Td corrigé centre hospitalier sainte-anne - UTC pdf

centre hospitalier sainte-anne - UTC

Les défauts de réalisations s'ils sont décelés avant la vente peuvent être corrigés ... au terme d'un audit qualité, notamment en matière d'avantage concurrentiel. .... par exemple, l'excellence du service client (Délais de livraison, logistique, ...




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ces dans les établissements de santé
SOMMAIRE

 TOC \o "1-3" Partie 1 . Le problème – l’absence d’autorité pour développer une démarche qualité  PAGEREF _Toc525558315 \h 4
1.1 De quoi parle-t-on ? le management de la qualité fait référence à divers concepts. L’autorité est conçue comme le pouvoir hiérarchique.  PAGEREF _Toc525558316 \h 4
1.2. Le projet : réorganiser le système qualité de l’établissement pour permettre l’amélioration des pratiques et la préparation à l’accréditation.  PAGEREF _Toc525558317 \h 5
1.3. L’environnement : un établissement parisien spécialisé en psychiatrie et neurosciences  PAGEREF _Toc525558318 \h 5
1.4. Les acteurs et leur positionnement  PAGEREF _Toc525558319 \h 5
1.5 Les circonstances  PAGEREF _Toc525558320 \h 7
1.6 Les enjeux  PAGEREF _Toc525558321 \h 7
1.7 L ’énoncé du problème  PAGEREF _Toc525558322 \h 7
Partie 2. L ’état des connaissances- la complexité du management hospitalier et les particularités de la psychiatrie  PAGEREF _Toc525558323 \h 8
2.1 Ce que l ’on sait : la complexité du management hospitalier  PAGEREF _Toc525558324 \h 8
2.1.1. La spécificité de l’organisation hospitalière explique l’autonomie des services  PAGEREF _Toc525558325 \h 8
2.1.2 Cette autonomie du centre opérationnel explique la faiblesse structurelle de la direction  PAGEREF _Toc525558326 \h 10
2.2 Ce que l ’on ne sait pas (ou que l ’on exprime peu) : les particularités de la psychiatrie accentue le scepticisme des professionnels sur la possibilité d’évaluer leurs pratiques  PAGEREF _Toc525558327 \h 10
Partie 3. La méthode utilisée pour résoudre le problème  PAGEREF _Toc525558328 \h 13
3.1. La mise en œuvre d’une démarche projet « classique »  PAGEREF _Toc525558329 \h 13
3.1.1. Des étapes lisibles et définies  PAGEREF _Toc525558330 \h 13
3.1.2 Un management organisé, une démarche synergique Direction/CME/DSSI/ Professionnels de l ’établissement  PAGEREF _Toc525558331 \h 15
3.1.3 L’engagement de la direction : un effort d ’exemplarité  PAGEREF _Toc525558332 \h 17
3.1.4 La participation et l’implication des professionnels : le socle de la réussite de la démarche  PAGEREF _Toc525558333 \h 17
3.1.5. Le système documentaire qualité - pragmatisme et efficacité  PAGEREF _Toc525558334 \h 18
3.1.6 La mesure de la satisfaction des usagers  PAGEREF _Toc525558335 \h 19
3.1.7 La valorisation des projets qualité menés  PAGEREF _Toc525558336 \h 19
3.2. L’effort porté sur les faiblesses et les particularités de l’établissement  PAGEREF _Toc525558337 \h 20
3.2.1 La vigilance sur les risques de non-aboutissement du projet  PAGEREF _Toc525558338 \h 20
3.2.2 la composition des organes consultatifs et l ’utilisation des futurs chefs  PAGEREF _Toc525558339 \h 20
3.2.3. la priorité temporelle donnée au système documentaire qualité  PAGEREF _Toc525558340 \h 20
Partie 4. Les résultats/La discussion  PAGEREF _Toc525558341 \h 22
4.1 Les résultats escomptés  PAGEREF _Toc525558342 \h 22
4.1.1 Au niveau individuel, l’acquisition par les professionnels de l'hôpital des concepts essentiels du management par la qualité permet de construire un « état d’esprit ».  PAGEREF _Toc525558343 \h 22
4.1.2 Au niveau de l’unité ou du service, la démarche qualité vise la transformation ou l’amélioration des pratiques  PAGEREF _Toc525558344 \h 22
4.2 Un renforcement du pouvoir de la direction ?  PAGEREF _Toc525558345 \h 23
4.2.1 La démarche qualité et l’accréditation légitiment la direction à renforcer son pouvoir d’évaluation et de contrôle alors même qu’elle s’en défend  PAGEREF _Toc525558346 \h 23
4.2.2 La démarche qualité légitime l'intervention positive de la direction pour aider à la coordination entre les professionnels  PAGEREF _Toc525558347 \h 24
Cette coordination, c’est la gestion de la qualité, c’est-à-dire « la mise en place d’un processus de type managérial qui implique l’ensemble des acteurs de l’organisation afin d’assurer la qualité des prestations et la satisfaction des clients externes et internes.»  PAGEREF _Toc525558348 \h 24
Partie 5. Le modèle  PAGEREF _Toc525558349 \h 25
Conclusion  PAGEREF _Toc525558350 \h 26
ANNEXES  PAGEREF _Toc525558351 \h 28



Résumé : Comment développer au Centre Hospitalier Sainte-Anne une démarche qualité avec ses implications en termes de modifications des modes de management, de recherche de la satisfaction des usagers, de formalisation des pratiques, de réflexion continue sur les processus? Compte tenu de leur culture et de leurs pratiques, les professionnels du centre opérationnel n’ont pas pour habitude de penser l’organisation comme étant structurée par des processus interdépendants et de les évaluer. Une démarche projet adaptée au contexte particulier de l’établissement permet d’implanter une nouvelle logique de management qui conduit finalement au renforcement des capacités d’action de la direction sur l’établissement.

« Il y a de certains défauts qui, bien mis en œuvre, brillent plus que la vertu même »
La Rochefoucauld

Introduction

Les pressions réglementaires s’exerçant sur les établissements de santé (l’ordonnance du 24 avril 1996 rendant obligatoire la procédure d’accréditation), la montée en puissance des usagers, la volonté des directions hospitalières d’approfondir la coordination entre les professionnels de santé ont pour conséquence le développement tout azimut des « démarches qualité ».
L’objectif « améliorer la qualité et la sécurité des soins » est suffisamment imprécis pour être spontanément partagé par tous les professionnels de santé. Il sous-entend qu’il est utile de modifier certaines pratiques des professionnels de l’établissement. La méthode pour arriver à cette fin paraît, quant à elle, plus incertaine.
Il s’agit en l’occurrence de mettre en place une organisation, un système qui permette de conduire de façon coordonné des projets visant à améliorer notre aptitude à satisfaire des exigences, celles des patients principalement redéfinies à travers le référentiel del’ANAES, et à préparer l’établissement à la procédure d’accréditation conduite par l’ANAES.
La complexité de la tâche tient à la fois au caractère abstrait de la notion de qualité et de projet qualité, et à la particularité des organisations hospitalières dont les caractéristiques (faiblesse structurelle des directions, autonomie des services) sont accentuées dans un établissement psychiatrique et parisien.
Dès lors comment mettre en œuvre une ambitieuse démarche de changement de certaines pratiques ?
Comment repérer les pratiques à changer ?
Comment conduire les actions de changements alors même qu’elles touchent parfois aux pratiques de professionnels difficile à contrôler ?

La mise en œuvre d’une démarche projet adaptée au contexte local permet de dépasser le problème de l’absence d’autorité hiérarchique afin d’implanter une nouvelle logique de management. Cette logique, en accroissant la légitimité de la direction à évaluer et faire évaluer les pratiques des professionnels et à coordonner les processus de soins, aboutit in fine, à un renforcement de ses capacités d’action sur l’institution.

Partie 1 . Le problème – l’absence d’autorité pour développer une démarche qualité

1.1 De quoi parle-t-on ? le management de la qualité fait référence à divers concepts. L’autorité est conçue comme le pouvoir hiérarchique.

Le management de la qualité fait référence à divers concepts.

