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Friedberg E. - Cnam - Lirsa

Ce livre analyse le phénomène " organisation " dans sa généralité et dans sa dynamique .... Le raisonnement est l'examen des solutions et des conséquences, il faut opérer une ...... Dans un champ d'action, l'acteur acquiert de nouvelles compétences en ... Quatrième partie : l'approche organisationnelle comme outil ? les ...




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Conservatoire National des Arts et Métiers
Session 2004 – 2005







FICHE DE LECTURE
CONTROLE DES CONNAISSANCES

UNITE DE VALEUR OR02 (B0)
ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE





Livre choisi :
LE POUVOIR ET LA REGLE
Dynamiques de l’action organisée
(Erhard Friedberg)
Editions du Seuil, avril 1993 et février 1997
Deuxième édition revue et complétée









Sophie DANOIS
Formation Continue
2ème session

Biographie de l’auteur

 INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/upload/photo_personnel/cv_friedberg.jpg" \* MERGEFORMATINET  Erhard Friedberg
Professeur des Universités à l'Institut d'Etudes de Paris
né le 13 avril 1942, à Vienne, Autriche. Titres universitaires : 1966 : Diplôme de l’Institut d’Etudes Politiques, Paris, 1969 : Diplôme Supérieur d’Etudes et de Recherches Politiques, Fondation Nationale des Sciences Politiques, Paris, 1979 : Doctorat de philosophie, mention sciences politiques (Magna Cum Laude), Freie Universität, West-Berlin, avec une thèse sur Staat und Industrie in Frankreich ; 1992 : Habilitation à diriger des recherches, Université Paris IV, avec un essai original sur La Sociologie de l’Action Organisée, 1992. Carrière professionnelle : Chargé d’études, Centre de Sociologie des Organisations (CSO), Paris, 1968-74 ; Research-Fellow, International Institute of Management Science Center, West Berlin, 1974-77 ; Chargé de Recherche, puis Directeur de Recherche du CNRS au Centre de Sociologie des Organisations, 1977-99 ; Responsable du DEA de Sociologie de l’IEP de Paris, 1992- ; Directeur du Centre de Sociologie des Organisations, Paris, 1993- ; Professeur des Universités, IEP de Paris, 1999-. Responsabilités professionnelles : Président du Centre d’Analyse, de Formation et d’Intervention (CAFI), Paris, 1983-98 ; Membre du Conseil d’Orientation du Master di Economia Pubblica, FORMEZ, Naples, Italie, 1991-93 ; Secrétaire Général du réseau EGOS (European Group for Organization Studies), 1992-95 Directeur du Groupement de Recherches FROG (Fédération de Recherches sur les Organisations et leur Gestion), 1993-96 ; Membre du Planning Committee et du Coordinating Committee du programme European Management and Organizations in Transition (EMOT) de la Fondation Européenne des Sciences, 1994-98 ; Membre du Comité National (section 40) du Centre National de la Recherche Scientifique, Paris, 1995- ; Membre du Comité Scientifique d’un Schwerpunktprogramm de la Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), 1997- ; Membre du Conseil d’Orientation de l’Agence de Modernisation des Universités et Etablissements, Paris, 1997- ; Membre du Zukunfsforum im Bundeskanzleramt, Österreich, 1997-1998 ; Membre du Scientific Advisory Board of the Stockholm Center for Organizational Research (SCORE), 1998- ; Membre de la Präsidentenkommission für Sozialwissenschaften in der Max Planck Gesellschaft, Munich, 2001- Membre du Conseil Nationale pour la Coordination des Sciences de l’Homme et de la Société. Responsabilités éditoriales : Cofondateur et membre du Comité de Rédaction, Gérer et Comprendre, 1985-92 ; Membre du Review Board, Organization Studies, 1992-. Distinctions : "Nouvel Economiste", Lauréat pour le Prix de « L’Economiste de l’année », catégorie « Aide au management d’entreprise », Paris, 1995. La contribution principale d’E. Friedberg à l’analyse des organisations est le développement systématique d’un cadre théorique et d’une démarche méthodologique pour l’analyse de l’action organisée. Dans L’Acteur et le système, écrit en collaboration avec Michel Crozier, et plus récemment dans Le Pouvoir et la règle, il a élaboré un modèle théorique général de l’organisation comprise comme un « processus toujours politique de construction et de maintien d’ordres locaux ou partiels », c’est-à-dire comme une structure d’interaction relativement ordonnée entre des acteurs individuel et collectifs liés par de l’interdépendance stratégique. Les organisations formelles ne sont dans cette perspective qu’un sous-ensemble dans un continuum de tels « ordres locaux », et le cadre théorique et analytique élaboré pour leur analyse peut donc être transposé à l’étude de contextes d’action apparemment moins structurés et formalisés comme, par exemple, des mouvements de mobilisations politiques et sociales, des arènes de politiques publiques, des marchés et d’autres formes d’action collective. E. Friedberg est autrichien par naissance et par éducation. Pour l’essentiel, sa carrière s’est déroulée en France, où il a conduit de nombreuses recherches empiriques dans un grand nombre de contextes : dans des entreprises privées, et notamment dans l’industrie automobile française, et dans des arènes de politiques publiques (la mise en œuvre de la politique industrielle et de la politique culturelle en France, la comparaison des systèmes d’enseignement supérieurs français et allemands). Erhard Friedberg est un chercheur et un enseignant. Il dirige actuellement le Centre de Sociologie des Organisations et le DEA de Sociologie de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris (« Sciences-Po »). Il poursuit également des activités de conseil auprès de Renault et d’autres entreprises françaises et européennes, et est l’auteur de nombreux articles sur la théorie et la pratique de l’action organisée. E. Friedberg est engagé actuellement dans deux projets. D’une part, il a lancé un programme pour l’étude empirique de l’impact organisationnel et social des nouvelles technologies de l’information et de la communication. D’autre part, il est l’animateur et le directeur scientifique d’un projet multimédia sur « Les pères fondateurs de la réflexion sur les organisations ».
PRINCIPALES PUBLICATIONS
  INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Comment appréhender la notion de la culture dans l'analyse stratégique ? Le débat entre Philippe d'Iribarne et Erhard Friedberg reprend", Revue Française de Sociologie, Dossier Analyse stratégique et culture, Mars, 2005.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "La culture "nationale" n'est pas tout le social", Revue Française de Sociologie, Réponse à Philippe d'Iribarn. 46-1, pp. 177-193, Janvier, 2005.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Institutional Change as an Interactive Process : the Modernization of the French Cancer Centers", SCANCOR, Colloque Institutional Change, Stanford University, Mars, 2004.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  La décision, Avec la participation de Nils Brunsson, Michel Crozier, Charles Lindblom, James March, J.D. Reynaud, Thomas Schelling, W. Richard Scott, Herbert Simon, Walter Powell. Ouvrage multimédia. Premier tome dans la collection "Questions d'Organisation"., Banlieues Media Editions, 2004.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  Le carcan de l'inertie institutionnelle, Pouvoirs locaux, Décembre, 2003.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "L'homo economicus n'est pas stratégique. Variations autour d'une variation", in : de Terssac, G. (ed.). La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, Paris, La Découverte, 2003.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  Administrer l'enseignement, Conférence.Actes du XXIVème colloque (15,16,17 mars)de l'AFAE : Administrer l'enseignement ? Numéro Spécial : Administration et Education, n° 95, pp. 149-169., Association Française des Administrateurs de l'Education, Novembre, 2002.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Faire son métier de sociologue, surtout dans l'intervention", in : Vrancken, D., Kuty, O. (Eds). La sociologie et l'intervention. Enjeux et perspectives, DeBoeck University, 2001.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Comment lire les décisions", Culture et conflit, 2000.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Going beyond the either/or", Journal for Management and Governance, Vol.4, n° 1-2, 2000.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Societal or systems effects ?", in : Maurice, M., Sorge, A. (Eds), Embedding Organizations. Societal Analysis of Actors, Organizations and Socio-Economic Context, Amsterdam, John Benjamins Publishing Co, 2000.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Inside Partnership. Trust, Opportunism and Cooperation in the European Automobile Industry", in : Grandori A. (Ed.). The Game of Network. London, Routledge, 1999.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "L'acteur a-t-il jamais été le système ?", Sociologie du Travail, Symposium sur La sociologie de l'expérience de F.Dubet., n° 1, pp. 81-91, 1996.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l'action organisée, Collection Sociologie. Réédition de poche avec une nouvelle préface, Collection Points, 1997, Paris. Trad. ital. : Il potere e la regola, Milan, Etas Libri, 1994 ; trad. all. : Macht und Ordnung, Francfort, Campus, 1995 ; trad. port. : O poder e a regra, Instituto Piaget, Lisboa, 1995), trad. angl. : Local Orders, JAI-Press, 1997., Seuil, 1993.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  L'Etat face aux universités en France et en Allemagne, Anthropos, 1993.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  "Les quatre dimensions de l'action organisée", Revue Française de Sociologie, vol. 33, n° 4, pp. 531-557. Traduction en italien et en espagnol, Octobre, 1992.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  Le gouvernement des universités : perspectives comparatives, (Eds). Introduction, conclusion et deux contributions des éditeurs. Paris, L'Harmattan, 1992.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  En quête d'universités, Avec une préface de B. Girod de l'Ain, Paris, L'Harmattan, 1989.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  Les politiques culturelles des villes et leurs administrations, Avec la participation de M.-A. Mazoyer. Paris, La Documentation Française, 1989.   INCLUDEPICTURE "http://www.cso.edu/site/images/fleche_d.gif" \* MERGEFORMATINET  L'acteur et le système, Paris. Traduit en anglais (University of Chicago Press, 1980); en allemand, 1985 ; en espagnol et en italien. Réédité en livre de poche en 1981, Le Seuil, 1977.



Postulats

Pour Friedberg, il y a trois grands postulats :

a/ La multiplicité des rationalités dans l’organisation n’est pas un « défaut », mais une caractéristique. Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent à l’organisation. Chacun a ses objectifs, ses buts propres. Ceux-ci ne sont pas forcément opposés ou déviés par rapport à ceux des organisateurs, même s’ils peuvent l’être. Quelle que soit l’organisation, même très monolithique (prison, hôpital…), elle est le produit de la co-existence de rationalités multiples (elle n’est jamais organisée autour d’une rationalité unique).

b/ La liberté relative des acteurs. Dans une organisation, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome qu’il utilise toujours plus ou moins. Cette affirmation est au centre de l’analyse stratégique. Elle est vraie de toutes les situations, même des institutions totalitaires comme les prisons ou même les camps de concentration. On ne peut comprendre le fonctionnement réel d’une organisation sans prendre en compte cette réalité relative mais réelle de la liberté de l'acteur. L’analyse stratégique braque le projecteur sur elle.

c/ Dans ces jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais d’une rationalité limitée. Devant tenir compte des stratégies des autres et des multiples contraintes de l’environnement, aucun acteur n’a le temps ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans l’absolu pour atteindre ses objectifs. La sociologie des organisations s’appuie sur une théorie de la rationalité limitée, où l’acteur met en œuvre une rationalité limitée et contingente.

Ce livre analyse le phénomène " organisation " dans sa généralité et dans sa dynamique même, comme structuration et restructuration des contextes dans lesquels se déploie l'action collective des hommes. Les interactions se cristallisent en ordres locaux contingents, provisoires et aux limites incertaines. Ceux-ci sont relativement autonomes par rapport aux grandes régulations politiques et culturelles d'une société et mettent en question l'homogénéité et l'unité supposées du champ social dont ils soulignent au contraire le fractionnement irréductible. La régulation sociale n'est pas une. Elle est multiple et partielle.
Explorant les implications théoriques et pratiques de l'existence de ces ordres locaux pour notre compréhension de l'action collective, ce livre rejoint une réflexion plus générale sur la coordination de l'action et sur la nature de l'ordre social. En même temps, il propose une heuristique et un raisonnement permettant de penser autrement les liens entre théorie et pratique, entre connaissance, réflexion et action.


Hypothèses

Nous retiendrons comme base de notre problématique l'hypothèse développée par Erhard Friedberg à savoir
«tout phénomène social peut être analysé comme le produit des comportements d'un ensemble d'acteurs qui sont liés entre eux par de l'interdépendance stratégique et dont les interactions renvoyant les uns aux autres forment système et obéissent à un ordre local, celui-ci étant entendu comme la règle et la régulation».
Cette hypothèse fait apparaître plusieurs niveaux d'analyse qu'il s'agit de retenir pour l'exploration du terrain d'étude choisi.

L'acteur est au centre de cette conception et est entendu comme individuel ou collectif. L'analyse est stratégique dans le sens où l'accent est mis sur les mécanismes de structuration ou, en d'autres termes, le processus d'organisation à l'oeuvre, processus qui permet de stabiliser et de structurer les interactions entre les acteurs. La structuration s'opère par le jeu des acteurs et les résultats qui en découlent. Mais s'il y a jeu, il faut y voir échange et négociation qui sont les composantes d'une relation de pouvoir.

Erhard Friedberg montre que :
«le comportement des acteurs est «le fruit d'un bricolage» personnel qui combine, en un agencement original, les éléments tirés des structurations englobantes et des considérations d'opportunité stratégique résultant des interactions et processus d'échange dans lesquels les acteurs sont engagés localement».
L'ordre local produit par les jeux des acteurs sont des construits sociaux présentant un caractère contingent car pouvant être remis en question.
«L'apparition de nouvelles opportunités tout autant que l'apprentissage de nouvelles capacités peuvent permettre aux acteurs concernés la mobilisation de ressources nouvelles et proposer ou imposer de nouveaux problèmes comme de nouvelles solutions».
L’approche organisationnelle de l’action collective vise en partie à produire des connaissances capables d’éclairer une pratique de changement., d’aider les acteurs concernés à mieux se situer dans leur champ d’action et de mieux en mesurer les contraintes.

Démonstration

Le marché est une construction sociale, nous avons besoin d’organisation pour fonctionner, besoin de souplesse et d’allègement de la règle. L’organisation est nécessaire car elle conditionne le développement comme l’efficacité de nos actions collectives.
Les rapports humains sont instables et conflictuels. La dimension organisationnelle est l’ensemble des mécanismes qui stabilisent et construisent la coopération, la coordination entre les actions des acteurs. C’est le problème central à résoudre et pas simplement par le développement de techniques, de règles.

En parallèle avec « l’acteur et le système » de M. Crozier et E. Friedberg qui analyse l’extension aux systèmes humains d’un raisonnement développé dans le cadre des organisations formelles, « le Pouvoir et la Règle » analyse le processus de structuration des actions des humains.

Le point de départ de l’approche organisationnelle est le suivant : l’organisation est la construction d’un ordre local avec des caractéristiques autonomes qui structurent la capacité d’action collective des humains. C’est aussi la coordination de l’action et de l’ordre social avec la banalisation des organisations comme contexte d’action, la nature politique des ordres locaux et le statut de la théorie et son rapport à l’action.

L’organisation est assimilée à un objet social et d’étude si on prend en compte la dimension organisationnelle comme l’action collective des hommes.

Se pose alors la question du processus d’organisations par lesquelles sont façonnés, stabilisés et coordonnés les comportements stratégiques des acteurs. L’interdépendance rend la coopération des acteurs indispensable mais avec un degré d’autonomie. Le problème est l’intégration des comportements non convergents. L’analyse organisationnelle va donc étudier
les mécanismes, objets, dispositifs sociaux et leurs effets entre eux.

L’approche stratégique de l’action collective met en avant le clivage ancien remis en question entre l’étude de l’organisation et celle de l’action collective. Deux postulats s’affrontent : d’un côté celui de l’étude de l’organisation avec le champ des organisations, l’ordre voulu et imposé, une structure délimitée, stable, un champ fixe et formalisé, une rationalité (relations fins / moyens) et une logique instrumentale et de l’autre côté, l’analyse de l’action collective avec un mouvement spontané, des frontières incertaines, une structure fluide, émergente et informelle, un mouvement en devenir, changement, une logique d’engagement et de dévouement à une cause commune et un logique affective.

