Action 1 : Gérer par affaire - Examen corrige

La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des ... technique d'évaluation et d'examen de projets ») : méthode de planification de projet ... la théorie des contraintes (TOC) ;; le Lean Management, l'entreprise « agile ...

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MODULE PERFORMANCE

ACTIONS-CLE
LEVIERS

Les Actions Clés sont un recueil, par grands thèmes, des actions pouvant être engagées dans la démarche Dinamic.

Destinées à lensemble de lentreprise et en particulier au dirigeant, à lencadrement et aux pilotes, elles apportent des propositions, un guide à la réflexion et des repères méthodologiques.

Ce recueil nest pas exhaustif mais fournit sous forme synthétique les principales actions et leviers pertinents permettant latteinte des objectifs fixés dans le Plan Dinamic.

La démarche Lean fait partie intégrante du module performance. Il sagit donc dadopter lattitude Lean tout au long du module.

De nouveaux éléments inspirés de la démarche Lean ont été ajouté à cette méthodologie (surligné en bleu dans les documents), et les éléments existants faisant référence au Lean ont été mis en avant (surligné en jaune dans les documents).
SOMMAIRE
TOC \o "1-3" \h \z HYPERLINK \l "_Toc242677257" Tableau : Indicateurs Actions clé PAGEREF _Toc242677257 \h 5
HYPERLINK \l "_Toc242677258" Tableau : Formations Actions clé PAGEREF _Toc242677258 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc242677259" Action 1 : Gérer par affaire PAGEREF _Toc242677259 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc242677260" ·ð Levier 1.1 : Une structure par affaire PAGEREF _Toc242677260 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc242677261" ·ð Levier 1.2 : Les fonctions du responsable d affaire PAGEREF _Toc242677261 \h 8
HYPERLINK \l "_Toc242677262" ·ð Levier 1.3 : Mettre en place un progiciel de gestion par affaires PAGEREF _Toc242677262 \h 10
HYPERLINK \l "_Toc242677263" Action 2 : Planifier les projets PAGEREF _Toc242677263 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc242677264" ·ð Levier 2.1 : Décrire une affaire sous forme de projet PAGEREF _Toc242677264 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc242677265" ·ð Levier 2.2 : Mettre en Suvre un logiciel de gestion de projet PAGEREF _Toc242677265 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc242677266" Action 3 : Formaliser et analyser les processus clé PAGEREF _Toc242677266 \h 14
HYPERLINK \l "_Toc242677267" ·ð Levier 3.1 : Formaliser les processus PAGEREF _Toc242677267 \h 14
HYPERLINK \l "_Toc242677268" ·ð Levier 3.2 : Analyse critique des processus PAGEREF _Toc242677268 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc242677269" Action 4 : Respecter et améliorer les standards de temps et de consommation PAGEREF _Toc242677269 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc242677270" ·ð Levier 4.1 : Définir des standards PAGEREF _Toc242677270 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc242677271" ·ð Levier 4.2 : Mesurer les temps passés et les consommations PAGEREF _Toc242677271 \h 20
HYPERLINK \l "_Toc242677272" ·ð Levier 4.3 : Analyser les écarts PAGEREF _Toc242677272 \h 21
HYPERLINK \l "_Toc242677273" ·ð Levier 4.4 : Éliminer les causes de surconsommations PAGEREF _Toc242677273 \h 21
HYPERLINK \l "_Toc242677274" Action 5 : Préparer le travail sur les chantiers PAGEREF _Toc242677274 \h 23
HYPERLINK \l "_Toc242677275" ·ð Levier 5.1 : Préparer la coopération inter-activités PAGEREF _Toc242677275 \h 23
HYPERLINK \l "_Toc242677276" ·ð Levier 5.2 : Coordonner les logistiques PAGEREF _Toc242677276 \h 24
HYPERLINK \l "_Toc242677277" Action 6 : Assurer la conformité de la prestation PAGEREF _Toc242677277 \h 26
HYPERLINK \l "_Toc242677278" ·ð Levier 6.1 : S assurer que le cahier des charges est précis et compris de tous PAGEREF _Toc242677278 \h 26
HYPERLINK \l "_Toc242677279" ·ð Levier 6.2 : Mettre en place des contrôles aux points clé PAGEREF _Toc242677279 \h 27
HYPERLINK \l "_Toc242677280" ·ð Levier 6.3 : Maîtriser les procédés PAGEREF _Toc242677280 \h 29
HYPERLINK \l "_Toc242677281" ·ð Levier 6.4 : Réduire les erreurs grâce aux détrompeurs PAGEREF _Toc242677281 \h 31
HYPERLINK \l "_Toc242677282" Action 7 : Construire ou améliorer son tableau de bord PAGEREF _Toc242677282 \h 32
HYPERLINK \l "_Toc242677283" ·ð Levier 7.1 : Clarifier les objectifs des tableaux de bord PAGEREF _Toc242677283 \h 32
HYPERLINK \l "_Toc242677284" ·ð Levier 7.2 : Rendre les tableaux de bord efficaces PAGEREF _Toc242677284 \h 32
HYPERLINK \l "_Toc242677285" Action 8 : Diminuer les coûts dès la conception PAGEREF _Toc242677285 \h 34
HYPERLINK \l "_Toc242677286" ·ð Levier 8.1 : Pratiquer l analyse de la valeur PAGEREF _Toc242677286 \h 35
HYPERLINK \l "_Toc242677287" ·ð Levier 8.2 : Tenir compte des ressources de production PAGEREF _Toc242677287 \h 35
HYPERLINK \l "_Toc242677288" ·ð Levier 8.3 : Tenir compte de la circulation des flux PAGEREF _Toc242677288 \h 36
HYPERLINK \l "_Toc242677289" ·ð Levier 8.4 : Intégrer les achats PAGEREF _Toc242677289 \h 36
HYPERLINK \l "_Toc242677290" ·ð Levier 8.5 : La conception à coût objectif PAGEREF _Toc242677290 \h 36
HYPERLINK \l "_Toc242677291" Action 9 : Réduire la diversité et la complexité PAGEREF _Toc242677291 \h 38
HYPERLINK \l "_Toc242677292" ·ð Levier 9.1 : Diminuer le nombre de niveaux de la nomenclature PAGEREF _Toc242677292 \h 38
HYPERLINK \l "_Toc242677293" ·ð Levier 9.2 : Augmenter la part achetée PAGEREF _Toc242677293 \h 38
HYPERLINK \l "_Toc242677294" ·ð Levier 9.3 : Diminuer le nombre de constituants PAGEREF _Toc242677294 \h 38
HYPERLINK \l "_Toc242677295" ·ð Levier 9.4 : Pratiquer l analyse de la valeur PAGEREF _Toc242677295 \h 39
HYPERLINK \l "_Toc242677296" ·ð Levier 9.5 : Utiliser des composants standardisés PAGEREF _Toc242677296 \h 39
HYPERLINK \l "_Toc242677297" ·ð Levier 9.6 : Pratiquer la modularité et la différenciation retardée PAGEREF _Toc242677297 \h 40
HYPERLINK \l "_Toc242677298" ·ð Levier 9.7 : Diminuer le nombre d étapes dans le processus PAGEREF _Toc242677298 \h 40
HYPERLINK \l "_Toc242677299" Action 10 : Accélérer le cycle de développement PAGEREF _Toc242677299 \h 41
HYPERLINK \l "_Toc242677300" ·ð Levier 10.1 : Travailler en équipe - projet PAGEREF _Toc242677300 \h 41
HYPERLINK \l "_Toc242677301" ·ð Levier 10.2 : Définir des processus-type PAGEREF _Toc242677301 \h 42
HYPERLINK \l "_Toc242677302" ·ð Levier 10.3 : Le développement simultané PAGEREF _Toc242677302 \h 43
HYPERLINK \l "_Toc242677303" ·ð Levier 10.4 : La planification et le respect des délais PAGEREF _Toc242677303 \h 44
HYPERLINK \l "_Toc242677304" Action 11 : Réduire les délais et les coûts de fabrication et de montage PAGEREF _Toc242677304 \h 45
HYPERLINK \l "_Toc242677305" ·ð Levier 11.1 : Reconcevoir les processus PAGEREF _Toc242677305 \h 45
HYPERLINK \l "_Toc242677306" ·ð Levier 11.2 : Utiliser les méthodes du juste-à-temps PAGEREF _Toc242677306 \h 47