La qualité dans les établissements de santé a été définie en 1997 par l’Organisation Mondiale de la Santé comme «  une démarche qui doit permettre de garantir à chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui leur assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et sa grande satisfaction, en termes de procédures, de résultat et de contacts humains à l’intérieur du système de soins ».
La sécurité des actes suppose l’analyse des processus et l’approche de l’organisation par chaînes étendues ; la recherche du meilleur résultat au meilleur coût implique une démarche d’autoévaluation, d’amélioration continue et la mesure des résultats à l’aide d’indicateurs. Evoquer la mise en œuvre d’une démarche qualité ou le management de la qualité fait donc référence à plusieurs concepts qui visent à guider l’action des responsables qualité au sein d’une organisation.

La formalisation des processus et l’approche de l'organisation par chaînes étendues (étapes d'un flux).
Une activité hospitalière peut être conçue comme un ensemble d’étapes (le circuit du patient en consultation externe par exemple) qui impliquent des personnes (secrétariats médicaux, agents administratifs de caisse, médecins), des équipements (imagerie, informatique), des méthodes (diagnostic, circuit) et de l’information (les résultats d’examen, la codification des actes, les données d’identification du patient). La formalisation du processus permet de définir et de standardiser la pratique adéquate.


L’évaluation de la qualité c’est-à-dire de «l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
Les exigences sont notamment traduites à travers les référentiels du manuel d’accréditation de l’ANAES. La priorité est donnée au « client » qu’il soit le patient, sa famille, le personnel, ou les correspondants extérieurs. Des processus sont définis pour répondre aux exigences. L’évaluation des pratiques et des comportements au regard des processus, standards ou des référentiels par les personnes chargées de les appliquer permet de repérer les dysfonctionnements, de valoriser les points forts et de corriger les maillons faibles.

L’amélioration continue des pratiques et processus.
Il s’agit d’analyser la validité des pratiques pour rapprocher l’existant du standard. Il s’agit également de vérifier les standards, les processus en place pour en améliorer les étapes au regard des effets attendus. Cette analyse périodique et régulière, le contrôle qualité, peut se faire par audit, inspection, ou autoévaluation.

L’utilisation d'indicateurs.
Afin de mesurer l’évolution de la qualité d’un processus, il est nécessaire d’établir des éléments de mesure. C’est l’évolution des indicateurs ou leur comparaison avec d’autres qui permettent la mise en œuvre d’actions correctrices.

Le système qualité est l’ensemble des moyens mis en place pour permettre la bonne utilisation et pour coordonner l’application de ces concepts aux activités de l’établissement.


L’autorité est conçue comme le pouvoir hiérarchique
Elle représente ici le pouvoir hiérarchique exclusivement, c’est-à-dire la puissance légitime. Or la Direction n’a pas le pouvoir hiérarchique sur les chefs de service. L’autorité ne représente ici ni les règles, ni le "pouvoir symbolique" c’est-à-dire l’ascendant psychologique, l’influence résultant de l’estime .


1.2. Le projet : réorganiser le système qualité de l’établissement pour permettre l’amélioration des pratiques et la préparation à l’accréditation.

La mission confiée au Directeur de la Clientèle et de la Qualité par le Directeur est l’organisation et la conduite d’une démarche qualité permettant l’amélioration des pratiques, la satisfaction des « clients » et la préparation à la procédure d’accréditation.
Le projet a débuté à la fin de l’année 2000. L’accréditation, étape intermédiaire est prévue pour le second semestre 2004. Le projet constituant la recherche d’un idéal, la perfection, sa fin n’est pas définie dans le temps.


1.3. L’environnement : un établissement parisien spécialisé en psychiatrie et neurosciences

Le CH Sainte-Anne est un établissement de 1000 lits et places, 2500 agents dont les 2/3 du budget sont consacrés à la discipline psychiatrique et 1/3 aux neurosciences (neurologie, neurochirurgie, neuro-réanimation).
Il se caractérise par :
sa dispersion (1 site central, 20 structures extrahospitalières) ;
son parisianisme : les services (universitaires ou non) sont « renommés». Leur chefferie est parfois considérée comme « le nec plus ultra » des carrières psychiatriques réussies ;
« l’égocentrisme » des services : l ’intérêt des services prime sur l ’intérêt de l ’établissement. Une culture de service forte (cf. enquête projet social : 65% des agents déclarent appartenir d’abord à un service et après à l’institution).

1.4. Les acteurs et leur positionnement

La direction générale :
Objectifs du Directeur :
Le directeur définit deux objectifs généraux :
réorganiser et relancer la démarche qualité afin que l'établissement satisfasse à la procédure d'accréditation et que les recommandation ssoient le plus minimes possible;
améliorer la performance de l'établissement, la qualité et la sécurité des soins prodigués.
Positionnement du Directeur :
Il souhaite réussir personnellement à Sainte-Anne, établissement dont le corps médical est fort réputé et les syndicats sont réputés forts, et réussir à moderniser l’établissement pour accéder à un poste de plus grande envergure encore (CHU, APHP…). Il essaie de ne pas être aux services des intérêts individuels.
Atouts :
Ancien consultant, il a des relations directes avec le ministère ce qui lui permet de défendre l’établissement plus facilement. Il est de plus parfaitement implanté dans la profession, et entretient une bonne entente avec le président de la CME.

La direction de la Clientèle (relations avec les usagers) et de la Qualité :
Objectifs de la Direction Qualité et de son pôle qualité :
La Direction de la Clientèle et de la Qualité a pour objectifs de répondre aux exigences de la direction en matière de mise en place d'un système qualité efficient, d’assurer l'accréditation de l'établissement, et de diffuser la culture qualité dans les services.
Positionnement :
La fonction de directeur de la clientèle et de la qualité est valorisante par rapport au corps médical. En effet, cette fonction permet la mise en œuvre de dosser dont l’intérêt est commun entre la direction et le corps médical : développement des partenariats et organisation des filières de soins, développement des actions d’amélioration de la qualité.
Atouts :
Le directeur de la Clientèle et de la Qualité dispose d’une formation spécialisée, est assisté d’un ingénieur qualité expérimenté et a la connaissance de l’historique de la démarche qualité dans l’établissement.

Les professionnels médecins
Objectifs des services :
Il s’agit pour les responsables de services de profiter de cette nouvelle obligation pour améliorer la qualité des soins prodigués aux patients et renforcer de la sorte l’attractivité de leurs services dans la discipline exercée.

Positionnement des professionnels :
Parfois dubitatifs, certains chefs de service perçoivent a priori la démarche qualité comme un « gadget ».
La mise en œuvre d’une écoute-client leur semble peu appropriée en psychiatrie. « M Lauret, ne m ’envoyez pas les questionnaires de satisfaction des patients. Je vous rappelle qu ’ils sont fous ». L ’intérêt particulier du service est prioritaire par rapport à celui de l’établissement.

Atouts :
Les médecins titulaires s’inscrivent dans la durée (rares sont ceux qui quittent l’établissement avant la retraite) alors que les directions passent. Ils ont la volonté d’être considérés comme les plus compétents . L’arrivée à Sainte-Anne est un signe de réussite professionnelle pour la plupart des psychiatres. Les chefs de service ont tendance à déléguer la gestion de la qualité à leurs adjoints, praticiens hospitaliers qui deviendront peut-être leurs successeurs. Cette génération est plus perméable à la mise en œuvre du management par la qualité en raison de l’évolution du positionnement du médecin dans l’équipe hospitalière et dans ses relations avec le patient. La montée des associations d’usagers, la pression économique et réglementaire, la formation à une médecine expérimentale intégrant l’évaluation des pratiques et le développement des formations au management d’équipe contraignent les médecins à intégrer la logique de l’autoévaluation, du management par projet, de l’utilisation d’indicateur et la recherche de la satisfaction des usagers dans leur pratique et celles de leurs équipes.


1.5 Les circonstances

Une démarche mal engagée
Une première démarche a souffert d’un manque de crédibilité, certains groupes ayant travaillé deux ans sans aboutir.
Cette perte de crédibilité est attribuable à un manque d ’efficacité, et de pragmatisme de l ’organisation (une « cellule accréditation » surdimensionnée composée de deux représentants de chaque service et du pôle qualité) ainsi qu’à l’absence de référence à un référentiel, le manuel d’accréditation n’ayant été publié qu’en février 1999.
Une période de renouvellement de l’équipe de direction mise en place en 2000
Les responsabilités en matière de démarche qualité ont été redéfinis au sein de l’équipe de direction


1.6 Les enjeux

Les enjeux de la mise en œuvre d’un système qualité sont désormais classiques. Il s’agit de :
- Garantir la sécurité et la qualité des soins et des prestations ;
- Améliorer la satisfaction des usagers ;
- Accroître les références de chaque service ;
- Instaurer un (nouveau) mode de management qui prennent en compte le suivi d’indicateurs et l’évaluation permanente des pratiques pour la mise en place d’actions correctives ;
- S ’interroger sur les pratiques, le respect des droits individuels des patients ;
- Améliorer les coordinations entre professionnels et entre services prescripteurs et services prestataires.