Peut-on alors considérer l’ordre local comme le résultat d’une construction sociale ? Y-a-t-il une production et une reproduction d’un ordre ? Comment faire perdurer l’existence et le maintien de l’ordre ? C’est ce que l’on verra dans l’analyse des processus d’organisation qui sous-tendent les contextes d’action.

L’étude des processus d’organisation montrent que les interactions des acteurs sont stabilisées par rapport à la stratégie : Friedberg met l’accent sur le caractère indéterminé de l’action humaine et sur le caractère contingent du phénomène ordre. Le choix des acteurs dans un espace structuré s’opère par rapport à la culture, par rapport aux conditions matérielles et sociales des acteurs. Leur choix est réduit mais ils ont toujours la possibilité de choisir.

L’ordre local est un construit politique autonome qui régule les conflits et ajuste les intérêts et buts individuels et collectifs. La réflexion organisationnelle montre qu’il est impossible de hiérarchiser les contextes d’action et les mécanismes de régulation.

L’étude de la dimension organisationnelle de l’action sociale considère que le contexte d’action est une solution que les acteurs ont trouvé pour régler les conflits et gérer les interdépendances stratégiques. Dernier impact donc : l’action de communication est alors primordiale pour parvenir à modifier le raisonnement des acteurs. L’analyse organisationnelle nous mène donc vers l’apprentissage d’un autre raisonnement.

Pour expliquer ces approches, l’auteur découpe son ouvrage en quatre grandes parties. Dans la première, il s’ingénie à démonter la vision simpliste des théories de l’organisation. Puis, dans la deuxième partie, il traite de la manière où sont structurés les espaces d’action. La partie suivante présente les prémisses de la problématique de l’action organisée avec l’acteur et sa rationalité et le pouvoir comme capacité d’action dans un système. Enfin, Friedberg nous propose dans sa dernière partie une approche pratique de l’étude organisationnelle en montrant ses implications dans la recherche et la problématique du changement.


Résumé de l’ouvrage


Première partie : le démontage de la notion d’organisation


La réflexion organisationnelle est interdisciplinaire : c’est la connaissance de la structure et du fonctionnement des organisations et leurs effets. Les études et recherches sont non exhaustives : elles portent sur la totalité des champs d’activité, il y a donc différents niveaux d’analyse, différentes perspectives théoriques et méthodologiques. Pour Friedberg, au cours de ces 30 ou 40 dernières années, la notion d’organisation s’est complexifiée, il y a une relativisation radicale de cette notion. L’organisation n’est plus un objet social, elle est englobée dans une perspective analytique plus vaste. L’organisation est un processus de construction d’un ordre local grâce à l’action collective des hommes.

Pour Friedberg, il s’agit de démonter la notion simpliste d’organisation comme simple objet social à partir du modèle classique d’organisation.

Le modèle classique d’organisation pose les concepts suivants : l’organisation a un caractère instrumental avec des buts fixés. Elle représente l’unité et la cohésion, elle impose rationalité, respect des règles. Il n’y a pas de conflit, tous ont les mêmes valeurs. Il y a une délimitation claire de l’organisation avec des frontières face à l’extérieur (les informations externes sont répercutées par la sommet de l’organisation si cela est nécessaire).

On peut donc aujourd’hui se poser la question de la rationalité des comportements des individus : elle est limitée par rapport aux actions humaines. De plus, on peut s’attarder sur le caractère anarchique des organisations : la cohérence et la cohésion sont mises à mal par le comportement des individus, il existe des conflits. Enfin, il faut s’attacher à étudier la question du caractère factice des frontières, elles ne sont pas stables, ni étanches mais fluctuantes, poreuses et élastiques par rapport aux échanges réels de l’organisation.


Affectivité et calcul : la relativisation de la rationalité

Le mouvement des relations humaines montre que les acteurs sont des agents complexes et imprévisibles.

De l’homme économique à l’homme complexe : les impasses d’une psychologisation de la rationalité

La théorie classique montre que le comportement humain n’est pas un problème : le facteur humain peut être déproblématisé par une bonne organisation. Le postulat de l’homo économicus est la théorie des motivations rendant les comportements prévisibles et les agents rationnels. Or cette théorie a été complètement réfutée à cause de la complexité des comportements humains : dans une étude sur la « Western Electric (usine américaine), on a montré l’importance des sentiments, des facteurs affectifs et psychologiques. D’où un courant de recherche sur le mouvement des relations humaines s’est opéré afin d’appliquer un changement de pratique par rapport aux interactions engendrées. Les premiers changements ont eu lieu pour changer les relations des acteurs : les responsables ont reçu des formation en compétence management pour être plus participatif dans la décision. La théorie était la suivante : si les relations humaines sont meilleures, l’organisation sera plus performante. Mais le mouvement a été décevant car les sentiments des acteurs n’ont pas été assez pris en compte et nous sommes restés à une vision trop taylorienne avec l’homme passif et non motivé. (Rappelons Maslow et sa pyramide qui nous décrit nos besoins psychologiques : l’homme a besoin de participer à l’organisation).

D’où la mise en place d’un nouveau mouvement sur l’humanisation du travail et la restructuration du travail. La personne est humaine et efficace, l’efficacité d’une organisation passe par l’aspiration des besoins des individus. Or les choix sont complexes car l’homme est lui-même complexe et imprévisible.

De la rationalité objective à la rationalité subjective : la dimension opportuniste du comportement humain

L’approche psychologique du comportement humain est un échec. L’étude empirique de la prise de décision dans l’organisation impose un renversement du mode de raisonnement et de recherche : c’est le démontage de la rationalité par Herbert Simon. Le modèle de la rationalité omnisciente est contesté : le décideur à désormais tout pour décider, il en détient la capacité. La décision doit être claire, stable, cohérente, et hiérarchisée. Le raisonnement est l’examen des solutions et des conséquences, il faut opérer une optimisation des choix par rapport à ses préférences. Or pour Simon, tout choix se fait sous la contrainte, l’information est toujours incomplète. L’optimisation est impossible, les décisions prises sont des solutions satisfaisantes seulement, elles ne sont pas forcément les meilleures.

La rationalité est relativisée, elle est tributaire de l’effet de position de l’acteur et d’un effet de disposition (disposition affective, mentale de l’acteur). La rationalité implique une réflexion par rapport au contexte de la prise de décision (règles, procédure, équilibre de pouvoir, alliance par rapport à la rationalité des acteurs). La rationalité implique également une réflexion sur la préférence des décideurs (théorie du choix rationnel). Les valeurs ne commandent pas les comportements de choix et vice-versa : c’est la remise en question des préférences stables guidant l’action. Le comportement humain est instable et changeant par rapport aux expériences passées, aux valeurs, aux normes. Il faut accepter une vision moins linéaire de l’action humaine, laissant place aux coïncidences, tradition ….



De l’organisation instrumentale aux anarchies organisées : la mise en question de la cohésion de l’organisation

Dans le modèle classique instrumental de l’organisation, on assimile l’organisation à un tout unifié, avec des buts fixés, une rationalité unique et une légitimité. Or l’organisation renferme en fait une multiplicité de rationalité. L’organisation, c’est la construction d’un ordre, une arène politique avec des comportements, des stratégies, une microsociété avec des interactions des acteurs. L’organisation a subi 3 étapes de complexification : la récalcitrance des organisations, l’endogénéïsation des structures et des buts et l’anarchisation des organisations.


La résistance au changement des hommes et la récalcitrance des organisations

L’organisation révèle de multiples motivations des acteurs : les acteurs ne sont pas des moutons de Panurge par rapport au but de l’organisation. Les motivations multiples indiquent les limites de la conception unitaire de l’organisation et la problématique de la notion d’objectifs ou de but de l’organisation. Les conflits des acteurs et les conflits avec la rationalité économique des buts de l’organisation sont un freinage de cette structure informelle. Le but des organisations est changeant dû également à l’apparition de nouveaux acteurs. Donc l’organisation est bien le contraire d’un instrument passif au service d’objectif.
Il ne suffit pas pour l’organisation d’avoir un but, l’organisation doit motiver ses acteurs. Le problème de l’organisation est un fait humain !

L’endogénéisation des structures et des buts : des dysfonctions bureaucratiques aux cercles vicieux et aux coalitions dominantes

Seuls les acteurs peuvent avoir des objectifs. Le but des organisations est le fruit d’une agrégation et l’interaction des acteurs structure l’organisation. L’étude de la bureaucratie met en avant la mise en cause de leur efficacité, les dysfonctions, le cercle vicieux. D’où 2 réactions peuvent avoir lieu : soit la formation des acteurs par rapport à leur engagement dans l’organisation, soit l’angoisse par rapport au développement du pouvoir de la bureaucratie. Il y a une différence entre structure (émanation de la rationalité) et fonctionnement (ensemble de comportement irrationnel ou produit de conditionnement)

AW. Gouldner a recours à la réglementation impersonnelle pour assurer le fonctionnement de l’organisation. Il y a pour lui 5 fonctions latentes de la règle :
- la règle permet le contrôle à distance
- elle permet de protéger en réduisant les relations interpersonnelles
- elle restreint l’arbitraire et légitime la sanction
- elle rend possible l’apathie (la passivité des acteurs)
- la règle permet le marchandage avec la hiérarchie

AW. Gouldner analyse la bureaucratisation, il en donne 2 interprétations : la bureaucratisation est un cercle vicieux par rapport au problème de la surveillance, forçant l’apathie ou le retrait. C’est une fonction latente où il faut réduire les tensions interpersonnelles.
M. Crozier analyse lui aussi la bureaucratisation. Il en donne également les mêmes interprétations, à savoir la bureaucratisation est un cercle vicieux avec des comportements multiples des individus (règle impersonnelle, centralisation du pouvoir de décision, pouvoir parallèle…) et où il faut réduire des tensions interpersonnelles.

L’apparition de la bureaucratisation a fait naître des difficultés de coopération dans les organisations : elle mets en évidence le phénomène de pouvoir et de dépendance. La bureaucratie n’est pas dysfonctionnelle, elle est rationnelle avec des problèmes humains de coopération : la bureaucratisation est un construit humain, avec une gestion de problèmes affectifs.

KM. Cyert et JG March analysent la rationalité des organisations par rapport au fait que les processus de décision et de marchandage se font par opposition des membres. Ils donnent une interprétation politique du fonctionnement de l’entreprise avec des coalitions, des ajustements conflictuels et une interprétation fonctionnaliste avec une rationalité limitée par les règles, la routine de l’organisation.

Donc l’organisation est un contexte d’action où se gèrent des rapports de coopération, d’échanges et de conflits entre des acteurs aux intérêts divergents. La problématique est alors la cohésion, la cohérence et l’intégration des différents comportements et caractéristiques.

JG. March indique que ces choix des acteurs ne sont pas forcément convergents car il faut compter sur la préférence des acteurs, sur l’ambiguïté de la pertinence de l’action, sur l’ambiguïté de l’histoire ou de l’expérience du passé et des leçons à en tirer, sur l’ambiguïté d’analyse des actions des autres acteurs au présent et enfin sur l’imprévisibilité des acteurs avec leurs comportements changeants.

L’ambiguïté dans les organisations : la prise de décision dans les anarchies organisées ou le modèle de la poubelle

JG. March analyse l’anarchie organisée comme une organisation ou un contexte de décisions caractérisés par l’ambiguïté des préférences, par une technologie peu maîtrisée et une faible structuration dans le processus de décision. L’anarchie organisée est un ensemble aléatoire avec des solutions cherchant problèmes et vice versa et participant à la recherche de décision. L’organisation est totalement désordonnée, c’est une boite à ordure, une poubelle. Les décisions sont le fruit du hasard : l’ordre apparent de l’organisation cache un grand désordre.
Les systèmes sont faiblement liés.


L’organisation et son environnement : le flou des frontières organisationnelles

Friedberg remet en cause la notion de frontière claire comme dans le modèle classique et pose le problème de la frontière d’une organisation et des influences qu’exerce sur elle son environnement. Vers les années 60, PR. Lawrence et JW. Lorsch étudient la recherche de la contingence structurelle. Il s’agit de décrire et mesurer l’influence que le contexte exerce sur les structures, le fonctionnement et la performance de l’organisation.

Bref retour à la théorie de la contingence structurelle

T. Burns et GM. Stalker présentent deux idéals types d’organisation :
- un modèle mécanique avec un organigramme élaboré, une faible communication et une concentration du pouvoir au sommet avec un contexte stable 
- un modèle organique où le rôle de l’organisation hiérarchique est flou, avec beaucoup de communication, un pouvoir de décision réparti et diffus et un contexte plus turbulent.

PR. Laurence et JW. Lorsch font le choix de l’organisation par rapport à son degré de différenciation et d’intégration. L’organisation développe et accentue sa différenciation interne, l’organisation intègre ces différenciations par la mise en place de procédures, l’organisation influence les caractéristiques de l’environnement. Il y a une relation fondamentale entre les variables externes, l’état interne de différenciation et d’intégration, et les procédures de résolution de conflit pour une meilleure performance.

C’est la théorie contingente des organisations : la performance des organisations est conditionnée par leur structure et le marché sanctionne les organisations.

Le modèle politique de la relation à l’environnement : la notion de stratégie

Il faut noter le caractère ambigu des contraintes de l’environnement et la capacité de choix stratégique de l’organisation. J. Child analyse la stratégie de l’entreprise (coalition dominante) qui façonne la structure de l’organisation. JD. Thompson indique que les organisations doivent essayer de contrôler les incertitudes de l’environnement, sorte de stratégie de réduction de dépendance, et constituer un environnement négocié

Mais la vision politique des relations à l’environnement est limitée. L’environnement est traité comme une donnée objective et stable. L’environnement est traité uniquement par le sommet de l’organisation. Les contraintes internes à dimension politique doivent être traitées à tout niveau.

Jeux d’acteurs et construction de la frontière : la notion de relais

Le mécanisme de perception et de compréhension des acteurs face à l’environnement et ses contraintes n’est pas stable.

KE. Weick indique que les organisations ne peuvent réagir qu’à des éléments d’environnement que les acteurs ont institué (enacted) à travers leur activité cognitive. L’interaction entre les membres de l’organisation et les interlocuteurs dans les différents segments de l’environnement fait apparaître le rôle de correspondants, relais par rapport à l’organisation pour réduire l’incertitude face à l’environnement moyennant une contrepartie selon leur puissance dans l’organisation. Cette relation d’échange et de pouvoir dynamique fait place à un équilibre de pouvoir renversé, avec des règles du jeu. Il y a nécessité de mobiliser les acteurs pertinents pour agir avec succès dans l’organisation. Ce ne doit pas être une adaptation unilatérale de l’organisation par rapport aux contraintes de l’environnement : c’est un mécanisme d’échange et d’influence.

D’où l’organisation est un système d’acteur qui a son existence propre et le fait d’être membre de l’organisation n’est pas le fait essentiel. C’est pourquoi se pose le problème de la notion de frontière organisation et la relativisation du statut même de l’organisation, ce n’est plus une réflexion organisationnelle mais plutôt une dynamique inter organisationnelle.


Epilogue

L’histoire de la réflexion organisationnelle et son évolution montre le rapport entre la réalité du fonctionnement de l’organisation et l’évolution conceptuelle. Il y a une correspondance entre les évolutions conceptuelles et d’autres transformations observées dans la vie sociale.

Deuxième partie : de l’organisation à l’action organisée

La structure des espaces d’action


L’organisation montre un déficit de rationalité (la rationalité est limitée par rapport aux comportements humains), un déficit d’interdépendance (un lien faible dans les organisations) et un déficit de légitimité (par rapport à la validité limitée des objectifs de chacun).

