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Cours de la logistique - Canal Blog

Le sujet du stage doit être identifié par l'entreprise et validé par le département ..... organisés les réseaux informatiques : réseaux locaux, réseaux de transport et boucle. .... Présentation de la méthode MERISE II : Statique (modèle de données Entité/ ..... Approche du calcul des coûts et de la gestion prévisionnelle (vente, ...




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La Gestion des Stocks
Introduction
Comme aurait pu le dire ce chroniqueur célèbre qui glorifiait les Auvergnats et les activités primitives de l’humanité, les stocks et leur gestion remontent à la plus haute antiquité. La production et la consommation n’étant jamais synchrones, les réserves et les provisions ont toujours eu une importance vitale. Les antiques jarres, les amphores et les silos domestiques, mis au jour par les archéologues, sont autant de témoins des efforts immenses et continus de nos lointains ancêtres pour gérer leurs stocks. Qu’il s’agisse de faire la soudure entre deux récoltes, de résister à des sièges, de partir en conquête de terres nouvelles, il fallait pourvoir à tout. Ainsi naquit la sage pratique de ne jamais s’embarquer sans eau et sans biscuit. Souvent, la ruse commandait, pour dissuader l’ennemi, de lui faire croire que l’on disposait de stocks abondants. Les stocks sont une arme stratégique. Surtout les stocks d’armes ! Des stocks insuffisants génèrent à terme la pénurie, plus ou moins longue, plus ou moins sévère. Des stocks surabondants génèrent des surcoûts et des gaspillages. Mais on ne connaît précisément les excédents qu’après les batailles…Les batailles gagnées ! Et les batailles ne sont pas toutes militaires. Les industriels ont assimilé et perfectionné les vieux principes des ménagères, des agriculteurs et des militaires qui les ont précédés. Les stocks étaient les garants de la continuité de la production. Puis, en quête de perfection et oubliant les aléas, ils ont enfanté les concepts de zéro stock, zéro délai, zéro défaut et flux tendu. C’était vouloir, sans le casser, cueillir l’œuf au « sortir » de la poule alors que, chacun le sait, la poule n’aime pas beaucoup ça. C’est alors qu’on a vu la machine s’emballer. Des paniers de plus en plus gros, et souvent de plus en plus vides ont circulé de plus en plus vite pour amener de plus en plus loin des objets considérés comme des œufs frais prêts à être cassés, juste à temps, par les faiseurs d’omelettes. Tout le monde était affolé. Parfois il y avait de la casse prématurée sur les routes. Les crises, les grèves et les barrages filtrants mettaient les flux en hypertension. Surtout le flux sanguin des logisticiens. Le stock-nul apparut alors ce qu’il était : une chimère sortie de quelque coquille de laboratoire. Le stock retrouva droit de citer. On se résolut à le gérer. Revenant à la raison, on perçut la gestion des stocks comme une nécessité opérationnelle, un art difficile et une science incertaine qui doivent s’appuyer sur des techniques éprouvées. Oui, les stocks et leur gestion méritent attention.
2 Les contraintes liées aux objets
2.1 La diversité des types de gestion
En utilisant les techniques disponibles, la gestion des stocks a pris au cours des âges bien des formes différentes pour s’adapter aux problèmes concrets à résoudre. Il serait illusoire d’espérer faire une classification exhaustive des modes de gestion sans introduire une infinité de variantes résultant des caractéristiques des objets à gérer : · Leur nature technique ; · leur emploi ; · leur cycle et leur durée de vie ; · leur destination géographique ; · leur mode de répartition entre les utilisateurs ; · leurs voies d’approvisionnement ; · leurs calendriers d’approvisionnement et de réapprovisionnement · leurs modes de transport ; · leurs modalités de conservation ; · les responsabilités engagées ; · les moyens nécessaires à leur gestion ; · leur prix · leur caractère attractif ; · leurs caractères de « maintenabilité » qui déterminent leur aptitude à la maintenance préventive ou curative. ( Entretien, Réparations, modifications)
On ne gère pas de la même manière le stock des pièces nécessaires à l’alimentation d’une chaîne de construction en grande série d’automobiles et l’ensemble des pièces nécessaires à la maintenance de centrales nucléaires, construites à l’unité, selon des définitions évolutives. On ne gère pas de la même manière des petits matériels de consommation courante et des matériels réparables de haute valeur. On ne gère pas de la même manière, les rechange nécessaires à la mise en œuvre d’une flotte diversifiée
d’avions de transport long courrier et les stocks nécessaires à l’entretien d’un parc homogène de taxis parisiens. Même si le temps compte beaucoup pour la pérennité de leur qualité, les colles et mastics ne se gèrent pas comme les bons vins. On ne gère pas non plus de la même manière des stocks d'eau douce pour éviter les pénuries de demain et les stocks de déchets déjà surabondants aujourd'hui. On ne peut pourtant pas traiter les uns en ignorant les autres car ils peuvent entrer en interaction. Mais aucun système ne saurait viser l’universalité sans atteindre un haut degré de complexité et donc de lourdeur de mise en œuvre. Comme presque toujours, la grande question est de trouver le ou les systèmes de nature à assurer, au moindre coût, à la moindre dimension et à la moindre dépendance, la meilleure adaptation des moyens aux objectifs visés. Avant d’être opérationnel, un bon système de gestion des stocks nécessitera de déterminer, d’accepter et d’ordonner la longue suite des compromis qui en assureront la cohérence fonctionnelle. Pour tout projet de quelque ampleur, cette cohérence ne saurait être atteinte sans procéder à une étude systémique plaçant la gestion des stocks dans le projet global dont il fait partie.
2.2 La classification des objets à gérer
Le premier acte de la gestion des stocks consiste à s'interroger sur la diversité des objets qui nécessitent une gestion spécifique. Cela conduit à en faire une classification précise et cohérente selon des critères physiques ou fonctionnels distinctifs de modes de gestion particuliers : Ainsi l'on pourra notamment distinguer : 2.2.1 Les ensembles d'utilisation Ce sont en général de gros matériels qui assurent une mission bien précise et représentent un capital important. Exemples : Avions, véhicules, ordinateurs, matériels de chantier etc. Sauf cas extrêmes, un parc d’avions ne constitue pas à proprement parler un stock mais il est quand même préférable de gérer les avions qui le constituent ! 2.2.2 Les matériels opérationnels optionnels Ce sont des matériels qui viennent en complément des ensembles opérationnels pour leur permettre d’assurer momentanément des missions particulières. Exemples : Réservoirs supplémentaires d’avions de combat, remorques de véhicules, wagons spéciaux, sièges et équipements sanitaires de véhicules etc. 2.2.3 Les éléments constitutifs des deux précédentes catégories En principe, ne sont considérés comme faisant partie du stock que les matériels qui ne sont pas montés sur des ensembles et sont destinés à servir de réserve opérationnelle ou à alimenter les chaînes de fabrication, de réparation ou d’entretien. Toutefois, il y a intérêt à associer la gestion des stocks proprement dits avec la gestion des matériels déposés pour maintenance, entretien ou réparation. Faute de précision en ce domaine, les simples déposes ou reposes de matériels risquent de générer de fausses ressources ou de faire apparaître de fausses consommations. On peut aussi être amené à gérer à la fois globalement et individuellement des équipements, quelle que soit leur position (Montés, démontés, en transit, en cours de transport ou en stock.) Le suivi par numéro de série est parfois indispensable lorsque la capacité opérationnelle de l’ensemble auxquels ils sont destinés est affectée par le standard de l’équipement (Standard logiciel et/ou matériel) De même, pour éviter les méprises, il est nécessaire de bien distinguer et même d’allotir les matériels du stock qui sont réservés au titre d’éventuelles interventions lointaines ou pour des opérations programmées de fabrication, d’entretien ou de réparation. 2.2.4 Les matériels réparables Les matériels réparables sont justiciables d’une mise en réparation dans des ateliers spécialisés internes ou externes à l’entreprise. La réparation leur restitue un potentiel d’utilisation qui est soit équivalent à celui d’un matériel neuf, soit une partie de ce potentiel. Il est nécessaire de bien distinguer dans les comptes les matériels indisponibles et disponibles ainsi que leur potentiel. Les « attendus de réparation » font partie des ressources. Les matériels réparables doivent faire l’objet d’un programme de réparation dont l’exécution nécessite d’être étroitement suivie. L’évaluation des besoins globaux en matériels disponibles ou indisponibles immobilisés dans les circuits de réparation obéit à des règles spécifiques. Dans la catégorie des matériels réparables, il faut noter les particularités des matériels modulaires qui introduisent des contraintes de gestion nouvelles. Les modules interchangeables qui les constituent ont une vie commune quand ils sont assemblés et chacun des modules a une vie individuelle quand il est déposé.
Cela nécessite, au moment de l’assemblage, de veiller à l’homogénéité des potentiels des modules appelés à fonctionner ensemble. 2.2.5 Les autres catégories de produits Les produits à gérer pouvant être d’une extrême diversité, il est nécessaire de bien les caractériser pour faire apparaître les contraintes spécifiques de leur gestion. On peut notamment distinguer les produits selon leurs caractéristiques physiques ou leur emploi et les conditions de stockage (Emballées ou en vrac, liquides, solides, pulvérulentes, granulaires…) § Les matières premières § Les ingrédients et produits à durée de vie illimitée § Les ingrédients et produits à durée de vie limitée § Les objets attractifs § Les substances dangereuses, inflammables, explosives, corrosives § Les produits énergétiques § Les gaz industriels ou médicaux § L'eau § etc. Ces classifications ne sont évidemment pas exclusives les unes des autres
2.3 La nomenclature
Le système de nomenclature à retenir dépend de la diversité des articles à gérer. Le problème de l'identification n'est évidemment pas le même s'il s'agit de gérer : · la production d'un article unique à partir d'un nombre limité de fournitures, · la production de plusieurs gammes de produits complexes, · la maintenance d'un parc de matériels complexes et hétérogènes ayant toutefois en commun certains de leurs éléments. La nomenclature repose en général sur la référence fabricant. C’est la référence que le fabricant, propriétaire des plans, met sur chacun des articles de production Cette nomenclature est en général suffisante pour gérer les stocks du fabricant primaire. Lorsqu’il s’agit de produits complexes faisant appel à des matériels de provenances multiples, le constructeur et le client final sont conduits à définir un système de nomenclature qui leur est propre. En effet, une bonne identification suppose d’établir une correspondance biunivoque entre l’ensemble des numéros de nomenclature et l’ensemble des éléments matériels à gérer. Cela suppose : · Une codification des éléments indispensable à la gestion : classe des matériels code du fabricant primaire code du constructeur code du client code d’applicabilité aux ensembles code d’applicabilité aux sous-ensembles... Un système de désignation cohérent et homogène, Un numéro de nomenclature, propre au gestionnaire et sans ambiguïté pour l’utilisateur.
2.4 Les interchangeables et substituts
Pour permettre au gestionnaire de mieux utiliser les ressources et éviter de fausses pénuries, il peut être intéressant d’avoir recours à deux notions distinctes qui visent à éliminer des situations de pénurie quand des ressources similaires peuvent satisfaire le besoin. Le système d’identification introduit l’article de ravitaillement qui permet de satisfaire un même besoin avec divers articles de production. C’est alors l’identification de l’utilisation qui prime sur l’identification technique. Cela nécessite de bien définir les caractères d’interchangeabilité et de substitution. Deux matériels A et B sont dits interchangeables sans restriction lorsque A peut remplacer B dans toutes ses applications et réciproquement Un matériel A et un matériel B sont dits interchangeables sous conditions lorsque A peut remplacer B dans certaines de ses applications. Et réciproquement. Un substitut peut remplacer un autre matériel à condition de recevoir certaines modifications ou adaptations. Exemple : une feuille de classeur peut en remplacer une autre de même format à condition de percer des trous au bon espacement ! La gestion des interchangeables et substituts est délicate car elle repose sur une bonne connaissance technique des matériels et une bonne appréhension de la nature des besoins. Elle doit être couplée avec le suivi des modifications et des standards. De même il faut prendre garde aux réparations qui peuvent rompre l’interchangeabilité ( Pièces à cote réparation.) Tout se complique encore pour les matériels dont le fonctionnement est régi par des logiciels qui sont eux-mêmes soumis à des évolutions et à des contraintes de compatibilité. Désormais la gestion des interchangeables et des substituts tend à interférer avec le domaine opérationnel.