1.7 L ’énoncé du problème

Compte tenu de leur culture et de leurs pratiques, les professionnels du centre hospitalier Sainte-Anne n’ont pas pour habitude de penser l’organisation comme étant structurée par des processus interdépendants. Dans ce contexte, comment développer une démarche qualité avec ses implications en termes de modifications des modes de management, de recherche de la satisfaction des usagers, de formalisation des pratiques, de réflexion continue sur les processus?


Partie 2. L ’état des connaissances- la complexité du management hospitalier et les particularités de la psychiatrie

Ce que l ’on sait : la complexité du management hospitalier

2.1.1. La spécificité de l’organisation hospitalière explique l’autonomie des services

L'hôpital, organisation de type "professionnelle" selon la typologie de Mintzberg, est une organisation dans laquelle les principaux acteurs (les médecins) n'appliquent pas des règles définies par une "technostructure" interne à l'établissement mais mettent en œuvre des connaissances acquises lors d'un long processus de formation et qu'ils sont seuls ou très peu nombreux à maîtriser au sein de l'établissement. Cette spécificité donne une autonomie et un poids particulier à ces acteurs qui échappent de ce fait aux possibilités d'évaluation de leur propre activité et aux systèmes de contrôle conçus au sein de l’établissement par la direction.

Le mécanisme de coordination s’opère à travers la standardisation des qualifications (formation initiale et références aux publications professionnelles) et la socialisation des principaux acteurs (psychiatres, neurologues, neurochirurgiens).

Au sein de l’hôpital, contrairement à une entreprise industrielle, l’activité principale, les soins, n’est pas organisée par des ingénieurs rattachés à la direction et qui conçoivent la chaîne de production en fonction des directives centrales, mais par des médecins qui répondent indépendamment de la direction aux besoins de leurs patients. Ce n’est pas la direction de l’établissement qui définit l’exercice médical mais le médecin lui-même. Le médecin définit sa pratique grâce à l’apprentissage de qualifications standardisées complétée d’une culture acquises lors de sa formation, c’est-à-dire l’apprentissage d’une déontologie médicale et d’un sens de la responsabilité individuelle par rapport aux patients (le « processus de socialisation » au sens de Mintzberg). Aussi, l’organisation (la « bureaucratie professionnelle ») repose sur l’autorité que donne à chacun des médecins sa propre compétence.
Les psychiatres, neurologues, neurochirurgiens et autres praticiens recrutés par l’établissement mais aussi les psychologues, ont une formation standardisée et ont subi des mécanismes de socialisation d’autant plus forts qu’il s’agit d’un hôpital parisien, hospitalo-universitaire et prisé des médecins.

Le « centre opérationnel » c’est-à-dire le service de soins, est important, la spécialisation horizontale est développée et la décentralisation est forte

La partie - clé de l’organisation est le centre opérationnel, le service de soins, où sont organisés et pratiqués les soins aux patients.
La spécialisation horizontale des postes de travail est importante : les compétences sont propres à chaque discipline et ont demandé un long processus de spécialisation (l’internat de psychiatrie, de neurochirurgie, de neurologie) permettant l’acquisition des connaissances nécessaires à l’exercice de la profession.
La décentralisation est forte tant horizontalement que verticalement. En effet, le pouvoir est disséminé aux opérateurs professionnels, les médecins et notamment les chefs de service, dont l’autonomie dans l’exercice de leur activité est très forte.

La planification et le contrôle sont faibles

Les médecins contrôlent leur propre travail. L’expertise individuelle est la norme dans la mesure où les standards de soins et les protocoles de prise en charge sont définis au plan national ou international.
Il y peu de planification et de contrôle par la hiérarchie locale. En effet, les procédés de travail sont trop complexes pour être standardisés. La planification des traitements est donc difficile et le contrôle ou l’évaluation des résultats par la supervision directe d’un supérieur hiérarchique n’est pas efficace. En revanche, le contrôle du processus de soins par les pairs est parfois organisé. C’est le sens des «staffs » ou les cas sont étudiés en équipe de façon à améliorer la justesse du diagnostic et la cohérence du programme de soins à exécuter (programmes standardisés appris à l’université et classés). Les limites des processus de classement des diagnostics et des traitements ainsi que les pathologies associées (problèmes neurologiques et psychiatriques par exemple) rendent souvent nécessaires ces «staffs » ou toutes autres formes de coordination entre professionnels.

La coordination des professionnels est difficile : «  Le réseau des soins, qui vise à coordonner tous les intervenants à un acte médical orienté vers la thérapie, exige une coordination dont on mesure encore mal le caractère novateur pour une profession marquée singulièrement par un exercice libéral très individualiste »



Schéma : le CH Sainte-Anne, une organisation professionnelle politisée, avec des enclaves de type mécaniste (la logistique, l’hôtellerie, les soins infirmiers)



























2.1.2 Cette autonomie du centre opérationnel explique la faiblesse structurelle de la direction
Le sommet hiérarchique a une légitimité indirecte liée à son rôle de défense de l’institution vis à vis des tutelles et à sa capacité à gérer les importants supports logistiques.

La Direction assoit son pouvoir sur son rôle vis à vis des tutelles et sur sa capacité à défendre l’institution et les intérêts des professionnels ainsi que sur sa capacité à gérer les importants supports logistiques qui servent aux professionnels.
La formalisation des procédures répond avant tout à l’application de la réglementation et l’organisation des fonctions logistiques (cuisine, transport, achats), c’est-à-dire l’organisation des activités de l’établissement qui se rapprochent le plus de la configuration mécaniste (les personnels appliquant les fonctions définis par leurs supérieurs hiérarchiques qui contrôlent leur activité par une supervision directe de leur travail). La technostructure (pôle qualité par exemple) touche rarement l’activité médicale elle-même.

Les médecins participent aux choix principaux engageant l’institution.
Les professionnels cherchent également à contrôler les décisions administratives qui s’imposent à eux. L’administration est tenue de trouver avec les médecins des solutions consensuelles sur les questions de recrutement et sur l’évolution des activités médicales, par exemple. Un directeur administratif ne saura pas juger des compétences professionnelles d’un praticien. Les instances ou siègent les médecins sont nombreuses : Commission médicale d’établissement, commission de carrières, conseil de service, groupes de travail divers pour l’élaboration du projet d’établissement,…

L’intervention dans les services de soins est délicate.
Les réformes nécessaires pour gagner en productivité et améliorer l ’offre de soins sont difficiles à mettre en œuvre en raison de l ’autonomie de services et de l’existence d’une double hiérarchie (pouvoir administratif, pouvoir médical)
Dès lors, il est nécessaire de nouer des alliances et de négocier : l ’organisation professionnelle impose la justification démocratique des opérations réellement structurantes


Ce que l ’on ne sait pas (ou que l ’on exprime peu) : les particularités de la psychiatrie accentue le scepticisme des professionnels sur la possibilité d’évaluer leurs pratiques

La discipline psychiatrique favorise l ’autonomie et accentue le manque de coordination et d’échange sur les pratiques
A côté de l’utilisation croissante des psychotropes dont la découverte reste récente, le dialogue et l’écoute restent les outils de soins privilégiés. La diversité des prises en charge psychothérapiques et chimiothérapiques favorise un choix qui est fonction de l ’orientation clinique du praticien. La spécialisation de chaque service est pérenne puisque le chef recrute ses élèves en fonction de son orientation.

L’abord psychanalytique prédominant dans la psychiatrie française jusqu’à l’avènement des premiers psychotropes, est par essence fondé sur la relation individuelle et n’est pas reproductible ni évaluable, ce qui n’est pas le cas d’autres thérapies ou des traitements pharmacologiques. Les psychothérapies analytiques prédominent dans les services de psychiatrie sectorisés. La pratique médicale y est plus autonome que dans les services hospitalo-universitaire. Dans ces derniers, l’enseignement des étudiants en médecine favorise la coordination des praticiens et l’évaluation des prises en charge.