On passe donc d’une organisation, entité cohérente et rationalité unique, à une organisation, construit de jeux, nœud de contrat, et contexte d’action. L’ordre local prévaut, il repose sur les processus d’interaction ou de négociation des acteurs : c’est la problématique. D’où la relativisation de l’organisation formalisée. On parle plutôt de structure d’actions collectives où sont organisés les espaces d’action.

Deux questions se posent : celle de la structuration des champs avec l’analyse des interactions et le mécanisme de régulation des processus.


La structuration des contextes d’action : interdépendance, échange négocié et interchangeabilité des acteurs

L’action sociale est un ensemble plus ou moins stable des jeux avec des règles (échange, négociation) de régulation qui structurent les interactions. L’ordre local est un construit social par rapport aux comportements des acteurs. Il y a dépendance de cet ordre par rapport au contexte d’action, aux acteurs et aux opportunités. Le construit de jeux est nécessaire, il faut une coordination et une intégration des stratégies divergentes. Il n’y a pas d’action sociale sans pouvoir et tout pouvoir suppose une structuration du champ (régulation des comportements).

Le pouvoir comme capacité de structurer l’échange négocié de comportements en sa faveur

Le pouvoir est un échange déséquilibré de possibilité d’actions d’où la nature relationnelle et non transitive du pouvoir, ce n’est pas un attribut cessible. Le pouvoir s’exerce, c’est ce qui lui donne sa réalité, il est « intransitif », lié à sa nature relationnelle : il y a personnalisation des relations.

Le pouvoir est un échange déséquilibré de possibilité d’actions d’où un lien irréductible entre pouvoir et interdépendance (coopération, échange, relation). Le pouvoir et la coopération sont la conséquence naturelle de l’un sur l’autre : il y a action collective pour réalisation de projet avec relation de pouvoir.

Le pouvoir est un échange déséquilibré de possibilité d’actions d’où la nature multilatérale du pouvoir : il peut y avoir échange, négociation de pouvoir entre acteur, réciprocité ou négociation de possibilité d’action.

L’effet de domination est actualisé dans l’action. Donc le pouvoir est la capacité d’un acteur à structurer des processus d’échange plus ou moins durables en sa faveur par rapport au contexte d’action : il y a échange négocié de comportements avec des avantages plus importants pour l’un des partenaires.

Le pouvoir des « adversaires » peut provenir de 2 sources : soit la pertinence des possibilités d’action de chacun vis à vis de l’autre (objet de manipulation pour augmenter sa position vis à vis de l’autre, source d’enjeu pour les acteurs), soit la liberté ou l’autonomie de chacun dans ses transactions et la prévisibilité ou non de leur comportement. Il y a contestation du lien entre le pouvoir d’un acteur et l’imprévisibilité de ses comportements : l’acteur peu fiable est exclu des échanges. Il peut y avoir également contestation sur le pouvoir d’un acteur (exemple du faible qui gagne en se liant à d’autres acteurs). L’imprévisibilité est différente selon le contexte d’action. Elle est potentielle, il n’y a pas d’utilisation effective, il peut y avoir défection dans la négociation.

Coopération et pouvoir : échange économique ou échange politique

Le jeu de l’échange négocié montre l’imprévisibilité et l’incertitude des comportements des acteurs. On peut avoir deux types de stratégie : une stratégie offensive avec l’augmentation de la prévisibilité en diminuant la marge de manœuvre ou une stratégie défensive avec une diminution de la prévisibilité en augmentant l’autonomie. L’interchangeabilité des acteurs est donc un enjeu majeur. D’où il faut développer une rationalité à la fois économique (obtenir de l’autre un comportement pour aboutir à son but) mais aussi politique (structurer l’échange en augmentant les interchangeabilités de l’autre et en diminuant la nôtre, se rendre irremplaçable). Pour cela, il peut y avoir deux systèmes, un système d’alliance qui prendrait pour cible les acteurs et un système indirect qui prendrait pour cible la structure elle-même en la modifiant. Attention : s’il y a restriction du nombre d’acteurs, on aboutit à un monopole : la stratégie des acteurs vise à chercher à établir un contrôle monopolistique.

La coopération et le pouvoir peuvent s’analyser par deux types d’échanges : l’un économique, échange de comportement donnant donnant sans établir de règles, l’autre politique, un échange de comportement mais en essayant de manipuler les règles qui gouvernent l’échange. L’échange économique est stable, il y a marchandage. L’organisation vise à canaliser l’ajustement mutuel (le marché) et ses inégalités. L’échange politique, lui, modifie les règles, le jeu, il peut y avoir concurrence voire monopole. Le marché est un système d’actions avec des régulations.

La dimension collusive du pouvoir : la structuration sociale des champs

Les relations de pouvoir sont des échanges négociés de comportement pour obtenir une stabilité des relations (stratégie). La structuration sociale du champ indique que le jeu avec ses règles garantit la stabilité : il y a un mécanisme du jeu, une stratégie gagnante et des exigences minimales pour participer. Le jeu, c’est la coopération humaine entre contrainte et liberté, avec des conflits, de la coopération et de la concurrence. La stabilité est garantie par les règles que produit l’échange négocié des participants. Les règles du jeu assurent les participants de leur pouvoir de négociation et d’action : cela institue un ordre local ou politique. Il y a politisation des processus d’échange pour la construction de la structuration du champ d’action.

Pour une autonomisation des processus d’échange et de négociation, il faut prendre en compte 4 facteurs :
- il faut un minimum de ressources à chaque participant pour permettre l’échange
- il faut prendre en compte le caractère contraignant des barrières économiques, juridiques qui ferment le champ
- il faut maîtriser les techniques de mesure par rapport aux besoins et attente des participants
- il faut externaliser des coûts sur des tiers


La régulation mixte des contextes d’action : la notion de système d’action concret

Le processus d’interaction des acteurs repose sur un échange de pouvoir, négocié, une structuration pour permettre la coopération. Quelle est la nature de cette structuration et de ces mécanismes ? Quel est le rôle de la formalisation dans la structuration des champs ?

L’organisation formalisée repose sur une structure, des procédures, des règles et un but formel. Elle est opposée à un monde du marché ou de l’action collective désordonnée avec de la concurrence. Une telle partition est illusoire ! L’organisation n’est pas si ordonnée et l’action collective pas si désordonnée.

L’impact limité mais général de la formalisation

L’analyse des organisations montrent deux types de structure : une structure formelle (logique du coût et de l’efficacité) et une structure informelle (facteur humain incontrôlable). Cette distinction est trop simpliste ! Les 2 structures sont interdépendantes. L’organisation est le produit d’une négociation entre ses membres : il y a un rapport de force et de compromis, une régulation partielle qui grignote les règles parfois. Les règles de l’organisation nous donnent une description approximative de son fonctionnement.

Les règles formelles génèrent elle aussi des problèmes d’application entre autre : elles sont une possibilité de « jeux » pour les acteurs. L’incertitude déstabilise le contexte d’action. La règle est structurante si son application ne peut être suspendue ou modulée. Le rôle de l’organisation n’est pas de déterminer des comportements mais de structurer des espaces de négociation et de jeux entre acteurs. La formalisation d’une organisation est le produit mixte entre prescription formelle et processus informels.

De l’objet organisation au phénomène organisation : l’analyse de l’action organisée

Dans l’organisation, la formalisation a lieu par la hiérarchie avec la soumission aux règles qui est mise en avant. On occulte les contrats implicites, les conflits. Dans l’action collective, c’est la concurrence, les négociations, les relations contractuelles qui sont mises en avant. On occulte les contraintes formelles. Mais la dichotomie est imaginaire ! L’organisation et l’action collective ont le même contexte d’action, le même lien « moyens/fins », le même caractère des règles formelles ou informelles. L’organisation formelle est une forme artificielle des structures d’action collective. Les règles du jeu imposent un système d’actions concrets, résultat entre stratégie et échange. Le contexte d’action est structuré par les règles.

Le continuum des contextes d’action par rapport aux caractéristiques de leur organisation prévoit 4 dimensions :
- la formalisation et la codification des règles
- la finalisation de la régulation par rapport aux buts
- la prise de conscience de la régulation par rapport aux participants
- la délégation explicite de la régulation

L’action est organisée avec les acteurs placés en interaction stratégique.


Esquisse d’une séquence génétique de systèmes d’action concrets

L’action organisée suppose un minimum d’ordre et de régulation dans un champ d’action donné, obéissant à des mécanismes de régulation explicites, conscients et finalisés. Il faut une
coopération des acteurs avec la coexistence avec les dirigeants, de la formalisation, la prise de conscience des interdépendances et la délégation de la régulation.


Ordres locaux et régulation sociale

L’action collective est organisée : peu importe le contexte, les acteurs interdépendants sont en concurrence totale, il y a une réciprocité non équilibrée. Les règles structurent pour définir et régler les problèmes : l’action collective est tributaire du contexte et des acteurs. Les règles structurent le champ d’où les acteurs font faire du marchandage, créer des alliances. Il y a un rapport de dépendance et de pouvoir, des comportements concrets qui redéfinissent le champ, le restructurent.

Marché, hiérarchie et solidarité : la régulation des systèmes d’action concrets

Les règles de ces jeux sont contradictoires : il n’y a pas de contrainte pure, pas de coûts imposés pour égaliser l’échange, cela n’est pas conforme aux intérêts de tous, il n’y a pas de compromis. Les règles sont ambivalentes car elles subissent les contraintes et les collusions de la stabilité du marché. Elles sont ambivalentes également dû aux comportements des acteurs : soit on contourne la règle (on cherche), soit on utilise la règle comme protection.
Les règles régulent les rapports de coopération conflictuels : elles ont une fonction politique et stratégique. La règle est le fruit d’une négociation entre différents comportements et leurs besoins : c’est un compromis entre des obligations réciproques, un échange d’intérêt. L’action sociale restructure des espaces d’action à travers la stabilisation du marché et de ses acteurs. On ne peut pas opposer action collective (solidarité forte) avec le marché utilitaire : les deux se combinent. L’action collective combine des régulations utilitaires et le marché aura toujours besoin d’appel à la solidarité. On ne peut pas opposer système d’action au marché car le second englobe le premier. Le marché est organisé si tous les acteurs sont quittes sans se poser de question. L’organisation structure un marché : la structure et les règles constituent et règlent un marché de comportement. L’organisation est un marché interne. Il y a un continuum du système d’acteurs interdépendants et concurrentiels autour des problèmes à résoudre, continuum dont la notion centrale est la règle. Les règles du jeu elles-mêmes et le jeu d’acteurs permettent de modifier les règles du jeu. Le comportement des acteurs n’est pas toujours compris par rapport aux règles existantes : ils peuvent s’expliquer également par les tentatives de modifier ces règles.

Ordre local et régulation globale

L’approche organisationnelle nous montre que c’est la construction et le maintien d’ordres locaux qui assurent la régulation des comportements et l’intégration des stratégies : l’ordre est limité, fluctuant et contingent. L’ordre est tributaire des régulations sociales : les acteurs essayent de modifier la règle pour en tirer le plus profit. Il y a opacité et autonomie du terrain (système d’action concret). L’ensemble social, c’est un réseau de système d’action, une juxtaposition de régulations locales et partielles, partielles car on ne peut pas englober tous les systèmes d’action : cela est limité par rapport au système local choisi et par rapport à l’étude faite. L’état est omniprésent dans l’ordre local mais le pouvoir des acteurs est important au niveau local.



Troisième partie : l’approche organisationnelle – les éléments d’un raisonnement


Les organisations sont différentes : elles ne peuvent pas être classées dans des cases ! Le roi de la classification est Mintzberg, c’est une erreur de sa part. Nous voici donc aux prémisses essentielles de la problématique de l’action organisée qui nous amène à essayer de comprendre le fonctionnement d’une organisation.


L’acteur et sa rationalité

L’acteur est l’auteur de l’action collective, c’est un acteur stratégique, capable d’action. Les différents courants de la contingence structurelle montrent des acteurs passifs soumis aux règles de l’environnement avec un mécanisme impersonnel. JG. March, quant à lui, pose le principe d’absence d’acteur, il analyse le mécanisme du choix rationnel avec un individu. Il détruit le lien entre intentionnalité de l’acteur et résultat de l’action.

L’espace d’action se compose d’acteurs qui pensent, qui ont des intentions, qui sont capables de choix et qui peuvent s’ajuster à une situation. C’est « l’Homo sociologicus cognitif » pour reprendre l’expression de Padioleau. L’acteur stratégique est un être actif qui absorbe le contexte, qui le structure en agissant, qui s’adapte aux règles du jeu du contexte et le modifie. C’est un acteur empirique, humain et calculateur.

Des acteurs empiriques

Un individu dans un champ d’action accède au statut d’acteur par sa simple appartenance au champ (comportement par rapport au champ ou à un problème donné). L’analyse d’un espace d’action montre la mise en scène d’acteurs individuels ou collectifs si c’est un construit social.

Des acteurs humains

Les acteurs sont humains, capables de stratégie. M. Callon a analysé la domestication des coquilles St Jacques (acteur humain = pêcheur et acteur non humain = les larves). Pour notre étude on restreint l’analyse aux acteurs humains.

Des acteurs calculateurs et intéressés : un utilitarisme méthodologique

Les acteurs sont capables de choix donc leur rationalité et leur calcul se fait par rapport aux opportunités du contexte d’action. Leur raisonnement, anticipation, calcul sont limités car les acteurs ne savent pas tout. Il y a une limitation cognitive, affective, culturelle, et idéologique.

Pour HA. Simon, la rationalité des acteurs est limitée. De plus, il n’y a pas de séparation entre l’homme intéressé et désintéressé, les motifs moraux et utilitaires s’entremêlent. La rationalité permet de contourner l’obstacle : on ne peut que voir ex post si la rationalité est utilitaire ou située. Les décisions se font par opportunité par rapport aux partenaires et adversaires.

Le comportement des acteurs peut s’analyser sur deux plans : par rapport à leur histoire personnelle, apprentissage divers (capacité cognitive et relationnelle) et par rapport aux contraintes et opportunités de la situation. Le comportement est un outil de découverte du contexte. L’action humaine est donc intéressée : l’intérêt se crée par rapport à la situation, il faut l’analyser pour comprendre la structuration d’un champ.

Dans une perspective de recherche, on peut focaliser l’intérêt de l’analyste sur la situation plutôt que sur les acteurs et de se servir de l’hypothèse de rationalité pour découvrir les caractéristiques d’un contexte d’action. On peut poser comme hypothèse que le comportement utilitarisme est la règle et l’acteur peut dévier cette règle (à étudier).

Le raisonnement organisationnel indique que la contextualisation des acteurs est nécessaire : il faut analyser la rationalité par rapport au contexte : les acteurs sont contingents !


La contingence des acteurs : la notion de système

M. Granovetter pose le postulat suivant : l’acteur est atomisé entre l’économie et la sociologie, les relations dans un contexte n’affectant pas les comportements. C’est soit un résultat d’intérêt, soit un résultat de normes sociales. Il ne faut pas décontextualiser l’acteur : cela renvoie à la notion de système de contexte d’action. Le système et les acteurs se structurent et se restructurent mutuellement : les acteurs dans le système participent à la régulation.

Une notion heuristique : le système comme paradigme de recherche

Le fonctionnement d’une organisation s’analyse par le comportement des membres : les rapports de pouvoir sont des articulations de comportements dans des jeux réglés. Les comportements montrent une stratégie de gain ou de perte dans un jeu : c’est le concept de l’action organisée, action dans un contexte d’interdépendance stratégique. Le jeu est un répertoire de stratégie de comportement : il endogénéïse le changement par les marges de jeu laissées au joueur (caractère ouvert du jeu).