2.5 Le couplage de la gestion des matériels et des logiciels
Avec l’introduction de l’informatique dans les ensembles d’utilisation et même les objets courants, des nouveautés sont apparues dans la gestion des biens matériels. En effet, les logiciels associés aux matériels peuvent être, ou ne pas être, implantés dans les matériels. Ils sont sujets à des variantes et peuvent faire l’objet de modifications qui doivent elles-mêmes être coordonnées avec les modifications des matériels. Le suivi des modifications des matériels et la connaissance des standards des matériels en stock s’en trouvent considérablement compliqués. En ce domaine il ne peut y avoir de règle générale. Chaque cas doit être étudié et se voir appliqué une solution spécifique. Nulle entreprise, tant soit peu impliquée dans la modernité, ne saurait ignorer cette contrainte nouvelle de la gestion des stocks.
2.6 Le catalogue général
Les données d’identification des objets et de caractérisation de leurs modes de gestion gagnent à être regroupées sur un même support appelé catalogue général. De nos jours ce catalogue est informatisé ce qui facilite ses mises à jour et sa mise à disposition de tous ceux qui ont à le connaître. C’est l’instrument commun sur lequel viennent se recaler les fichiers dévolus à la comptabilité en nombre et en valeur. Il sert aussi de base au suivi de la position des objets et au suivi technique des matériels.
2.7 Les tableaux de composition illustrés
Le tableau de composition illustré est l’instrument de l’homme de terrain en contact avec les objets. Ce document doit permettre de désigner l’objet sans ambiguïté sur des schémas et il donne leur nomenclature. Il fournit les données qui permettront d’identifier l’objet sur le catalogue général afin d’exprimer le besoin et de faciliter le dialogue avec le gestionnaire. Le degré de décomposition des ensembles et des sous-ensembles, jusqu’au niveau des composants doit être cohérent avec la politique d’intervention retenue au niveau des utilisateurs (Politique de fabrication, politique de mise en œuvre, politique de maintenance.) Ces documents peuvent être réalisés sur support papier ou informatique.
2.8 La normalisation des données
La gestion des stocks ne peut échapper à la tendance générale qui consiste à alimenter les systèmes de gestion par échange direct automatisé d'informations entre systèmes informatiques. Cela suppose de bien inventorier les systèmes qui sont appelés à communiquer afin de codifier et de normaliser les données : § Systèmes internes à l’entreprise (opérationnels, administratifs, comptables…) § Systèmes propres aux fournisseurs, clients et partenaires. Chacun de ces systèmes est en général intégré dans des réseaux professionnels déjà inter-opérants. (Construction aéronautique ou automobile, industries travaillant au profit de la défense.) Cette normalisation est une longue pratique qui nécessite de faire appel à des spécialistes.
2.9 Quelques données essentielles
La gestion des stocks nécessite de saisir, enregistrer, traiter, exploiter un très grand nombre de données qui ne peuvent être énumérées de manière exhaustive dans un texte général. Toutefois certaines de ces données sont assez communes et importantes pour être évoquées. 2.9.1 Les unités Les unités doivent être précisées avec soin pour éviter mécomptes et méprises. Chacune doit être bien adaptée à son emploi Il faut bien prendre garde notamment § Aux unités de compte, § Aux unités de mesure, § Aux unités d'emballage, § Aux unités de distribution, § Aux unités de consommation, § Aux unités de réapprovisionnement. Si tel atelier consomme occasionnellement quelques vis emballées par boîtes d’un kilo, achetées par packs de douze boîtes, il faut s'attendre à de sérieux coups d'accordéon dans les approvisionnements !
2.9.2 La position des objets L’un des principes fondamentaux de la gestion des stocks est de savoir ce que l’on a, où cela se trouve et l’état dans lequel cela se trouve. Les positions physiques, techniques, géographiques et administratives des objets doivent être définies et suivies avec précision. La position technique du matériel doit notamment préciser son état de disponibilité. Le suivi des positions permet de suivre la « trajectoire » des objets dans leur « espace de gestion. » La fixation et l’observation des quantités d’objets dans chacune des positions permettent de déterminer des objectifs, des repères de surveillance, des seuils d’action. ( Dotations, niveaux de stock, réapprovisionnement, mise en réparation, relances, éliminations, mise à la disposition de tel détenteur, etc.) 2.9.3 Les dates et les délais La gestion des stocks s’inscrit dans l’action et elle doit être prévisionnelle. Le temps, et donc les dates et les délais, doivent être définis avec précision pour bien cerner, dans sa totalité et dans ses détails, la dynamique de la vie de l’ensemble et des éléments du système à gérer. Il faut notamment bien préciser pour chaque objet : § Les dates d’expression des besoins (prévues et effectives) § les dates et délais de fabrication, d’approvisionnement, de transport, de réparation, de livraison, § les dates limites de mise en place, d’enlèvement § les dates de péremption, § les dates d’inspection des stocks, § etc. Une étude fonctionnelle détaillée du système de mise en place des moyens est nécessaire pour déterminer ces données essentielles de la gestion. 2.9.4 Les prix La connaissance du prix des objets est indispensable mais difficile. Elle ne peut être traitée en détail dans le cadre de cet article. Notons toutefois que le prix d’un objet est une entité très relative et évolutive. Il faut en effet distinguer : § Le prix d’achat qui n’a de signification qu’au moment du paiement. § Le prix inventaire qui est le prix estimé au moment où l’on procède à l’inventaire ; § Le prix de renouvellement qui est le prix auquel on paierait l’objet si l’on devait se réapprovisionner aujourd’hui. § Le prix de vente qui est le prix auquel on vendrait l’objet aujourd’hui. § Le prix actualisé c’est le prix d’achat auquel sont appliqués divers correctifs liés au temps. Il peut exister d’énormes différences entre ces différents prix. La vérité des prix est toujours pour demain !
3 Les contraintes fonctionnelles
3.1 La comptabilité en nombre et en valeur
La gestion des stocks doit permettre d’évaluer et de satisfaire des besoins. Mais elle est aussi tenue de fournir les éléments nécessaires pour appréhender ses résultats. Elle ne peut être dissociée ni de son aval opérationnel auquel elle doit fournir des moyens ni de son amont financier dont elle obtient les crédits. Elle doit donc s’appuyer sur une comptabilité précise en quantités et en valeur permettant : · À son aval opérationnel, d’obtenir les informations nécessaires pour évaluer les capacités opérationnelles (Volume et cadences de production possibles, durée d’autonomie etc.) · À son amont financier, de connaître la valeur du patrimoine et les besoins budgétaires. · À la direction de l’entreprise, d’obtenir les comptes-rendus sur l’exercice de la gestion et sur les coûts de fonctionnement. Cela nécessite un effort d’analyse et d’intégration, même si celle-ci n’est pas toujours automatisable.
3.2 Les transports
Les transports sont toujours étroitement associés à la gestion des stocks. Tout d’abord, les solutions retenues pour assurer les transports influencent directement les niveaux des stocks à constituer et à maintenir. Si tel atelier lointain est ravitaillé tous les jours, le volume des approvisionnements nécessaires sera plus faible que s’il est ravitaillé de manière hebdomadaire ou mensuelle. Inversement si les stocks sont importants on pourra diminuer la fréquence des transports de routine. Mais il faudra alors prévoir des transports à la demande afin de satisfaire les besoins urgents occasionnels. De même, les matériels en transit ou en cours de transport font partie intégrante des ressources et doivent être connus du gestionnaire des stocks. Le plan de transport fait partie intégrante du plan d’approvisionnement.
C’est pourquoi, les responsabilités relatives aux stocks et aux transports sont souvent regroupées sous une même responsabilité et sous le vocable de logistique.
3.3 La sécurité physique
Comme pour les transports la question de la sécurité physique des stocks doit être prise en compte très en amont du processus d'évaluation des besoins. La fiabilité d'un système peut être accrue par la redondance. Comme le dit si bien le langage courant, il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier. En fonction de l' « essentialité » des objets qui les constituent, les stocks peuvent faire l'objet de fractionnements de précaution visant à diminuer la vulnérabilité du système en le mettant à l’abri d’événements exceptionnels. (Incendie, attentats, etc.) Les fractionnements, et les délais d'acheminement qu'ils impliquent, peuvent nécessiter d'accroître le volume global des stocks pour conserver la même probabilité de continuité des flux de routine. La question de la sécurité du magasinage sort du cadre du présent article.
3.4 La sécurité opérationnelle
La sécurité opérationnelle vise plutôt à maîtriser les situations imprévisibles, les opérations non programmées et les aléas fonctionnels Son appréhension doit résulter d’une étude systémique aussi prospective que possible afin de fixer les seuils et les niveaux globaux de sécurité applicables. (Nombre de mois, de semaines, de jours de consommation …) Ces seuils et ces niveaux sont appliqués à chacun des éléments du stock en fonction de ses caractéristiques. Ainsi est défini, dans les unités appropriées, le niveau de sécurité opérationnelle quantifié retenu pour chaque article du stock élémentaire concerné. Le niveau de sécurité opérationnelle est le socle au-dessus duquel seront ajustés les différents niveaux qui servent de référence à la gestion des stocks.
3.5 Les ressources
La manière de définir et de comptabiliser les ressources est variable selon les types de produits, selon l'organisation de l'entreprise et selon le type de gestion retenu. Il est essentiel d'être précis et de bien mettre d'accord les divers partenaires sur la terminologie et les procédures. Il convient de compter dans les ressources les existants et les attendus: 3.5.1 Les existants Il faut bien préciser le moment où les objets entrent et sortent des existants et sont considérés comme consommés. Il est aussi nécessaire de bien distinguer les existants disponibles et les existants indisponibles. En effet, ces derniers peuvent constituer une ressource appréciable sous réserve de réparation. 3.5.2 Les attendus Bien qu’ils n’existent pas encore dans les stocks, les attendus constituent des ressources. Il faut en effet les déduire d’une éventuelle commande puisqu’ils sont déjà commandés ou font l’objet d’un ordre de mise en place. Pour les objets réparables, il faut distinguer les attendus neufs et les attendus de réparation qui peuvent ne pas provenir de la même source. La manière de les gérer n’est pas la même selon qu’ils sont ou ne sont pas sortis des comptes du stock concerné durant la réparation. En général, les matériels réparables nécessitent une gestion spécifique.
3.6 Les niveaux de stock
La terminologie relative à la gestion des stocks est variable selon les entreprises et les produits à gérer. On peut toutefois rappeler quelques principes courants. 3.6.1 Le niveau de sécurité opérationnelle C'est la quantité au-dessous de laquelle le stock ne doit jamais descendre. 3.6.2 Le niveau de réapprovisionnement Lorsque le niveau des stocks atteint le niveau de réapprovisionnement il est nécessaire d'émettre une commande ou un ordre de mise en place de l'objet concerné. Ce niveau est supérieur au niveau de sécurité. Il dépend de la fréquence des réapprovisionnements, du délai de passation de la commande et du délai de fourniture. Durant ces attentes les consommations continueront. Il est donc nécessaire d'anticiper la commande afin que la livraison intervienne avant que le niveau de sécurité soit atteint.