De plus, l’imperfection des processus de classement des diagnostics et des traitements ainsi que les pathologies associées (problèmes neurologiques et psychiatriques par exemple) ne favorise pas le croisement des compétences dans le domaine de la recherche médicale : les pathologies au croisement de plusieurs spécialités (démence par exemple) ne sont étudiées que de manière mono disciplinaire.

Par ailleurs, jusqu’en 1984, les psychiatres étaient issus de trois formations différentes : le certificat d’études spécialisés de psychiatrie, l’internat des hôpitaux psychiatriques et l’internat de Paris. Cette diversité ne favorisait pas l’homogénéité des pratiques de soins et des modes de prise en charge. Désormais, ils suivent une formation uniforme et passent un concours unique.

De même, la distinction entre infirmiers psychiatriques et infirmiers diplômé d’état suivant des cursus de formations différents, existait jusqu’en 1994. Les infirmiers avaient en effet une formation allégée sur les soins somatiques. Or ceux-ci font plus souvent l’objet d’une mise standardisation que les soins psychiques.


La difficulté à standardiser les pratiques limite les possibilités de leur évaluation

Les standards ne valent que s’ils font l’objet d’une acceptation consensuelle. Or, en psychiatrie les comportements et les connaissances sont sujets à discussion.
Par exemple, la conduite à tenir face à un malade agité ne se prête pas aisément à la standardisation.
La modélisation de stratégie en thérapie familiale systémique est incertaine. « La thérapie est du registre d’une activité créatrice. La production n’est pas reproductible. Ce n’est pas une activité artisanale mais artistique. Peut-être tout simplement parce qu’elle produit des effets, mais pas des objets ».

De plus, les options de soins, lorsqu’elles sont définies, diffèrent selon les Écoles, notamment en ce qui concerne les psychothérapies.
Au cours du 20ème siècle, « les psychiatres, notamment français, ont construit nos connaissances concernant les grandes maladies mentales et leurs thérapeutiques. Beaucoup reste à faire, en particulier le démembrement du groupe hétérogène des schizophrénies, des maladies dépressives et anxieuses, des détériorations intellectuelles ». Les apports de la biologie et de la génétique dans la compréhension des dysfonctionnements intra-psychiques sont prometteurs mais restent à développer.
La planification des traitements et le contrôle ou l’évaluation des résultats sont donc peu développés.
En outre, au plan paraclinique, l’établissement du diagnostic et rendu difficile par l’absence d’examen et l’importance de l’aspect relationnel. « L’absence d’examens confirmant ou infirmant le diagnostic (…) explique la difficulté à distinguer angoisse ordinaire et maladie de l’anxiété, réaction psychologique douloureuse et maladie dépressive, originalités et bizarrerie, etc. ».
« L’orientation diagnostique repose souvent sur un facteur d’incertitude lié d’une part à la personnalité, à l’expérience du thérapeute et d’autre part au degré d’analyse, à l’émotivité, à l’expressivité du patient quant à ses symptômes ».
L’importance de l’aspect relationnel limite donc les possibilités de standardisation des soins et de mesure des résultats

Par conséquent, l ’évaluation des pratiques existe peu dans certains services et revêt peu de crédibilité auprès de certains professionnels. Le contrôle réalisé par les tribunaux désignant des experts chargés de vérifier que les pratiques ont été réalisées dans les « règles » de l’art est lui-même contestable au vu du nombre de contre-expertises réalisées.


Tolérance

La rigueur professionnelle est relative : la tolérance des professionnels aux déviances et aux dysfonctionnements internes à l’organisation du service est accrue en raison de la diversité des comportements des patients pris en charge. La multiplicité des référentiels théoriques favorise également un certain flou dans l’approche du patient et ce d’autant que beaucoup d’entres eux ne sont pas validés au plan scientifique. Par exemple, la plupart des hypothèses psychodynamiques ne peuvent pas être démontrées par des essais thérapeutiques.
Par ailleurs, la prise en charge de sujets présentant des troubles psychiques nécessitent que les membres de l’équipe aient eux-mêmes résolus leurs propres difficultés éventuelles. Si tel n’est pas le cas, la projection de ses problèmes dans ceux évoqués par les patients ne permet pas la distance nécessaire pour proposer des soins adaptés.



Partie 3. La méthode utilisée pour résoudre le problème

3.1. La mise en œuvre d’une démarche projet « classique »

3.1.1. Des étapes lisibles et définies

Les étapes de la démarche qualité peuvent se concevoir comme l’application de la boucle de Deming à la démarche projet. Le schéma ci-dessous permet de communiquer sur les différentes phases de la démarche engagée.
« Plan » : planification des objectifs qualité, des étapes de la démarche, définition des programmes d’actions et des indicateurs de mesure.
« Do » : réalisation des processus.
« Check » : mesure des résultats.
« Act » : mise en œuvre des actions correctives .




LES ETAPES DE LA DEMARCHE





























































Les fiches de tâches
Chacune des étapes de la démarche est déclinée en fiches de tâche.
Elles permettent de décliner les principales étapes de la démarche en actions détaillées afin d’assurer le suivi le plus rigoureux possible du projet.
Deux exemples de fiches de tâche peuvent être consultées en annexe 1 : l’organisation du système de documentation et la réalisation du bilan de l’existant sur le modèle de l’autoévaluation.


3.1.2 Un management organisé, une démarche synergique Direction/CME/DSSI/ Professionnels de l ’établissement

La démarche qualité est structurée selon une organigramme dans lequel la direction au plus haut niveau est présente et les professionnels de chacun des secteurs d’activités sont représentés.

Maître d'ouvrage :
- le Directeur de l'établissement ;
- le Comité de pilotage : le Directeur, le Président de la CME, la DSSI, le Directeur Clientèle et Qualité.

Maître d'œuvre :

- le pôle qualité constitué d'un ingénieur qualité, d'un cadre infirmier expert (rattaché à la DSSI) à temps partiel et d'un médecin à temps partiel sous la responsabilité du Directeur Clientèle et Qualité ;
- le comité d'orientation – groupe projet composé de 10 "experts qualité" médecins soignants administratifs.

Les partenaires internes :
57 référents qualité (1 ou 2 par service),
12 équipes d'autoévaluation animées par les membres du comité d’orientation et des groupes d'amélioration de la qualité constitués en tant que de besoin et composés de représentants des services et des professions concernées.


Schéma : la structure de la démarche – les acteurs principaux 





























































3.1.3 L’engagement de la direction : un effort d ’exemplarité


Les directions fonctionnelles se sont engagées dans des actions d’amélioration de la qualité de manière à montrer l’exemple ;

La Direction des achats et de la logistique a mis en place l’HACCP à l’Unité Centrale de Production et dans les cuisines satellites
La Direction des services techniques a formalisé les règles de sécurité (ateliers, incidents techniques dans les services)et le suivi des incidents
La Direction des Affaires financières a mis en place suivi budgétaire par service (tableau de bord exposé aux responsables de services)
La Direction des Ressources Humaines a intégré la démarche qualité dans l’élaboration du projet social en déclinant chacune de actions définies, en déterminant des indicateurs de suivis, des délais d’évaluations et des responsables de projet. Elle a parallèlement mis en œuvre diverses actions d’amélioration de la qualité visant à accroître la performance de la gestion des ressources humaines dans l’établissement :
mise en place d’une procédure d’évaluation individuelle (support d’évaluation par objectifs)
accueil et intégration des nouveaux recrutés (fiche de poste, journée d’accueil, tutorat, évaluation)
élaboration du plan de formation (lien avec l’évaluation individuelle pour le recueil des besoins - large consultation - dialogue et transparence)
Questionnaires - Projet social…
La Direction de la Clientèle et de la Qualité a mise en place une « écoute - client » (voir supra 3.1.6)
Même la Direction « générale » s’est engagé dans une action d’amélioration continue de la qualité : l’organisation du suivi de tous les incidents de garde.


3.1.4 La participation et l’implication des professionnels : le socle de la réussite de la démarche

Un plan de communication (cf. annexe 2) a permis de sensibiliser l’ensemble des professionnels à la démarche par le biais :
d’information à l’attention les chefs de service (lettre du directeur + information personnalisée au cours d’un entretien),
d’information à l’attention des cadres supérieurs ( réunions d’information, convention cadre),
du journal interne diffusé avec la fiche de paie,
de réunion d’information pour l’ensemble du personnel,
de posters affichés dans chaque service présentant les étapes de la démarche, rappelant les noms des référents qualités et les lieux des classeurs qualité.