Il y a deux perspectives analytiques de l’action : la stratégie de l’acteur et la cohérence finalisée de l’ensemble. Le jeu est un construit humain politique et culturel, construit social, construit d’analyse. Le caractère contingent et construit des phénomènes d’ordre et d’intégration est une problématique de la société. Le système heuristique indique une structuration des champs d’action sous forme de jeux où est assurée une même d’intégration et régulation des stratégies de pouvoir, des rapports de négociation et d’échange entre les acteurs. Il n’y a pas un jeu mais plusieurs jeux liés cela suppose une régulation englobante (système d’action concret : méta-jeu). L’interdépendance des acteurs est un pari pour reconstruire les mécanismes de régulation de l’ensemble des stratégies des acteurs : cela est un pari réussi aujourd’hui.



Les implications de la notion de système pour l’analyse :

Priorité à la démonstration empirique du système

L’analyse donne une priorité à l’existence de jeux et aux mécanismes de régulation. Elle vise au processus social de construction par les acteurs du mode d’intégration et de régulation de leurs transactions. L’opération est double : le problème est à traduire par rapport au réseau d’acteur et il faut analyser la structure des relations d’acteurs en tant que système. L’analyse dépend de la question à laquelle on cherche à répondre, l’analyste cadre le réseau. Le problème est la délimitation du système : un acteur peut appartenir à plusieurs systèmes. Les éléments juridiques, institutionnels et technologiques structurent les relations d’acteur.

Priorité à l’explication endogène

La priorité est donnée à l’explication endogène, c’est à dire trouver les causes des structures et des règles du jeu non pas dans des phénomènes extérieurs mais dans les processus d’interaction même des acteurs. L’existence d’un système est mise en évidence par ses effets propres et par la possibilité de jouer des participants. Le système structure une « culture » des acteurs : les acteurs construisent le système par leurs actions.

La contingence de l’analyse

La problématique de la recherche se pose : selon les besoins de l’analyse, on s’intéresse à certains points ou non. Cela influence le résultat : il faut accepter la validité partielle. Le foisonnement de systèmes locaux n’est pas pris en compte, l’étude est donc limitée.


Le pouvoir comme capacité d’action

L’action collective, c’est la coalition d’hommes contre la nature face à des problèmes : la réalisation de projets dépend d’événements imprévisibles. Les acteurs règlent les problèmes au fur et à mesure que d’autres apparaissent. Les problèmes ne disparaissent pas, ils se déplacent. Il y a un construit de jeux autour de ces incertitudes qui favorisent les négociations des acteurs. Les acteurs sont les seuls capables de contrôler ces incertitudes : ils détiennent un certain pouvoir. Par contre les rapports des acteurs entre eux sont sois des rapports de pouvoir ou des rapports de dépendance : les acteurs sont inégaux. En ce qui concerne les construits de jeux, les acteurs créent des incertitudes artificielles pour contrecarrer des incertitudes naturelles dans le but donc d’un certain rééquilibrage. Tout système d’action se constitue comme un système de pouvoir. L’action collective est la politique quotidienne : le pouvoir constitue la médiation des enjeux pour les acteurs.

Le pouvoir comme motivation : la dérive machiavélique de l’analyse organisationnelle

Le pouvoir a une mauvaise image, ce qui est tout à fait différent de l’autorité légitime valorisée. Le pouvoir renvoie à l’image des petits contre les grands (monde des carriéristes, des partis politiques, …). Dans un champ d’action, comme dans l’exemple d’une entreprise, se structurent des jeux de pouvoir. Le commercial face au chef de production exerce l’un sur l’autre des relations de pouvoir. D’autres principes de réalité viennent contraindre l’arbitraire des acteurs (ex = la technologie). Le pouvoir est un mécanisme qui régule les échanges de comportements indispensables à la réussite d’acteur coexistant. Les acteurs ne sont pas à la recherche du pouvoir avec un grand P mais il se trouvent dans un système d’interdépendance pour réussir : il faut gérer les comportements et donner de la contrepartie. Le pouvoir n’est pas une motivation dominante mais c’est une médiation de l’action sociale.


Des champs d’action intéressants pour des acteurs intéressés

Tout ne fonctionne pas qu’au pouvoir mais dans un champ d’action, les enjeux des acteurs sont liés au pouvoir. Les acteurs sont intéressés par le champ mais aussi par le comportement des autres acteurs. Les acteurs sont intéressés pour parvenir à leur objectif et pour préparer leur manœuvre.

Pour L. Boltanski et L. Thévenot, les acteurs ne sont pas intéressés : les acteurs sont réceptifs pour régler situation, les petits suivent les grands sans conflit ! Ce sont des acteurs théoriques qui auraient tous un intérêt égal à régler un problème. Donc les acteurs dans un système ne peuvent y être sans intérêt et sans enjeu : c’est la stratégie relative. La stratégie des acteurs peut être soit défensive (ou non participation) soit offensive : elle peut être différente selon le champ d’action. Le pouvoir n’est pas un mobile d’action mais plutôt c’est l’intérêt de l’action sociale Les intérêts des acteurs ne sont pas spontanément convergents : il y a interdépendance, déséquilibre et conflit de pouvoir d’où l’intérêt à engranger des ressources (le pouvoir comme capacité d’action).

Pouvoir et accord

L’intérêt des acteurs face aux enjeux du système produit un mécanisme d’utilisation des uns par rapport aux autres. Le problème est la marge de manœuvre des acteurs par rapport à la centralité du système : il y a non-congruence des intérêts (non coïncidence), c’est le mécanisme du pouvoir. Les règles du jeu vont contraindre la liberté des participants, elles figent le rapport de force : c’est un accord implicite en terme d’échange. Les jeux sont stabilisés par des accords mais ce n’est pas pour autant la fin des jeux de pouvoir : l’interdépendance négociation où prédomine ceux qui détiennent les ressources

Pouvoir et compétence

La compétence est un savoir pratique des acteurs pour contrôler les incertitudes. Le contrôle d’une incertitude n’est pas définitif : une incertitude développe une autre incertitude. Il y a deux types d’acteurs : ceux qui contrôlent l’incertitude et valorisent leurs compétences et ceux qui laissent gonfler l’incertitude pour avoir plus de pouvoir ensuite en la contrôlant. Les règles écrites ou non organisent l’action sociale (dimension cognitive). La compétence est un savoir faire : faire face à la réalité au lieu de l’occulter. Une compétence importante d’ordre personnel est la compétence relationnelle dans les échanges. Dans un champ d’action, l’acteur acquiert de nouvelles compétences en s’adaptant au système ou en essayant de le contrecarrer.





Quatrième partie : l’approche organisationnelle comme outil – les implications pour la recherche et pour l’action

Travail de recherche de l’utilisation des résultats dans l’action


Les acteurs dans un espace d’action structuré ont une autonomie propre mais sont interdépendants. La coopération pour la construction d’un ordre local avec règles stabilisant les échanges est nécessaire : l’ordre local est un construit politique limité par rapport au contexte d’action. L’action humaine a une rationalité limitée : les acteurs détiennent des savoirs partiels. Il n’y a pas de théorie générale de l’action organisée. D’où il faut confronter les différents champs d’action : c’est la recherche des sociologues pour obtenir des comparaisons pour fonder une théorie générale. Mais il est difficile d’établir des principes nominatifs par rapport aux méthodes de recherche et d’enquêtes.


La construction d’une théorie fondée : induction et valeur pragmatique des analyses

Une posture d’induction

On relativise les mécanismes de domination, on prend en compte les règles du jeu qui pèse sur la capacité d’action et de changement. L’analyse des relations des acteurs permet à l’analyste de reconstruire les jeux entre acteurs puis la nature des régulations et la logique de l’ordre social. Il s’agit tout d’abord de faire une description des faits puis une interprétation des faits (hypothético – inductif) : l’analyste doit rester neutre, c’est là le plus difficile. La description des faits suppose 2 choses : l’analyste doit entrer dans le champ d’action pour l’analyse et il doit accepter tout ce qu’on lui dit ou ce qu’il voit sans discrimination. En ce qui concerne l’interprétation des faits, cela suppose que l’analyse se fasse sans discrimination et sans prise de position dans l’interprétation. L’analyste doit faire preuve de curiosité, prendre des notes, interviewer et faire preuve d’empathie. L’analyse ne doit pas être quantitative, statistique mais plutôt elle doit être une étude clinique et qualitative.

Comparer pour retrouver une extériorité

L’analyse par l’intériorité ne suffit pas : il faut interpréter, s’extérioriser pour avoir une vision d’ensemble mais nécessairement fondé sur l’intériorité (espace) pour remonter aux règles du jeu. Pour cela, l’analyste doit faire une comparaison des différentes données d’observation et déterminer les écarts. L’analyste doit donc multiplier les témoignages pour recouper ses informations puis comparer avec d’autres champs proches pour fonder une théorie substantive puis une théorie formelle.

La valeur pragmatique des analyses

Les analyses inductivo-comparatives ne prouvent rien : elles ne donnent qu’un résultat partiel et provisoire. De plus, on ne peut pas formuler de prédictions : cela influencerait les acteurs du système. La recherche organisationnelle de l’analyste peut être qualifiée de science procédurale par le respect d’une procédure d’enquête. Mais cette procédure est non exhaustive, cela serait impossible à atteindre. De plus, la restitution des résultats n’est pas et ne doit pas être un contrôle pour l’analyste mais plutôt un moyen de jauger les réactions : l’analyste reçoit une information supplémentaire pour son analyse pour comprendre le système. En ce qui concerne la restitution, il est nécessaire de séparer la description de l’interprétation. Le chercheur vise la reconstruction de la globalité d’un système.


L’importance de la stratégie de changement

L’action de changement trouve sa légitimité si les acteurs le portent et l’incluent dans le système, si le changement transforme le système dans le sens souhaité. La problématique est la définition de la stratégie de changement, la formulation du projet ajustée aux acteurs et une définition suffisamment large pour mobiliser d’autres acteurs.


Le refus de tout raisonnement a priori : la contingence des solutions et l’importance du diagnostic

Dans le fonctionnement d’une organisation, les acteurs à la rationalité limitée trouvent des solutions pour coopérer et régler les conflits dans la poursuite d’objectifs communs. Les solutions dépendent du contexte : il n’existe aucune loi universelle, l’explication ne peut être que locale. Vouloir changer le système, c‘est intervenir sur les acteurs qui par leur interaction ont crée ce même système. Le changement sur la structure formelle de l’organisation ou le changement technique nécessite la coopération des acteurs pour obtenir un succès d’où une intervention dans la durée avec un pilotage continu. Il faut reconnaître la rupture entre l’analyse et le diagnostic car tout mode de fonctionnement peut se justifier : l’analyse ne doit pas juger. Analyser, c’est juste comprendre le fonctionnement d’une organisation et montrer l’ensemble de jeux réglés. Ces jeux peuvent faire apparaître la nécessité d’une correction mais pas on n’est pas obligé d’agir pour remédier. L’analyse est une aide mais pas ce n’est pas la solution : c’est une présentation de solution. Le diagnostic est l’écart entre un existant et un état jugé plus souhaitable vers lequel il faudrait se diriger et une prise d’initiative et de responsabilités pour enclencher les actions permettant de le réaliser. Le diagnostic transforme les éléments d’une analyse en action. L’analyste doit refuser tout raisonnement ou toute solution à priori : c’est un diagnostic et pas des convictions. Le changement est un processus ouvert, il n’y a pas de modèle établi. Le changement est un pari d’évolution et d’apprentissage d’un système d’acteur. La stratégie de changement est un ensemble d’actions sur mesure à articuler en tenant compte d’un système (connaissance du système impérative) : il y a une nécessité d’une approche globale et d’un leadership.

La nécessité d’une approche globale

L’organisation en général est un ensemble complexe, segmentée, où il y a différents niveaux de responsabilité. C’est un univers où la communication et l’action ont une dimension stratégique. D’où on peut trouver une multitude diagnostic souvent faux, méconnaissant la complexité réelle des phénomènes et sous-estimant l’interdépendance des processus d’interaction. Il faut relativiser ces diagnostics partiels, les resituer dans une vision globale. Il y a des arrangements entre acteurs et règles du jeu : c’est ces arrangements qu’il faut prendre pour cible. L’approche globale refuse toute technisation du processus, aussi bien la technicisation des problèmes par rapport à un diagnostic tronqué, la technicisation des solutions ou la technicisation de la méthode de changement (projet d’entreprise clé en mains). Il est important de noter qu’on ne peut pas intervenir seulement sur le technique et qu’il y a nécessité de toujours contextualiser et de tenir compte des systèmes humains. Il n’y a pas de bonne solution, tout est question de dosage et de stratégie au service d’une approche globale de la transformation souhaitée du système humain. Il ne faut pas segmenter l’organisation, il faut avoir une interdépendance dans la logique d’action.

La nécessité d’un leadership et les paradoxes de la participation

Il faut forcément avoir recours aux intéressés dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un projet de changement. Le processus de mobilisation est géré par la prise d’initiative d’entrepreneurs sociaux (entrepreneurship). Le changement n’est pas nature, il y a une inertie des structures d’où le besoin d’un entrepreneur. Il est le porte-parole de la nécessité de changement, l’organisateur et le responsable engagé vis-à-vis du changement. L’entrepreneur ne doit pas préciser son objectif final ou définir les dysfonctionnements : l’importance pour lui est de créer une dynamique, une ligne directrice et mettre en place une logique de fonctionnement avec un point d’appui organisationnel. L’entrepreneur doit prendre des décisions initiales pour déverrouiller la situation et restructurer les opportunités et les contraintes des acteurs en les accompagnant dans le changement. Il a cette double fonction : celle d’opérer le diagnostic et donner l’impulsion initiale (volonté de changement) et celle de gérer et animer les processus en traitant les corrections de trajectoire du projet (projet ouvert). L’entrepreneur se construit des relais, délègue une partie du pilotage : c’est un processus collectif avec des prises d’initiative et un leadership. Il faut mettre en place un « groupe projet », un dispositif participatif. Toutefois, il faut se méfier des tensions qui peuvent se créer entre logique de participation et logique de représentation de ses propres intérêts. Il faut également prendre en compte le rôle clé de l’encadrement intermédiaire car le processus de changement doit avoir lieu en cascade. Enfin, le processus du changement doit être nécessairement clair et transparent pour obtenir l’adhésion des acteurs. La connaissance et l’écoute du terrain et de ses contraintes comme de ses opportunités constituent le premier commandement du bon entrepreneur.


Une orientation cognitive : le pari sur la connaissance et le raisonnement

Le cas de l’entreprise Motavion : un système industriel en état d’affolement
Renouveler et unifier la vision du problème : la production et la restitution d’une analyse
La connaissance sociologique comme instrument de pilotage d’un groupe projet

Friedberg nous propose d’analyser l’exemple de l’entreprise Motavion, entreprise à la dérive au point de vue organisationnelle pour voir l’approche d’un analyste sur la situation, la description et l’interprétation des faits (diagnostic) et les différentes préconisations pour redresser la situation.

Quelle est la contribution de l’approche organisationnelle dans le processus de changement ? La contribution est l’aide à la décision et au pilotage du processus s’appuyant sur la diffusion d’une connaissance des règles et structures du système que l’on veut modifier. La connaissance peut venir d’une étude menée par des analystes externes ou internes. Le processus structuré de communication des résultats représente le transfert de l’analyse vers les intéressés puis la traduction dans l’action. L’utilisation de l’approche organisationnelle est un pari entre l’impact d’un raisonnement sur la perception des intéressés par rapport à la communication du problème dans le champ d’action. La contribution de l’analyse organisationnelle est de produire la connaissance, de créer la communication de cette connaissance et d’utiliser cette connaissance et ce raisonnement pour piloter le processus collectif et participatif d’auto-diagnostic et d’auto-correction.