3.6.3 Le niveau de recomplètement C'est le niveau théorique qui, compte tenu des consommations prévues, devrait exister au moment où on émet la commande. Ce niveau est égal à la somme du niveau opérationnel et des consommations attendues durant la période à courir avant la satisfaction de la commande. La quantité à commander est obtenue en retranchant du niveau de recomplètement les quantités correspondant aux ressources au moment de la commande. 3.6.4 Les niveaux d'alerte Le niveau d’alerte est le niveau à partir duquel il est nécessaire de faire des relances pour éviter de laisser descendre le niveau des existants, d’abord au-dessous du niveau de sécurité, ensuite au niveau de la rupture de stock. 3.6.5 La dotation C'est une quantité évaluée pour satisfaire un besoin permanent. La dotation est complétée dès qu'intervient une consommation ou une indisponibilité. 3.6.6 Les avances de consommation Ce sont des objets mis à la disposition directe de l'utilisateur. Selon les cas, ce dernier fait une commande ou reçoit le complément automatiquement, au fur et à mesure des consommations. Pour atteindre les objectifs de mise en place conformes aux niveaux ou dotations, des procédures précises doivent être définies par chaque entreprise en fonction de son organisation, de la nature de ses stocks et des systèmes informatiques dévolus à cette mission.
3.7 Les ruptures de stock
Les ruptures de stock sont le cauchemar commun des producteurs et des consommateurs. Elles sont à la fois la faute des autres et l'excuse des intermédiaires. Autant dire qu’il vaut mieux les éviter. La construction mécanique applique souvent un vieux principe selon lequel toute pièce qui ne casse pas est trop lourde. La gestion des stocks en a quelque peu hérité. Tout stock qui ne fait jamais l’objet de « rupture » est « suspect » de surabondance. Mais hélas les ruptures de stock peuvent avoir des conséquences humaines ou financières lointaines dont les coûts ne sont pas apparents, mais qu’il ne faut pas négliger. Par exemple, en maintenance aéronautique l’absence d’une pièce de rechange peut entraîner des retards de retour à la disponibilité d’un avion et donc provoquer des pertes d’exploitation. Mais l’interruption des travaux et leur reprise ultérieure, par un personnel autre que celui qui les a commencés, sont aussi génératrices de risques d’erreurs, difficilement décelables, aux conséquences latentes et catastrophiques. Les risques de ruptures de stock doivent être très précisément évalués. Le coût de ces ruptures doit être mis en balance avec le coût de leurs conséquences. Il est souhaitable de percevoir assez tôt les articles qui se trouvent menacés de rupture de stock Les causes des ruptures doivent être identifiées afin de prendre toutes mesures susceptibles de les éviter. Pour gérer les articles en situation de pénurie, il est souhaitable de mettre en place des procédures générales, et au besoin, spéciales à chaque cas particulier.
3.8 La gestion de la pénurie
La gestion de la pénurie consiste · à détecter les besoins les plus pressants, · à rechercher et à acheminer les ressources susceptibles de les satisfaire, · à prendre toutes mesures propres à éviter le retour de situations de même nature. Elle repose sur l’élaboration des indicateurs pertinents, sur des seuils d’actions adaptés, sur des mesures d’urgence appropriées et sur des procédures rigoureuses. 3.8.1 Les indicateurs Des indicateurs visuels quantitatifs doivent permettre de détecter le plus tôt possible les situations de pénurie afin de prendre à temps toutes mesures susceptibles de les éviter ou de les pallier. La pénurie génère des goulets d'étranglement qui affectent les opérations, retardent la production, obèrent les ventes, occasionnent des dépenses imprévues et agitent bien des gens. Tout goulet d'étranglement tend à en créer d'autres plus difficilement perceptibles. Il faut donc traiter chaque goulet, actuel ou potentiel, comme s'il était seul, faute de quoi il devient difficile de revenir à une situation normale. En effet un goulet en cache toujours un autre et toute action pour le résorber en appelle une autre pour résorber le goulet suivant.

3.8.2 Les seuils d’action À chaque indicateur doit être associé un seuil d’action qui appelle au moins une intervention du responsable de la gestion : · Relance des fournisseurs ou réparateurs, · Appel à d’autres détenteurs, · Diminution des délais de transit, · Accélération des transports, · Augmentation de la fréquence des transports, · Appel à une solution de remplacement, · Avertissement de la chaîne aval, notamment les clients, · Mesures palliatives au niveau de la chaîne de production perturbée, (Par exemple, décision de différer la date de montage de l’élément en situation critique.) Etc. 3.8.3 Les procédures d’urgence Chaque situation appelle des actions spécifiques d’urgence qui doivent être décrites dans des consignes aussi précises que possible, mises à la disposition de tous les intervenants. La gestion de la pénurie est un art difficile. Tant qu’elle n’est pas bien maîtrisée, il est illusoire de vouloir adopter un mode de fonctionnement dit « à stocks nuls » qui tend à mettre tous les articles en situation de pénurie.
3.9 Les positions-Les positionnements
Une bonne gestion suppose que chaque objet soit suivi dans toutes ses positions techniques, administratives, géographiques, opérationnelles. 3.9.1 La position technique. Cette position rend compte de l'état technique du matériel. (Disponible, indisponible, potentiel en heures de fonctionnement ou en durée calendrier, état de préparation etc.) 3.9.2 La position administrative Cette position fournit des indications sur le statut du matériel au regard de la gestion (Organisme détenteur, en commande, en cours de livraison, en cours de transport, en attente de décision, en attente de réforme etc.) 3.9.3 La position géographique La position géographique donne toutes indications pour localiser le matériel. Cette localisation peut être plus ou moins précise au regard de la gestion centrale. La position au niveau local, notamment au niveau des magasins, est plus détaillée et va jusqu’à préciser l’identification du rayon et la place sur le rayon. On parle alors de positionnement. 3.9.4 La position opérationnelle renseigne sur l’utilisation en cours ou envisagée pour l’objet : § Pré-positionnement sur un point isolé en vue d’une utilisation occasionnelle. (Matériel alloti sur un chantier extérieur, un centre de transmission isolé, une escale etc.) § Mise en réserve pour une intervention programmée ou non programmée (Programme de réparation, intervention extérieure, etc. § Engagement dans une opération de moyens encore suivis en gestion etc.
4 Les fonctions
4.1 Le magasinage
Le magasinage obéit à des règles variables selon les entreprises, selon la nature des objets, selon les contraintes internes locales, selon les contraintes liées à l’environnement, selon la législation applicable…etc. L’organisation des magasins et dépôts, leur protection, les procédures qui leur sont applicables et les moyens dont il faut les équiper doivent faire l’objet d’études spécifiques adaptées à chaque cas particulier. Notamment, l’automatisation du magasinage et de la distribution physique des objets peut nécessiter des investissements importants dont la rentabilité dépend de la durée prévisible d’utilisation. Il est nécessaire de l’étudier dans le cadre du projet global auquel elle est associée. C’est le cas notamment pour les grands projets qui mettent en œuvre des automates de distribution.



4.2 Les consommations
La connaissance des consommations est à la base de la gestion des stocks : · L'évaluation des consommations, fondée sur des analogies, permet de faire des prévisions par approche probabiliste. · L'observation des consommations permet : · de valider les prévisionsErreur ! Signet non défini. Et de déterminer les lois statistiques les plus appropriées aux objets ou aux types d'objets concernés (Loi de Poisson, loi de Gauss etc.) · de contrôler la validité des existants tels qu'ils ressortent de la comptabilité, · de déterminer des règles de distribution et/ou de réapprovisionnement automatique(s) Il est à noter que les consommations peuvent obéir à des lois très différentes selon qu’il s’agit de pourvoir à des besoins systématiques ou occasionnels, plus ou moins renouvelables ou non renouvelables : · chaîne de fabrication pour laquelle il y a un lien direct entre production et réparation, · chaîne de réparation pour laquelle la consommation est liée à l’état du matériel et/ou au degré de démontage nécessaire, · chaîne de distribution commerciale de grande consommation soumise aux besoins et/ou désirs du client, · besoins sporadiques · besoins « en grappes », · besoins liés au temps de fonctionnement, · besoins liés au temps calendaire, · etc. Les stocks jouent le rôle d’un accumulateur qui facilite l’adaptation mutuelle des prévisions et des consommations. Notamment, les gestionnaires ont une position privilégiée pour observer le fonctionnement des services consommateurs. On peut leur confier la mission de définir et de contrôler des indicateurs révélateurs de l’opportunité des consommations internes à l’entreprise. Notamment, les retours en réparation de matériels peuvent recouper le système mis en place pour assurer le retour d’expérience. Les flux de matériels indisponibles donnent des indications très appréciables sur la fiabilité de ces matériels. De même, en corrélant la consommation d’un service de maintenance en ensembles complets et les consommations en composants, il est possible de révéler des incohérences de la politique de maintenance. Il est en effet coûteux de « se payer » deux politiques concurrentes, l’une fondée sur l’échange d’un ensemble, l’autre fondée sur sa réparation qui consomme des composants. Pour certains produits l’adaptation des consommations et de la production peut se faire par d’autres moyens, notamment par la publicité qui vise à augmenter la consommation pour la rapprocher des prévisions. La gestion des stocks n’est pas une fonction indépendante des autres fonctions de l’entreprise. Elle n’a pas toujours une place à la hauteur de ses possibilités. Il y a intérêt à bien définir ce que l’on attend d’elle
4.3 L'approvisionnement initial
L'approvisionnement initial est l'ensemble des actes de gestion qui permettent de créer un stock pour une finalité bien déterminée. Il se distingue du réapprovisionnement qui consiste à renouveler le stock au fur et à mesure des consommations et des ajustements qui consistent à adapter le stock à l'évolution des besoins. Selon la chronologie des programmes il peut arriver de fusionner certains de ces actes en regroupant les achats de toutes finalités. L'approvisionnement initial est une opération délicate car elle intervient en général avant toute acquisition d'expérience sur les objets concernés et sur leur consommation. Le volume, le contenu et la chronologie de constitution du stock initial sont différents selon les programmes concernés. En effet, le problème se présente de manière différente selon que le stock: · est destiné à alimenter une construction en longue ou au contraire en courte série, · est destiné à assurer la maintenance d’un parc de matériel existant en nombre important ou limité, · concerne un produit à long ou à court cycle de fabrication, · concerne un produit plus ou moins évolutif, · concerne un produit dont la reprise de fabrication est coûteuse ou bon marché, · concerne un objet à durée de vie longue ou courte · etc. C’est ainsi que l’approvisionnement initial obéit à des règles différentes dans la grande distribution, dans la construction automobile, dans la maintenance aéronautique et dans l’édition ! Toutefois, tous ces secteurs ont des méthodes apparentées qui résultent de l’expérience, des hypothèses faites sur les consommations futures, des conséquences des ruptures de stock, des contraintes imposées par la production, les transports et le stockage. Notamment, pour les rechanges nécessaires à la maintenance d'un parc de matériel, les prévisions reposent sur l'évaluation de la fiabilité prévisionnelle des équipements et des composants. Cela nécessite de définir au préalable le système de maintenance retenu ainsi que l'organisation retenue pour sa mis en œuvre. (Voir étude systémique de la maintenance.) Il est nécessaire de bien étudier chaque domaine spécifique en procédant à l’examen du cas de chaque article par un groupe de travail comportant des représentants des diverses spécialités concernées. (Opérationnels, commerciaux, experts techniques et de la production, gestionnaires etc.) Chacun passera au crible de l’expérience les hypothèses quantitatives formulées pour éviter que l’approvisionnement initial s’apparente à un pari dont les risques sont le manque à produire, le manque à vendre, l’indisponibilité opérationnelle ou à l’inverse, la création de stocks surabondants, inutiles ou menacés d’obsolescence.