La désignation par les chefs de services d’un ou deux référents qualité par service (57 au total sur l’établissement) chargés de piloter la démarche au sein du service et de gérer le système documentaire qualité permet de favoriser l’appropriation de la démarche par les professionnels et d’assurer la conduite de projet de manière décentralisée. Une attention particulière a été portée sur les choix des professionnels par le chef de service, le profil du référent qualité devant respecter les critères suivants :
une personne connue et reconnue dans le service pour sa conscience professionnelle et son investissement personnel ;
une personne expérimentée dans l’animation de groupe de travail et la conduite de projet.

Un plan de formation permet la préparation des professionnels à la mise en ouvre de chaque étape.
Les référents qualité ont été spécifiquement formés à la méthodologie de la démarche qualité et notamment à la gestion documentaire.
Les responsables d’équipe d’autoévaluation ont été formés à la conduite de réunions d’état des lieux et à l’utilisation des outils requis (grille de recueil, grille de lecture du référentiel…).
Enfin, des formations spécifiques ont été mises en place en fonction des besoins spécifiques des services. Il s’agit par exemple, d’une formation-action sur les outils de résolution de problème au sujet de la réorganisation des consultations dans un service de psychiatrie

L’implication individuelle dans la démarche qualité est évalué : l’item « implication et connaissance de la démarche qualité » est intégré dans le support à l’entretien d’évaluation annuel.


3.1.5. Le système documentaire qualité - pragmatisme et efficacité

La mise en place du système documentaire qualité constitue une action qualité concrète et lisible dont l’intérêt est rapidement perceptible par les utilisateurs. Elle vise à pérenniser la démarche, en assurant la formalisation des processus et la traçabilité des actions. La création du système documentaire qualité répond à plusieurs objectifs :
Faciliter le travail des professionnels par le recours à des documents de référence accessible en permanence sur le réseau informatique ou dans les classeurs qualité;
Organiser l’accessibilité permanente des procédures dans les classeurs qualité des services et sur le réseau informatique (par l ’intermédiaire des référents qualité) ;
Former les services à la définition et à l’analyse des processus ainsi qu’à leur amélioration continue ;.
Contrôler la mise à jour et la diffusion des documents qualité;

Afin de rendre utile et performant le système documentaire, l’homogénéisation des pratiques et à rechercher. Pour cela, des règles communes de gestion documentaire ont été établies.

La création doit répondre à un réel besoin de formalisation. Il ne s’agit pas d’ajouter au maquis de la réglementation un ensemble de contraintes locales mais de créer des documents constituant autant de supports de travail pour les professionnels se trouvant en difficulté dans la réalisation d’une activité ou dans l’application de la réglementation. Aussi, avant toute rédaction d’un document qualité, les personnels concernés sont invités à réfléchir sur la nécessité de cette création. La décision de création d’un document qualité fait l’objet d’un accord du pôle qualité et du responsable de service.

La rédaction des documents doit être assurée par les professionnels concernés qui ont l’expertise du domaine d’analyse. Cette participation est fondamentale pour favoriser leur adhésion au changement. L’implication de « clients » est également souhaitable de façon à développer un regard critique sur le processus analysé. Le document doit ensuite faire l’objet d’un test dans un service ou une unité afin de s’assurer de sa cohésion, de sa lisibilité et de la faisabilité de la pratique formalisée.

La validation du fond du document qualité, du contenu, est réalisée par le responsable hiérarchique ou « l ’expert » concerné

La vérification de la cohérence et de la forme du document est réalisée par le pôle qualité afin d’assurer le respect des règles de présentation.

La diffusion d ’un document spécifique à un service est réalisée par le référent qualité du service en question. La diffusion d’un document concernant plusieurs services est réalisé par le pôle qualité sur proposition d ’une liste de diffusion du service émetteur. Le pôle qualité assure également la gestion du répertoire informatique mis à disposition de tous les professionnels sur le réseau de l’établissement ainsi que l’archivage des documents originaux


3.1.6 La mesure de la satisfaction des usagers

La Direction de la Clientèle et de la Qualité a mise en place une « écoute -client » :

L’analyse des questionnaires de satisfaction fait l’objet d’un retour trimestriel aux services avec l’élaboration de données comparatives présentés aux instances. Tout questionnaire de satisfaction signalant un problème particulier fait l’objet d’un traitement avec le service et les directions fonctionnelles concernées et d’une réponse personnalisée.

Une procédure de traitement des réclamations prévoit le règlement de chaque requête dans un délai d’un mois en collaboration avec les responsables de service et la commission de conciliation.

L’accueil, la gestion des patients, les modalités de leur information et le respect de leur droits font l’objet de formation du personnel, de procédures, et de contrôle  (Information médicale du patient - admission - hospitalisation sans consentement- suicide- décès - droits des patients et contestation des hospitalisations sans consentement - tutelle et curatelle des majeurs protégés- interventions de la police et secret professionnel - sectorisation des SDF - transport des patients - conduite à tenir en cas de port d ’arme ou de drogue…).

La Direction du Personnel et des Affaires Médicale a conduit l’élaboration du projet social sur la base d’un questionnaire « vos conditions de vie au travail » qui a permis de déterminer les thèmes de travail prioritaires.


3.1.7 La valorisation des projets qualité menés

La valorisation des projets qualité menés par les équipes participe de la reconnaissance des efforts effectués et du partage de connaissance.
Elle passe par le journal Interne (par exemple, le « zoom » sur la qualité en cuisine, la structuration de la prise en charge des troubles du comportement alimentaire), par la valorisation des services aux instances (affichage des taux de retour de questionnaire de satisfaction, des taux d ’absentéisme par service…), et par la diffusion aux équipes des lettres de remerciement des patients.



3.2. L’effort porté sur les faiblesses et les particularités de l’établissement

3.2.1 La vigilance sur les risques de non-aboutissement du projet

Une analyse des différents risque permet de définir les actions visant à limiter leur effet.
L’analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité(AMDEC) est une méthode permettant d’étudier et de maîtriser les risques de défaillances du projet en fonction de critères de gravité, d’occurrence et de détectabilité ( cf. tableau d’analyse des risque en annexe 3). Dans un projet de mise en œuvre d’une démarche qualité, c’est- à-dire un projet organisationnel transversal, les risques les plus critiques sont liés à certaines difficultés de mobilisation des ressources humaines :
pour palier au risque d’indisponibilité des ressources humaines, il est nécessaire d’une part de privilégier des actions simples, concrètes et rapidement réalisable en début de démarche qualité de façon à en montrer l’intérêt et, d’autre part, de mener des actions de communication (journal local, journée d’information, motivation des référents qualité) ;
afin de prévenir le manque de motivation des équipes partenaires, le pôle qualité devra multiplier les actions de sensibilisation (formation, journée information, comparaison des résultats de l’accréditation dans des établissements analogues) et valoriser les effort fournis par les équipes engagées dans la démarche ;
les erreurs méthodologiques pourront être évitées grâce à l’organisation d’un organigramme des tâches et des fiches de tâches permettant d’en suivre la réalisation avec rigueur ;
le risque de désintéressement des professionnels (et notamment des médecins) pourra être contenu par leur participation à toutes les étapes de la démarche. L’implication des leaders dans la responsabilités de la conduite du projet permet d’en favoriser la pérennité. La difficulté à construire des référentiels sur les actes médicaux en psychiatrie (voir supra) doit nous inciter à concentrer la démarche qualité sur l’ensemble du parcours du patient dans l’établissement c’est à dire sur l’organisation et la coordination des services et des personnes.


3.2.2 la composition des organes consultatifs et l ’utilisation des futurs chefs
Le profil de poste des référents qualité insiste sur les compétences requises : il doit s’agir de personnes connues et reconnues pour leur investissement professionnel et apte à animer un groupe de travail.




3.2.3. la priorité temporelle donnée au système documentaire qualité
La réflexion sur les processus et leur formalisation est une dimension très lisible de la démarche qualité. La mise en œuvre du système documentaire qualité, la formation des référents qualité à l’approche par les processus et à la gestion documentaire permet la réalisation d’une action concrète et transversale très lisible pour le personnel hospitalier.