Principales conclusions : un autre rapport à la pratique

L’intervention dans l’entreprise Motavion est concrétisée par une nouvelle organisation et une nouvelle philosophie de fonctionnement. L’impulsion initiale de changement s’est déroulée avec succès et a abouti à une transformation en profondeur. L’intervention de l’analyste a produit une nouvelle connaissance sur le système humain (sur les comportements), une connaissance d’interdépendance et de mise en relation de faits relationnels et leur interactions. L’apport d’une connaissance pratique et utilisable est très important pour les acteurs, cela change la philosophie d’action des intéressés. Le changement crée une autre compréhension du système. Le sociologue cherche à établir une communication, le partage d’une connaissance, l’apprentissage d’un raisonnement qui ensemble permettent de fonder un diagnostic commun : l’approche organisationnelle est une méthode de raisonnement productrice d’une connaissance pour induire des modifications dans la pratique des acteurs du contexte. Mais attention : la connaissance n’a aucune validité externe car elle ne peut pas être transférée dans un autre contexte. En revanche, elle est applicable par les acteurs dans le contexte d’action étudié. L’approche organisationnelle induit donc un tout autre rapport entre la connaissance et la pratique. Elle se sert des connaissances qu’elle produit sur un système d’action donné pour induire des modifications dans la pratique des acteurs placés dans ce contexte.

Discussion et critique

Le « pouvoir et la règle » se situe dans la continuité et le prolongement de « l’acteur et le système » écrit précédemment avec Michel Crozier et assume l’héritage de l’approche stratégique de l’action collective. Cette approche continue à inspirer Erhard Friedberg dans sa pratique de recherche mais comme dans toute pratique de recherche, la situation évolue et ce dernier a cherché à argumenter, épurer et approfondir afin d’en préciser l’intérêt ainsi que les conditions de validité.

L'ouvrage d'Erhard Friedberg est l'un des plus importants publiés ces dernières années sur les organisations, d'une part par le bilan des travaux - américains, britanniques et français - sur les théories de l'organisation, bilan relativement exhaustif et neutre dans l'exposé des problématiques, tout en étant critique dans le sens de la théorie privilégiée par l'auteur. D'autre part, l'ouvrage est fondamental parce qu'il se présente à la fois comme une justification et une illustration de la méthode de l'analyse stratégique.
Dès l'introduction, intitulée " Organisation et action collective ", Friedberg expose sa conception et les implications qu'elle comporte pour l'action, c'est-à-dire pour la mise en œuvre d'une stratégie délibérée de transformation d'une organisation. " L'univers complexe des rapports humains et de l'interaction sociale est toujours potentiellement instable et conflictuel ", dit Friedberg, et l'organisation, dans ce contexte, " n'est rien d'autre que l'ensemble des mécanismes empiriques par lesquels il est stabilisé et qui permettent de construire la coopération et le coordination indispensables entre les initiatives, les actions et les conduites des différents participants. Si le problème est général, soutient Friedberg, sa solution est toujours spécifique à une situation donnée. En outre, on ne peut le faire disparaître par des règles et des processus techniques: " il renaît sans cesse des processus d'interaction concrets à travers lesquels les intéressés cherchent à retrouver un minimum d'initiative et de capacité d'action autonome. Il est et reste au cœur de l'action collective des hommes. Se situant dans le prolongement de L'acteur et le système, Friedberg entend mettre l'accent, cette fois, sur la nature dynamique du phénomène organisationnel " comme processus de structuration et de restructuration des contextes d'action dans lesquels se déploie l'action collective des hommes". Sa définition de ce phénomène est claire et structure toute sa démarche: " Le phénomène organisationnel apparaît alors comme le résultat contingent et toujours provisoire de la construction d'un ordre local dont les caractéristiques relativement autonomes structurent la capacité d'action collective des intéressés. Il est à la fois... contrainte pour l'action humaine en même temps que son résultat". Dans la suite de l'introduction, Friedberg présente quelques-unes des implications les plus fondamentales de cette conception.
L'une d'elles porte sur la spécificité de chaque contexte d'action. Chacun se présente " comme une solution chaque fois spécifique que des acteurs autonomes et agissant dans les contraintes générales d'une rationalité limitée, ont trouvé pour régler leur coopération conflictuelle et pour gérer leur interdépendance stratégique. Cette solution est contingente, au sens radical du terme. " La phrase suivante situe cette logique d'acteurs, pour ainsi dire à l'état pur, dans une logique de système. Cette solution " dépend des caractéristiques techniques, économiques, sociales et culturelles qui constituent en quelque sorte la pré structuration du contexte en question. Mais, en même temps, elle est irréductible à celle-ci, car elle correspond aussi et toujours à une création arbitraire et aléatoire". Voilà une formulation, qui, à la limite, réconcilie les logiques de système et les logiques d'acteurs: le système englobant " pré structure ", les acteurs structurent le système dans lequel ils agissent directement. Mais, selon Friedberg, ce jeu des acteurs, " aucune loi universelle, aucun déterminisme et aucun principe abstrait ne peuvent... en expliquer la forme et la dynamique spécifique. Cette explication ne peut qu'être elle-même locale, c'est-à-dire fondée sur la connaissance empirique des conduites réelles des acteurs et des conditions spécifiques de leur coopération prévalant dans ce contexte particulier". On aura compris que Friedberg s'engage dans la voie de la structuration, plutôt que dans celle de la " pré structuration ", et qu'il tire toutes les conséquences logiques de sa position théorique.
Sur le plan de la recherche, il découle de cette position théorique qu'il faille " s'engager dans une analyse clinique", accorder " la priorité à la découverte du terrain et de sa structuration toujours spécifique et contingente", " développer des modèles descriptifs et interprétatifs qui collent à ce terrain et à ses particularités". Il en résulte un type particulier de connaissance. " Elle n'est pas abstraite et générale ", comme peuvent l'être les modèles prescriptifs couramment utilisés dans les disciplines du management, ou comme peuvent l'être aussi les " lois " régissant la science des " formes d'organisation ". Enfin, elle n'est ni transférable, ni applicable. " Ses conclusions et ses interprétations n'ont en effet aucune validité externe au contexte d'action étudié concrètement. Elles ne peuvent pas, sans autres précautions, être transférées...". Ces phrases lourdes de sens, Friedberg essaie tout de même de les nuancer. En note, par exemple, il dira que cela " n'exclut évidemment pas des " conjectures " ni des spéculations qui se fondent sur des extrapolations et des généralisations des résultats acquis dans un contexte d'action donné". " De telles conjectures, ajoutera-t-il, sont souhaitables, car elles permettent de stimuler la réflexion en générant d'autres questions et d'autres hypothèses". Et dans le corps du texte, cette fois, il reconnaîtra que " l'approfondissement de la compréhension de ces modèles locaux et surtout leur comparaison systématique peuvent éventuellement permettre d'élever le niveau de généralité de ces modèles". Certes, cette généralisation n'est pas une " loi ", chaque cas restant unique, singulier, mais elle permet tout de même d'étendre la validité des modèles d'interprétation.
Si la théorie encadre bien la méthode et les limites de sa validité, elle éclaire également sa portée pratique. " C'est dire que l'impact de cette connaissance est inséparable d'une action de communication des résultats par laquelle on parvient à modifier le raisonnement des intéressés sur leur contexte". Le résultat de la recherche devient donc de permettre aux intéressés de revoir, de réexaminer différemment en quelque sorte leur situation. " Si les " faits " qu'elle [la recherche] met en évidence permettent aux intéressés de comprendre concrètement leur " système " et les enchaînements qui le sous-tendent, alors ils permettront aussi de renouveler leur vision des problèmes, des contraintes et des opportunités, et provoqueront à terme des modifications de comportement".
Dans la perspective d'une recherche visant l'amélioration du processus de planification en milieu universitaire, on ne peut en demander davantage. Faire prendre conscience aux intéressés des caractéristiques des systèmes d'action dans lesquels s'élaborent, se formulent et se mettent en œuvre les décisions de changement structurel considérées comme stratégiques, apparaît en effet comme un préalable indispensable à une action de ces intervenants eux-mêmes visant une meilleure maîtrise du changement.
Dans les trois premières parties d'un ouvrage qui en compte quatre, Friedberg étudie les courants de pensée qui ont structuré le champ des théories de l'organisation, en montrant comment et pourquoi les forces et les faiblesses des travaux antérieurs justifient sa propre position théorique. Dans la première partie, il s'emploie à ce qu'il appelle " le démontage de la notion d'organisation ", soit la contestation des trois prémisses suivantes: " le caractère instrumental de l'organisation par rapport à des buts exogènes", et rationnels au point que tout comportement qui s'en écarte est taxé d'irrationalité; l'unité et la cohésion de l'organisation; " la délimitation claire et univoque de l'organisation par des frontières formelles", entre l'interne et l'externe.
Friedberg aborde tout d'abord le problème de la relativisation de la rationalité. S'il estime que l'impact du courant des relations humaines a été décevant, faute d'avoir intégré les aspects systémiques et humains et pour avoir finalement laissé à des préférences normatives le soin de l'adoption de l'une ou l'autre perspective, " en revanche, les apports de l'étude empirique de la prise de décision dans et par les organisations ont, eux, profondément renouvelé notre vision du fonctionnement des organisations". Il rend ici hommage aux travaux d'Herbert Simon. Au lieu de chercher à amener les décideurs à un comportement considéré comme rationnel, " il faut étudier et comprendre leur comportement comme une adaptation active et raisonnable à un ensemble de contraintes et d'opportunités perçues dans leur contexte d'action". Il s'agit, en fait, comme le souligne Friedberg, d'un véritable changement de paradigme. L'auteur aborde ensuite le problème de la cohérence organisationnelle. Si, au point de départ, le problème n'existe pas, à l'arrivée, il est " au contraire au cœur de la réflexion sur le fait organisationnel. Car entre-temps, on a pu assister à la relativisation et à l'éclatement de la notion même d'organisation, qui est vue maintenant comme un ensemble dans lequel s'oppose et s'affronte une multiplicité de rationalités dont la convergence n'a rien de spontané, mais est le résultat de la construction d'un ordre". Il peut s'agir d'une arène politique, d'un marché, d'une microsociété, voire d'une anarchie organisée. Poursuivant son analyse du " démontage " de la notion d'organisation, Friedberg traite enfin de la problématique du flou des frontières organisationnelles.
Dans la seconde partie, " De l'organisation à l'action organisée ", l'auteur montre comment la complexification de la notion d'organisation s'accompagne de " son remplacement par l'étude de la genèse et du maintien... des " systèmes d'action concrets". Plus précisément, il aborde deux questions: " la genèse de la structuration des champs que [les processus d'organisation] apportent et perpétuent", qui " renvoie à une analyse politique de la dynamique endogène des processus d'interaction compris comme des processus de négociation et de pouvoir, reliant les acteurs interdépendants d'un espace d'action donné"; la nature de cette structuration ou de ces mécanismes de régulation et de stabilisation des processus de négociation et de pouvoir entre les acteurs concernés, questionnement qui à terme conduit à la contestation de la dichotomie entre le formel et l'informel. Il reprend tout d'abord les grandes idées déjà élaborées dans L'acteur et le système, notamment, le concept central de " jeux d'acteurs ", plus ou moins stabilisés et toujours contingents, ainsi que le concept de pouvoir comme composante essentielle de l'échange négocié au sein de ces jeux. Il traite ensuite de la question de la formalisation en s'érigeant contre cette idée toute faite selon laquelle " le monde de l'organisation est vu... comme s'opposant à tout ce qui n'est pas organisé". Cette idée, selon Friedberg, " sous-estime le caractère structuré, " organisé " des contextes d'action plus diffus et, de l'autre, elle surestime, de façon plus ou moins explicite, à la fois le caractère structurant et discriminant de la formalisation des organisations". Cette observation, faut-il le signaler, est d'une grande pertinence pour la problématique de la planification: ce qui n'est pas planifié formellement n'en est pas moins structuré, et ce qui l'est n'a pas nécessairement, en tout cas de ce fait, toute la portée que l'on pourrait croire.
Dans sa démonstration, Friedberg indique bien que les structures formelles n'ont de sens que parce qu'elles servent de cadre à l'action, et d'impact réel que si elles sont reprises à leur compte par les acteurs. Il mentionne le cas spécifique des universités où, selon lui, " on pourrait presque dire que, dans leur cas, il y a une corrélation négative entre le nombre de règles et les procédures existantes, et le degré d'organisation et de régulation qu'elles réalisent". Partout, dira-t-il plus loin, l'interdépendance et la coopération entre acteurs sont cimentées et stabilisées par des " investissements de forme ", et partout les pratiques réelles de ces mêmes acteurs ne cessent de s'écarter des prescriptions contenues et inscrites dans ces formes". Le formel et l'informel sont dans une tension créatrice, toujours variable d'un champ à l'autre. " Les organisations formelles ne sont, dans cette perspective, que la forme la plus artificielle, intentionnelle et construite de la classe générale des structures d'action collective productrices d'un ordre local et contingent". Ces systèmes " sont le résultat de l'interaction stratégique et des processus d'échange et de pouvoir entre " participants " qu'elles servent en même temps à canaliser et à réguler". En termes méthodologiques, ce n'est pas tant l'organisation qui doit être prise comme objet d'étude, mais le système d'action concret. Dans le dernier chapitre de cette seconde partie, Friedberg analyse les rapports entre les ordres locaux, que sont les systèmes d'action à l'échelle des organisations, et la régulation qui s'exerce à l'échelle sociétale, où des systèmes d'action de plus vaste envergure structurent le champ social. Il se refuse toutefois " à analyser la totalité et à produire des énoncés sur sa régulation", non parce qu'elle n'existe pas, mais parce qu'on n'a pas " l'outillage pour les [les régulations] mettre en évidence". En effet, on ne " peut en retrouver que la trace fragmentaire dans les conduites des acteurs..., dans la mesure où celles-ci sont le produit d'une autonomie même relative et ne sont donc jamais complètement résorbées par des régulations plus larges". Ainsi, il n'y aurait pas le système d'un côté et l'acteur de l'autre, mais bien des systèmes d'acteurs opérant à des échelles variables, les systèmes locaux étant les plus probants parce que lieux par excellence de l'autonomie humaine.
Dans la troisième partie, " L'approche organisationnelle: les éléments d'un raisonnement ", Friedberg plaide en faveur de l'analyse des systèmes d'action, non pas à l'aide de typologies, mais au moyen de concepts qui permettent de rendre compte des principales composantes des systèmes d'action. Prenant la contrepartie des théories basées sur des " lois " impersonnelles, Friedberg place l'acteur à la base même de sa théorie. Un acteur stratégique, " dont les comportements sont l'expression d'intentions, de réflexions, d'anticipations et de calculs et ne sont en aucun cas entièrement explicables par des éléments antérieurs". Un acteur, dira-t-il plus loin, qui " ne cesse de faire des hypothèses sur le monde qui l'entoure, de construire des réseaux de relations et d'alliances, qui lui permettent de confirmer ces hypothèses et de les affermir face aux contestations que les autres ne manqueront pas d'y apporter". Ces acteurs, il convient de le noter, peuvent être individuels ou collectifs, et il appartient à chaque problématique de recherche de repérer les acteurs les plus significatifs par rapport au système d'action concerné. Mais toujours, à condition de ne pas oublier que les acteurs collectifs, comme tout le reste dans l'organisation, sont des construits sociaux. Friedberg met bien en relief certaines caractéristiques de ces acteurs. Ce sont des humains intéressés et calculateurs. Le mot " intérêt ", toutefois, est à prendre dans un sens large, qui " englobe tous les mobiles imaginables et n'en exclut aucun a priori". Les personnes humaines se préoccupent de leurs actes, de leurs intérêts " qui ne peuvent être définis indépendamment de la situation d'interaction ". " À l'analyste de découvrir la nature de ces intérêts et, avec eux, la structuration du champ d'action". Selon Friedberg lui-même, cet utilitarisme " comporte... une dimension proprement méthodologique qui est essentielle dans une perspective de recherche".
L'utilitarisme " consiste en effet à focaliser l'intérêt de l'analyste sur la situation c'est-à-dire sur les relations plutôt que sur les personnes et à se servir de l'hypothèse de rationalité pour découvrir les caractéristiques d'un contexte d'action". L'utilitarisme est posé à titre d'hypothèse, et rien n'interdit à cet égard, tout au contraire, de mettre en relief les écarts dans des situations réelles. " Au lieu de partir d'idées a priori sur la nature humaine ou sur les valeurs qui prévalent (ou devraient prévaloir) dans tel contexte d'action, elle [l'hypothèse utilitariste] permet d'enrichir progressivement le sens du comportement utilitariste qui caractérise le contexte observé et d'explorer la nature des enjeux qui y circulent, en même temps que de découvrir des éléments structurant de ce contexte, qui peuvent être matériels et immatériels, stratégiques et culturels, rationnels et affectifs". Sans nier la personnalité de l'acteur, qui agit comme en arrière-plan, le foyer d'attention doit être le contexte d'action qui actualise en quelque sorte cette personnalité, et qui doit demeurer l'élément à expliquer. " Ne s'appuyant sur aucune ontologie ou métaphysique de l'Acteur, le raisonnement organisationnel complète donc naturellement la notion d'acteur / agent stratégique par celle de système qui le contraint et qu'il maintient en même temps à travers ses interactions avec les autres acteurs du champ".
Au chapitre suivant, Friedberg traite effectivement de " La contingence des acteurs: la notion de système ". Systèmes toujours locaux, dira Friedberg: " Ils sont... construits et reconstruits au jour le jour dans un ensemble de rapports d'interaction et d'échange plus ou moins durables", tout en insistant sur les rapports entre acteur et système: " Système et acteur sont co-constitutifs, et se structurent et se restructurent mutuellement". Friedberg, comme il l'a fait pour l'acteur, dégage bien les implications méthodologiques de sa notion de système. " Un système n'est explicable qu'à partir de l'action qui l'institue et le réinstitue constamment ". La notion de système n'a pas de contenu préalable, défini a priori, en dehors d'un contexte particulier. Il s'agit d'un instrument de connaissance. Cette notion " est utilisée seulement comme un instrument d'analyse permettant de prendre au sérieux et d'utiliser la rationalité limitée et contingente des acteurs pour découvrir les propriétés et caractéristiques du contexte systémique d'où leur viennent leurs ressources et leurs contraintes". Le " système est une coquille vide qui reste à remplir et à spécifier". Il n'est pas fonctionnel, et donc préalable aux comportements des acteurs, ni " cybernétique ", et comportant alors un nombre fini d'éléments repérables, ni " territorialisé ", c'est-à-dire bien délimité dans le temps et dans l'espace. La notion n'implique rien (ni " vision commune ", ni " accord fondateur ", ni " communauté d'intérêts ". Elle n'est que la " formulation d'un postulat de recherche ou, si l'on préfère, d'une hypothèse heuristique sur l'existence d'un minimum d'ordre et de régularité... [dont] il revient justement au processus de recherche [d'en] démontrer l'existence... en reconstruisant empiriquement ses acteurs et leurs interdépendances". On peut très bien, à cet égard, se représenter chacune des initiatives de changement stratégique comme des systèmes d'action, tels que les définit Friedberg, et qui comporteraient eux-mêmes l'explication de leur plus ou moins grande formalisation dans des plans, tout comme celle de leur réussite ou de leur échec, c'est-à-dire le degré d'atteinte des objectifs poursuivis.
Dans le dernier chapitre de la troisième partie, Friedberg aborde la question du pouvoir, en replaçant cette notion dans le contexte des systèmes d'action et en en privilégiant l'analyse empirique. " Or, une telle analyse exige que l'on abandonne une vision purement négative du pouvoir en le replaçant dans le contexte des processus d'échange inégal et de coopération conflictuelle qui forment la trame et la base de toute action collective". Il ne s'agit pas pour lui de privilégier la dimension politique, encore moins la motivation politique, mais de reconnaître la problématique de la dépendance et de l'interdépendance, ainsi que celle des capacités d'action au sein des systèmes d'action.
Dans la dernière partie de l'ouvrage, Friedberg tire les conséquences de son exposé théorique pour la recherche et surtout pour l'action. Il revient sur le fait que ses postulats ferment la voie à une théorie générale. Cette conception de l'organisation " nous oblige à nous contenter de savoirs partiels, de modèles locaux d'interprétation qui demandent constamment à être enracinés et concrétisés dans une connaissance fine du terrain et de ses configurations, chaque fois spécifiques". Tout au plus admet-il certaines généralisations " souvent stimulantes, sinon toujours rigoureuses". L'auteur examine ensuite les implications de ses positions théoriques pour la recherche, mais surtout pour l'action. On ne sera pas étonné de constater que l'absence de généralisation ait pour conséquence des capacités prédictives et prescriptives très faibles. Rôle plus modeste, donc, pour le chercheur ou l'intervenant, mais pas pour autant inutile. " L'analyste n'a plus à prédire ce qui va arriver, ni à dire le bien ou le mal, ni encore moins à élaborer sur la base de sa " science ", le " bon " modèle de fonctionnement". Son rôle plutôt est de produire des connaissances concrètes sur une situation donnée " en vue d'assister les acteurs de ce champ à développer et à acquérir les capacités individuelles et collectives leur permettant de structurer autrement leurs interactions et de jouer différemment - et, il faut l'espérer, mieux - le jeu de leur coopération conflictuelle".
Friedberg, dans cet ouvrage tout au moins, est manifestement plus intéressé par les implications quasiment techniques d'une recherche très orientée vers l'action, que par l'élaboration d'une connaissance plus générale, dont la valeur, au demeurant, lui paraît suspecte. La dernière partie comporte d'une part l'explicitation d'un ensemble de règles de conduite: " adopter une posture d'induction", comparer, pour retrouver une extériorité, c'est-à-dire pour prendre un peu de distance par rapport à la situation concrète dans laquelle on a baigné, chercher les côtés pragmatiques, pouvant être réutilisés par les acteurs, des analyses, refuser les a priori, autant dans le diagnostic que pour les solutions, regarder le problème de haut, dans son ensemble, refuser de se laisser enfermer dans la perspective d'un groupe particulier, et enfin, apprendre à gérer les paradoxes du leadership et de l'écoute, de l'observation et de la participation. La dernière partie comprend d'autre part le récit d'une étude de cas, soit une intervention dans une entreprise industrielle.
Les idées de Friedberg ouvrent des perspectives méthodologiques extrêmement stimulantes pour une recherche sur le changement en milieu organisationnel. À deux nuances près: dans un système relativement local, par exemple, n'est-il pas possible de généraliser, c'est-à-dire d'expliciter certaines caractéristiques communes à des situations de changement, et qui en expliqueraient les degrés de formalisation et les degrés de mise en œuvre? Et ce, tout en reconnaissant qu'il ne pourrait s'agir que de probabilités, chaque dynamique d'acteurs restant contingente. Par ailleurs, Friedberg n'accorde pas assez d'importance à l'insertion des systèmes locaux dans les systèmes qui les englobent sans nécessairement les déterminer. Tout en se plaçant dans une logique d'acteurs, il faudrait mieux prendre en compte comment les contraintes et les occasions qui émanent de ces systèmes agissent sur les acteurs. Dans ses travaux sur les universités, réalisés en collaboration avec Christine Musselin, Friedberg tient davantage compte de ces deux dimensions.