4.4 Le réapprovisionnement
Le stock étant partiellement ou totalement en place, les objets peuvent être distribués et les consommations enregistrées. Aux échéances prévues dans un calendrier de réapprovisionnement, il est procédé à une saisie des besoins. Cela consiste à estimer les consommations prévues, à calculer le niveau de recomplètement et, déduction faite des ressources, de procéder à une commande destinée à couvrir la période séparant deux réapprovisionnements successifs. La livraison au moins partielle de la commande doit intervenir avant que le niveau de sécurité soit atteint. Les dates de livraison doivent être précisées. Elles peuvent être échelonnées par lots pour faire un bon couplage entre production et consommation. Le réapprovisionnement peut être mis à profit pour ajuster le niveau de sécurité opérationnelle et revoir les standards de définition des objets. Il faut porter attention aux phases transitoires susceptibles d'influer sur la production ou la consommation : · Changement du taux d’activité, · Modification importante des objets, · Extinction du programme au profit duquel l’approvisionnement est constitué, · Etc.. Il est nécessaire de confronter les résultats obtenus avec les prévisions faites au moment de l’approvisionnement initial. (Retour d’expérience.) Comme pour l'approvisionnement initial, il est nécessaire de réunir tous les spécialistes afin de définir les standards techniques, d'évaluer les quantités à commander en fonction des objectifs opérationnels ou de production, et en fin de compte, de fournir un avis sur l'opportunité de commander. La qualité du travail de réapprovisionnement repose sur une bonne aptitude de tous à anticiper sur les situations.
4.5 La distribution
Les systèmes de distribution peuvent fortement varier selon les produits et leur finalité. Notamment, il existe des différences fondamentales selon que le consommateur est externe ou interne au système. Dans le premier cas le consommateur a l’initiative de la consommation et le distributeur doit s’y adapter. Dans le second cas le distributeur, et l'entreprise dont il fait partie, ont dans une certaine mesure, la possibilité d'agir sur la consommation en fixant soit des règles soit des objectifs, soit même des quotas. Même si un opérateur humain en garde la maîtrise, désormais la distribution ne peut guère se passer d'informatique. Les processus internes de distribution peuvent être largement automatisés car il s'agit principalement de réguler les positions internes des objets ce qui est sans incidence sur les ressources globales. Les lois de distribution automatique dépendent de la structure de la chaîne de distribution qui doit être étroitement liée à la chaîne de production. Que la distribution soit consécutive à une commande, ou qu’elle résulte de l’enregistrement d’une consommation, la gestion globale des ressources nécessite des échanges d'information entre les sous-systèmes de gestion des stocks locaux et le système de gestion du stock global. Pour la gestion globale, toute ressource est censée appartenir à un stock unique et est manœuvrable. ( Sous condition.) À l’inverse, la gestion locale ne manœuvre que les stocks locaux ce qui n’interdit pas de mettre à sa disposition tout ou partie des informations disponibles au niveau central. L’automatisme de la distribution ne doit pas exclure les interventions humaines qui peuvent corriger les erreurs ou les inadaptations des processus. Il faut toutefois prendre garde aux incohérences car les automatismes peuvent venir contrarier les actions manuelles. Notamment, la concurrence de deux processus, manuel et automatique, peut provoquer des mouvements browniens dans les mises en place des objets. Les lois de distribution doivent anticiper les mouvements, suivre les consommations en amortissant les variations erratiques, s’adapter aux situations et rendre la main en situation de pénurie. Vaste programme ! On peut gagner du temps et de l’argent en s’attachant les services d’un expert.



4.6 La maintenance des stocks
Le maintien d'un stock aux niveaux quantitatifs requis est assuré par le réapprovisionnement. Mais il est inutile d'avoir un stock, fût-il bien garni, si au moment de leur emploi, les articles qui le composent ont perdu leurs caractéristiques. La rotation des stocks ou « turn over » est une donnée fondamentale de la gestion. Certes les denrées périssables doivent être transportées et conservées avec soin. Mais les erreurs ou les négligences qui les affectent sont rapidement perceptibles. Si leurs conséquences sont parfois irrémédiables, elles n’ont pas de répercussions différées qui sont autant de catastrophes. La maintenance physique ou qualitative des stocks a d’autant plus d’importance relative que la durée de vie des articles est plus longue. Diverses précautions permettent de les éviter : · Les sorties sélectives font tendre le stock vers le standard ou l’état requis en choisissant l’article à distribuer. La concise terminologie anglo-saxonne a bien codifié des pratiques simples et efficaces : § FIFO (First in, First out = premier entré, premier sorti.) § LIFO (Last in, First out = dernier entré, premier sorti.) § NiFO (Next in, First out = prochain entré, premier sorti.) § Etc. · Le prélèvement de lots pour contrôler les articles en vue de déterminer l’opportunité d’une éventuelle remise en état ou d’une reprise du conditionnement pour l’ensemble du stock. · L’exécution d’opérations de maintenance programmées liées au temps écoulé depuis la mise en stock. · L’exécution de modifications. · Les vérifications occasionnelles, notamment les vérifications de sécurité. D’une manière générale les plans de maintenance définis par ailleurs, permettent de préciser la surveillance de l'état physique, le suivi et l'exécution des opérations d'entretien, l'établissement et le suivi des programmes de réparation, le suivi et l'exécution des modifications et le suivi des péremptions des matériels en stock. Selon les circonstances et selon leur degré de technicité, les interventions correspondantes peuvent être réalisées soit par les services de maintenance soit par les services gestionnaires du stock.
4.7 L'activité et l'inactivité des stocks
La surveillance de l'activité du stock nécessite de définir des ratios pertinents dont la finalité est d'adapter au juste besoin les niveaux théoriques et pratiques. Le « turn over » ou taux de rotation des stocks permet de se faire une idée de cette adaptation pour chaque article. Les articles inactifs doivent faire l’objet d’études particulières qui, souvent, révèleront des anomalies. ( Problème de références, dérive des pratiques, évolution de la définition technique requise etc.) La durée d’inactivité du stock est un paramètre essentiel de cette détection.
4.8 Les éliminations
Lorsque la certitude de leur inutilité définitive est acquise, et à défaut de mesures correctives propres à les réactiver, les articles inactifs sont déclarés sans emploi. Ils font alors l’objet d’une élimination et sont sortis des comptes par réforme, aliénation, destruction, cession à titre onéreux ou à titre gratuit.
4.9 Les achats
Les achats sont un acte essentiel de la gestion des stocks par lequel l’entreprise engage sa responsabilité opérationnelle, commerciale, financière et juridique. Il faut beaucoup d’efforts pour décider opportunément d’acheter, pour choisir les fournisseurs, pour spécifier les articles, pour prescrire leur conditionnement, pour définir leurs documents d’accompagnement et de suivi, pour préciser les quantités à commander, pour échelonner et localiser les livraisons et pour indiquer les modalités de transport… De même, le suivi des commandes et les relances éventuelles nécessitent la mise en œuvre de procédures précises et rigoureuses. Le responsable des achats doit bien connaître toutes les phases et toutes les contraintes de la gestion des stocks. La mise en place dans les services achats, d’un personnel particulièrement exposé aux tentations, mérite une scrupuleuse attention.




4.10 Les coûts de possession
Le coût de la gestion peut difficilement être isolé de l'ensemble des coûts du programme ou du projet auquel elle est attachée. En effet, telle option relative au programme peut affecter les coûts de la gestion des stocks. Et réciproquement. C'est ainsi que l'on est amené à penser le programme comme un système et la gestion des stocks comme un sous-système. Par exemple, la gestion des stocks nécessaires à la maintenance d'un parc de matériel est un élément du système de maintenance. Le coût de la gestion des stocks devient une composante du coût global de possession et d'exploitation du parc de matériel. Il faut alors avoir recours aux techniques de l'analyse systémique dont le maniement est délicat et nécessite un grand professionnalisme.
5 Les moyens
5.1 Les capacités de stockage
Les capacités de stockage influencent directement l’aptitude opérationnelle, la productivité, l’environnement et les coûts. On ne saurait dire du surdimensionnement et du sous-dimensionnement lequel est le plus néfaste. En observant l’actualité et les efforts faits pour trouver des surfaces et des volumes de stockage (Bois, farines animales, produits pétroliers, conteneurs, déchets divers, archives, réserves des musées, etc.) on serait tenté de penser que les capacités de stockage ne sont jamais surabondantes. N’a-t-on pas vu des surplus vinicoles stockés dans des piscines ? ! Mais en examinant les paysages et les devis on est plutôt porté à vouloir limiter le nombre et l’ampleur des installations. Il importe surtout d’assurer la cohérence entre les capacités de stockage, le volume des stocks et les besoins opérationnels. Mais il ne faut pas perdre de vue que les réorganisations sont souvent entravées par l’exiguïté des installations.
5.2 Les capacités de transport
Le choix entre les diverses solutions de transport est un enjeu important pour l’entreprise 5.2.1 La formule intégrale L’intégration des transports et de la gestion des stocks dans une grande fonction logistique présente l’avantage d’assurer plus facilement la maîtrise de l’objectif de mise en place, en temps et lieux voulus de tous les moyens nécessaires à l’exercice de la mission. 5.2.2 La formule externalisée Dans cette solution, la totalité des transports est sous-traitée pour la confier à des professionnels. Ces derniers doivent être liés par des contrats précis, non seulement pour les délais et les coûts mais aussi pour les précautions et pour les possibilités d’adaptation du trafic aux circonstances. 5.2.3 Les formules mixtes Dans ce cas, l’entreprise assure par elle-même certains de ses transports, internes ou externes de routine. Elle sous-traite les transports qui nécessitent des moyens spécialisés, et/ou d’emploi occasionnel. Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients au regard de l’efficacité, de la sûreté, de la souplesse d’adaptation, de l’autonomie et des coûts. La solution à retenir doit prendre en compte les spécificités des objets transportés, les particularités de l’organisation de l’entreprise et les variations possibles des circonstances de lieux et de temps des opérations à soutenir. Il est souvent nécessaire d’avoir recours à des optimisations complexes pour lesquelles il y a intérêt à faire appel à des experts.
5.3 Les budgets
Il est difficile d'établir les budgets nécessaires pour constituer et entretenir un stock. En effet, les commandes à consentir ne sont pas les mêmes selon qu'il s'agit d'initialiser le stock, de le maintenir en phase transitoire, en régime permanent ou en phase d'extinction. Pour éviter à la fois les gaspillages et les ruptures de stock, il est nécessaire de disposer d'informations précises sur le contenu et la durée du programme à faire vivre. Il appartient au gestionnaire des stocks de se mettre hors d'état d'être oublié dans la circulation de l'information qui concerne au premier chef une fonction fondée sur l'anticipation et sur l'observation des réalités. Les crédits qui lui seront consentis seront à la hauteur de sa crédibilité. Sa crédibilité sera à la mesure des outils de prévision et des outils statistiques qui déterminent la précision des budgets prévisionnels. Cette crédibilité sera aussi à la hauteur des outils informatiques qui garantissent la rigueur d'exécution des budgets.
5.4 Les procédures
Placée au carrefour des domaines opérationnel, commercial et financier, la gestion des stocks est fondée sur un enchaînement rigoureux d’actions élémentaires ressortissant de techniques diverses qui la soumettent à la tyrannie des procédures. La recherche de l’efficacité et de l’économie nécessite d’accorder beaucoup de soin à la définition, à la diffusion, à l’application et au contrôle des procédures. Le gestionnaire des stocks est toujours trahi par des détails. La gestion des stocks doit s’appuyer sur la précision, l'ordre, la maîtrise des détails et la vigilance.
5.5 Les logiciels et les progiciels
Beaucoup de procédures sont automatisables. Même lorsqu’elles nécessitent des opérateurs humains elles peuvent recourir à des aides informatiques. Les logiciels et les progiciels de gestion de stocks sont plus ou moins spécifiques de leur domaine d'application. En effet, chaque secteur d'activité a ses techniques, ses pratiques, ses coutumes, son vocabulaire. Il est souvent illusoire de chercher l'universalité qui génère la complexité. Les logiciels et les progiciels doivent être choisis avec soin pour qu'ils soient facilement adaptables à leur emploi. Sauf si elles entretiennent en permanence une capacité de développement informatique surdimensionnée pour répondre à un objectif d'autonomie, les entreprises ont intérêt à se faire assister pour le développement, l'évaluation, le choix et l'adaptation des logiciels. Notamment la maîtrise de la sécurité informatique nécessite des compétences très spécialisées. Cette question est un domaine à part entière qui ne peut être développé dans le présent texte qui se limite à une simple présentation des problèmes à résoudre.