Partie 4. Les résultats/La discussion

4.1 Les résultats escomptés

La mise en œuvre d’une démarche qualité vise à permettre des modifications à trois niveaux.
Au niveau individuel, elle vise à développer un état d’esprit qualité .
A l’échelon du service, il s’agit de repérer les points faibles pour mettre en place des actions qualités propres au service et accroître la satisfaction des « clients ».
Au niveau de l’établissement, il s’agit de réussir la mise en œuvre d’un système qualité susceptible d’assurer la maîtrise des processus et de permettre l’accréditation sans réserve ni recommandations


4.1.1 Au niveau individuel, l’acquisition par les professionnels de l'hôpital des concepts essentiels du management par la qualité permet de construire un « état d’esprit ».

La capacité individuelle à définir avec son supérieur hiérarchique les points à améliorer de son exercice professionnel, les objectifs à atteindre l’année suivante ainsi que les moyens d’y parvenir à l’aide, par exemple d’un support d’évaluation (annexe 4) participe d’une modification du management au sein de l’organisation. L’entretien annuel d’évaluation est l’application du concept de l’amélioration continue de la qualité à l’échelon individuel. Le développement de cet état d’esprit qualité passera par exemple par le signalement des dysfonctionnements à la personne chargée d’y remédier, ou par leur correction si la cause du dysfonctionnement relève de sa propre compétence.


4.1.2 Au niveau de l’unité ou du service, la démarche qualité vise la transformation ou l’amélioration des pratiques

Les professionnels analysent un processus et essaient d’en identifier les dysfonctionnements, puis d’en rechercher les causes afin d’agir sur celles –ci. Ils répondent finalement à des questions très simples «  que faisons-nous ?, « comment le faisons-nous ? » et « pourquoi faisons-nous cela ? » de façon à décortiquer les tâches qui composent une activité, repérer les maillons faibles et les corriger.


4.1.3 A l’échelle de l’établissement, la démarche qualité participe de la transformation de l'organisation

L’amélioration de la qualité des prestations passe par l’analyse de l’organisation des structures et des processus. La mesure des améliorations s’opère notamment grâce à l’évaluation des processus et l’évolution des indicateurs de résultats.
Les principes du management par la qualité (planifications, actions, évaluations, corrections) doivent s’intégrer dans l’ensemble des projets de l’établissement.
La mise en place d’actions d’amélioration sur des thématiques transversales va favoriser l’ajustement mutuel et le rapprochement des services.
Au total, la démarche qualité aura favorisé la transformation de l’établissement lorsque l’affectation des ressources sera effectuée en fonction des besoins des « clients » et non des « fournisseurs » de façon à organiser les services en fonction de l’amélioration de la satisfaction des usagers. Le travail multidisciplinaire (Administratifs. Soignants, techniques) favorise la réflexion autour du dénominateur commun : le patient.


4.2 Un renforcement des capacités d’action de la direction ?

Il n’y a pas de qualité sans mesure. L’évaluation et le contrôle du fonctionnement interne d’un service sont toujours suspects aux yeux des professionnels participant au fonctionnement de ce service notamment si le contrôle porte sur la prise en charge des patients. La direction est d’autant illégitime à mener ce type de contrôle qu’elle ne connaît pas les pratiques des professionnels dont l’expertise individuelle a été principalement acquise à l’extérieur de la structure. La nécessité réglementaire de vérifier que les pratiques sont conformes aux références admises rend légitime cette intervention.


4.2.1 La démarche qualité et l’accréditation légitiment la direction à renforcer les actions d’évaluation et de contrôle alors même qu’elle s’en défend

Le renforcement du contrôle s’opère au travers de quatre mécanismes.

Le développement des audits internes de conformité réglementaire et de respect des normes de bonne pratique
L’audit interne est une véritable fonction d’assistance au management. Issu du contrôle comptable et financier, l’audit recouvre aujourd’hui une conception beaucoup plus large et riche. En effet, l’audit interne est une activité indépendante d’appréciation du contrôle des activités. Il est au service de l’institution. Les normes internationales le définissent comme « un processus méthodique, indépendante et documenté permettant d’obtenir des preuves et de les évaluer objectivement pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit (ensemble des procédures, exigences) sont satisfaits ». son objectif est d’assister les membres de l’organisation dans l’exercice de leurs responsabilités en leur fournissant des recommandations, des informations concernant les activités examinées.

La supervision des activités qualité
La préparation de la procédure d’accréditation et la coordination du projet de développement de la qualité permettent aux responsables de la qualité dans l’établissement de superviser les actions d’amélioration de la qualité transversales ou propres aux services.

La vérification de la manière dont sont standardisées les pratiques
La rigueur du système documentaire qualité suppose que les documents qualités (protocoles, modes opératoires, fiches techniques) soient vérifiées et archivés par le pôle qualité qui peut ainsi en vérifier la cohérence et la production.

Le renforcement de la technostructure
Le pôle qualité rattaché à la direction est composé d ’experts en organisation, en soins infirmiers, dans les disciplines de l ’établissement (un référent psychiatre). Le développement des démarches qualités, des audits et des diverses études d’organisation conduit à la multiplication des personnels experts qui composent la « technostructure » directement rattachée à la direction.


4.2.2 La démarche qualité légitime l'intervention positive de la direction pour aider à la coordination entre les professionnels

La mise en place d’une démarche qualité institutionnelle favorise le sentiment d’appartenance à une institution commune compte tenu de la participation de professionnels de différents services à des groupes de travail commun La direction aide à la coordination entre les professionnels, entre les services clients et fournisseurs. Cette réflexion commune sur les dysfonctionnements inter-services va favoriser l’intégration par de simples ajustements mutuels permettant la prise en compte des contraintes des uns et des autres.
Cette coordination, c’est la gestion de la qualité, c’est-à-dire « la mise en place d’un processus de type managérial qui implique l’ensemble des acteurs de l’organisation afin d’assurer la qualité des prestations et la satisfaction des clients externes et internes.»
En psychiatrie comme pour les pathologies pouvant générer des handicaps, cette coordination est d’autant plus importante que « les médicaments ne guérissent pas les patients et que la nécessité d’une prise en charge dans la durée demeure ». Cette coordination entre les services de psychiatrie, les institutions médico-sociales et sociales, les services sociaux des collectivités locales, les services de police et l’Education nationale est à construire sans cesse. En effet, 80% des personnes concernées par une prise en charge psychiatrique vivent désormais dans la cité11.

Partie 5. Le modèle
Conclusion

L'influence de l'environnement pour l'instauration d'une démarche qualité dans les établissements de santé suppose la mise en place d'une planification stratégique. Adaptée au contexte local et mobilisant l'ensemble des professionnels autour d'un nouvel "état d’esprit", elle vise à modifier les mentalités pour modifier les pratiques. Ce changement des mentalités permet de renforcer la légitimité de la direction qui exerce dès lors de façon plus libérée son pouvoir de contrôle des processus et de coordination des professionnels, des unités, des services ou des institutions, tout en s’en défendant…

Bibliographie :