HYPERLINK \l "_Toc242677307" ·ð Levier 11.3 : Accroître le niveau de compétence, la polyvalence et la poly-compétence du personnel PAGEREF _Toc242677307 \h 48
HYPERLINK \l "_Toc242677308" ·ð Levier 11.4 : Réduire les temps de changement de série PAGEREF _Toc242677308 \h 49
HYPERLINK \l "_Toc242677309" ·ð Levier 11.5: Accélérer les flux physiques PAGEREF _Toc242677309 \h 51
HYPERLINK \l "_Toc242677310" ·ð Levier 11.6 : Organiser les ateliers en ligne PAGEREF _Toc242677310 \h 53
HYPERLINK \l "_Toc242677311" ·ð Levier 11.7 : Éviter les goulets d étranglement - Adaptation Charge / Capacité PAGEREF _Toc242677311 \h 55
HYPERLINK \l "_Toc242677312" ·ð Levier 11.8 : Réduire les stocks PAGEREF _Toc242677312 \h 57
HYPERLINK \l "_Toc242677313" Action 12 : Mieux apprécier les coûts de revient PAGEREF _Toc242677313 \h 58
HYPERLINK \l "_Toc242677314" ·ð Levier 12.1 : Rendre directs le plus de coûts possible PAGEREF _Toc242677314 \h 59
HYPERLINK \l "_Toc242677315" ·ð Levier 12.2 : Choisir les clés de répartition pertinentes PAGEREF _Toc242677315 \h 59
HYPERLINK \l "_Toc242677316" Action 13 : Réduire les consommations PAGEREF _Toc242677316 \h 61
HYPERLINK \l "_Toc242677317" Action 14 : Supprimer les opérations sans valeur ajoutée PAGEREF _Toc242677317 \h 63
HYPERLINK \l "_Toc242677318" ·ð Levier 14.1 : Cartographier le processus de réalisation PAGEREF _Toc242677318 \h 63
HYPERLINK \l "_Toc242677319" ·ð Levier 14.2 : Réduire les opérations sans valeur ajoutée PAGEREF _Toc242677319 \h 64
HYPERLINK \l "_Toc242677320" Action 15 : Capitaliser l expérience PAGEREF _Toc242677320 \h 66
HYPERLINK \l "_Toc242677321" ·ð Levier 15.1 : Créer une mémoire collective PAGEREF _Toc242677321 \h 66
HYPERLINK \l "_Toc242677322" ·ð Levier 15.2 : Faire le bilan de chaque affaire PAGEREF _Toc242677322 \h 67
HYPERLINK \l "_Toc242677323" Action 16 : Professionnaliser les achats PAGEREF _Toc242677323 \h 68
HYPERLINK \l "_Toc242677324" ·ð Levier 16.1 : Agir sur l'organisation PAGEREF _Toc242677324 \h 68
HYPERLINK \l "_Toc242677325" ·ð Levier 16.2 : Définir et mettre en place une stratégie d Achat PAGEREF _Toc242677325 \h 68
HYPERLINK \l "_Toc242677326" ·ð Levier 16.3 : Assainir le portefeuille fournisseurs PAGEREF _Toc242677326 \h 69
HYPERLINK \l "_Toc242677327" ·ð Levier 16.4 : Élaborer une stratégie par segment d achat PAGEREF _Toc242677327 \h 69
HYPERLINK \l "_Toc242677328" ·ð Levier 16.5 : Rechercher de nouvelles sources d approvisionnement PAGEREF _Toc242677328 \h 70
HYPERLINK \l "_Toc242677329" ·ð Levier 16.6 : Choisir ses fournisseurs PAGEREF _Toc242677329 \h 71
HYPERLINK \l "_Toc242677330" ·ð Levier 16.7 : Suivre et améliorer les performances de ses fournisseurs PAGEREF _Toc242677330 \h 72
HYPERLINK \l "_Toc242677331" Action 17 : Résoudre les problèmes PAGEREF _Toc242677331 \h 73
HYPERLINK \l "_Toc242677332" ·ð Levier 17.1 : Mettre en Suvre une démarche de résolution de problème PAGEREF _Toc242677332 \h 73
HYPERLINK \l "_Toc242677333" ·ð Levier 17.2 : Le chantier Hoshin PAGEREF _Toc242677333 \h 76
HYPERLINK \l "_Toc242677334" ·ð Levier 17.3 : Les relations client-fournisseur généralisées PAGEREF _Toc242677334 \h 76
HYPERLINK \l "_Toc242677335" Action 18 : Utiliser les règles de travail comme facteur de progrès PAGEREF _Toc242677335 \h 78
HYPERLINK \l "_Toc242677336" ·ð Levier 18.1 : Formaliser les procédures et les méthodes PAGEREF _Toc242677336 \h 78
HYPERLINK \l "_Toc242677337" ·ð Levier 18.2 : La certification ISO 9000 PAGEREF _Toc242677337 \h 78
HYPERLINK \l "_Toc242677338" Action 19 : Prévenir les risques PAGEREF _Toc242677338 \h 81
HYPERLINK \l "_Toc242677339" ·ð Levier 19.1 : Analyser et maîtriser les risques PAGEREF _Toc242677339 \h 81
HYPERLINK \l "_Toc242677340" ·ð Levier 19.2 : Mettre en Suvre des actions préventives PAGEREF _Toc242677340 \h 82
HYPERLINK \l "_Toc242677341" ·ð Levier 19.3 : La capitalisation de l'expérience PAGEREF _Toc242677341 \h 83
HYPERLINK \l "_Toc242677342" Action 20 : Développer le management d équipe et mobiliser le personnel PAGEREF _Toc242677342 \h 84
HYPERLINK \l "_Toc242677343" ·ð Levier 20.1 : Développer le management d équipe PAGEREF _Toc242677343 \h 84
HYPERLINK \l "_Toc242677344" ·ð Levier 20.2 : Mobiliser le personnel PAGEREF _Toc242677344 \h 85
HYPERLINK \l "_Toc242677345" ·ð Levier 20.3 : Mettre en place un système de suggestions PAGEREF _Toc242677345 \h 86
HYPERLINK \l "_Toc242677346" Action 21 : Accroître l'autonomie dans le travail PAGEREF _Toc242677346 \h 88
HYPERLINK \l "_Toc242677347" ·ð Levier 21.1 : Accroître l autonomie de l opérateur PAGEREF _Toc242677347 \h 88
HYPERLINK \l "_Toc242677348" ·ð Levier 21.2 : Développer l autocontrôle PAGEREF _Toc242677348 \h 89
HYPERLINK \l "_Toc242677349" ·ð Levier 21.3 : Mettre en place des équipes autonomes PAGEREF _Toc242677349 \h 89
HYPERLINK \l "_Toc242677350" Action 22 : Organiser l espace de travail PAGEREF _Toc242677350 \h 92
HYPERLINK \l "_Toc242677351" ·ð Levier 22.1 : Assurer la sécurité des personnes et des moyens PAGEREF _Toc242677351 \h 92
HYPERLINK \l "_Toc242677352" ·ð Levier 22.2 : Les 5S PAGEREF _Toc242677352 \h 92
HYPERLINK \l "_Toc242677353" ·ð Levier 22.3 : Le management visuel PAGEREF _Toc242677353 \h 95
HYPERLINK \l "_Toc242677354" Action 23 : Adapter l organisation par activité PAGEREF _Toc242677354 \h 96
HYPERLINK \l "_Toc242677355" ·ð Levier 23.1 : Identifier les critères de segmentation pertinents PAGEREF _Toc242677355 \h 96
HYPERLINK \l "_Toc242677356" ·ð Levier 23.2 : Segmenter les processus opérationnels PAGEREF _Toc242677356 \h 97
HYPERLINK \l "_Toc242677357" Action 24 : Faire face à la croissance PAGEREF _Toc242677357 \h 99
HYPERLINK \l "_Toc242677358" ·ð Levier 24.1 : Adapter les structures PAGEREF _Toc242677358 \h 99
HYPERLINK \l "_Toc242677359" ·ð Levier 24.2 : Développer la communication et une véritable gestion des ressources humaines PAGEREF _Toc242677359 \h 99
HYPERLINK \l "_Toc242677360" ·ð Levier 24.3 : Codifier les savoirs et les procédures PAGEREF _Toc242677360 \h 100
HYPERLINK \l "_Toc242677361" ·ð Levier 24.4 : Développer les systèmes de gestion PAGEREF _Toc242677361 \h 100
HYPERLINK \l "_Toc242677362" ·ð Levier 24.5 : Assurer le financement de la croissance PAGEREF _Toc242677362 \h 100
Tableau : Indicateurs Actions clé
EMBED Excel.Sheet.8
Tableau : Formations Actions clé
EMBED Excel.Sheet.8
Action 1 : Gérer par affaire
Levier 1.1 : Une structure par affaire
Le mode traditionnel dorganisation des entreprises se caractérise par un découpage fonctionnel (Achats, Production, Ventes, Finances, Ressources humaines, etc.). Si cette structure sadapte assez bien à des activités de production répétitives et régulières de biens et de services, il nen est plus de même lorsque le produit devient spécifique et que le délai, la qualité et le coût deviennent stratégiques. En effet, chaque salarié travaillant en fonction des objectifs fournis par la direction du service auquel il appartient, il ny a aucune raison pour que ce comportement aboutisse à loptimisation de la performance de chaque affaire et de la performance globale de lentreprise.

