 10% des cadres supérieurs et techniquesFormation/stage XX personnes.

Bilan des arrangements institutionnels et séances de formation antérieures.




Conception d´un modelemodèle de maintien des d´incitations





Discussions nationales des propositions sur la reforme



Augmentation du taux d’encadrement de X%.




Base de données finalisée.



Revue des recrutements antérieurs.

Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques Formation/stage XX personnes.

Bilan des arrangements institutionnels et séances de formation antérieures.




Mise en œuvre d´un système d´incitations durable



EnqueteEnquête d´opinion sur des services publics (Ministères et ONG)


1.5Objectif :
Etablir des mécanismes de renforcement des ressources humaines afin d’assurer une meilleure formulation de politiques et une mise en œuvre efficiente des programmes à court et moyen termes.Activité 1 : Doter des ressources humaines pour la mise en œuvre du CCI aux niveaux décisionnels et conceptuels et mise en œuvre.







Activité 2 : Former les ressources humaines existantes pour le court et le moyen termes.









Activité 3 : Retenir les ressources humaines qualifiées existantes par le biais d´un système d’incitations.





Activité 4 : Préparation de la reforme de la fonction publiqueTaux d’encadrement supérieur de la fonction publique = 5.6%. Moins de 30% de cadres techniciens, laissant donc plus de 60% pour le niveau de support.
Indicateurs de suivi : taux d’embauche de cadres et consultants.

Dernière formation reçue par les fonctionnaires date de 1999. Indicateur de suivi : nombres/heures de cours/stages, personnes formées.






Rémunération faible, rotation entre institutions ou départ des cadres. Indicateur de suivi : réévaluation des salaires et baisse de la rotation


Documents de la CNRA et rapports de consultants existent ; programme du PNUD en la matière. Manque de volonté politique dans le passé et inadéquation de la conjoncture actuelle pour une reforme.Décision du gouvernement sur les mécanismes d’embauche de cadres d’exécution par le biais de concours ; embauche de 100 cadres supérieurs et techniques.


Évaluation de l’offre/demande, y compris inventaire des réseaux de formation locaux et internationaux. Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques délivrée dans les institutions existantes telles que le CTPEA, CEFOPAFOP, l’institut de formation de la BRH


Augmentation différenciée des salaires (30% de la masse salariale).

Embauche de 300 cadres supérieurs et techniques









Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques










Arrangements institutionnels pour améliorer la grille salariale et poursuivre les augmentation différenciées des salaires.

Révision de documents et préparation d´études ad hoc

Embauche de 200 cadres supérieurs et techniques
Elaboration de Base de données de la fonction publique.
Revue des recrutements antérieurs.

Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques

Bilan des arrangements institutionnels et séances de formation antérieures.













Préparation de propositions pour la reforme 

Extension de Base de données

Revue des recrutements antérieurs.

Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques

Bilan des arrangements institutionnels et séances de formation antérieures.


Conception d´un modèle de maintien des d´incitations


Discussions nationales des propositions sur la reforme







Base de données finalisée.

Revue des recrutements antérieurs.

Formation de 10% des cadres supérieurs et techniques
Bilan des arrangements institutionnels et séances de formation antérieures.


Mise en œuvre d´un système d´incitations durable


Enquête d´opinion sur des services publics (Ministères et ONG)


 Annexe 3 : Equipe et liste des personnes rencontrées
Equipe de préparation du rapport

Coordinateurs nationaux : Gabriel Verret, Conseiller économique, Cabinet du Ministre de l’Economie et des Finances ;
Jean-Eric Bélinette (cordonnateur adjoint) Cabinet du Ministre de l’Economie et des Finances
Point focal : Auguste Kouamé (Banque Mondiale)

Membres
Frantz Etienne (Ministère de la Planification)
Bernard Dussert (Banque mondiale)
Orlando Fachada (Commission européenne)
Fatima Léonne Prophète (MPECE),
Maggy C. Belin (BPM),
Jean Sylvio Etienne (MEF)
Pierre Erold Etienne, (MPCE) 
Jean Claude Rozier, (CSCCA) ;
Marie Anne B. Simon, (MPECE) ;
Jean Pierre Emmanuel, (MEF)
Ahmadou Moustapha Ndiaye, Banque Mondiale
Carlos Alvarez (BID)
Stefano Tirani (BID)
Steven Doherty (BID)
Monique Pierre Antoine (PNUD)
Cadet Mimose (Bureau du Premier Ministre)
Pierre-Antoine Archange (PNUD),
Benjamin Santa Maria (Consultant, Banque Mondiale).
Alfred Metellus (MEF)
Jonathas Petit (MEF)
Emile Brunet (MEF)
Excéus Pressoir (MEF)
Douanes
DGI.
Le groupe a travaillé en étroit collaboration avec Kathy Mangones- Genre (ACDI) et Kouassi Soman – Méthodologie de budgétisation (Banque mondiale)