ANAES « Manuel d’accréditation des établissements de santé », Paris, Février 1999
ANAES «  Préparer et conduire votre démarche d’accréditation, Un guide pratique ». Paris, Juin 1999
ANAES « Évaluation d’un programme d’amélioration de la qualité – Les enseignements de 60 projets dans les établissements de santé français ». 1999
Anhoury P, Viens G, « gérer la qualité et les risques à l’hôpital », ESF Editeurs, Paris 1994
Bonhomme Catherine. « Que retenir des expériences de démarche qualité dans les hôpitaux ? Compte-rendu de la 20ème journée nationale de l’AFMHA », revue hospitalière de France, janvier-février 2000, n°1
Chabran P, Nakia A « Promotion de la qualité et stratégies thérapeutiques ». ». Revue Français de Psychiatrie et de Psychologie Médicale, Novembre 2000
Clément Jean-Marie. « 1900-2000 : la mutation de l’hôpital ». Edition Les Etudes Hospitalières.
Crémadez Michel, Grateau François. « Le management stratégique hospitalier ». Inter Editions Masson, 1997.
Cyert J.L., March JG, « Processus de décision dans l’entreprise », Dunod, 1970
Deniker Pierre, Olié Jean-Pierre « Fou, moi ? ». La psychiatrie hier et aujourd’hui, Editions Odile Jacob, 1998.
Deming W.Edward «  Qualité, la révolution du management ». Traduction de « Out of the Crisis » Economica, 1988
Diridollou Bernard, Vincent Charles. « Le client au cœur de l’organisation. Le management par le processus ». Les éditions d’organisation.
Duval S, « Pour une psychiatrie de Qualité ». ». Revue Français de Psychiatrie et de Psychologie Médicale, Novembre 2000
Farges Gilbert, « Résolution de problème, supports de cours » Université de Technologie de Compiègne, janvier 2001
Fourcade A, Ricour L, Garnerin P, Hergon E, Boelle P-Y. «  La démarche qualité dans un établissement de santé » Les guides de l’AP-HP, Edition Doin, 1997.
Gestions hospitalières « La qualité », mai et juin 2000. N° 396 et 397
Israël L, « La Décision médicale », Calmann-Lévy, 1980
Kovess V. « Evaluation de la qualité en psychiatrie ». Economica Ed., 1994
Leteurtre Hervé, Patrelle Irène. « La qualité hospitalière. Audit à l’hôpital ». Editions Berger Levrault
Lozeau, D. «L’effondrement tranquille de la gestion de la qualité : résultats d’une étude réalisée dans douze hôpitaux publics au Québec», Ruptures, vol. 3, no 2.1996
Medjadji M, Ouachi H, Bourgeois D, « Enjeux et limites d’une psychiatrie de qualité ». Revue Français de Psychiatrie et de Psychologie Médicale, Novembre 2000
Minztberg Henry. « Le management. Voyage au centre des organisations ». Editions d’organisation, 1989
Roussel Patrice. « L’accréditation des établissements de santé », revue Transfusion Clinique et Biologique, 2001
UNAFAM, Union Nationale des amis et familles de malades mentaux, « Le livre blanc des partenaires de Santé Mentale », éditions de santé, 2001.
SHIBA Shoji, « Les outils du management de la qualité », MFQ, Bibliothèque Qualité, 5ème édition, Août 1995
ANNEXES
ANNEXE 1 : Fiche de tache – organisation du système documentaire
Projet : Démarche Qualité Phase : Organisation du système de documentationN° de la tâche : 1 Version 1 du 26 mars 2001Intitulé de la tâche : Organisation de la gestion des classeurs qualité dans chaque unité de l’établissement
Responsable : Virginie Monnot – Ingénieur Qualité
Début : 1 mars 2001 Fin : 31 mai 2001 Durée : 3 moisObjectif : Assurer la mise à jour documentaire dans chaque unité de l’établissementDonnées d’entrée : Procédure rédaction et gestion des documents qualité
Description de la tâcheResponsable DateLettre aux chefs de service et cadre supérieur de lancement de la démarche et demandant la désignation d’un référent qualité + fiche de poste du référent qualité

Recueil, Archivage et enregistrement sous le répertoire informatique public de toutes les procédures validées

Rencontre de chaque chef de service pour la désignation des référents qualité - gestion documentaire de chacun des services et sensibilisation à l’importance des classeurs qualité

Recensement du nombre d’unités dans l’établissement (200)

Choix de la forme des classeurs et du nombre de classeurs

Commande des classeurs (2 par unités)

Formation – action des 50 référents qualité (2groupes*1jour) sur la rédaction et la gestion des documents qualité (spécifiques/transeversaux) : constitution des classeurs en fonction du secteur d’activité et de la liste de diffusion de chaque procédure, règles de vérification, de gestion et de mise à jour

Installation des classeurs dans les unités, information du personnel de chaque unité par le référent qualité

Vérification par sondage (appel téléphonique au poste infirmier) de la présence des classeurs et de la connaissance de l’existence des procédures y étant classéesIngénieur Qualité
Directeur Clientèle et Qualité
Directeur Clientèle et Qualité + Ingénieur qualité

Ingénieur Qualité

Comité de pilotage sur proposition du pôle qualité
Direction des Achats

Ingénieur Qualité





Référent qualité


15 mars



8 mars


avril



15 mars

30 mars

15 avril

10 et 17 mai





20 mai


30 maiDonnées de sortie / Résultats : Classeurs installés et à jour dans chaque unitéCoût/ Ressources : 35 référents Qualités* 2 jours = 70 jours hommes + achat d’environ 400 classeurs (4000F)Moyens à réserver : Salle de formation, secrétariat, reprographie des procédures 

ANNEXE 2 : Fiche de tâche - Bilan de l’existant
Projet : Démarche qualitéPhase : Bilan de l'existantN° de tâche : 2 Version 1 du 30 mars 2001Intitulé de la tâche : Auto-évaluation par référentiel
Responsable de la tâche :
En cours de désignation (copil du 23 mai 2001)Début : 15 septembre 2001
Durée : 4 moisFin : 15 janvier 2002Objectif :
Réaliser un état des lieux du niveau de qualité de l’établissement au regard de chaque référentiel du manuel d’accréditation.
Référentiel concerné : …….Données d’entrée :
Manuel d’accréditation
Grilles de recueil de l’ANAES
Formation des animateurs d’équipe d’autoévaluation
Description de la tâche :Responsable :Date :Réunion de lancement de l’équipe :
Tour de table de présentation
Rappel des objectifs et de l’ordre du jour
Lecture et précision des références
Traitement d’une référence

Entre 2 réunions :
Compte rendu
Recueil des éléments de preuve (observation, entretiens, documents, …)
Les réunions suivantes :
Validation des éléments de preuve
Traitement des autres références
Comptes rendu
Réunion de clôture :
Synthèse globale sur le référentiel (forces/faiblesses)

Animateur
Animateur
Equipe
Rédacteur


Equipe



Equipe
Equipe
Rédacteur

Animateur17 septembre 2001









1 octobre
15 octobre
5 novembre
19 novembre

3 décembreDonnées de sortie :
Grilles d’autoévaluation complètées avec identification du « ce que l’on fait » dans l’établissement
Etat des lieux des forces et des faiblesses de l’établissement
Ressources :
10 équipes d’autoévaluation avec une dizaine de personnes, se réunissant en moyenne 5 fois pendant 2 heures,
Soit un total de 1000 heures (100 heures par équipe)
Moyens à mettre en place :
Salles de réunion
Secrétariat Direction de la Clientèle et de la Qualité



ANNEXE 3 L ’effort porté sur les faiblesses et les particularités de l ’établissement

Tableau : Analyse des principaux risques (score de criticité supérieur ou égal a 9) :
Une analyse des risques AMDEC permet de prévenir les risques locaux
1 : faible 3 : Important 9 :très important
Familles de risquesNature des risquesCRITICITE dans le cadre de mon projet d’intégrationCausesEffetsActions préventive
(Qui, quand, Comment)GravitéOccurrence Non détectionCriticitéRisque de non tenue des délais
Indisponibilité des ressources humaines




Manque de motivation des comités de pilotage et d’orientation et
des équipes partenaires,

Mauvaise estimation de la charge de travail

Erreurs méthodologiques
3






9
3
3


1


9
3






3
3
3


3


3
3






1
1
3


3


3
27






27
9
27


27


81Désintérêt pour la démarche / désinvestissement / mauvaise évaluation des temps nécessaires




Absence de crédibilité de la démarche, non visibilité des enjeux, impression de pertes de temps




Insuffisante préparation de la démarche projetAbsence de participation/ Non tenue des délais






Absence de participation / Non tenus des délais/ échec du PAQ







RetardPrivilégier des actions simples concrètes et rapidement réalisable en début de démarche qualité
Mettre en œuvre actions de communication (journal local ; journée d’information ; diffuser la culture par l’intermédiaire des référents qualité – lecture commune des référentiels)





Sensibiliser (formation, journée information, benchmarking sur les résultats de l’accréditation dans des établissements analogues + valorisation des efforts fournies voire renouvellement des comités en y intégrant des « leaders naturels »





Les responsables de la démarche réalisent un organigramme des taches détaillés, un diagramme des taches et des fiches de tachesRisques de non adéquation aux besoins de santé publiqueInadéquation de l’état des lieux à la réalité 31927Auto-évaluation incorrecte
Mauvais PAQRevoir la méthodologie de l’auto-évaluation en fonction des préconisations de l’ANAES (comité d’orientation) avant le démarrage de l’auto-évaluation
Mettre l’accent sur les référentiels considéré comme fondamentaux par l’ANAES (DIP-OPC-VST) et particulièrement difficille par la présence du pôle qualité aux réunions d’auto-évaluationRisques politiques et humains
Désintéressement (absence de communication interne)