Cette situation correspond aux projets (lancement de nouveaux produits, mise en place de progiciels, etc.) et aux affaires (production à la commande). Un principe dorganisation spécifique a donc été développé : laffectation du personnel à un projet (ou une affaire). Ce mode dorganisation présente de nombreux avantages :
une unicité de responsabilité pour mener à bien chaque affaire (au lieu dune dilution des responsabilités dans les structures traditionnelles),
un meilleur suivi et une meilleure connaissance des résultats de chaque affaire,
la possibilité de capitaliser lexpérience dans la conduite des affaires pour améliorer les modes de gestion des affaires.

La structure par affaire peut prendre deux formes :
la structure matricielle, caractérisée par une double responsabilité des services ou métiers (les directions verticales) et des chargés daffaire ou chefs de projets (responsabilités horizontales) qui coordonnent les activités exercées par chacune des responsabilités verticales. Dans ce cas chaque salarié dépend donc de son chef de service et du chef du projet (ou de laffaire),

Linterface avec le client est assuré par le chargé daffaire qui assure également la coordination de lensemble des opérations, depuis la conception jusquà la réalisation. On retrouvera donc, pour chacune dentre-elles, des interventions du bureau détudes, des Achats, de la Production, de la logistique, de léquipe chantier et de lAssurance Qualité.

la structure par projet (ou affaire), constituée de personnes représentant tous les services concernés, déléguées par ceux-ci et responsables devant le chef de projet. Ce dernier est responsable du budget, de la qualité de la prestation, du délai et de lanimation de léquipe. Il rapporte directement au directeur de lentreprise.

Ce mode dorganisation se rencontre généralement dans le cas de grands projets réalisés par des entreprises dotées de structures importantes (lancements de nouveaux produits, constructions).

SHAPE \* MERGEFORMAT

Cette structure présente de nombreux avantages pour la gestion des grands projets :
Elle simplifie la communication car une personne concentre lensemble des informations relatives au projet ;
Elle permet de mieux suivre les coûts et les délais et, en particulier, de prévenir les dérives ;
Elle permet de capitaliser lexpérience acquise à lissue de chaque affaire pour éviter de répéter des erreurs et de mieux traiter les affaires ultérieures.
Levier 1.2 : Les fonctions du responsable daffaire
Les missions et les attributions du responsable daffaires ont fait lobjet dune fiche de description de fonction dans le répertoire des métiers.
Missions
Assumer la responsabilité dun projet ou dune affaire et être garant du respect des engagements pris en termes de qualité de prestation, de délai et de coût.
Assumer le management de léquipe projet
Informer et assurer la coordination avec le maître douvrage
Assurer les activités de préparation du projet
Suivre lavancement des activités
Organiser les activités de revue, vérification et validation
Établir, à lissue du projet, un bilan mettant en évidence les éléments remarquables (forces et faiblesses) du déroulement du projet et permettant de capitaliser de façon formelle lexpérience
Attributions

I) Préparation du projet
Sengager en termes de résultat en ayant, au besoin, négocié les objectifs et moyens
Identifier les moyens nécessaires (techniques, humains et financiers) pour atteindre lobjectif visé.
Construire léquipe projet
Sassurer que les moyens affectés sont adéquats pour atteindre les objectifs définis
Analyser les risques de laffaire en termes de respect du coût, de la qualité et des délais ; définir les actions préventives pour gérer ces risques
Décomposer le projet en lots, phases et activités de manière à pouvoir en faire la planification
Définir, dans le plan dassurance qualité du projet, les dispositions dassurance-qualité adaptées au projet
Affecter les activités au personnel qualifié doté des moyens adéquats
Veiller à la bonne coordination entre les différents groupes de travail pour définir clairement les modalités dinterfaces techniques et organisationnels entre eux.
Ordonnancer et planifier les activités en prenant en compte lensemble des contraintes
Définir les indicateurs de suivi au niveau de chacun des lots et au niveau du projet dans son ensemble
II) Suivi de projet
Assurer le suivi des activités des collaborateurs du projet
Sassurer que les activités de revue, de vérification et de validation sont menées conformément aux dispositions dassurance-qualité définies
Sassurer de la bonne remontée des informations de la part des opérationnels pour établir les indicateurs de suivi et de résultat
Assurer le suivi budgétaire du projet
Gérer les incidents tant au niveau technique, humain que financier
Veiller à ce que le plan qualité du projet soit respecté
Sassurer quune organisation adaptée fonctionne pour gérer de manière satisfaisante toutes modifications apportées au projet en cours de déroulement
III) Bilan de projet
Établir le bilan du projet sur les aspects techniques, humains et financiers
Sassurer de la capitalisation de lexpérience acquise au niveau du projet notamment lorsque de nouvelles méthodologies et/ou outils ont été expérimentés
Déclencher les actions correctives pour éliminer les problèmes rencontrés dans le cadre du projet ; chercher à éliminer les causes pour éviter leur reproduction dans dautres projets.
IV) Reporting
Assurer le reporting au niveau de sa direction, attirer son attention sur les risques et lengager à prendre les décisions nécessaires
Tenir informé le maître douvrage de lavancement du projet
V) Management de léquipe
Assurer le management de léquipe de projet
Liste des documents utilisés
Plan qualité du projet
Planning PERT et Gantt du projet
Indicateurs de suivi davancement du projet et de performance des intervenants
Compte rendu des activités de revue, vérification et validation
Éléments dentrée du projet (contrat, cahier des charges, normes, exigences réglementaires )
Documents techniques de réalisation (spécifications fonctionnelles )
Éléments de sortie du projet (documents dutilisation, dexploitation, de maintenance )

Levier 1.3 : Mettre en place un progiciel de gestion par affaires
Il existe de nombreux progiciels de ce type, destinés aux entreprises prestataires de service ou produisant à la commande.
Leurs modalités de fonctionnement consistent à affecter les prestations et les charges, affaire par affaire, afin de suivre individuellement chacune dentre-elles en termes de coût, de trésorerie et de résultat.
Chaque affaire est décomposée en différentes prestations de service correspondant à des charges spécifiques (heures passées, achats, frais indirects).
Ces progiciels éditent également les factures, les bons de livraisons, les devis et tiennent à jour un relevé des heures effectuées.
Le schéma suivant illustre la structure générale de ces progiciels.

Action 2 : Planifier les projets
Levier 2.1 : Décrire une affaire sous forme de projet
Une affaire peut se définir comme une production non répétitive caractérisée par un cahier des charges techniques à respecter, un délai et un coût objectifs.
Les modèles de gestion conçus initialement pour les projets sappliquent parfaitement à la gestion par affaire.
1/ Les phases et les jalons
Tout programme peut être découpé en grandes étapes et jalons correspondant aux différentes phases de la vie de laffaire.
Les jalons représentent des rendez-vous dans le temps où lon décide dengager la suite des opérations. A chacun dentre eux correspond la fourniture de documents (devis, contrat, etc.) ou de produits ou prestations.

2/ Lorganigramme des tâches
Lorganigramme des tâches représente la décomposition du projet en plusieurs niveaux de sous-ensembles de plus en plus détaillés jusquà un niveau dopérations ou de tâches élémentaires. Ces éléments représenteront les standards par rapport auxquels seront appréciées les performances de chaque entité. Ils servent dans un premier temps à établir le devis. Ensuite, cette décomposition permet de définir un niveau géré par un responsable, doté de ressources, dun budget et dun objectif de délai.
3/ La durée et le coût des tâches
Une fois achevée la description générale du projet, et avant de réaliser une planification initiale, il est nécessaire de connaître pour chaque tâche sa nature exacte, dévaluer les ressources nécessaires pour laccomplir, et son délai de réalisation probable. Le coût de chaque tâche sera évalué comme la résultante de ces données.
Pour cela le chef de projet doit demander au responsable de chaque tâche la durée quil prévoit compte tenu des ressources prévues ainsi que ses contraintes dantériorité (tâches qui doivent être terminées pour quil puisse commencer). Lensemble des valeurs obtenues lui permettra de déterminer le délai et le coût initiaux de son programme.
4/ La planification initiale
Les méthodes de planification les plus fréquemment utilisées sont le PERT (Project Evaluation and Review Technique) ou le CPM (Critical Path Method). La faible différence entre celles-ci, associé au fait que les progiciels retiennent plutôt le CPM nous incitent à nous limiter ici à cette dernière.
Le projet est représenté sous forme graphique matérialisant les contraintes dantériorité et les durées de chaque tâche.

Pour chaque tâche on détermine les dates au plus tôt et les dates au plus tard :
- DTO : date de début au plus tôt, la plus proche compatible avec les contraintes d'antériorité,
- FTA : date de fin au plus tard, la plus tardive qui n'allonge pas la durée totale du projet,
- FTO : date de fin au plus tôt, égale à la DTO + la durée de la tâche
- DTA : date de début au plus tard, égale à la FTA - la durée de la tâche.
Les tâches présentant des dates au plus tôt et au plus tard identiques sont dites critiques. Ne présentant aucune marge, elles définissent en effet le chemin critique et la durée du projet. Tout retard sur lune dentre-elles générera obligatoirement un retard du programme.