Liste De Personnes Rencontrées

Etat et entreprises publiques
Roland Pierre – Ministre de la Planification, de l’Environnement et de la Coopération externe, ancien membre du Conseil de modernisation des Entreprises publiques
Charles Castel - Directeur Général de la Banque de la République d’Haïti
Patrick Salomon (MEF – Budget)
Abel Mettellus (MEF),
Ronald Décembre (MEF-- Inspection Fiscale),
Jean Max Bellerive (BPM),
Marie-Anne B. Simon, Hermine Claude, Wilfrid Trénard, Obicson Lilite, Baudelaire Petit Frère, Smith Gerbier, Roger J. François, Michel Content et Michel Delerme (MPECE),
Fritz Adrien - Directeur Général de la CAMEP (eau potable)
Jean Evens Charles - Directeur Général de l’Autorité portuaire
Canegy Pierre - Assistant Directeur technique Autorité portuaire
Fortunat - Chef de Cabinet du Directeur Général Autorité portuaire
Lionel Isaac - Directeur Général de l’Autorité aéroportuaire
Guillaume Innocent - Directeur de Planification et ingénierie de systèmes Autorité aéroportuaire
René Méroné - Directeur Général de la TELECO (télécommunications)
Lima Michel - Directeur Général de l’Electricité d’Haïti
Marie-Rolande Jacques, Directeur Administratif et Joseph Mondesir, Assistant Comptable en chef, Ministère des Travaux Publics ;
Jean Robert Tassy, Comptable en Chef, Ministère de l’Intérieur ;
Jean Osnel Merise, Directeur Administratif Adjoint, Ministère de la Santé ;
Lionel Bernard, Président, George Henri Pascal, Vice-Président, Joubert Neptune, Conseiller, et Jean Pierre Salnave, Directeur de l’Apurement des Comptes (CSCCA) ;

Société civile/secteur privé
Frantz Bernard Craan - Trésorier de la SOFIHDES
René-Max Auguste – Membre de la Chambre de Commerce américaine en Haïti
Marilyn Allien – Présidente, La Fondation Heritage pour Haïti/Transparency international
Jean Claude Paulvin – Président de l’Association haïtienne des économistes
M. Maurice Lafortune, Président, Chambre de Commerce et d’Industrie d’Haïti
M. Claude Beauboeuf, Chambre de Commerce et d’Industrie d’Haïti
M. Philippe Armand, American Chamber of Commerce in Haïti
Mme Rachel B. Madhère, American Chamber of Commerce in Haïti
M. Paul Denis, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
M. Micha Gaillard, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
M. Philippe Lahens, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
M. Charles Clermont, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
Mme Gladys Coupet, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
Mme Michelle Pierre-Louis, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
M. Bernard Craan, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
M. Christian Rousseau, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
Mme Jessie Ewald Benoit, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I
M. Rony Desroches, Groupe des Personnes Ressources du DSRP-I

Usagers des services publics
Luc Marlier - Chef de l’Administration de la Délégation de la Commission européenne
Orphelinat de l’Enfant Jesus ; Gina et Lucien Duncan - Fondation haïtienne Healing Hands

Communauté internationale
Rachid Karoum, Bureau de l’Ordonnateur National, Union Européenne
Jean-Claude Paulvin, Président a.i. Association Haitienne des Economistes
Elie Durand, Association Haitienne des Economistes
Hervé Sylvain, Bureau du Premier Ministre
Kathy Mangonès, Agence canadienne pour le Développement International (ACDI) (Intégration Approche Genre)
Stephanie Kuttner (PNUD),
Mona Borno et Joel Laroche (USAID)
Grace-Anne Crichlow (OEA)
Anna Cecilia McInnes, Représentante Adjointe, Banque Interaméricaine de Développement
Frantz Verella (Consultant)
Gerard Pourret, Attaché de coopération, Ambassade de France
Werner Petrelli, Agence Allemande pour la Coopération Technique, GTZ
Dany Sylvestre, Directeur Général, Bureau de Gestion – Programme d’Alimentation pour le Développement
Jean-Alix Nicolas, Directeur Général Adjoint, Bureau de Gestion – Programme d’Alimentation pour le Développement
Nicolas Sanon, Responsable de la Passation des Marchés, Bureau de Gestion – Programme d’Alimentation pour le Développement
Jean-Marie Raymond Noel, Directeur National, Projet Accompagnement d’Haïti dans la Societe de l’information
Stéphane Bruno, Expert National, Projet Accompagnement d’Haïti dans la Societe de l’information



 Les dépenses sur compte courant effectuées à partir de la ligne « autres interventions publiques » ont représenté approximativement 70 % pour la sous-période 2001-2003 contre 42% au cours de la période 1997-2000.
 Durant la période 2001-03, les institutions qui ont le plus fait usage des comptes courants comprennent le Bureau du Premier Ministre (83% compte courant versus 17 % réquisition) et la Présidence (70 % compte courant versus 30 % Réquisition).
 Par exemple : contraventions de la Police ; entrées d’argent aux Archives Nationales pour les actes de naissance, baptême, décès ; droits d’inscription dans les écoles et universités ; analyses de sols de la part du Ministère des Travaux Publics ; différentes taxes et commissions dans le système judiciaire ; etc.












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