Blocage syndical (grève, pétition)
Défiance du corps médical
3



3

9
3



3

1
3



1

1
27



9

9
Manque de participation de la démarche





Absence de sensibilisation
Retard ou échec de la démarche
Intégrer le corps médical dans les comités de pilotage et d’orientation


Ainsi que des représentants des personnels afin de responsabiliser les professionnels dès le début de la démarche


Intégrer les professionnels dans les équipes d’auto-évaluation  Annexe 4 Support à l’entretien d’évaluation professionnelle (période du 1er juin 2000 au 31 mai 2001)

Nom : Prénom : Grade : Service et unité d’affectation :
Nom du notateur : Date de l’entretien :

Rappel des faits marquants ayant eu un impact sur l’activité de l’agent (Modification dans l’organisation du service ; situation professionnelle particulière)



Niveau de réalisation des objectifs de l’année précédenteDegré d’atteinte
Rappel des objectifsNon atteintAtteint en partieAtteintRaisons et commentaires(((((((((((((((
Mesure des aptitudes
Non maîtriséEn partie maîtriséMaîtriséTrès bien
maîtriséNon applicableRemarquesConnaissance des enjeux de l’établissementAptitude à placer le patient au cœur des préoccupations(((((Implication et maîtrise de la démarche qualité/accréditation(((((Connaissance du projet médical et du projet d’établissement(((((Aptitudes relatives à l’emploiConnaissance des techniques propres à l’emploi(((((Acquisition de nouvelles connaissances(((((Respect des protocoles et procédures(((((Autres (à préciser)(((((Organisation /gestion des prioritésOrganisation / Hiérarchisation des priorités et gestion du temps(((((Prise d’initiative(((((Adaptation au changement(((((Mesure des aptitudes
Non maîtriséEn partie maîtriséMaîtriséTrès bien
maîtriséNon applicableRemarquesCommunicationEcoute (((((Coopération au sein de l’équipe/ Partage des connaissances/ Transmission d’information(((((Encadrement (ne concerne que les responsables d’équipe)Transmission et déclinaisons des objectifs de l’établissement et du service(((((Définition et suivi des objectifs(((((Délégation et contrôle des missions déléguées(((((Animation, motivation et développement des compétences de l’équipe(((((
Objectifs et axes de progression pour l’année à venirDélaisActions d’accompagnement
(informations, formations, matériel…)
Aspirations de l’agent (par rapport au poste, formation demandée, évolution personnelle)






N.B. : un exemplaire de ce document est à remettre à l’agent, un autre est conservée par le notateur ou le responsable de service.
Signature de l’agent Signature du responsable
attestant que l’entretien a bien eu lieu


 Norme ISO 9000 : 2000
 Clément Jean-Marie « 1900-2000 : la mutation de l’hôpital ». Editions Les Etudes Hospitalières
 La chlorpromazine ou Largactil, première thérapie efficace dans les états d’excitation maniaque et premier neuroleptique a été inventée en 1952.
 Cf. recueil des thèmes de recherche cliniques au CH Sainte-Anne, DPAM et DR, 2001.
 Chabran P, Nakia A « Promotion de la qualité et stratégies thérapeutiques ». ». Revue Français de Psychiatrie et de Psychologie Médicale, Novembre 2000
 Deniker Pierre, Olié Jean-Pierre « Fou, moi ? ». La psychiatrie hier et aujourd’hui, Editions Odile Jacob, 1998.
 Deniker Pierre, Olié Jean-Pierre « Fou, moi ? ». La psychiatrie hier et aujourd’hui, Editions Odile Jacob, 1998
 Duval S, « Pour une psychiatrie de Qualité ». ». Revue Français de Psychiatrie et de Psychologie Médicale, Novembre 2000

 les hypothèses psychodynamique sont les hypothèses décrivant le fonctionnement de l’appareil psychique, élaborés notamment par Freud, Lacan, Jung pour les plus connus.
 Le cycle PDCA a été conçu par Deming (USA, 1930) pour promouvoir une amélioration continue
 Hazard Analysis Critical Control Points : approche systématique d’identification des dangers afin d’assurer leur surveillance et la maîtrise des processus. Méthode utilisée principalement en restauration
 . Le remue-méninges (« brainstorming »), le vote pondéré, le QQOQCP permettent d’explorer et de formuler un problème et de préparer des solutions. Les listes de contrôle et le diagramme de Pareto permettent l’analyse des faits et l’évaluation des effets des actions correctives mises en oeuvre. Le diagramme des relations (Ishikawa),le diagramme cause-effet et le diagramme de corrélation permettent l’analyse des causes du problème constaté. Le diagramme de décision, le diagramme en flèche, le logigramme permettent la mise en oeuvre des solutions.
 Anhoury P, Viens G, « gérer la qualité et les risques à l’hôpital », ESF Editeurs, Paris 1994
 UNAFAM, Union Nationale des amis et familles de malades mentaux, « Le livre blanc des partenaires de Santé Mentale », éditions de santé, 2001.


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Comment développer une démarche qualité sans exercer d’autorité dans un établissement psychiatrique? L’expérience du CH Sainte-Anne

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Pôle
Qualité

Logistique

Direction

Légitimité indirecte et faible autorité du sommet = Liaison externe + contrôle performances + coordination des fonctions logistiques

Puissance des responsables de services = médecins spécialisés par formation et choix individuels ; pas de contrôle des pratiques médicales ; ils contrôlent la ligne hiérarchique et les choix principaux de l'institution

Petite technostructure

(d'après H. Mintzberg, Management : voyage au centre des organisations)
Conséquences : la légitimité indirecte de la direction, l'autonomie des services, la double hiérarchie et la participation des médecins aux choix médicaux rendent difficiles les réformes internes qui doivent être négociées et légitimées sur le plan démocratique.

Boucle de la qualité

Importance du choix des acteurs des services (référents)
« Connus et reconnus pour leur engagement professionnel et leurs capacités d’entraînement » = médecins et cadres ambitieux.




RESEAU DE CORRESPONDANTS

Comité de pilotage
Directeur,
Pdt de CME (psy),
Vice-Pdt (psy),
Membre CME (imagerie)
DSSI
DCQ
Organe décisionnel : impulse, valide la démarche, les rapports et les thèmes

Comité d’orientation
Groupe projet
CIS, psychiatrie
CIS, Chirurgie-Stomatologie
2 Médecins psychiatres
1 Médecin Réanimateur
Ingénieur cuisine
Ingénieur biomédical
Ingénieur qualité
Dir. Ress. Hum.
Dir. Aff. Jur. Gest des Risques
Dir Aff. Fin.
Organe consultatif : avis sur l’organisation, les étapes, la méthode
Groupe projet : responsable équipe d’auto-évaluation

Pôle Qualité
Ingénieur qualité
Assistante
CIS correspondant (DSSI)
Médecin correspondant
Organe opérationnel, organise, accompagne, coordonne la démarche


12 Equipes d’autoévaluation
multidisciplinaires
réalisent l’état des lieux

Groupe d’amélioration de la qualité
Multidisciplinaires
Transversal ou propre au service


45 Référents qualité
1 à2 par service (médecin/cadre)
pilote la démarche et le SDQ au sein du service,

7- Choix des axes d’amélioration prioritaires par le Comité de pilotage

10- Correction, si besoin

8- Mise en place de Programmes d’ Amélioration de la Qualité sur les axes transversaux et spécifiques à chacun des services

9- Évaluation des actions d’amélioration mises en place

Visite des experts-visiteurs : 2nd semestre 2004

Temps

Autoévaluation sur le modèle ANAES

Engagement formel dans la procédure d’accréditation (24 avril 2001)

Début 2002

Début 2002

6- Présentation des résultats à l’ensemble du personnel

A partir de septembre 2001

A partir d ’avril 2001

A partir de mars 2001

Mars 2001

5- Réalisation d’un état des lieux sur le niveau de qualité au CHSA
identification des forces
identification des faiblesses

4- Information auprès du personnel et formation des professionnels concernés

3- Mise en place d’un système documentaire qualité

2- Identification d’un référent qualité par service

Fin 2000 - début 2001

1- Structuration et planification de la démarche qualité
création d ’un Comité de pilotage
création d ’un Comité d’orientation
présentation aux instances


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