Une autre représentation, le diagramme de Gantt, est également fréquemment utilisée. Elle consiste à positionner les différentes tâches sur un planning doté dun axe des abscisses mesurant le temps.

5/ Lamélioration de la planification initiale
À ce stade, la durée et le coût global du projet résultent des choix faits dans la phase initiale par les divers intervenants (moyens mis à disposition). Il ny a aucune raison que le délai et le coût obtenus dans la planification initiale correspondent à lobjectif.
Cest pourquoi on est toujours amené à améliorer la planification avant le lancement du projet. Cette étape consiste à revoir les moyens mis à disposition, modifier les affectations ou même ajouter des ressources supplémentaires et à anticiper sur des progrès réalisables, pour obtenir la réalisation du projet, soit dans un délai total plus court, soit à un coût moindre.
6/ Lanalyse des risques
Aucun projet ne peut être envisagé sans risques doù la nécessité de définir dès lavant-projet les risques potentiels et les actions préventives. Ces risques remettent dautant plus en cause les résultats du projet que, malheureusement trop souvent, ils sont subis au moment où les difficultés surviennent plutôt quanticipés.
La démarche à suivre est la suivante :
identifier les risques (par brain storming ou liste générique),
les analyser (impact sur le coût, le délai, la performance technique, probabilité) ; on mettra en uvre les outils de type AMDEC (Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité, cf. Levier 19.1),
les classer par importance,
définir un traitement (action préventive, modification du projet, etc.), en priorité pour les risques critiques (ceux qui mettent en cause la réussite du programme),
procéder de même pour les autres risques, en fonction des coûts générés par les actions préventives.
7/ Le suivi du projet
Pendant le déroulement du projet, des incidents vont inévitablement survenir engendrant des écarts de durée et de coût. Le chef de projet doit donc faire périodiquement des contrôles davancement et de dépenses de façon à remettre à jour le projet. Un retard pris sur une tâche peut faire apparaître de nouvelles tâches critiques.
Il sera indispensable de reprendre régulièrement la planification de la partie du projet restant à courir afin de loptimiser comme un nouveau projet.
Levier 2.2 : Mettre en uvre un logiciel de gestion de projet
Lexistence sur le marché de progiciels de gestion de projet facilite le recours à ces méthodes. Signalons en particulier Microsoft Project, PSN ou Superproject, peu coûteux et dun maniement aisé.
Une fois saisies les tâches, leurs durées, les prédécesseurs, les ressources et leurs coûts, ces progiciels fournissent automatiquement le planning CPM et Gantt, la durée totale du projet et son coût, les dépenses par période, par ressource, lutilisation des ressources par période, etc.
Lors du suivi toute modification de la durée réalisée dune tâche engendre naturellement une remise à jour de tous les plannings et diagrammes.

EMBED MSProject.Project.4 \s
Cet outil constitue un excellent moyen de communication et de dialogue avec les divers intervenants au projet.
Action 3 : Formaliser et analyser les processus clé

Lapproche par les processus, qui est au cur de la nouvelle norme ISO 9000:2000 (cf. Action 18), est un moyen privilégié damélioration de la performance de lentreprise, de la réduction de la non-qualité (Action 17) et de la réduction des opérations sans valeur ajoutée (Action 14).
Levier 3.1 : Formaliser les processus
Un processus se compose dun ensemble d'activités qui concourent toutes à la réalisation dun même objectif. Les activités sont réalisées par un ou plusieurs acteurs qui disposent de moyens et qui suivent des règles préétablies, explicites ou non. Une activité peut concerner des objets physiques (exemple : transporter des marchandises) ou des informations (réaliser une facture) avec des entrées et des sorties bien identifiées. Une activité peut être décomposée en tâches élémentaires réalisées par une personne (ou un groupe de personnes).
Les entreprises étant souvent organisées par fonction, les processus font en général intervenir plusieurs acteurs qui se trouvent dans des services différents de l'entreprise. Les processus sont transversaux par rapport au découpage fonctionnel traditionnel des entreprises.
Les caractéristiques d'un processus
Un processus a un ou plusieurs « client(s) ». Ces clients peuvent être externes (par exemple, le client de l'entreprise, le banquier) ou internes (par exemple, la production, cliente des achats) à qui on livre un "produit" qui doit répondre à leurs attentes.
Un processus a un ou plusieurs « fournisseurs » qui lui apportent des matières ou des informations.
Un processus est déclenché par un « événement » qui peut être aléatoire (la commande d'un client) ou planifié (la fin de mois).
La réalisation du processus fait intervenir des personnes et un certain nombre de moyens et supports matériels. Il consomme donc des ressources.
Un processus complexe peut être décomposé en sous-processus.
Un processus a un « délai dexécution » qui peut être court (exemple : passer une commande à un fournisseur) ou long (exemple : concevoir un nouveau produit).
La formalisation d'un processus
Il faut tout dabord représenter le processus dans ses relations avec l'extérieur sous forme de diagramme :

Exemple dun processus de traitement des commandes clients :
les fournisseurs peuvent être le service commercial qui définit les tarifs, le magasin qui donne la disponibilité des articles en stock,
les clients peuvent être le client de lentreprise, le service comptable, etc.
les sous-processus peuvent être la saisie de la commande, la sortie des pièces commandées du magasin, lexpédition et la facturation.
On représentera ensuite les opérations réalisées dans le processus sous forme dun tableau qui met en évidence leur enchaînement ainsi que le rôle de chacun des acteurs :

Pour chacune des opérations, on notera
quelles ressources sont utilisées (personnes, moyens) ainsi que le temps de traitement moyen dune transaction (ou temps de cycle),
le « stock » moyen de transactions en attente de traitement et la durée moyenne de séjour dune transaction au poste de travail,
les différentes situations qui peuvent conduire à des circuits différents.

Exemple : Chiffrage dune demande de prix

La demande de chiffrage parvient au service commercial. Elle est transmise au Bureau dÉtudes qui en fait une première analyse et identifie les composants nécessaires ; ces besoins sont transmis au service Achats doit rechercher les sources dapprovisionnement possibles et en chercher le coût. Le Bureau dÉtudes réalise ensuite un pré-projet qui est transmis au service Méthodes pour déterminer des temps de fabrication. A partir des temps de fabrication et des coûts des composants, le service comptable effectue le chiffrage final. Celui-ci est mis en forme par le service commercial qui lenvoie au client.
Levier 3.2 : Analyse critique des processus
Pour quun processus fournisse de meilleurs résultats en termes de coût, de qualité ou de délai, on peut soit l'améliorer ponctuellement en éliminant les dysfonctionnements les plus évidents soit le reconcevoir entièrement à partir de sa finalité.
Comment analyser un processus ?
Repérer les processus en partant des « clients », de ce qui leur est fourni.
Commencer par étudier les processus opérationnels, ceux dont la fréquence est la plus grande, ceux qui doivent traiter les flux les plus importants.
Étudier en premier lieu les échanges du processus avec son environnement avant d'étudier le détail des activités internes.
Se concentrer sur les échanges entre les services ou les personnes ; c'est en effet aux interfaces que l'on observe généralement une déperdition d'efficacité dans les processus.
Pour chacune des opérations du processus, on se posera les questions dites « QQOQCCP » :
QUOI ? De quoi sagit-il ?
QUI ? Qui est concerné ?
OÙ ? Où se déroule lopération ?
QUAND ? Quand cette opération a-t-elle lieu ?
COMMENT ? Comment lopération se déroule-t-elle ?
COMBIEN ? Quelle quantité est concernée ?
La question POURQUOI doit être évoquée à propos de chacune des autres questions dans le but de rechercher de façon systématique les dysfonctionnements :
POURQUOI ?QUOI ?Dans quel but fait-on cette opération ? Est-elle vraiment nécessaire ? Que se passerait-il si on ne la faisait pas ? Quelle est la valeur ajoutée de cette opération ?QUI ?Est-ce la personne qui convient le mieux ? Peut-on faire faire cette opération par une autre personne ?OÙ ?Peut-on faire cette opération à un autre endroit où ce serait plus facile ?QUAND ?Est-ce le meilleur moment pour faire lopération ? Peut-on la faire avantageusement avant, après, en même temps quune autre opération ?COMMENT ?Quels moyens utilise-t-on ? Est-ce la meilleure façon de la réaliser ? Peut-on la faire autrement ?COMBIEN ?Peut-on augmenter ou diminuer les quantités traitées ?A un niveau plus fin, le processus peut être décrit par un diagramme de déroulement des opérations comme décrit dans lAction 14.
On peut également le représenter sous forme de "carte", et ajouter des "valeurs" aux activités (ou aux tâches) : coûts des ressources, durées, participation à la qualité, gaspillages, (On parle de Value Stream Mapping).
Comment reconcevoir un processus ?
La re-conception dun processus pour le rendre plus efficace et plus efficient sappuie sur les axes suivants :
Bien redéfinir ce que sont les besoins réels des clients, quels sont leurs critères de jugement.
Transformer ces besoins en objectifs de performance du processus.
Critiquer le processus existant par rapport aux objectifs de performance ; faire un examen critique des différentes activités du processus.
Identifier, en particulier, les opérations qui n'apportent aucune valeur par rapport à la finalité du processus (opérations sans valeur ajoutée) et chercher à les éliminer (cf. Action 14).
Ce travail peut être facilité en créant des groupes chargés de réfléchir à la façon dont le processus serait organisé si lentreprise venait dêtre créée, ou bien à la façon dont le client voudrait que le processus soit organisé.
Comment maîtriser un processus ?
Si l'on veut mettre un processus « sous contrôle », il ne faut pas seulement fixer un objectif à l'ensemble du processus voire des sous-objectifs à certaines activités. Il faut que, aux points critiques du processus, des indicateurs soient prévus pour contrôler son bon déroulement et s'assurer du résultat final. Ces indicateurs peuvent être de trois natures :
- les indicateurs de résultat
Ils permettent de mesurer la conformité de ce qui est fourni au « client », la réponse aux attentes des clients (exemples : délai de livraison, nombre de non-conformités).
- les indicateurs de moyens
Ils renseignent sur la consommation effective de ressources (exemple : heures de main-duvre, matières) et sur lefficience des moyens mis en uvre par comparaison aux standards de consommation (exemple : heures de main-duvre standards / heures utilisées).
- des ratios de productivité
Ce sont des rapports entre résultats et moyens mis en oeuvre (exemple : nombre de mètres de tuyau posés par jour et par personne).
Quelques remarques :
Les indicateurs ne doivent pas se limiter à faire apparaître des moyennes de performances sur une période donnée. Il faut certes optimiser la valeur moyenne dun processus mais il faut également réduire sa dispersion : faire un jour très bien et le lendemain très mal peut conduire à une performance moyenne satisfaisante mais démontre que le processus nest pas sous contrôle. Une grande dispersion est caractéristique dun processus dont on ne connaît pas les facteurs influents qui le font dériver. A linverse, un processus maîtrisé est celui dont on a identifié et mis sous contrôle les causes majeures de dérive.