5.6 La gestion documentaire
La gestion des stocks met en œuvre une série complexe de processus qui nécessite de disposer de nombreuses informations sur les objets à traiter. Ces informations sont de nature opérationnelle, technique, financière, commerciale, administrative, juridique etc. et proviennent de sources diverses internes et externes à l’entreprise. La documentation nécessaire doit être intégrée dans le système de gestion documentaire de la société. Aujourd’hui un système de gestion documentaire doit être informatisé pour puiser l’information à sa source, la tenir à jour commodément et la mettre, en temps opportun, à la disposition de tous ceux qui doivent la connaître.
5.7 L’équipement informatique et les réseaux
S’il est un domaine de prédilection pour les techniques informatiques, c’est bien la gestion des stocks. En raison de sa complexité, de son impact financier, de la complexité de ses processus, du nombre et de la répétitivité des tâches, la gestion des stocks a été l’un des premiers domaines d’application de l’informatique de gestion. Les logiciels sont à la mesure de ces enjeux et les matériels sont à la mesure des logiciels. D’abord centralisée à cause de ses performances et de ses contraintes techniques, l’informatique s’est progressivement répandue et a pénétré tous les éléments de la longue chaîne qui va de la conception des objets à leur utilisation et à leur élimination finale. Les déconcentrations, les décentralisations, les délocalisations ont progressivement imposé de faire dialoguer les machines. Aujourd’hui, rien de ce qui concerne les stocks ne peut être traité autrement qu’en réseau. L’un des enjeux majeurs de la direction d’entreprise est de bien adapter l’organisation à la stratégie, les procédures à l’organisation, les logiciels aux procédures, les matériels informatiques aux logiciels et les réseaux aux matériels informatiques. Avec la division internationale du travail et la maîtrise des marchés par des grands groupes spécialisés, les systèmes informatisés unis en réseaux sont quasi spécifiques. En effet, même s’ils sont réalisés à partir de matériels courants, la diversité des moyens et la rapidité de l’évolution des techniques sont telles qu’il est illusoire de vouloir s’appuyer sur des équipements standards. Il est souhaitable de miser et d’agir sur l’interopérabilité des matériels et logiciels. Le poids du passé et la complexité des problèmes font de chaque projet un cas d’espèce qui impose une étroite coopération entre les utilisateurs et les experts chargés de définir les moyens propres à satisfaire les besoins. L’informatique la plus coûteuse est celle qui n’est pas adaptée à son objet.
Gestion du risque"
SÉCURITÉ ET RISQUES MAJEURS
La mise en place de processus de gestion du risque est un exercice
Risque Majeur et Information Préventive
1/Définition de l'information préventive
L’information préventive consiste à renseigner le citoyen sur les risques majeurs susceptibles de se développer sur ses lieux de vie, de travail, de vacances. Elle a été instaurée en France par l'article 21 de la loi du 22 juillet 1987 : le citoyen a le droit à l'information sur les risques qu'il encourt en certains points du territoire et sur les mesures de sauvegarde pour s'en protéger. Le décret du 11 octobre 1990 a précisé le contenu et la forme des informations auxquelles doivent avoir accès les personnes susceptibles d'être exposées à des risques majeurs ainsi que les modalités selon lesquelles ces informations seront portées à leur connaissance, à savoir : dans les communes dotées d’un Plan Particulier d'intervention ou d'un document de prise en compte du risque dans l'aménagement, dans celles situées dans les zones à risque sismique, volcanique, cyclonique ou de feux de forêt ainsi que celles désignées par arrêté préfectoral ; le préfet établit le dossier départemental des risques majeurs (avec atlas) et le dossier communal synthétique ; le maire réalise le document d'information, ces trois pièces étant consultables en mairie par le citoyen ; l'affichage dans les locaux regroupant plus de cinquante personnes est effectué par le propriétaire selon un plan d'affichage établi par le maire et définissant les immeubles concernés. Par circulaire du 25 février 1993, le Ministère de l'Environnement a demandé aux préfets -d'établir la liste des communes à risques, en leur demandant de définir un ordre d'urgence pour que tous les citoyens concernés soient informés sous cinq ans. L’information préventive est faite en priorité dans les communes où il y a des enjeux humains: risque de victimes. L’information porte d’abord sur les communes ou les enjeux humains sont les plus importants, où les protections sont les plus fragiles (exemple: campings). Pour réaliser cette information préventive, une Cellule d'Analyse des Risques et d'Information Préventive (CARIP), a été constituée dans chaque département. Elle est placée sous l’autorité du Préfet et regroupe les principaux acteurs départementaux du risque majeur- et de la sécurité civile. Cette cellule établit, sur directives préfectorales, cette information départementale des risques qui n'est pas un document réglementaire opposable aux tiers. C’est un document de sensibilisation (destiné aux responsables et acteurs du risque majeur) à partir duquel sera élaboré le document communal synthétique permettant aux maires de développer l'information préventive dans leur Commune. L’information Préventive des populations prévue par la loi du 22 juillet 1987 est un souci constant des Préfectures et des différents services de l'État.
2/Définition du risque majeur
La notion de risque majeur, est intuitive et connue de tous : "C'est ce qui peut produire une catastrophe". Il a deux caractéristiques essentielles : la gravité de ses conséquences est lourde à supporter par les populations, voire par l’État et les collectivités locales ; sa probabilité et sa fréquence sont souvent assez faibles pour faire oublier la menace et négliger de se préparer à sa survenue. Pourtant, pour le risque naturel notamment, l'avenir est écrit dans le passé : là où une rivière a débordé, la terre a tremblé, les laves ont coulé, d'autres inondations, séismes ou éruptions volcaniques pourront survenir. Ces risques sont d'autant plus graves que l'homme ne s'y est pas préparé ou a oublié ce que peuvent être les conséquences. La prévention coûte cher ; il faut consentir à se doter des moyens humains et financiers, pour se protéger. Au niveau départemental on établit la carte des communes prioritaires et la carte des risques cumulés, la carte des risques de feux de forêts, la carte des risques d’inondation, la carte des risques de glissement de terrain, la carte des risques de rupture de barrages, la carte des risques industriels, toute autre carte des risques spécifiques affectant le département.
3/ Rappel de quelques catastrophes ?
Par exemple, le département de la Lozère qui défraye assez peu la chronique des catastrophes, garde en mémoire : l'inondation de septembre 1866 à Mende. La crue a atteint 5,33 mètres l'inondation de septembre 1980 à Langogne. La crue atteint 8 mètres d'eau, tous les riverains sont sinistrés l'inondation de septembre 1994. Crue de toutes les rivières du département l'inondation de novembre 1994. Crue de toutes les rivières du département. Le rapprochement des dates avec l’événement précédent montre que certaines circonstances météorologiques peuvent avoir un caractère répétitif. Sur le territoire national : Deux ruptures de barrage en France dont Le barrage de Bouzet (100 morts) en 1895 Le barrage de Malpasset (421 morts) en 1959 Rombas (Moselle) en 1957, un train d’hydrocarbures est entièrement détruit provoquant quelques victimes ; Feyzin, 1966 (incendie et explosion des sphères de propane) : 17 sauveteurs morts, 4 blessés et des dégâts matériels jusque dans un rayon de 16 km ; Une coulée de débris rocheux détruit le sanatorium de Praz-Coutant (plateau d'Assy) le 16 avril 1970 et provoque la mort de 71 personnes ; Metz, le 18 octobre 1982 (explosion de poussière de malt dans des silos de grains): 12 ouvriers morts ensevelis ; L'incendie du Tanneront le 23 et 24 août 1986 a détruit 7000 hectares, 1000 personnes évacuées, 200 personnes intoxiquées ou blessées, 1 mort ; L'inondation rapide du Grand Bornand le 14 juillet 1987, bilan 23 morts, 9 blessés Nantes, le 27 octobre 1987 ( incendie d’un stockage en vrac d'engrais) : aucune victime mais environ 40 000 personnes évacuées ; Tours, juin 1988 ( incendie dans l'usine Rotex – fabriquant de peinture) : aucune victime mais 200 000 personnes privées d'eau potable pendant plus d'une semaine ; L'inondation du 3 octobre 1988 à Nîmes. Cette catastrophe a tué dix personnes, une trentaine de logements individuels ont été détruits. Par ailleurs, de très nombreux biens mobiliers ont été perdus (1655 voitures détruites). Le montant des sinistres est estimé à 3,3 milliards de francs. Chavanay prés de Lyon en fin 1990, un convoi de wagons d'essence s'enflamme suite à un déraillement et provoque la destruction partielle d'un petit village. ; L’inondation de Vaison-la-Romaine le 22 septembre 1992. L’inondation de l’automne 1993 en France continentale et en corse ont eu des conséquences catastrophiques tant sur les biens que sur les personnes. L’inondation catastrophique qui s’est produite en automne 1999 dans l’Aude et les départements voisins. En décembre 1999 deux tempêtes successives ont traversé la France en provoquant la mort de plusieurs personnes et en occasionnant de graves dommages aux forêts et au patrimoine immobilier. En 2001 et 2002 diverses inondations ont provoqué des dégâts importants notamment dans la vallée de la Somme.
Faut-il rappeler l’explosion d’une usine de produits chimiques qui, le 18 septembre 2001, endeuilla et endommagea gravement la ville de Toulouse ? Cet inventaire n’est hélas pas exhaustif et notamment ne mentionne ni les incendies, ni les glissements de terrain, ni les avalanches ni les catastrophes côtières du type « marée noire »...
4/ Le cadre juridique ?