Actualité de la question

L'étude de Musselin et Friedberg porte sur les rapports entre l'État et les universités en France et en Allemagne. Il s'agit de systèmes de vaste envergure, et complexes aussi, comme le signalent les auteurs. " Le découpage de l'action étatique en deux volets, l'un correspondant à ce que l'on peut rapidement désigner par la gestion des établissements universitaires (quels statuts, quelles ressources, quels programmes...) et l'autre correspondant à l'intervention sur la communauté scientifique (gestion de la profession universitaire, gestion des disciplines, gestion des orientations scientifiques), est importante pour comparer l'action de l'État entre différents pays". Ces deux dimensions sont interdépendantes. " Les caractéristiques de l'une renvoient nécessairement à des caractéristiques de l'autre. Cependant, l'une n'est non plus exclusive de l'autre: une gestion étatisée des établissements n'exclut pas l'émergence de marchés scientifiques". Chaque dimension est spécifique, autonome et interdépendante de l'autre. Les politiques gouvernementales doivent s'inscrire dans cette dualité: des institutions, et une profession, elles-mêmes organisées. Elles doivent également tenir compte de la nature de leur objet. " Et là, le haut degré d'imprévisibilité et d'incertitude inhérent à l'action sur l'enseignement supérieur pèse fortement sur la définition des contenus et des objectifs".
Au plan de la méthode, les auteurs expliquent pourquoi ils n'ont pas opté pour une analyse classique des politiques, mais plutôt pour une étude du " fonctionnement interne des administrations de tutelle... [en cherchant] à découvrir le système d'action qui le sous-tend ". " Le choix, disent-ils, est comparable à celui que l'on peut établir entre un diagnostic organisationnel et une ou des étude(s) de décision pour analyser un ensemble organisé". Il s'agit en fait de deux approches complémentaires. Le diagnostic organisationnel permet de " repérer les acteurs, de connaître les enjeux qui structurent les relations entre eux, les régulations qui s'opèrent, les règles du jeu qui sont élaborées". L'analyse décisionnelle profitera de ces résultats. " L'interprétation pourra notamment distinguer les mécanismes propres à la décision étudiée et ceux qui sont imputables au construit organisationnel au sein duquel se produit la décision étudiée, mais aussi faire des hypothèses sur l'évolution des effets de la décision à partir de ce que l'analyse des modes de fonctionnement internes aura révélé comme marge de manœuvre, comme relais ou au contraire comme contraintes". Nous voilà plongé dans des considérations méthodologiques des plus pertinentes pour l'étude de la décision de changement structurel en milieu universitaire. Non seulement parce que Friedberg et Musselin situent les systèmes d'action locaux dans des systèmes plus vastes qui les conditionnent, mais aussi parce qu'ils indiquent bien comment l'analyse des systèmes locaux permet de comprendre la prise de décision et ses conséquences.
La recherche empirique est à la mesure de ces intentions. Les auteurs procèdent à une description précise des deux systèmes d'enseignement supérieur avant d'aborder les problèmes spécifiques des rapports entre les établissements et l'État. Aussi, avant d'analyser les jeux d'acteurs en cause, ils commettent un portrait coloré des ensembles considérés, sur le ton, pour reprendre leur expression, " des scènes de la vie quotidienne". C'est ensuite par l'analyse des comptes rendus de nombreuses (plus de 200) entrevues réalisées auprès d'universitaires et de gestionnaires, qu'ils parviennent à caractériser les principes de fonctionnement des rapports entre l'État et les universités. Cette analyse est dynamique et porte sur les relations entre différentes logiques (logiques d'établissement, logiques d'habilitation...) et leur restructuration dans le temps en fonction des changements de comportement des acteurs. Dans cette évolution, les questions de rivalités, de pouvoir, de conception que chacun peut avoir de son rôle, de ses intérêts, sont pris en considération. À titre d'exemple: " Les critères d'évaluation des uns et des autres ne se recoupent pas totalement. Un projet d'habilitation scientifiquement et pédagogiquement acceptable pour un conseiller pédagogique peut être remis en cause par un conseiller d'établissement parce qu'il n'est pas pertinent avec le projet d'établissement. Inversement, un projet d'habilitation jugé passable par le premier peut paraître indispensable au deuxième pour le développement de telle université. Entre experts scientifiques aussi, la logique de la discipline se heurte à la logique de l'établissement". La logique des systèmes englobants n'est par ailleurs jamais perdue de vue. Le contexte général rend de plus en plus difficile le maintien d'une gestion centralisée. " La revendication des collectivités territoriales, et notamment des régions, pour une participation à la gestion du système universitaire local va s'accentuant. Par ailleurs, l'accroissement quantitatif rend de plus en plus lourde la centralisation des décisions concernant les postes et les personnels et devrait, à terme, entraîner des transferts de responsabilités".
Du côté de l'Allemagne, les auteurs ont choisi d'étudier le cas de trois ministères, puisque dans ce pays, l'enseignement supérieur relève des États (landers). Là aussi, après une description du système global et des " impressions de voyage ", les auteurs portent leur attention sur des " principes communs de structuration des trois ministères". Il y en a deux: " D'une part, les agents administratifs des ministères jouissent d'une légitimité qui fait qu'ils interviennent dans les affaires universitaires sans recourir à des experts scientifiques membres de la " corporation universitaire ", alors que ces derniers jouent un rôle si important en France. D'autre part, la présence des correspondants pour les établissements introduit en quelque sorte une logique d'établissement dans le fonctionnement des ministères". On voit bien ce qu'il faut entendre par principe de structuration. Les auteurs les utilisent ensuite pour décrire et expliquer les variations d'un système à l'autre, entre États allemands, et entre les situations allemande et française. " Selon les ministères, le poids relatif de la logique d'établissement et de la logique transversale... varie, comme sont aussi différents les modes d'intégration entre les deux". Autre exemple, en Allemagne " l'expert scientifique fait figure d'absent [alors qu'en] France le recours au jugement professionnel et la subordination de fait des administratifs aux avis, opinions et influences de certains membres de la profession universitaire paraissent évidents et admis... ".
Les modalités de fonctionnement du modèle sont claires: l'examen d'un ensemble de situations spécifiques en France et dans trois landers permet de caractériser deux grandes approches de la gestion de l'enseignement supérieur, la française et l'allemande. Cette généralisation n'enlève rien, au demeurant, à la spécificité de chacune des situations. Mais pour être comprise, chacune doit être située dans l'ensemble auquel elle appartient: " Aucune des interactions résumées ici en quelques lignes ne peut toutefois être analysée de manière isolée. Elles renvoient les unes aux autres, réalisant une articulation chaque fois particulière avec les trois pôles constitutifs d'un système universitaire. Faisant ainsi la " somme " de ces différences, on s'aperçoit qu'on se trouve en fait en présence de deux " systèmes universitaires " contrastés disposant chacun de sa logique et de sa cohérence".
Chaque système, en effet, garde sa cohérence, et rien ne serait plus mal avisé que de vouloir, pour ainsi dire, " plaquer " des solutions satisfaisantes pour l'un dans l'environnement de l'autre.
Cet ouvrage montre bien le caractère relatif des discontinuités entre les faits de système. Chaque situation - chaque décision entourant le développement universitaire - reste spécifique, unique, mais par un effet de récurrence - les situations se répètent d'une fois à l'autre avec une certaine régularité - et par le jeu des caractères communs que chacune partage avec d'autres, les situations finissent par constituer des ensembles logiques, eux-mêmes spécifiés. Tout n'est pas dans tout, en effet. Cette intégration connaît ses limites, qui tracent les frontières de situations irréductibles à d'autres.
Toute démarche de recherche est une construction, comme le rappelle le constructivisme. " Sauf à sombrer dans un hyper positivisme naïf, il n'est plus guère possible de revendiquer l'objectivité, la neutralité et le désintéressement de la connaissance, fût-elle scientifique". Cette position n'interdit pas, tant s'en faut, une démarche méthodique, rigoureuse, " scientifiquement menée", disait le grand historien Lucien Febvre. Dans le monde de la société et des organisations, l'objet de la recherche est aussi un construit.

Autre Actualité de la question et de Erhard Friedberg en particulier :

Depuis quatre ans maintenant, l’association Banlieues Media a entrepris, en partenariat avec le Centre de sociologie des organisations, le recueil de la mémoire des pères fondateurs de la théorie des organisations. Lancé grâce au soutien de CAP GEMINI Ernst & Young et de la Fondation nationale des sciences politiques, le projet LES ARCHIVES VIVANTES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS se propose de constituer une mémoire de la discipline par la réalisation de toute une série d'entretiens audiovisuels des "pères fondateurs" ou des personnalités les plus marquantes du moment.