Sur des processus complexes, il ne sera pas possible de placer des « points de contrôle » partout, pour ne pas alourdir le contrôle par la production d'un nombre excessif d'informations. Il faudra donc sélectionner les points critiques du processus, en termes de coût, de délai, ou de qualité. Par critique, il faut comprendre ici que la non-réalisation de l'une de ces performances locales implique la non-atteinte de l'objectif global pour le processus.
Dans une perspective d'amélioration du processus, il peut être intéressant de privilégier les indicateurs concernant des étapes déficientes, qui n'atteignent pas les niveaux de performance souhaités. En effet, ce sont celles qui sont susceptibles de conduire à l'élaboration de plans d'action et donc à des améliorations du processus (et non pas à une simple "mise sous contrôle"). Il faut être conscient du fait que l'on va aboutir à un ensemble d'indicateurs "instable", certains disparaissant lorsque l'étape ne pose plus de problèmes alors que d'autres apparaissent.
Enfin, et indépendamment de ce point, il faut admettre que les objectifs du processus, et donc les indicateurs qui en seront déduits seront de toute façon appelés à changer. En effet, ils dépendent du niveau de prestation attendu par le client et celui-ci peut avoir des priorités changeantes (coûts versus délai par exemple).
Action 4 : Respecter et améliorer les standards de temps et de consommation
Levier 4.1 : Définir des standards
Pour évaluer sa performance, il est indispensable de se définir une référence : la gamme standard est la référence pour les opérations à valeur ajoutée (Main duvre et Machine) ; la nomenclature standard est la référence pour les constituants du produit et/ou des prestations ; le coût standard est la référence pour le coût unitaire des matières premières, pour le coût de la main duvre et des équipements. Cette référence doit être constituée déléments détaillés et ne prêtant à aucune contestation.
1/ Situer le standard par rapport au réalisé et par rapport au devis
Il arrive souvent que les éléments constitutifs du standard et du devis soient différents. Lors de lélaboration du devis, toutes les informations ne sont pas disponibles, les standard utilisés ne sont plus à jour, une technique nouvelle est en phase dapprentissage ou encore on ajoute des coefficients de risque destinés à couvrir les aléas.
Cest pour cette raison que la mesure de performance des opérationnel doit être évaluée par rapport à ce qui doit se faire (standard) et non à ce qui à été vendue (devis). Ce dernier cas (comparaison du réel par rapport au devis) détermine la rentabilité de laffaire.

2/ Lévolution du standard dans le temps.
Le standard doit être lélément de référence de la capacité de lentreprise. Il ne doit pas pour autant être figé dans le temps. Le standard doit être représentatif de ladaptation et de lévolution des moyens de lentreprise.
Tout produit et/ou prestation évoluent au cours de leur vie : évolution de la nomenclature, de la gamme et des coûts de production.
Ces évolutions peuvent être soudaines et doivent faire lobjet de prise en compte immédiate dans le coût standard (saut technologique qui augmente la productivité par 2, nouvel investissement, changement de produit dans la nomenclature, changement de prix suite changement de fournisseurs,)
Ou bien, ces évolutions font suite à des actions damélioration permanente et continue de la part des opérationnels de lentreprise (Aménagement du poste de travail, SMED, réduction du coût des matières premières et consommables, 5S, en fait, toutes les actions qui, au quotidien, visent à obtenir une plus grande efficience des moyens de production) ; la prise en compte doit être faîte à des périodes régulières et en même temps que sont définis les objectifs de performance de la production (objectifs de TRS et defficience).
Levier 4.2 : Mesurer les temps passés et les consommations
Pour diminuer les coûts de production, il est indispensable d'en connaître précisément les constituants. Sans mesure, aucune action rationnelle ne peut être entreprise.
1/ Mesurer les temps effectivement passés
Les coûts de main-d'uvre représentant souvent une part majeure dans les coûts de revient, le suivi des temps passés est d'une importance primordiale.
Pour mesurer ces temps, il faut soit demander aux opérationnels de remplir des fiches de temps sur lesquelles ils indiquent jour par jour ce qu'ils ont effectivement produit, soit mettre en place des systèmes automatiques de mesure (par le système informatique par exemple). Cette mesure peut se faire soit par individu soit par équipe.
Ces mesures ne doivent pas être présentées comme vexatoires et doivent être élaborées conjointement ; il faut en expliquer la finalité : améliorer la productivité globale de l'entreprise et surveiller la rentabilité des affaires.
L'analyse des fiches de temps est souvent très instructive : on y trouvera que, par exemple, il faut en moyenne 15 minutes pour enregistrer une commande ou deux heures pour répondre à une demande de prix.
En soi, la mesure n'explique rien. Elle n'a pour objet que de servir de base à des actions de simplification du travail.
2/ Mesurer les consommations
Il en est de même de la surveillance des consommations de matières, fournitures, temps informatique, kilomètres parcourus, etc.
Ces consommations concernent aussi bien les fournitures mises en uvre pour la production du service que celles que l'on qualifie de « frais généraux ».
Pour mesurer les consommations, il faut donc demander aux opérationnels de remplir des fiches mettant en évidence les matières quils ont effectivement consommées pour effectuer le travail quil leur était imparti. Si cette pratique est trop lourde, on peut mesurer les consommations par différences sur les stocks.
L'objectif visé ici est la diminution des gaspillages en tous genres. Souvent, on considère que ces consommations diverses ne représentent que des montants de faible valeur. Or, par accumulation, leur somme peut s'élever annuellement à plusieurs dizaines de milliers d'euros.
Une action de surveillance met rapidement en évidence des surconsommations qu'il est souvent facile d'éliminer.
3/ Suivre les temps dutilisation des équipements
Dans certaines entreprises, les équipements représentent un investissement lourd. Dans un bureau d'études, ce sont les matériels informatiques, dans une usine, ce sont des machines, etc.
L'amortissement de ces équipements est une charge fixe. Un temps d'utilisation plus long conduira mécaniquement à une diminution des coûts de revient. C'est pourquoi, lorsque la part d'amortissement dans le coût de revient est importante, il est fondamental de suivre le temps d'utilisation des équipements. Par temps d'utilisation, on entend le temps pendant lequel l'équipement produit de la valeur ajoutée.
Un équipement peut travailler 24h/24. On s'apercevra que, souvent, les équipements ne sont utilisés efficacement qu'une faible partie de leur temps. Une analyse précise des temps de non-utilisation peut se révéler particulièrement intéressante car elle permet didentifier les causes souvent très diverses : pannes, organisation et horaires du travail, approvisionnement, pauses du personnel, etc., par exemple, au travers des indicateurs de taux de rendement synthétique (TRS).
Avant d'acquérir de nouveaux équipements, il faut donc utiliser au maximum ceux dont on dispose. Les exceptions à cette règle doivent être justifiées par la décision de conserver une surcapacité pour faire face aux pointes de demande s'il est prouvé que cela constitue un avantage commercial.
En conclusion, il faut souligner que lenregistrement de ces informations na pas dutilité en tant que tel. Il importe dorganiser de façon formelle (réunion mensuelle) lanalyse des résultats avec tous les acteurs concernés, y compris les opérateurs. Il doit en résulter des plans daction opérationnels, par exemple, mise en place du SMED, développer la maintenance préventive, ).
Levier 4.3 : Analyser les écarts
Les mesures effectuées doivent être confrontées aux standards de temps ou de consommation. Pour améliorer la performance, il faut classer les écarts par cause et éliminer progressivement les causes de ces écarts. La recherche des causes peut se faire par la méthode des « 5 M » : les écarts constatés sont classés selon les grands types de cause (Matière, Main-duvre, Machine, Méthodes, Milieu).
Ensuite on analyse chaque grand type de façon à cerner progressivement toutes les causes possibles des écarts. Voici quelques exemples :