Textes multirisques : loi du 22 juillet 1987 (article 21) décret du 11 octobre 1990 circulaire (provisoire) du 25 février 1993 Textes spécifiques "risque naturel" : code de l'urbanisme loi Plan Exposition aux Risques du 13 juillet 1982 Textes spécifiques "risque technologique" : loi Installations Classées Pour l'Environnement du 19 juillet 1976 décret du 21 septembre 1977 modifié, décret du 6 mai 1988, arrêté et circulaire du 28 janvier 1993 Textes spécifiques "camping" et "centre de vacances d'enfants" :loi du paysage de janvier 1993 circulaire provisoire du 23 février 1993, décret du 13 juillet 1994 arrêté du 20 mars 1984 (JO du 7 avril 1984 -Centre de Loisirs Sans Hébergement) arrêté du 20 mai 1975 (Centre de Vacances et de Loisirs)
La rédaction tient à remercier les personnels de la Préfecture de Mende (Lozère) qui nous ont aimablement autorisé à extraire des éléments du dossier qu'ils ont consacré à la gestion du risque sur leur site : http://www.lozere.pref.gouv.fr Par ailleurs, vous pouvez consulter la liste des consultants spécialisés dans la sécurité, la gestion du risque, et la mise en place de cellule de crise
Définitions utiles du domaine de la logistique
AFFRÈTEMENT : C'est une opération par laquelle un affréteur confie, à la demande d'un chargeur un lot à un affrété, sans groupage préalable. ANALYSE ABC :Tri des articles dans l'ordre des consommations(en valeur) décroissantes et calcul des pourcentages d'effectif cumulé et de consommation cumulée pour chaque article. On parle d'ABC car on attribue un code A aux articles les plus consommés, un code C aux moins consommés et un code B aux autres. BAF(Bunker Adjustment Factor) : Taux variable de taxation maritime prenant en compte les variations du coût des produits pétroliers. CAF :(Currency Adjustment Factor) : Taux variable de taxation maritime prenant en compte les risques de variation des taux de change monétaire. COEFFICIENT DE VARIATION : Rapport de l'écart-type à la moyenne qui permet de repérer un article en stock en fonction de son instabilité. CROSS DOCKING :Transfert de marchandises entre véhicules en provenance des fournisseurs et véhicules de livraison aux surfaces commerciales de marchandises déjà alloties par le fournisseur. FCL(Full Container Load) : Expédition de marchandises d'un chargeur unique en conteneur maritime. FIFO :" First In First Out " (premier entré, premier sorti) - Principe selon lequel les marchandises qui ont été stockées en premier sont obligatoirement prélevées en premier. Le stockage dynamique respecte ce principe. GENCOD :Organisation membre de l'EAN (European Articles Number) qui gère les normes de codification de l'EAN : code EAN 13 pour les produits, ITF pour les unités d'expédition et EAN 128 pour les informations diverses (date de production, numéro de lot, etc). GROUPAGE :Regroupement de petits lots sur une plate-forme pour une destination unique. Il est le plus souvent utilisé pour la desserte de destinations internationales. LETTRE DE VOITURE : Document de transport terrestre établi par l'expéditeur, portant les mentions légales, réglementaires relatives à l'identification de la marchandise et de l'opération transport. Elle fait foi du contrat de transport. En régime intérieur, c'est le récépissé d'expédition ou la feuille de route. En régime international routier, c'est la " lettre de voiture CMR ". LIGNE DE COMMANDE :Elle indique la quantité demandée d'une référence. C'est l'unité administrative de la préparation. A une ligne correspond une référence et une seule. LCL(Less Than Container Load ) : Groupage en conteneur maritime de marchandises de plusieurs chargeurs. LOT :Un lot complet recouvre une seule expédition émanant d'un seul expéditeur, à l'adresse d'un destinataire unique occupant la totalité d'une unité de charge. MESSAGERIE :La messagerie concerne des envois d'un poids généralement inférieur à 500 kgs , émanant de plusieurs expéditeurs et à destination de multiples destinataires. PAYANT POUR : Règle de la tarification routière de référence selon laquelle le client bénéficie d'un barème plus avantageux que le barème normalement applicable, en payant pour une condition de tonnage supérieure au poids réellement transporté. PCAO : Préparation de Commandes Assistée par Ordinateur. Le linéaire de préparation est équipé d'un système d'affichage lumineux, indiquant les adresses de prélèvements et les quantités à prélever. PICKING : Opération de prélèvement des articles en stock. RACKS : Équipement de diverses natures et dimensions destinées à ordonnancer le rangement de supports de charge (racks à palettes, à casiers). RO/RO : Sigle de Roll On - Roll Off, technique de chargement et de déchargement de navires faisant appel à une manutention horizontale (embarquement par roulage). SUPPLY CHAIN : Le concept de " supply chain " recouvre l'ensemble des participants à la logistique étendue d'une entreprise depuis " les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients". TAUX D'IMMOBILISATION : Coût de stockage d'une unité stockée pendant une unité de temps. TAUX DE QUALITÉ DE SERVICE : Ratio du nombre de commandes livrées conformes au besoin exprimé par rapport au nombre total de commandes reçues sur une période donnée. TAUX DE ROTATION : Rapport de la valeur moyenne de la demande à la valeur moyenne du stock par unité de temps.
"Productivité" : une opportunité pour les consultants
La compétitivité exige l'excellence. L'excellence nécessite la concentration sur le coeur de métier. L'externalisation permet de se concentrer sur la valeur essentielle produite par l'entreprise.
Les entreprises doivent se concentrer sur leur coeur de métier. Les fonctions non directement stratégiques doivent être produites dans les meilleures conditions de qualité et de prix de revient. Dans les périodes de développement doit être engagé le processus permettant d'envisager sereinement le déclin prévisible et inscrit dans le fonctionnement de toute organisation. L'externalisation de certaines fonctions est à la fois une nécessité pour les entreprises et une opportunité pour les consultants. En effet, la mise en oeuvre d'une telle décision ne doit pas être effectuée n'importe comment. Elle doit être accompagnée. L'externalisation est le thème d'un des ateliers de consultants enligne.
"Sécurité informatique"
Méthode Méhari
LES ÉLÉMENTS DE MEHARI L'ensemble méthodologique Méhari comprend les éléments suivants : Des guides : Guide de classification des ressources sensibles Guide d'audit des services de sécurité Guide d'analyse de risque Guide d'élaboration d'objectifs de sécurité Des bases de connaissances : Base des services de sécurité Base d'audit des services de sécurité Base de scénarios de risque Base d'analyse des scénarios de risque en fonction des services de sécurité effectifs Base d'analyse des scénarios de risque par évaluation directe des facteurs de risque Des moteurs ou processus d'évaluation quantitative : Moteur d'évaluation de la qualité des services de sécurité Moteur d'évaluation des facteurs de risque Moteurs d'évaluation de la potentialité et de l'impact d'un scénario de risque Moteur d'évaluation de la gravité d'un risque Les guides sont implicitement décrits dans la documentation Méhari fournie par le Clusie. L'auteur a développé de manière formelle les guides correspondants. Les bases de connaissances standards sont proposées et supportées par le Clusie. L'auteur a développé et entretient des bases complémentaires. Les moteurs sont fournis en standard sous forme d'algorithme par le Clusie. L'auteur dispose d'outils d'automatisation simples et propose des moteurs plus élaborés développés par des partenaires. La description donnée ci-après des éléments de Méhari correspond aux versions fournies ou utilisées par son auteur, voire développées par lui, ou, pour les éléments standards, à la vision que l'auteur en a. Cette description ne saurait engager en quoi que ce soit le Clusie. Guide de classification des ressources sensibles Le guide de classification est un support destiné aux managers qui seraient destinés à entreprendre une classification des ressources sensibles du système d'information sans l'aide d'un spécialiste ou d'un conseil en ayant la pratique et l'expérience. Après une présentation générale de l'objectif d'une classification des ressources du système d'information le guide traite les points suivants : - Les critères de classification - Les niveaux de classification : nombre et définition - Le processus de classification : description détaillée, exemples et étapes du processus, modèles de tableaux à remplir en support du processus. Guide d'audit des services de sécurité Le guide d'audit des services de sécurité est destiné au Responsable de la Sécurité des Systèmes d'Informations (RSSI) et aux membres de son équipe qui seront amenés à faire régulièrement de tels audits. Bien que le terme d'audit, communément admis, ait été repris ici, il s'agit en fait de diagnostic de sécurité qui couvre en partie le coté mise en œuvre (le coté audit proprement dit). Le guide traite les points suivants : - Les objectifs de l'audit - Le périmètre : types et limites des systèmes d'information, sites et entités concernés - Le référentiel de l'audit, c'est-à-dire les éléments de référence, connus à l'avance ou non des acteurs de l'audit, tels que la base d'audit Mehari ou des procédures internes de sécurité, et la finesse de l'audit : équivalences admises et différenciations à prendre en compte - Les acteurs et intervenants de l'audit - Le processus et la méthodologie d'audit Guide d'analyse de risque Le guide d'analyse de risque est destiné au Responsable de la Sécurité des Systèmes d'Informations (RSSI), aux membres de son équipe et aux responsables opérationnels qui peuvent être amenés à faire régulièrement de telles analyses. Le guide traite les points suivants : - Les objectifs et limites de l'analyse de risque - L'élaboration des référentiels servant de bases à la métrique de risque - Le choix des scénarios de risque adaptés au contexte et à l'entreprise - Les processus et les méthodes d'évaluations : approche analytique des facteurs de risque par les services de sécurité et approche globale de ces facteurs. - Les acteurs et intervenants de l'analyse, expert et groupe de pilotage : rôles et modes de travail. Guide d'élaboration d'objectifs de sécurité Ce guide est destiné au RSSI qui souhaiterait entreprendre seul la détermination des objectifs de sécurité.
Il décrit : - Le fondement de ces objectifs qui est de faire définir par la Direction des catégories de risques tolérables, inadmissibles et insupportables et de transformer cette décision de nature politique en objectifs de sécurité utilisables par les responsables de la sécurité. - Le processus d'élaboration de ces objectifs - Une base de scénarios de risque types pouvant servir de support à ce processus.
Base des services de sécurité Cette base de connaissances décrit l'ensemble des services de sécurité. Les services sont regroupés par domaines tels que la sécurité physique des sites, l'organisation générale, le contrôle d'accès logique, etc. A l'intérieur d'un domaine on distingue des services de sécurité ayant des finalités différentes et, quand nécessaire, des sous-services explicitant des modes d'action différents ou des aspects complémentaires participant à la qualité du service. Ces services de sécurité sont toujours décrits en termes fonctionnels et n'incluent jamais les mécanismes permettant de réaliser la fonction. Bases d'audit des services de sécurité Les bases d'audit des services de sécurité regroupent des questions pertinentes quant à la qualité des services de sécurité. Ces questions traitent des aspects suivants de chaque service ou sous service de sécurité : - Efficacité intrinsèque du mécanisme ou du processus organisationnel employé. - Complétude des moyens mis en œuvre pour atteindre l'objectif fonctionnel. - Moyens de contrôle effectifs du bon fonctionnement du mécanisme ou du processus organisationnel. - Résistance du mécanisme (robustesse) à une tentative de mise hors service ou de contournement, volontaire ou accidentelle. A ces questions sont associées des éléments de pondération permettant au moteur d'évaluation de la qualité des services de sécurité de fonctionner. A coté de la base standard propose et entretenue par le Clusie, l'auteur utilise ses bases propres, adaptées au contexte ou spécialisées pour certains environnements. Base de scénarios de risque La base des scénarios de risques contient un ensemble de scénarios de risque classés par familles de conséquences. Pour chaque scénario sont décrits : - Le type général de conséquence et le type de ressource atteinte par le scénario. La base standard actuelle comporte 12 familles de scénarios classés en fonction des conséquences et des types de ressource atteinte. - Le type de vulnérabilité exploitée. - Le type d'acteur ou l'origine du scénario. - Une indication synthétique indiquant s'il s'agit d'une atteinte à la Disponibilité, à l'Intégrité ou la Confidentialité de la ressource. - Une indication synthétique indiquant s'il s'agit d'un accident, d'une erreur ou d'une malveillance. La base standard, qui comporte actuellement près de 80 scénarios, est maintenue à jour par le Clusie. Des bases comportant des scénarios plus spécifiques d'un contexte peuvent être crées. Base d'analyse des scénarios de risque en fonction des services de sécurité effectifs Cette base indique, pour chaque scénario, quels sont les services de sécurité qui peuvent avoir un effet sur le niveau de risque résultant et, dans ce cas, quel effet. En pratique, cette base indique, pour chaque scénario : - Les services de sécurité ayant une influence sur chaque facteur de risque (voir la définition de ce concept dans le document sur l'analyse de risque). - Le mode de contribution de chaque service à la réduction du facteur de risque. Base d'analyse des scénarios de risque par évaluation directe des facteurs de risque Cette base permet l'analyse des scénarios de risque par une évaluation directe des facteurs de risque. La base contient ainsi, pour chaque scénario : - Des questions simples visant à faire évaluer directement par des responsables chaque facteur de risque. - Des commentaires adaptés à chaque question, pour aider les responsables à prendre leur décision. - Des recommandations de mesures de sécurité adaptées au scénario. Moteur d'évaluation de la qualité des services de sécurité Le moteur d'évaluation de la qualité des services de sécurité permet, en fonction des réponses apportées lors de l'audit des services de sécurité, de fournir une évaluation globale de chaque service sous la forme d'une note de qualité de service.