Cette discipline, qui s'est développée dans un premier temps aux Etats-Unis réunit des économistes, des politologues, des sociologues, tels que Michel Crozier, James March, Thomas Schelling ou Herbert Simon pour ne citer que les plus connus. Dix-sept entretiens d'auteurs français et américains ont déjà été réalisés. Ils sont dirigés par Erhard Friedberg. Le projet continue.

Mais il ne s'arrête pas à la simple mise en boite de paroles vivantes. Il cherche aussi à mettre cette matière formidable - la théorie expliquée par ceux qui la font - à la disposition des enseignants, des étudiants ainsi que des entreprises à travers une activité d'édition multimédia de qualité.

Récapitulatifs des derniers entretiens de Friedberg :

17 JUIN 2005 : ERHARD FRIEDBERG RENCONTRE D. J. HICKSON

24 AVRIL 2005. DIALOGUE AVEC LES PÈRES "FONDATEURS", CONFÉRENCE DE E. FRIEDBERG

Invité par HEC Montréal, Erhard Friedberg présentera le 26 avril à des étudiant(e)s et des enseignant(e)s canadiens, les outils de formation interactive développés avec les Editions Banlieues Media.

3 DÉCEMBRE 2004 : DIALOGUE AVEC LES PÈRES FONDATEURS, CONFÉRENCE D'ERHARD FRIEDBERG INVITÉ PAR L'ECOLE DES SCIENCES DE GESTION À L'UQAM

Erhard Friedberg présente les nouveaux outils de formation à l'organisation et à la décision à l'Ecole de Gestion de l'UQAM le 3 décembre, de 8 à 9h15, dans le cadre d'un petit déjeuner organisé par la firme IDEEFORCE.

SEPTEMBRE 2004 - UNE NOUVELLE RENCONTRE AVEC JEAN-DANIEL REYNAUD

MARS 2004 : ERHARD FRIEDBERG CONTINUE SES ENTRETIENS

Lors de son séjour à l'université de Stanford, Erhard Friedberg a rencontré une nouvelle fois James G. March et Philip Selznick.

JANVIER 2003 - NOUVELLE RENCONTRE AVEC MICHEL CROZIER

En huit heures d'entretien, Michel Crozier revient sur un parcours un peu atypique.

FÉVRIER 2002. DEUX NOUVEAUX ENTRETIENS DANS LE CADRE DE HISTOIRE D'UNE PENSEE

Erhard Friedberg, lors de son séjour à Sanford, a interviewé John Meyer et W. Richard Scott.

JANVIER 2002 - ERHARD FRIEDBERG RENCONTRE ALAIN TOURAINE

Erhard Friedberg et Gwanaële Rot s'entretiennent avec Alain Touraine

4 JANVIER 2001 : ERHARD FRIEDBERG INTERVIEW NILS BRUNSSON

Dans ce cadre, Erhard Friedberg continue actuellement ses entretiens que l’on peut consulter sur son site privé  HYPERLINK "mailto:efriedberg@cso.cnrs.fr" efriedberg@cso.cnrs.fr


Biographie et bibliographie complémentaire

AH. Maslow

Abraham Maslow nous a laissé à tous un héritage. Son travail de pionnier dans le domaine de la psychologie humaniste a imposé une empreinte permanente sur la façon dont nous voyons nous-mêmes, nos vies, et nos institutions.
Maslow a commencé sa carrière au collège Brooklyn ou sa combinaison inhabituelle de confiance dans son sujet et d'humilité personnelle l'a rendu très populaire avec ses étudiants. De nombreux étudiants se souviennent que c'était son amour pour la psychologie et son enthousiasme pour la science de la psychologie qui les a conduit vers des carrières dans le domaine.
Maslow a quitté le collège Brooklyn pour devenir président du département de psychologie à l'université Brandeis. Il a aussi été président de l'association américaine de psychologie de 1967 à 1968.
Bien que Maslow a conduit de la recherche et des études dans une myriade de domaines, on se souvient surtout de lui pour sa hiérarchie des besoins et pour les concepts de réalisation de soi en tant que plus haute force motivationnelle. À partir de son travail, les gens ont commencé à élaborer une structure plus positive pour la motivation humaine et le potentiel humain. Faisant fréquemment référence comme le père de la psychologie humaniste, Maslow s'est écarté des béhavioristes et des praticiens et universitaires freudiens pour postuler une théorie beaucoup plus éclairée à propos de l'humanité.
Un auteur prolifique, il a signé des centaines d'articles sur des questions allant de la créativité, les techniques de management éclairé, la motivation humaine, et l'accomplissement de soi. Son ouvrage le plus connu, Vers une Psychologie de l'Etre était le genre d'ouvrage que les gens se faisaient passer sans cesse. Décrit comme un livre qui non seulement inspire, mais change la vie des personnes, il y a catapulté Maslow sur la scène nationale. Des termes comme réalisation de soi et expérience paroxystique sont devenus des termes usuels, intégrés au langage courant des turbulentes années 60.
Le travail central de Maslow était peut-être son développement de la hiérarchie des besoins. Maslow croyait que les êtres humains aspiraient à s'accomplir. Il voyait le potentiel humain comme un territoire largement sous-estimé et inexpliqué. La pyramide désormais fameuse en est venue à illustrer ce concept:
 INCLUDEPICTURE "http://www.human-side.com/maslow/MoM/Pyramide.jpg" \* MERGEFORMATINET 
Au cours de l'été 1962, Maslow a tenu un cahier alors qu'il se trouvait dans une usine en Californie du Sud. Le cahier, à l'origine ronéotypé, était intitulé Summer Notes [Notes d'Eté]. Le cahier a d'abord été publié sous le titre "Eupsychian Management" et n’était pratiquement connu que des universitaires et des théoriciens du Business. Il a été réédité en 1998 sous le titre Maslow on Management.
Abraham Maslow et décédé en juin 1970 à Menlo Park, en Californie, à l’âge de 62 ans.

AW. Gouldner

Sociologue américain, il est l’auteur d’une célèbre étude empirique confinée dans deux livres parus en 1954 : Patterns of Industrial Bureaucracy et Wildcat Strike.

Patterns of Industrial Bureaucracy.
Dans une compagnie minière, un dirigeant charismatique conciliait l’exigence industrielle avec une gestion informelle du personnel. A sa mort, un patron au style technocratique lui succède. Il s’en suit qu’un climat de tolérance fait place à une grande crispation sur les règles formelles. Gouldner analyse ce cas comme un processus de bureaucratisation.

M. Crozier

extrait de la biographie proposée dans A LA RECHERCHE DE L'ORGANISATION, De Taylor à aujourd'hui (par Erhard Friedberg) Au sortir de la guerre, après des études commerciales et une licence de droit, Michel Crozier obtient une bourse pour étudier les syndicats aux États-Unis. Comme il le dira lui-même beaucoup plus tard, ce séjour sera décisif pour l’intellectuel de gauche littéraire et épris de critique sociale qu’il était. Pendant quatorze mois, il va sillonner les États-Unis, rencontrant des syndicalistes de tous bords qu’il interviewe pour comprendre le fonctionnement et le rôle des syndicats américains. Ce séjour lui permet de s’approcher de la société américaine d’alors et, plus encore, lui donne le goût de l’enquête et de la recherche de terrain. De retour en France, il publie un livre sur cette enquête, passe un doctorat de droit puis entre au CNRS avec pour projet de comprendre les raisons pour lesquelles les employés n’ont pas la conscience de classe que leur suppose la théorie marxiste. Il participe, dès sa fondation, à l’Institut des sciences sociales et du travail (ISST) financé par des fonds provenant des contreparties de l’aide Marshall. Il entreprend sa première recherche empirique sur les Chèques Postaux. Les résultats de l’étude, publiés aux Éditions du CNRS sous le titre Petits Fonctionnaires au travail, le font connaître du milieu des sociologues du travail réunis autour de Georges Friedmann et, dès lors, les enquêtes s’enchaînent les unes aux autres. Entre 1955 et 1959, Michel Crozier, qui dispose maintenant d’une petite équipe à l’ISST, mène une recherche-action dans une grande banque, une recherche extensive dans six compagnies d’assurances qui fournira le matériau de son livre Le Monde des employés de bureau publié en 1965, et surtout l’enquête dans les manufactures de tabac du SEITA. En 1959, il est invité par la Fondation Ford au Center for Advanced Studies in the Behavioral Sciences, à Palo Alto en Californie, et y commence la réflexion qui va le conduire à la rédaction, d’abord en anglais, puis en français (sous forme de thèse d’État) de son livre Le Phénomène bureaucratique, qu’il publie en 1964. Il y esquisse les fondements de ce qui deviendra « l’analyse stratégique des organisations ». Fort du succès de ce livre, il fonde une équipe de recherche du CNRS, le Centre de sociologie des organisations, recrute progressivement un groupe de jeune chercheurs et y entreprend un nouveau programme de recherche, cette fois sur l’administration française face au changement. Parallèlement, il poursuit l’explicitation des prémisses théoriques et l’approfondissement de la démarche de recherche et de la méthodologie d’action qui sous-tendent son approche de l’analyse des organisations. Ce double travail empirique et théorique aboutira, d’une part, à la publication, par les membres du Centre de sociologie des organisations, d’une série de livres et de thèses sur l’action administrative en France et, d’autre part, à la rédaction, en collaboration avec Erhard Friedberg, d’un essai théorique, L’Acteur et le Système, dans lequel sont présentés les éléments d’une théorie organisationnelle de l’action collective. Celle-ci veut étendre l’approche utilisée pour l’analyse des organisations à l’étude des systèmes d’action qui sous-tendent l’action collective en dehors du cadre formel des organisations. Publié en 1977, ce livre vient à son heure alors que l’emprise du marxisme structuraliste sur les sciences sociales et sur le monde intellectuel en France commence à faiblir. Il connaît un grand retentissement, bien au-delà du seul milieu sociologique. En permettant de structurer un enseignement pratique de la sociologie ainsi qu’une démarche de recherche, il a largement contribué à la réhabilitation et au renouvellement d’une sociologie de l’action en France. Mais, pour Michel Crozier, la théorie sociologique n’est pas une fin en soi. Très engagé dans le groupe des intellectuels autour de la revue Esprit, et membre, dès l’origine, du Club Jean Moulin, il a toujours cherché à faire coïncider son activité de recherche avec son engagement pour la réforme de la société et de l’État français. Le programme de recherche initié sur l’administration française face au changement, ainsi que toute une série de livres (La Société bloquée publié en 1970, On ne change pas la société par décret en 1979, État modeste, État moderne en 1987) en témoignent. Pour Michel Crozier, la connaissance sociologique doit être utile, elle doit produire une connaissance pratique, une connaissance qui puisse être un outil du changement en permettant aux intéressés de mieux comprendre leur situation et donc, d’être mieux à même de la changer. Principales publications 1955 Crozier M., Petits Fonctionnaires au Travail, Paris, Ed. du CNRS 1961 Crozier M., "De la bureaucratie comme système d'organisation", Archives européennes de Sociologie, vol. 2, pages 18-52 1964 Crozier M., Le Phénomène Bureaucratique, Paris, Editions du Seuil, coll. " Points Essais " 1964 Crozier M., Pouvoir et Organisation, Archives européennes de Sociologie, vol. 5, n°1, pages 52-64 1965 Crozier M., Le Monde des employés de bureau, Paris, Editions du Seuil 1970 Crozier M., La Société bloquée, Paris, Editions du Seuil, coll. " Points Politiques " 1971 Crozier M., "Sentiments, Organisations et systèmes", Revue française de Sociologie, n° 12, pages 141-154 1974, Crozier M., Friedberg E., Grémion C., et al., Où va l'administration française ?, Paris, Ed. d'Organisation 1975, Crozier M., Thoenig J.-C., "La régulation de systèmes organisés complexes", Revue française de Sociologie,n° 16, n°1, pages 3-32 1977, Crozier M., Friedberg E., L'Acteur et le système, Paris, Editions du Seuil, (Collection " Points Politiques ", 1981) 1979, Crozier M., On ne change pas la société par décret, Paris, Fayard 1980, Crozier M., Le Mal Américain, Paris, Fayard 1986, Crozier M., État Moderne, État Modeste, Paris, Fayard 1989, Crozier M., L'Entreprise à l'écoute, Paris, InterEditions 1995, Crozier M., La Crise de l'Intelligence, Paris, InterEditions 1995, Crozier M., Friedberg E., "Organizations and Collective Action : Our Contribution to Organizational Analysis", in S. B. Bacharach, P. Gagliardi et B. Mundell (Ed.), Studies of Organizations in the European Tradition, Series "Research in the Sociology of Organizations", Greenwich, Conn., Jay-Press, vol. 13, pages 71-93


KM. Cyert et JG. March

Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON. Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux : 1- La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas) 2- L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les têtes de l'hydre, elles renaissent sans cesse à Irrationalité incontournable des choix à long terme. 3- La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et dénigrement des " ennemis ") : Il faut voir les réalités en face. 4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique).


PR. Lawrence et JW. Lorsch

Le modèle synthétique de la contingence de Lawrence & Lorsch (1963-1966)
Les modèles de détermination de la structure évoqués jusqu'ici (simples ou multi variés), ne sont pas sans intérêt; ils peuvent aider à identifier le type structurel qui convient le mieux à telle ou telle organisation particulière.
Ils semblent cependant insuffisamment précis pour servir de seul guide à l'action car ils ne fournissent que des indications globales. En pratique, s'il importe évidemment de savoir dans quelle direction aménager une structure pour en améliorer l'efficacité, il importe aussi de savoir comment et où réaliser ces améliorations.
En résumé, il apparaît utile de disposer de schémas théoriques et de règles plus détaillées, et donc plus capables de répondre aux questions qui se posent concrètement aux organisations, en matière de structure.
Professeurs d'organisation à l'université de Harvard, ils ont donné une forme plus achevée des travaux précédents du courant de la contingence organisationnelle.
Il s'agit encore d'études empiriques mais, contrairement aux recherches d'Aston qui retiennent une approche inductive s'appuyant sur de nombreuses variables observées dans de grands échantillons, on se contente ici d'essayer de vérifier quelques hypothèses en considérant un petit nombre de variables à l'aide de quelques études de cas.

Les hypothèses
L’environnement
La première étape de leur recherche a consisté à préciser la notion d'environnement et ses paramètres significatifs.
Pour ce faire, ils décomposent l'environnement global d'une organisation en trois sous-environnements principaux : commercial, techno économique et scientifique. Chacun pouvant présenter des spécificités quant à quelques paramètres-clés : taux de changement, degré d'incertitude, vitesse du transfert des connaissances, durée du feed-back pour mesurer les conséquences des décisions prises.
Ainsi, par exemple, pour une entreprise donnée, l'environnement scientifique peut évoluer rapidement quand, dans le même temps, les goûts des consommateurs restent stables.