MATIÈREAttente de mise à disposition de la matièreMatière trop rigide (nouveau fournisseur)MAIN-D'UVREPersonnel intérimaire non forméMACHINEAttente de disposer de lélectricitéMÉTHODESPlan non conforme au pré-découpageMILIEUTempérature trop basse, colle trop épaisseZone de travail encombréeOn pourra également utiliser la méthode des "5 pourquoi" (voir levier 17.1).
Il faut ensuite prendre des mesures prioritaires pour agir efficacement sur les causes décart les plus importantes.
Levier 4.4 : Éliminer les causes de surconsommations
En dehors de causes techniques qui peuvent être identifiées puis éliminées par un travail en groupe dopérationnels, la réduction des surconsommations suppose la mise en uvre dune politique cohérente.
La première mesure consiste à faire en sorte que le personnel soit clairement informé du niveau des consommations objectif. Que ce soient les quantités de matières mises en uvre ou les temps alloués, les « standards » doivent être communiqués aux opérateurs et la maîtrise doit sassurer quils sont bien compris.
La seconde mesure est de mettre en place des indicateurs visuels mettant en évidence les consommations effectives de telle sorte que toute dérive soit rapidement corrigée. La communication visuelle permet de responsabiliser tout le personnel sur les quantités gaspillées.
La troisième est de faire connaître à tout le personnel le coût des écarts. Bien souvent, les opérateurs nont aucune idée du prix des matières quils manipulent. On voit souvent dans des ateliers des pièces ou des composants surmontés dune étiquette indiquant leurs prix. Lorsquune telle pratique est possible, cest un bon moyen de démontrer les surcoûts engendrés par des gaspillages involontaires.
Enfin, il est impératif de récompenser les efforts déployés par chacun pour faire faire des économies à lentreprise.
Action 5 : Préparer le travail sur les chantiers

On constate quà prestation égale, la productivité sur un chantier est largement pénalisée par rapport à celle dun atelier en usine. En effet, la présence dautres intervenants conduit nécessairement à des interfaces complexes et, dautre part, lintervenant ne maîtrise pas toutes les activités gérées par ses co-acteurs. Il existe néanmoins dimportants gisements de progrès dans tout ce que lentreprise peut maîtriser, notamment par une préparation soigneuse du travail sur le chantier et une anticipation des difficultés potentielles.
Organiser les installations de chantier, prévoir et gérer lutilisation des moyens de manutention et de levage, planifier les approvisionnements et traiter les déchets générés, représentent des opérations incontournables, propres à tout chantier.
Cette « logistique de chantier » reste encore un domaine daméliorations non encore totalement défriché.
Son pilotage consiste à :
mobiliser les différentes ressources (hommes, matériaux, matériels) et informations nécessaires,
les amener à pied duvre,
assurer les conditions dune bonne exécution de louvrage, en termes de qualité, sécurité et efficacité,
planifier en sassurant de la bonne intégration de lensemble des intervenants.
Chaque société, sur le chantier, dispose dune logistique spécifique. Le pilote logistique devra sassurer que son entreprise et celles quil fait intervenir disposent bien dune logistique adaptée, quelle est compatible avec lorganisation du chantier et quelle se coordonne bien avec les autres.
De ce fait le pilotage des flux sur le chantier soriente autour de trois objectifs : Préparer la coopération inter activités, Coordonner les logistiques et Réguler lexpression des enjeux logistiques.

Pilotage logistiquePréparer la coopération inter activitésCoordonner les logistiquesRéguler lexpression des enjeux logistiquesMobiliser les ressources nécessaires à lactivitéDisposer des connaissances de baseConstruire lordonnancement des tâches +environnementIntéresser le maître douvrage aux contraintes logistiquesAmener les ressources à pied duvre en situation productiveIdentifier les informations sensibles et contextualiséesOrganiser lespace du chantier et les moyens de manutentionsFaire participer le maître duvre à la réflexion logistiqueAssurer les conditions dune « bonne » exécution douvrageRecueillir les données spécifiques et traiter les rencontres inter activitésAméliorer le chaînage logistiqueQualifier les matériaux avec les industriels pour les usages chantierSource : Logistique et ingénierie de production (J.L.Guffond et G.Leconte Cristo / CNRS)
Levier 5.1 : Préparer la coopération inter-activités
Cette préparation débute par une phase de recensement des flux physiques et dinformations nécessaires à la préparation du chantier : corps de métiers intervenant avant et après la prestation de lentreprise, grandes étapes de lintervention, processus didentification et de réception, etc.
Des fiches produit devront être établies afin de permettre à léquipe dutiliser celles-ci dans les conditions optimales et de préparer leur travail. Elles contiendront les caractéristiques techniques et physiques, les conditions dutilisation (mode de pose, température, etc.), les performances attendues, les organisations logistiques, etc.
Des fiches de tâches fourniront aux équipes de réalisation, à leur arrivée sur le chantier, les informations indispensables à la bonne réalisation des opérations. A chaque tâche sont associées des informations concernant les matériaux et les moyens à utiliser, le personnel affecté, lenvironnement dans lequel elle doit se dérouler, etc. Il faut donc un responsable pour chacune dentre elles, chargé de sassurer de sa bonne réalisation et de transmettre les informations correspondantes.
Une tâche est une unité homogène effectuée par une même équipe. Elle ne doit pas sinterrompre : si on le fait pour effectuer une autre opération puis reprendre plus tard, cela constitue deux tâches.
La fiche de tâches regroupe ainsi les informations données par le pilote du chantier à chaque équipe : date, durée prévisionnelle, effectif, méthodologie, précautions particulières, consignes de sécurité, date de début réel, date de fin, consommations, etc.
On pourra ainsi préparer le matériel et les outils nécessaires. Avant denvoyer une équipe sur un chantier, il faut sassurer quelle disposera de tout ce qui lui sera nécessaire pour réaliser le travail demandé.
Le service Méthodes doit avoir prévu tous les outillages et matériels correspondant à lintervention sur le chantier. Ce service doit établir des listes-type correspondant à chaque nature dintervention.
Ces listes doivent être visées par le responsable du chantier pour vérifier quelle correspond bien à la nature de son intervention. Avant le départ de son équipe sur le chantier, il doit contrôler que les outils et matériels sont effectivement disponibles.
Levier 5.2 : Coordonner les logistiques
Le pilotage logistique dun chantier nécessite un outil permettant de prévoir et suivre son déroulement.
On devra donc :
construire un ordonnancement des tâches en tenant compte de son environnement (contraintes de livraison, disponibilité des moyens, etc.)
se doter dun outil de planification mis à jour en permanence, intégrant les autres acteurs des chantiers, et permettant au pilote du chantier de réagir aux différents aléas. Celui-ci devra intégrer les opérations de production réalisées dans lusine de lentreprise ainsi que les transports correspondants.
Les approvisionnements et la mise à pied duvre devront faire lobjet dune préparation spécifique : calendrier, moyens nécessaires, planning, etc. En particulier, le pilote du chantier devra planifier la disponibilité des approvisionnements externes
Le travail sur le chantier nécessite lapprovisionnement en matières premières en provenance de fournisseurs. Pour que celles-ci arrivent à temps, il faut donc déclencher lapprovisionnement en anticipant le délai de traitement de la commande du fournisseur. Cela suppose dune part de disposer dun fichier fournisseur contenant lhistorique des délais passés, dautre part de procéder à une relance systématique avant la date prévue avec une anticipation suffisante.
Dans le cas de chantiers de longue durée, la question se pose de la fréquence des livraisons : faut-il tout recevoir en une seule fois et constituer un stock dans lentreprise ou dans un magasin avancé ou au contraire se faire livrer fréquemment directement sur le chantier ? Un calcul économique déterminera la meilleure solution : une livraison unique coûtera moins cher en transport mais engendrera un coût de stockage supérieur par rapport à des livraisons multiples.
Pour les approvisionnements qui nécessitent des moyens de manutention lourds gérés par le client, il faut sassurer de leur disponibilité en planifiant avec ce dernier une réservation de capacité.
Afin de faciliter les livraisons et déviter toute erreur on définira et identifiera avec précision les zones de livraison sur le chantier.