Le moteur consiste en un algorithme de calcul faisant intervenir : - Une moyenne pondérée de l'ensemble des questions relatives au même service de sécurité. - Une limitation du niveau de qualité si certaines questions ont reçu une réponse négative. - L'obtention d'un niveau minimum dès que certaines questions ont reçu une réponse positive. La mise en œuvre du moteur peut être réalisée sous forme de : - Calculs manuels - Feuilles de calcul assorties de fonctions macros écrites et mises au point par l'auteur - Automatismes intégrés dans un produit d'aide à l'analyse de risque, tel que Risicare proposé par BUC S.A. Moteur d'évaluation des facteurs de risque Le moteur d'évaluation des facteurs de risque permet, en fonction de la qualité des services de sécurité appelés par la base des scénarios de risque, de fournir une évaluation des facteurs de risque pour chaque scénario. Le moteur consiste en des formules de calcul permettant de passer, pour chaque scénario, de la qualité des services de sécurité à l'évaluation des facteurs de risques. La mise en œuvre du moteur peut être réalisée sous forme de : - Calculs manuels - Feuilles de calcul assorties de fonctions macros écrites et mises au point par l'auteur - Automatismes intégrés dans un produit d'aide à l'analyse de risque. Le guide d'analyse de risque traite de la manière de passer de ces calculs automatisés à une évaluation réfléchie et consensuelle des facteurs de risques. Moteurs d'évaluation de la potentialité et de l'impact d'un scénario de risque Le moteur d'évaluation de la potentialité et de l'impact des scénarios de risque permet de fournir, en fonction des évaluations des facteurs de risque et de la classification de la ressource concernée par le scénario, une évaluation de la potentialité et de l'impact du scénario. Le moteur consiste en des tableaux de transformation permettant de passer des facteurs de risques à des indicateurs de potentialité, de réduction d'impact et finalement d'impact en prenant en compte la classification de la ressource atteinte par le scénario. Ces tableaux dépendent de la nature de l'agression pour la potentialité et de la nature des conséquences pour l'impact. L'élaboration de ces tableaux est traitée dans le guide d'analyse de risque. La mise en œuvre du moteur peut être réalisée sous forme de : - Calculs manuels - Feuilles de calcul assorties de fonctions macros écrites et mises au point par l'auteur - Automatismes intégrés dans un produit d'aide à l'analyse de risque. Le guide d'analyse de risque traite de la manière de passer de ces calculs automatisés à une évaluation réfléchie et consensuelle de la potentialité et de l'impact des risques. Moteur d'évaluation de la gravité d'un risque Le dernier moteur permet de passer des évaluations de la potentialité et de l'impact à une évaluation globale de la gravité du risque. Le moteur consiste en un tableau de transformation permettant de passer des évaluations de potentialité et d'impact à la gravité du scénario. L'élaboration de ce tableau est traitée dans le guide d'élaboration des objectifs de sécurité. La mise en œuvre du moteur peut être réalisée sous forme de : - Calculs manuels - Feuilles de calcul assorties de fonctions macros écrites et mises au point par l'auteur - Automatismes intégrés dans un produit d'aide à l'analyse de risque. CONTEXTES ET MODES D'UTILISATION DES ÉLÉMENTS DE MEHARI Ces différents éléments peuvent être utilisés dans de très nombreux contextes. Nous n'en donnerons que quelques exemples. Elaboration de directives et de procédures de sécurité Elaboration d'un guide de bonnes pratiques La base de connaissance des services et la base d'audit des services qui lui est liée peuvent être utilisées pour bâtir un recueil de procédures de sécurité ou un manuel de recommandation de bonnes pratiques. Les questions de la base d'audit peuvent en effet être interprétées comme autant de conseils de mesures de sécurité à prendre. Par ailleurs, les différents systèmes de pondération des questions de la base peuvent être mis à profit pour déterminer quels sont les points les plus importants et bâtir ainsi un ensemble de règles ou de recommandations équilibrées et cohérentes.
Etat de la sécurité Audit de sécurité Une utilisation courante des éléments de MEHARI est la réalisation de diagnostics de sécurité ou d'audits de sécurité. On peut alors s'appuyer d'une part sur le guide d'audit des services de sécurité et d'autre part sur les bases de connaissance correspondantes. Ces bases de connaissance peuvent être soit la base standard de MEHARI soit les bases spécifiques et spécialisées proposées et maintenues. Pour un audit simple et rapide, le moteur utilisé sera fréquemment une feuille Excel utilisant des macros pour faire la synthèse de l'état des services de sécurité. Pour les audits de grande ampleur, on utilisera de préférence des outils plus sophistiqués proposés et maintenus par des partenaires. On peut également utiliser des bases réduites extraites des bases principales pour bâtir des indicateurs de sécurité et construire des tableaux de bord. Classification des informations et des ressources du système d'information Le guide de classification sera utilisé lors de la classification des informations et des ressources du système d'information. Une telle classification peut être nécessaire indépendamment de toute analyse de risque, dans le cadre d'une démarche de type procédurale. Une démarche procédurale met en œuvre des directives ou des recommandations, généralement différenciées en fonction de la classification des ressources concernées.
Elaboration d'objectifs de sécurité On peut aussi vouloir définir des objectifs de sécurité, indépendamment d'une démarche complète d'élaboration de plans de sécurité basée sur l'analyse de risque et l'ensemble des outils de MEHARI. On utilisera alors le guide d'élaboration d'objectifs de sécurité en s'appuyant sur le modèle général de risque. Le processus de classification qui est mentionné sur le schéma n'est pas, en toute rigueur, indispensable et l'on peut fixer des objectifs sans avoir établi une classification des ressources. Néanmoins une telle classification aide grandement à la compréhension des enjeux et il est recommandé de passer par cette étape avant d'aborder celle de fixation des objectifs. Analyse de risque L'analyse de risque est une pratique qui est employée à de multiples occasions. Ce peut être lors du développement d'une nouvelle application nécessitant une réflexion sur les risques nouveaux qu'elle est susceptible d'amener, ce peut être lors de changements de contexte commercial, organisationnel, industriel, etc. Ce peut être aussi à l'occasion de l'élaboration de tableaux de bord mettant en œuvre des indicateurs de risque. On utilisera généralement une approche par évaluation directe des facteurs de risque et donc la base de connaissance correspondante ou des extraits de cette base (en particulier pour bâtir des indicateurs de risque à incorporer dans un tableau de bord). Pour une telle analyse de risque, il faut avoir procédé auparavant à une classification des ressources du système d'information ou, du moins, à une pré-classification. Une telle pré-classification permet de mettre en évidence les ressources les plus critiques sans avoir à procéder à la classification de l'ensemble des ressources, ce qui simplifie beaucoup l'ampleur de la tâche. Démarche complète d'élaboration de plans de sécurité Le schéma ci-dessus reprend l'ensemble des éléments de MEHARI, qui, à un moment ou à un autre, interviendront dans une démarche complète d'élaboration de plans de sécurité. Il importe, cependant, de bien comprendre que tous ces éléments interviendront à des moments différents. L'ensemble de la démarche, en effet, est structuré pour différencier les étapes fondamentales et structurantes, qui ne seront réalisées qu'une fois (ou lors de changements stratégiques notables) et à un niveau central, des étapes qui seront franchies régulièrement, lors de l'élaboration de plans annuels, et qui seront réalisées au sein d'entités autonomes. Les premières ont pour objet l'établissement d'un plan stratégique, les secondes celui de plans opérationnels
Méthode Marion
L’approche est faite grâce à des questionnaires, élaborés par le CLUSIF, et mis à jour à intervalles réguliers. Un questionnaire est bâti autour de 27 facteurs de sécurité, couvrant entre autres l’organisation, l’environnement technique, la sécurité des télécommunications, les sauvegardes, les relations utilisateurs / informaticiens ou la recette des progiciels. Trois environnements font l’objet de questionnaires particuliers : - les grands sites - les PME/PMI - la micro-informatique L’analyse des réponses aux questions permet à nos consultants d’établir des constats, dont ils déduisent des plans d’action de sécurité. Les actions suggérées sont accompagnées des indications (ordre de grandeur des coûts, difficultés de mise en place, urgence de réalisation selon un œil extérieur à l’entreprise,..) permettant à la Direction de faire ses choix en toute connaissance de cause. Certains progiciels permettent de créer des questionnaires adaptés aux spécificités d’une entreprise : ceci peut être intéressant en particulier pour des PME ayant plusieurs agences identiques.
"Techniques d'audit"
Se poser la bonne question
1 Les problèmes présentés par l'école
Jusqu'à un stade très avancé de nos études, les problèmes que nous devions résoudre, même si avec le temps on nous les compliquait un peu, étaient du modèle suivant : "Connaissant sa longueur et sa largeur, Calculer la surface d'un rectangle." Ce type de problème cache sous sa simplicité, à la fois simplisme et complexité. · Le problème est posé, · Son énoncé est explicite, c'est un cadeau des dieux, · Les informations nécessaires pour le résoudre sont quantifiables, · Elles sont mesurables · Leur mesure est définie dans des systèmes de mesure existants et cohérents, · Les mesures ont été faites, · Ces " données " sont données, comme leur nom l'indique. · Elles sont en nombre suffisant, · Elles devront toutes être utilisées, · Il n'y a pas de données inutiles. Pour résoudre le problème il suffit d'appliquer une recette qui, elle aussi nous a déjà été donnée. Le résultat est quantifiable etc. Voir ci dessus. Heureux temps !
2 Les problèmes de la vraie vie
Il en va tout autrement dans la vie. En simplifiant un peu, le problème du problème se présente de la manière suivante : · Le problème n'existe pas si nous ne l'avons pas perçu comme tel, · Il n'est pas énoncé, · Les informations nécessaires pour le résoudre sont noyées dans le magma " universel ", · Si nous arrivons à les discriminer, elles ne sont pas forcément formulables, · Elles ne sont pas forcément quantifiables, · Elles ne sont pas forcément mesurables, · Si elles le sont, il faut faire les mesures, · Il faut inventer une méthode de résolution, · Il faut appliquer cette méthode pour résoudre le problème, · Et enfin il faut valider les résultats. Tout cela est bien plus difficile. Et, puisqu'il se présente des éventualités défavorables, on achoppe en cours de route, sur des impossibilités de résoudre le problème. Et il faut pourtant continuer à vivre. Il faut recommencer, mais autrement.
3 Se poser les bonnes questions
Aggiornamento ou ajournement ? Lorsque les solutions habituelles ont échoué ou semblent inaccessibles, il est toujours tentant de se résigner et d'ajourner les solutions. Les plus diplomates minimisent le problème et cherchent à persuader les autres de s'accommoder des duretés de la vie. Les plus roués expliquent que la perception du problème est subjective et qu'une meilleure appréciation de la situation changerait l'attitude de ceux qui ont toujours tendance à se plaindre. Ils organisent des séminaires ou des campagnes d'information pour changer les opinions. Les battants qui n'ont pas pu faire une percée sur un front, tentent une offensive sur un autre. Ils veulent en finir avec le problème et choisissent ce que certains, sans forcément le pratiquer, désignent par un joli mot italien. C'est l'aggiornamento qui, malgré la parenté des mots, est à peu près le contraire de notre affectionné ajournement. Il faut donc toujours se poser la question de savoir dans laquelle de ces voies on veut stationner, traînailler ou circuler. Supprimer ou non des contraintes ? Les blocages proviennent souvent de l'acceptation de contraintes imposées par un sous-ensemble qui empêchent des sous-ensembles connexes de trouver un meilleur équilibre. Les timorés se recommandent de la tectonique des plaques pour ne pas libérer des contraintes car ils craignent de provoquer des soubresauts incontrôlables. Mais toutes les libérations de contraintes n'ont pas des effets cataclysmiques. Il faut donc savoir remettre en question des tabous. Contourner l'insurmontable ou franchir l'incontournable ? Des obstacles réputés intangibles se présentent et se représentent dans les réponses à toute question et enferment dans l'existant. Il faut alors tenter une sortie. Les domaines étudiés sont des espaces multidimensionnels. Ne peut-il pas y avoir un chemin en utilisant une autre dimension, à laquelle on n'avait pas songé ? Simplifier ou " complexifier " ? Généralement, l'amélioration du fonctionnement d'un système complexe s'obtient au prix d'un accroissement de sa complexité. Mais pas toujours. N'y a-t-il pas place à une restructuration ? N'y a-t-il pas d'autres questions à se poser ? La réponse est évidemment affirmative pour le sujet qui nous occupe ici. Mais il faudra trouver une autre voie pour mieux y répondre !