Le couple de concepts antagonistes : différenciation-intégration
La deuxième préoccupation générale de l'étude, tout en se rattachant à la relation environnement-structure, apparaît plus précise dans la mesure où elle donne une place centrale aux notions antagonistes de différenciation et d'intégration. En s'appuyant sur les conceptions du sociologue fonctionnaliste, T. Parsons, qui assimile l'entreprise à un organisme vivant, fondamentalement dépendant des échanges qu'il entretient avec son environnement, et qui se développe selon un processus indéfini de différenciation, Lawrence & Lorsch poursuivent leur effort de conceptualisation en exposant deux notions fondamentales caractérisant l'agencement structurel des organisations :
- La différenciation
Les entreprises font face à leur environnement en se fractionnant en unités de façon à ce que chacune d'elles ait pour tâche principale de traiter une partie des conditions externes.
Dans une entreprise on peut facilement identifier : la vente, la production, les études. Le département ventes fait face aux problèmes liés aux marchés, aux consommateurs, aux clients, aux concurrents… Le département production traite avec le fournisseur et le marché du travail par exemple. Le bureau d'études s'intéresse aux connaissances scientifiques et techniques, aux innovations, à la recherche…
Cette différenciation se traduit en termes structurels (chaque unité engendre des types d'interrelations formelles particulières), mais aussi cognitifs et affectifs (type d'objectifs, horizon temporel, type de comportements interpersonnels…).
- L’intégration
L'intégration se manifeste par la qualité de la collaboration entre départements ou unités qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de l'environnement. Les modes de règlement des conflits constituent une composante essentielle du processus d'intégration, le règlement par la voie hiérarchique, préconisé par les classiques, n'étant qu'un moyen parmi d'autres.
Ainsi au lieu de chercher à déterminer des caractéristiques structurelles globales, on s'efforce de préciser les caractéristiques des unités qui la composent et des procédures de coordination, en fonction de l'état de l'environnement. En d'autres termes on associe l'influence de l'environnement à sa nature (certitude-incertitude), mais aussi au secteur où cette nature se manifeste ( marché-technique-innovation…) et l'on tente d'en tirer les bonnes configurations structurelles en termes de différenciation et de coordination des unités.
Et, dans une étape ultérieure de leur travail, ils posent une hypothèse générale sur la façon selon laquelle les caractéristiques d'environnement et les états de différenciation et d'intégration de l'entreprise sont reliés : à mesure que les degrés de changement et d'incertitude d'environnement augmentent, la différenciation interne s'accentue, de même que le besoin d'intégration, l'efficacité étant fonction du degré d'adéquation de ces deux états aux contraintes externes.

Description de l'enquête
Dix grandes entreprises de trois secteurs d'activité (matériaux plastiques, emballages, production alimentaire) ont servi de test à ces hypothèses. Utilisant entretiens et questionnaires, pour collecter les informations auprès de 30 à 50 cadres supérieurs par entreprise, ils évaluèrent le degré d'incertitude global de leur environnement, leurs degrés de différenciation et d'intégration et leur efficacité (évolution du profit sur cinq ans, volume des ventes et part du C.A. imputable aux nouveaux produits).

Résultats de l'enquête
Le secteur des matières plastiques de base
Il se caractérise par un environnement varié et dynamique, c'est à dire que les produits et les méthodes de production se renouvellent rapidement, et qu’en conséquence la concurrence se joue sur l'innovation. Les tâches de recherche, de connaissance scientifique, de développement sont donc responsables de la majeure partie de l'incertitude à laquelle l'entreprise est confrontée. Ces tâches incombent aux départements de recherche; il y en a deux dans chaque entreprise, recherche fondamentale et recherche appliquée. Les tâches du
département commercial sont modérément incertaines et celles de la production assez bien prévisibles.
En relation avec ces aspects différents de l'environnement, l'examen révèle de fortes différences entre les trois catégories d'unités. Tout d'abord en ce qui concerne la structure, l'unité recherche est la moins formelle, la production est la plus formelle (nombre de niveaux hiérarchiques plus important, éventail de subordination moins important, nombre plus important de règles formelles, comptes rendus et évaluations des résultats plus détaillés).
Ensuite, la nature des relations interpersonnelles change d'une unité à l'autre, confirmant l'hypothèse selon laquelle les tâches faiblement ou fortement incertaines (production et recherche) s'accompagnent de rapports centrés sur la tâche alors qu'une activité moyennement certaine (vente) donne naissance à des rapports sur les relations et les aptitudes.
De plus, vente et production possèdent un horizon temporel rapproché tandis que la recherche est orientée vers le long terme. Enfin, les unités se distinguent par les objectifs spécifiques qu'elles poursuivent.
En rapprochant les performances des entreprises de leur différenciation, les chercheurs constatent que les unités des deux entreprises les plus performantes possèdent la différenciation la plus conforme aux exigences de l'environnement propre à cette industrie.
De la même manière, il semble que l'importance de l'innovation conduise à privilégier les relations entre la recherche et le commercial et dans une moindre mesure celles entre recherche et production.
Une forte intégration est nécessaire pour associer la réalisation des objectifs des organisations du secteur, ce que confirment les observations. On constate également que l'intégration satisfaisante est obtenue par la mise en oeuvre, dans les entreprises les plus performantes, de procédures appropriées de résolution des conflits. Dans le secteur des plastiques, les organisations efficaces doivent être fortement différenciées et hautement intégrées et ce, d'une manière spécifique.


T. Burns et GM. Stalker

Anglais, ils sont professeurs et consultants.
La description de l'enquête
Ils ont étudié une vingtaine de firmes industrielles, en Grande Bretagne, appartenant à différents secteurs. Ils ont eu recours à des entretiens approfondis et détaillés plutôt qu’à la collecte de données quantitatives. Les styles de direction et les structures qu’ils découvrent sont très variés. Styles et structures dépendent de facteurs externes : la complexité et l’incertitude de l’environnement, qu’ils appréhendent par le taux de changement des technologies et des marchés.
Ils ont ainsi distingué 5 types d'environnement et mis en évidence deux types de structures. Les cinq types d’environnement distingués sont :
1 L'environnement le plus stable :
C'est l'exemple d'une fabrique de rayonne. Son organisation était complètement conçue
pour obtenir les conditions de production les plus stables, tout est formulé par programme. Lorsque des fluctuations dans la demande survenaient, elles étaient traitées comme des déviations anormales et le management demandait au bureau des ventes de Londres de les éviter. L'organisation fonctionnait sur la base de plans avec très peu d'autorité, de responsabilité et d'information au plus bas niveau de la hiérarchie. Les rôles étaient parfaitement définis, non seulement dans les circonstances normales, mais aussi chacun savait jusqu'où il pouvait laisser aller une situation au-delà de la normale avant de recourir à son supérieur.
2 L'environnement requiert des petits ajustements dans l'organisation :
C’est le cas d'une fabrique d'appareillage électrique. Chaque contrat demandait quelques travaux particuliers avec un effort d'amélioration légère mais constante. L'organisation était donc un peu flexible : un certain nombre de plans étaient faits pour affronter les imprévus.
Les tâches étaient moins bien définies, même au plus bas niveau de la hiérarchie; il en était de même pour les responsabilités et l'autorité. Les communications latérales étaient fréquentes.
3 La technologie est très changeante, le marché est stable :
Il s'agit par exemple d’une firme de radiotélévision dans laquelle les techniques de production évoluaient sans arrêt. La structure était donc adaptable : il y avait beaucoup de " meetings " pour coordonner les activités, de nombreux postes n'étaient pas définis ni spécialisés. Il n'y avait même pas de véritable organigramme.
4 La technologie et le marché sont instables:
Dans l'échantillon de l’enquête ce sont des firmes électroniques. Il y avait souvent des efforts délibérés pour éviter de spécifier les tâches individuelles et les structures d'autorité. Les postes individuels étaient imprécis et certaines personnes se plaignaient de la situation.
5 La technologie et le marché sont instables et l'incertitude est totale:
C'est l'exemple d'une toute nouvelle entreprise d'électronique. Son organisation était presque totalement indéfinie, les tâches étaient attribuées en fonction du travail à faire sur le moment et des personnes disponibles.
Les résultats de l'enquête
Deux types de structure sont mis en évidence la structure de type mécaniste et la structure de type organique.

1 La structure de type mécaniste (c’est en fait la bureaucratie Wéberienne ):
- une division fonctionnelle et spécialisation des tâches entre spécialistes,
- une définition précise et abstraite du travail à faire par chaque spécialiste,
- une structure hiérarchique de contrôle et d'autorité,
- un contrôle de l'exécution des tâches par le supérieur hiérarchique immédiat,
- des communications verticales (du supérieur vers les subordonnés) prédominantes,
- une considération plus grande pour une connaissance interne des problèmes plutôt que pour une connaissance générale,
- une insistance sur la loyauté et l'obéissance.

2 La structure de type organique
Elle se caractérise de la manière suivante :
- l'objectif de l'organisation ne peut pas être fragmenté en tâches isolées, les connaissances spécialisées et les expériences disponibles doivent être mises en oeuvre conjointement,
- une continuelle redéfinition des tâches individuelles qui sont peu formalisées,
- une diffusion large au sein de l'organisation de la responsabilité,
- un réseau complexe des structures de contrôle, d'autorité,
- des communications latérales importantes (informations & consultations),
- une localisation répartie des connaissances (en de nombreux points de l'organisation),
- une insistance sur la technicité et l'engagement sur le programme d'activité.

Cette étude de firmes écossaises montre en outre que le système mécaniste lorsqu'il est mis en place dans une situation qui ne lui convient pas, donne naissance à des formes pathologiques qui visent, sans y parvenir, à pallier à ses insuffisances.
Les organisations mécaniques essaient d'affronter les innovations par des solutions précaires, remontée des problèmes le long de la hiérarchie jusqu'au sommet stratégique, création de postes ou services nouveaux, création de comités.
L'étude montre aussi qu'il existe des mécanismes sécrétant de fortes résistances à la transformation d'un système mécaniste en un système organique.
Aucun des deux systèmes n'est intrinsèquement supérieur à l'autre.
Le type mécaniste doit permettre d'atteindre de meilleurs résultats pour les firmes travaillant avec un marché relativement stable et une technologie qui ne change pas.
Le type organique est approprié pour les organisations confrontées à des situations instables, des tâches nouvelles, des problèmes imprévisibles

J. Child

Organizational Structure, Environment and Performance : the Role of Strategic choice (1972), sociology

JD. Thompson

Organizations in action, New-York, MC Graw-Hill (1967)

KE. Weick

Karl E. WEICK est un chercheur en psychosociologie des organisations très connu outre-Atlantique, aux idées innovantes et originales. En France, certains se sont essayés à utiliser ses idées pour éclairer sous un angle nouveau certains aspects de ce qui se passe dans les organisations. Le constat commun est que cette pensée « weickienne » est bien stimulante et féconde. L’idée du livre « le sens de l’action » est liée à l’envie de partager le fruit de ces approches innovantes avec un public francophone et de susciter chez d’autres le désir de mieux connaître cette pensée originale pour l’utiliser ensuite. Le titre « le sens de l’action » résume la pensée de Karl Weick. La première partie permet de se familiariser avec les principaux éléments de cette pensée. La seconde partie montre comment elle peut alimenter les réflexions sur les organisations. Karl E. Weick est actuellement « Rensis Likert Distinguished University Professor of Organizational Behavior and Psychology », à l’Université du Michigan (Etats-Unis).

M. Callon

Michel Callon exerce ses compétences tour à tour en sciences, en techniques, dans la santé, en politiques publiques de la recherche et de l’innovation, en économie du changement technique, en sociologie de l’innovation. Ingénieur, il est Professeur à l’Ecole des Mines de Paris et chercheur au Centre de Sociologie de l’Innovation depuis 1967. Il obtient une maîtrise et un DES de sciences économiques en 1970.

Livre de M. Callon, P. Lascoumes et Y. Barthes : « Agir dans un monde incertain »

« Comment les sociétés démocratiques peuvent-elles affronter les défis posés par le développement des sciences et techniques et les débordements qui, parfois, l’accompagnent ? Comment définir les conditions d’exercice d’une démocratie technique qui s’écarterait du modèle fondé, depuis les Lumières, sur l’alliance du savant et du politique ? Comment répondre à la défiance de groupes sociaux entiers vis-à-vis des experts, des technocrates et des politiques, accusés de décider –en toute opacité- sur les dos des citoyens ? C’est à ces questions que s’attaquent, dans un essai stimulant, les sociologues M. Callon, P. Lascoumes et Y. Barthe, en donnant la parole aux profanes et aux groupes sociaux émergents, longtemps ignorés des décideurs, et qui veulent désormais avoir voix au chapitre ».

HA. Simon

Herbert Simon (1916 - 2001), Prix Nobel d’économie, 1978 (Etats-Unis). Herbert Simon naît en 1916 à Milwaukee, dans le Wisconsin, d'un père ingénieur en électricité d'origine allemande et d'une mère pianiste. Il entre en 1933 à l'Université de Chicago, où il étudie les mathématiques et l'économie et devient rapidement maître-assistant. Il a 23 ans lorsqu'il est appelé par l'Université de Berkeley pour y diriger un laboratoire de recherche opérationnelle.
La suite du parcours de Herbert Simon est marquée par sa rencontre avec l'économie politique. Il étudie à l'Illinois Institute of Technology à partir de 1942, soutient une thèse sur la prise de décision dans les affaires publiques, et fréquente la Cowles Commission for Research in Economics. Ses travaux portent alors sur la fiscalité, le progrès technologique et l'énergie atomique. En 1948, Herbert Simon est associé à l'élaboration du plan Marshall. Il devient un expert écouté par le monde politique, en se mettant notamment au service des présidents Johnson et Nixon.
Herbert Simon a également beaucoup apporté à la théorie micro-économique. Le modèle néoclassique de base postule que les agents disposent d'une rationalité absolue. On leur attribue des capacités cognitives illimitées pour choisir, parmi toutes les solutions qui s'offrent à eux, celle qui maximise leur bien-être.
L'économiste américain montre que les agents ont, en réalité, des capacités cognitives limitées et ne peuvent obtenir et traiter toute l'information nécessaire à l'obtention du choix optimal. En outre, les facteurs qu'ils considèrent ne se résument pas à la raison et au calcul, mais s'étendent à des facteurs plus « qualitatifs », et donc plus difficiles à appréhender, tels que l'équité, la loyauté et l'expérience. Les agents se contentent donc d'un certain niveau de satisfaction et d'aspiration, sorte d'optimum de second rang (théorie dite de la « rationalité limitée » proposée dans les années cinquante).
Herbert Simon en vient à proposer le concept de « rationalité procédurale » comme alternative à la « rationalité substantielle ». Ce concept va modifier les modèles de prise de décision individuelle et collective. Il va notamment éclipser le personnage de l'entrepreneur omniscient pour un ensemble de décideurs qui coopèrent mais qui n'ont qu'une rationalité limitée. Les travaux de Simon vont aussi permettre d'affiner la théorie des organisations, en soulignant que les organisations servent à accroître la capacité de traitement de l'information et à réduire les conflits nés des comportements opportunistes des agents.

M. Granovetter

Rien d'étonnant à ce que Mark Granovetter soit devenu un auteur mondialement connu. En effet, il montre avec des exemples précis que les marchés ne sont pas ce que nous croyons. Alors que la théorie économique standard aborde le marché comme résultant de décisions prises par des individus et des entreprises autonomes, Granovetter prouve que les marchés réels résultent d'une construction sociale. Ce constat a des implications sur de nombreux registres comme nous l'indiquent les essais contenus dans le volume et qui ont rendu célèbre leur auteur. Ces articles ont des conséquences décisives. Ce sont les conceptions des marchés qui sont à revoir si les décisions des individus sont relatives à des liens personnels ou aux décisions antérieures d'autres individus. Les marchés ne peuvent être compris sans prise en compte des relations sociales et des institutions. Il n'est donc plus possible d'aborder la réflexion sur la régulation ou la dérégulation des marchés sans avoir lu Granovetter. C’est pourquoi cette première publication en français de ses principaux essais (« le marché autrement ») constitue un événement. Mark Granovetter, professeur de sociologie à Stanford, est l'un des principaux acteurs du renouveau de la sociologie économique.

L. Boltanski

Directeur d'études à l'Ecole des Hautes Etudes en Sciences sociales, il est un des membres fondateurs de "l'Ecole des conventions". Il a écrit plusieurs livres : - Les cadres. La formation d'un groupe social (1982) - L'amour et la justice comme compétence (1990) En collaboration avec L. Thévenot : - Justesse et justice dans le travail (1989) - De la justification. Les économies de la grandeur (1991)

L. Thevenot

Laurent THEVENOT est économiste. Il enseigne à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales
Les auteurs ont co-écrit les livres suivants :
Les économies de la grandeur
De la justification. Les économies de la grandeur








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