En conclusion, il est impératif de promouvoir dans toute lentreprise la prise compte de la logistique préalablement au chantier. Il sagit de définir et mettre en place des dispositifs amenant les différents intervenants à penser logistique dès le début du projet. On tentera par exemple de mieux prendre en compte les contraintes des différents fabricants et leurs implications dans la chaîne logistique.
Action 6 : Assurer la conformité de la prestation

La qualité perçue par le client est une réalisation qui correspond à ses attentes. Pour que le client soit satisfait, il convient donc que ses attentes soient clairement précisées dans le cahier des charges. Il faut ensuite que la prestation soit réalisée conformément au cahier des charges.

Un manque de qualité peut provenir soit dune spécification mal définie, soit dune réalisation imparfaite de la spécification.
La non-conformité dune prestation a des conséquences financières à court et à long terme :
à court terme, sur une affaire, le prestataire devra engager des actions coûteuses pour corriger un travail mal fait,
à long terme, des non-conformités répétées entraîneront une dégradation de limage de lentreprise et la négociation de prix bas et la perte de clientèle.
Des études ont montré que les coûts de non-qualité pouvaient représenter jusquà 10 à 15% du chiffre daffaires dune entreprise. Assurer la conformité de la prestation et faire bien du premier coup est donc un objectif prioritaire.
Levier 6.1 : Sassurer que le cahier des charges est précis et compris de tous
Pour assurer la conformité de la prestation, il faut que lensemble des spécifications de la prestation soit clairement défini. Si tel nest pas le cas, de nombreux malentendus peuvent survenir, chacun se renvoyant la responsabilité des défauts constatés.
Explicitation du cahier des charges
Le cahier des charges, qui reprend les plans et les spécifications des produits et prestations, demande à être précisé en termes de critères de qualité qui seront pris comme référence au moment de la réception :
il doit mettre en évidence les points critiques du point de vue du client,
il doit expliciter les tolérances admises pour chaque grandeur mesurée,
il doit contenir des exemples de réalisation qui peuvent servir de références pour bien démontrer les attentes du client (pièces type, photos, défauts type daspect, ). Des moyens simples permettent de ne pas laisser trop de place à la subjectivité.
Ce nest que lorsque tous les points qui peuvent faire lobjet de litiges ultérieurs auront été clarifiés que le processus de conception et de réalisation pourra commencer.
Traduction en spécifications de production
Les spécifications contenues dans le cahier des charges doivent être reprises lors de la conception détaillée du produit ou de la prestation par le bureau détudes pour devenir des spécifications fonctionnelles ou daspect pour la production, linstallation ou la finition. Les Méthodes doivent sassurer que ces spécifications sont compatibles avec les moyens de production et de réalisation (fabricabilité du produit, capabilité des procédés), et mettre en place les moyens de mesure nécessaires sur les dimensions mais aussi sur laspect ainsi que les modes de détrompage (Poka-Yoke).
Les contrôles à effectuer ainsi que les tolérances doivent être clairement indiqués dans les gammes de réalisation.
La maîtrise doit bien préciser aux opérateurs lors de réunions déquipe tous les points critiques de qualité et les responsabiliser sur leur respect (autocontrôle).
Transmission des spécifications aux fournisseurs
Une bonne partie de la qualité produite par lentreprise dépend de la qualité des matières et composants quelle incorpore dans ses productions. Les points critiques concernant le fonctionnement ou laspect doivent être bien compris de lacheteur. Celui-ci doit transmettre ces contraintes aux fournisseurs et sélectionner le fournisseur en fonction de sa capacité à respecter le niveau de qualité requis.
Levier 6.2 : Mettre en place des contrôles aux points clé
À la lumière de ce qui précède, on comprend la nécessité dune mise sous surveillance de chaque étape du processus. Son objet est de prévenir les anomalies au fur et à mesure de lélaboration du produit ou de la réalisation de la prestation, car, si on ne les détecte pas à temps, le coût de la réparation sélève de façon exponentielle comme le montre lexemple suivant.

On distingue deux cas de non-qualité :
si le défaut est détecté avant que le produit ne soit expédié sur le chantier, il est encore possible de le réparer et de livrer un bon produit ; on parle alors de non-qualité interne,
si le défaut nest pas détecté à lusine mais au moment du montage ou de la réception, on parle dans ce cas de non-qualité externe ; au coût de la réparation, sajoute le mécontentement du client et le risque de ne pas respecter les délais.
Assurer la qualité du produit consiste à déterminer les étapes du processus où seffectueront les contrôles, à définir les règles de contrôle, à fixer les seuils de qualité acceptables et à désigner les responsables de ces opérations. Lensemble de ces décisions doivent être consignées dans le plan de contrôle du produit ou de la prestation. Il doit être établi dès la phase de conception avec les concepteurs. Lobjectif est dassurer la qualité au moindre coût, donc à moindre contrôle, notamment par une conception moins complexe offrant moins dopportunités de défauts.
Où placer les points de contrôle ?
Est-il rentable deffectuer un contrôle après chaque opération dun processus ? Doit-on se contenter de placer les contrôles en certains points clés ? Pour répondre à ces questions, il faut considérer les deux conséquences suivantes dun défaut :
Si une pièce défectueuse nest pas détectée après la création du défaut, elle poursuit son chemin jusquau prochain contrôle où sera détectée la non-conformité ; on va donc apporter de la valeur ajoutée à une pièce mauvaise. Cest ce que lon appelle la propagation dans lespace.
Si lon ne détecte pas immédiatement un défaut provenant, par exemple, dun déréglage dune machine ou dun lot de matière première hors tolérances, on va continuer à produire des pièces qui seront nécessairement défectueuses si la cause du défaut na pas été éliminée. Cest ce que lon appelle la propagation dans le temps.
Des études économiques permettent de déterminer la meilleure politique. La réponse dépend de plusieurs facteurs : le coût du contrôle, le risque prévisible dapparition de défaut dans la phase amont et des surcoûts engendrés par les propagations dans le temps et dans lespace.

La propagation de la non-qualité
Qui assure le contrôle ?
Cette question a été au centre de nombreux débats. Deux écoles saffrontent :
lune affirme que celui qui exécute un travail ne peut le contrôler lui-même car lobjectivité commande de confier le contrôle à un agent extérieur au service ; elle prend argument de lincapacité technique de lopérateur à faire lui-même une mesure objective ; ce mode de contrôle relève des entreprises peu avancées sur le plan qualité : si les règles de contrôles sont peu précises ou si le personnel ne pratique pas lautonomie ou est insuffisamment formé, il est préférable demployer des contrôleurs qualifiés pour éviter de laisser la non qualité se propager chez le client,
lautre affirme quil est impossible à lexécutant de se sentir responsable sil ne contrôle pas lui-même son travail ; elle est fondée sur la confiance et sur la possibilité de former lopérateur à faire son propre contrôle (autocontrôle, voir levier 21.2) ; ce mode de contrôle ne peut être instauré que dans la mesure où le personnel est bien formé et assume la responsabilité du contrôle ; il en résultera une meilleure qualité obtenue à un coût plus bas.
Quelques règles doivent dans tous les cas être maintenues :
Les instructions de contrôle et les spécifications doivent être très précises, comprises et bien présentées. Une formation spécifique du personnel doit être prévue.
Des indicateurs de qualité doivent être portés à la connaissance de tous ; laffichage de panneaux qui proclament « La qualité, cest laffaire de tous » nont jamais démontré leur efficacité alors que des indicateurs sous forme de graphiques bien visibles permettent détablir clairement les responsabilités.
Les mérites des opérateurs en termes de qualité doivent être reconnus.
La hiérarchie doit maintenir une forme de contrôle intermittente, qui se rapproche plus dun audit que dun contrôle permanent. Lobjectif est de vérifier que les procédures sont respectées.
Que faire en cas de pièce défectueuse ?
La règle de base est qu'il ne faut pas laisser des défauts se propager ou continuer à se produire. Il vaut mieux arrêter la production que de continuer à produire des pièces défectueuses (principe "Jidoka", 2ème pilier avec le "JAT" d'une démarche de "Lean manufacturing"). Il faut dans ce cas permettre à celui qui détecte une non-conformité susceptible de se propager et de s'étendre, d'arrêter la production, ou tout au moins d'attirer l'attention de la maîtrise ou des indirects chargés de la correction des défauts, le cas échéant (principe "andon" chez Toyota).
Ce principe permet de régler les problèmes dès qu'ils se produisent.
Lintérêt des plans de contrôle
La mise en uvre systématique de plans de contrôle présente de nombreux avantages :
lentreprise parviendra rapidement et sans tâtonnements à livrer un produit ou une prestation conforme aux attentes du client,
lorganisation de lassurance qualité dans lentreprise sera identique dun projet à lautre et pour tous les responsables daffaire, ce qui permettra une meilleure maîtrise de la qualité,
lentreprise pourra capitaliser son expérience et progresser en termes de qualité.