4 Où peut-on apprendre à se poser les bonnes questions ?
Nous pouvons organiser des ateliers durant lesquels par des travaux de groupe, des dirigeants ou des jeunes cadres pourront s'exercer à la remise en question de certaines habitudes de pensée inhibitrices. Une bonne solution pour vous poser la bonne question
"Méthodes"
Pays des lumières, la France aime les méthodes. Depuis le grand système de pensée jusqu’à la petite combine, tout est érigé en système. Depuis Descartes jusqu’au Docteur Coué chacun a eu, a ou aura sa méthode. De la bucolique Merise à la tendre Melisa en passant par la mystérieuse MSG, nous avons bien des beautés à découvrir. Nous les ferons parler, certaines avec un léger accent, américain ou japonais. Mais, comme la méthode est notre seconde nature, nous la naturalisons. Ici en France, la méthode on la construit, on la divulgue, parfois même on la révèle, on l’enseigne, on la vend. Mais on l’applique peu. Et c’est bien dommage. Car si tout n’est pas bon chez elle, tout n’est pas à jeter. Aussi nous a-t-il paru utile d’entreprendre un petit tour des méthodes qui fleurissent dans notre activité économique. Avec une méthode d'un cartésianisme modéré, nous tenterons de les dénombrer avec des omissions mais sans trop de répétitions, de les mettre en doute sans trop de prévention, de les analyser sans trop de minutie, de synthétiser sans trop d’abstraction leurs vertus et leurs limites. Nous vous donnerons sur chacune un avis lapidaire et subjectif sur les possibilités qu’elles offrent aux entreprises. Il nous semble en effet, qu’avec l’informatique, les méthodes sont en bonne place de la panoplie des moyens qui nous permettront de nous adapter aux temps difficiles qui s’annoncent. Mais nous savons déjà qu’aucune panacée n’existe et que les outils ne sont rien sans les hommes qui s’en servent. Notre premier article abordera la théorie des systèmes et le suivant, l’analyse systémique.
La théorie des systèmes en onze principes simples
1 Dans cette théorie, qui nous vient d'Amérique, le système est considéré comme un ensemble d’éléments interdépendants organisés en vue de l’exécution d’une mission ou de la contribution à une fonction. 2 Le système peut être crée par l’homme ou avoir une existence naturelle. Il peut-être de nature matérielle ou immatérielle. Il est plus ou moins complexe, plus ou moins hétérogène. 3 Le système peut-être composé de sous-systèmes qui sont eux-mêmes considérés comme des systèmes. Ces compositions et découpages peuvent être répétés. 4 Un système est contenu dans des limites au-delà desquelles se trouve l’environnement du système. 5 L’environnement est caractérisé par les contraintes qu’il impose au système. 6 L’état du système est défini par un ensemble de paramètres. 7 Gouverner un système c’est maîtriser l’ensemble des paramètres qui définissent ses états successifs. 8 La définition des limites du système est primordiale. Un système défini de manière trop extensive met en jeu trop de paramètres et devient trop vaste pour être gouvernable. Un système défini de manière trop restrictive se voit imposer un trop grand nombre de contraintes pour être gouverné. 9 Optimiser un système, c’est obtenir une valeur précise pour chacun des paramètres qui définissent la suite des états du système et caractérisent son bon fonctionnement. 10 Sauf exception, la réunion de sous-systèmes optimaux ne constitue pas un système optimal. 11 En corollaire, on ne peut pas optimiser un système sans rendre non optimal le fonctionnement de l’une au moins de ses parties. Ces quelques principes permettent déjà d’appréhender le fonctionnement et les troubles de bien des systèmes...
L'analyse systémique en douze points
1 Comme de nombreuses méthodes nouvelles, l'analyse systémique est fondée sur la Théorie des Systèmes. Le dictionnaire Larousse précise qu’elle « envisage les éléments d'une conformation complexe, les faits (notamment les faits économiques), non pas isolément mais globalement, en tant que parties intégrantes d'un ensemble dont les différents composants sont dans une relation de dépendance réciproque. » 2 Les finalités, les fonctions ou les missions du système étudié sont décomposées en éléments et formulées avec précision. 3 Qu’il existe ou soit à réaliser, le système est décomposé en sous-systèmes et sous-sous-systèmes etc.… jusqu’à chacun de ses éléments considérés comme insécables. 4 Chacun des composants du système est défini et décrit avec précision. Ses liens d’interdépendance avec les autres éléments du système et avec l’environnement sont déterminés et mis sous forme de paramètres quantifiables. Ces paramètres sont destinés à caractériser les modes de fonctionnements et les contraintes imposées au système considéré dans son ensemble et dans chacune des ses parties. 5 Les liens d’interdépendance, à tous les niveaux, entre sous-fonctions et sous systèmes sont précisés pour décrire et (re)définir les fonctions et les structures. Il est souhaitable qu’à chaque élément de structure corresponde une mission ou une fonction. 6 Tous les paramètres et toutes les contraintes externes sont collationnés classés et structurés afin d’être traités par voie informatique, soit globalement, soit au niveau des sous-systèmes ou sous-sous-systèmes pour donner à chacun la plus grande autonomie. 7 Les flux d’échange des ressources et des informations entre les éléments du système et avec l’environnement sont précisés, quantifiés, modélisés. 8 Les redondances fonctionnelles, matérielles ou logicielles doivent être éliminées sauf si elles sont nécessaires pour assurer la sécurité de fonctionnement. 9 Différents modes de fonctionnement, structures et stratégies sont décrits, simulés, synchronisés et mis au point par itérations afin d’être sélectionnés et optimisés 10 L’évaluation des coûts d’étude, de réalisation et de possession doit intervenir le plus en amont possible de l’étude dont elle fait partie intégrante. 11 Il est souhaitable de réaliser une cohérence, et/ou une concordance, entre les structures du système, les structures humaines et les structures économiques qui contribuent à sa définition, à sa mise en œuvre, à son contrôle, à sa maintenance et à ses financements. 12 Non seulement l’objet du projet, mais le projet lui-même peut être traité comme un système.
La méthode du cahier des charges fonctionnel
Le cahier des charges fonctionnel est un document essentiel qui doit servir de référence opérationnelle et contractuelle pour le développement technique d’un projet. Son élaboration est intégrée dans les processus itératifs de la conduite du projet. Sa place dans le projet (chronologie, et importance) peut donc varier selon les programmes et selon les habitudes du maître d'ouvrage et du maître d’œuvre. Toutefois, elle intervient après l’analyse fonctionnelle et après l'analyse de la valeur dont elle est l’aboutissement. Pour rester cohérente avec les autres éléments et phases du projet sa méthode d’élaboration doit obéir aux principes de l’analyse systémique.
1 L’élaboration du cahier des charges fonctionnel est un élément d’un projet et à ce titre elle gagne à être soumise à la même méthodologie d’ensemble qui en assurera la cohérence et la bonne intégration. 2 La méthode du cahier des charges est un élément de l’analyse systémique d’ensemble à laquelle est soumis le projet. 3 Dans cette optique le cahier des charges est considéré comme un sous-système pour tout ce qui concerne son intégration au projet. Il est considéré comme un système pour tout ce qui concerne sa définition propre.( Voir articles précédents. ) 4 La rédaction du cahier des charges prend le relais de l’analyse fonctionnelle et de l'analyse de la valeur. Cette rédaction aura moins d’importance si l’analyse fonctionnelle et l'analyse de la valeur ont été fines et détaillées. Au contraire elle est essentielle si ces phases préparatoires ont été trop générales et imprécises. Les analyses complémentaires peuvent alors influer sur l’amont du projet sur lequel il faut les répercuter sans tarder sous peine de devoir faire des corrections coûteuses ou même de se trouver dans des impasses. C’est souvent l’occasion d’ultimes rattrapages. 5 Le cahier des charges reprend les conclusions de l'analyse fonctionnelle et de l'analyse de la valeur. 6 Le système, les sous systèmes et leurs fonctions sont réexaminés et détaillés afin de réunir toutes les informations et de fixer tous les paramètres qui sont nécessaires pour procéder à la définition technique de tous les éléments. Il s’agit de préparer le choix des procédés techniques qui permettront d’atteindre les performances souhaitées. 7 A ce stade, sauf si des raisons d’ordre technique ou économiques particulières imposent de faire autrement, il faut laisser ouvert le choix des solutions et rester dans le domaine fonctionnel. 8 Afin d’être sûr que le système répondra aux attentes, la participation aux études est élargie pour que toutes les « parties prenantes » qui auront à connaître du produit soient associées à cette phase de la définition. Cette participation des « gens de l’aval » doit éviter de voir apparaître des difficultés et des objections au moment de passer à la phase de la définition technique. C’est l’ultime moment où peut se faire l’adaptation mutuelle, et de préférence définitive, du « souhaitable » et du « possible ». 9 Un accord doit être obtenu sur les orientations du projet, sur les performances détaillées du système et sur les points critiques décelés. En scellant cet accord, le cahier des charges fonctionnel ouvre la phase de définition technique du système. 10 Il est dangereux pour la réussite du projet de faire l’impasse sur cette phase primordiale.
Descartes consultant
Il existe une surprenante parenté entre la méthode d’analyse systémique et la méthode cartésienne. Pourquoi, de temps en temps, ne pas revenir aux sources ?
L’analyse des méthodes en usage pour organiser nos entreprises laisse une curieuse impression de déjà vu. Le dénombrement de ces mêmes méthodes confirme cette impression de répétition. La répétition, qui est l’un des plus puissants ressorts du comique, fait sourire quand on passe à la synthèse des méthodes. Force est de constater que toutes ont un étrange lien de parenté avec la Méthode de notre national René Descartes « que le monde entier nous envie » mais que nous ne suivons pas beaucoup. Prendre les difficultés à bras le corps, les examiner selon une démarche assurée et progressive, douter de ce qui paraissait acquis, ne négliger aucune des parties en recomposant le tout, établir l’ordre des choses, dénombrer, classifier tels sont les enseignements du maître. Il y manque très peu pour résumer l’analyse systémique que le XXéme siècle nous a ramené d’Amérique. Pour le prouver il faudrait s’ennuyer dans une longue exégèse. Et il est toujours ridicule de vouloir résumer les grands auteurs. C’est pourquoi nous vous offrons ici un bref extrait du Discours de la Méthode dans lequel Descartes expose les quatre principes simples qu’il s’est donné pour règle dans la conduite de ses pensées. Le premier était de ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse évidemment être telle ; c’est à dire d’éviter soigneusement la précipitation et la prévention ; et de ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se présenterait si clairement et si distinctement à mon esprit que n’eusse aucune occasion de le mettre en doute. Le second, de diviser chacune des difficultés que j’examinerais en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour la mieux résoudre. Le troisième, de conduire par ordre mes pensées, en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu, comme par degrés, jusques à la connaissance des plus composés ; et supposant même de l’ordre entre ceux qui ne se précèdent point naturellement les uns les autres.
Et le dernier, de faire partout des dénombrements si entiers, et des revues si générales, que je fusse assuré de ne rien omettre. Une conclusion s’impose : s’il y a un plagiaire, ce n’est pas René. Nous recommandons la lecture du Discours de la Méthode. Lorsque Descartes a écrit cette partie du texte, Galilée sortait de démêlés avec la justice pour ne pas avoir été « scientifiquement correct » en déclarant que la terre tournait ! Descartes, qui n’avait pas envie d’aller en prison, a parlé dès lors… sur la pointe des pieds.










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