Les Plan de contrôle complètent le Plan Qualité, souvent requis par le client sur un projet qui reprend quant à lui :
Non seulement le plan de contrôle applicable au produit et à la prestation de manière à en garantir le niveau de qualité
Mais aussi des dispositions dorganisation qui vont être déterminantes dans le management de la qualité du projet (responsabilités, organisation des équipes, modes de traitement des non-conformités, étalonnage, ...)

Pour lentreprise, la politique Qualité soriente autour de trois axes fondamentaux :
parvenir à assurer la qualité, cest-à-dire respecter ses engagements vis-à-vis du client,
améliorer le niveau de qualité par une dynamique de progrès permanent (cf. Action 17),
réduire les coûts dobtention de la qualité et éliminant le plus en amont possible les opportunités de défauts (cf. Actions 8 et 9).
Levier 6.3 : Maîtriser les procédés
Quel est l'idéal du responsable d'un atelier produisant en séries répétitives ? Des machines qui ne se dérèglent jamais, des outils inusables, une matière première toujours égale à elle-même, une humidité de l'air constante du matin au soir. Dans ce cas, que d'économies possibles !
Cet idéal, malheureusement, n'existe pas, car la variation est dans la nature des choses. Mais la maîtrise des procédés permet de se rapprocher de ce résultat en suivant la stratégie suivante : éliminer les causes "assignables" de variations sur lesquelles on peut agir - celles qui provoquent des déviations importantes et nécessitent de fréquents réglages - pour ne conserver que les causes ordinaires de variations - celles dont l'effet aléatoire peut être suffisamment réduit pour rentrer à l'intérieur des tolérances du produit.
La MSP - Maîtrise Statistique des Procédés (également dénommée SPC, de Statistical Process Control) procure d'importants avantages :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Élimination des produits non conformes.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Resserrement des tolérances du produit, et amélioration des performances.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Diminution du nombre d'interventions sur l'équipement.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Surveillance facilitée de sa machine par l'opérateur.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Amélioration des performances des équipements et diminution des pannes.

Les principaux outils de la maîtrise statistique des procédés
1. L'histogramme
L'histogramme peut servir à diverses applications :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Analyser une population pour s'assurer de la conformité des produits à leurs spécifications,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Repérer certaines caractéristiques du procédé (existence de variations spéciales),
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Indiquer si l'on est suffisamment proche d'une loi normale pour que les règles de l'échantillonnage statistique s'appliquent,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Enfin l'histogramme d'une production est souvent demandé par le client qui veut s'assurer de la mise sous contrôle des procédés de son fournisseur.
2. Les techniques d'analyse du procédé
Elles permettent de mieux comprendre les relations de causes à effet qui relient le procédé au produit.
Les méthodes sont variées. Certaines servent au repérage des causes contrôlables (journal de bord, graphique de Pareto, diagramme causes effets), d'autres aident à réduire l'influence des causes aléatoires (plan d'expérience).
3. Le plan d'expérience
Le résultat d'un procédé peut être influencé par un grand nombre de facteurs : pression d'un outil, souplesse de la matière, vitesse d'un moteur, température ambiante, etc. Le plan d'expérience aide à déterminer les valeurs de ces différents facteurs qui réduisent au maximum la dispersion sur le produit. L'analyse peut être faite à partir d'un nombre d'expériences réduit, à l'aide de tables mathématiques spécialement conçues.
Les plans d'expérience développés par Genichi Taguchi sont conçus pour déterminer les valeurs des facteurs contrôlables (ceux sur lesquels on peut agir) qui rendent le produit moins sensible ("plus robuste") aux facteurs de bruit (ceux sur lesquels on ne peut pas agir).
4. La mesure de la capabilité
La capabilité caractérise le fait que les variations aléatoires de l'équipement (ou du procédé, incluant alors la matière, le milieu, la main-duvre et la méthode) restent à l'intérieur d'une plage conforme aux tolérances.
- La capabilité de l'équipement est estimée sur une durée très courte, de façon à éliminer les autres facteurs de variation (matière, etc.).
- La capabilité du procédé est estimée sur une durée plus longue, mais elle ne peut être faite que si le procédé est sous contrôle (après élimination des causes assignables).

Indice de capabilité : Cm = (Ts - Ti) / 6 SYMBOL 115 \f "Symbol"
Où : Ts = tolérance supérieure ; Ti = tolérance inférieure
SYMBOL 115 \f "Symbol" : Écart type de la distribution (dans le cas d'une loi normale)
On considère que la machine est apte si Cm > 1,33.
Définition de l'indice de capabilité
5. Les cartes de contrôle
La carte de contrôle est une représentation graphique qui donne une suite d'images de la production, grâce à des relevés faits régulièrement sur des échantillons. Elle est employée dans deux circonstances :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Quand le procédé n'est pas sous contrôle, elle sert à repérer et à éliminer les causes assignables.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Quand le procédé est sous contrôle, elle permet d'intervenir avant que les produits sortent des tolérances.
Le journal de bord est le complément indispensable de la carte de contrôle. Il permet d'enregistrer les événements qui ont lieu pendant la production : changement de lot de matière, arrêt, réglage, etc.

Il existe des cartes de contrôle aux mesures (le paramètre suivi est une valeur continue) et des cartes de contrôle aux attributs (le paramètre ne peut prendre que deux valeurs : bon, mauvais).
La mise en uvre d'un projet de Maîtrise des procédés
La généralisation de la méthode à l'ensemble des équipements est une opération longue qui implique un effort important de la part des techniciens qualité, de l'encadrement et des opérateurs. Mais cet effort porte ses fruits, car il contribue à faire évoluer l'organisation :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h L'opérateur est revalorisé en tant qu'observateur de son environnement et acteur responsable de la qualité de ses produits.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Les différents services (ateliers, service qualité, maintenance, acquisition des nouveaux équipements, achat des matières) collaborent à un projet commun qui aide à décloisonner l'organisation.
Levier 6.4 : Réduire les erreurs grâce aux détrompeurs
Quand des pièces doivent être intégrées dans un produit fini quelques heures après leur fabrication, la moindre erreur peut avoir des conséquences très lourdes : le travail en flux tendu exige la qualité à la source. Or, dans un contexte de travail répétitif, au bout de quelques heures, l'attention baisse. Il est donc impossible d'éviter totalement l'erreur humaine. L'objectif de la mise en place systématique de détrompeurs (Poka-Yoke en japonais) est de supprimer les risques d'erreur, tout en diminuant la tension dans le travail.
Dans la vie courante nous sommes souvent aidés, sans toujours nous en rendre compte, par des détrompeurs. C'est ainsi que la plupart des programmes d'ordinateur sont protégés contre un effacement intempestif des données. De même, les pompes délivrant de l'essence sans plomb possèdent un embout de petit diamètre, qui ne s'adapte qu'aux véhicules dotés d'un pot catalytique. Quant aux produits d'entretien dangereux, ils ont une étiquette rouge qui les distingue des autres.
Mise en uvre
En raison de sa présence au poste de travail, l'opérateur est le mieux placé pour observer les risques d'erreurs et chercher des améliorations. La mise en place des détrompeurs sera toujours conduite avec la participation active des équipes de production.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Dans un premier temps, les points de risque sont recensés et affichés près du poste.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Ensuite les priorités d'action sont établies en tenant compte à la fois de la probabilité d'erreur et de la gravité des conséquences.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Enfin des solutions pratiques sont recherchées, et mises en uvre avec l'aide des Services techniques.
Action 7 : Construire ou améliorer son tableau de bord
Levier 7.1 : Clarifier les objectifs des tableaux de bord
Toute entreprise doit posséder un système d'informations destiné à permettre le pilotage de chaque département ou service et de lensemble de lactivité. Il conviendra donc de créer un tableau de bord pour chaque cadre responsable dun secteur (études, fabrication, montage), dune activité ou dun projet (cf. Gestion par affaire, Action 1) et un tableau de bord synthétique pour la direction générale.
Un tableau de bord nest pas seulement un résumé dinformations comptables qui par nature sont des données historiques, souvent à périodicité mensuelle, ce qui est insuffisant pour le pilotage opérationnel de lactivité.
Les tableaux de bord ont un objectif prospectif qui doit montrer les dérives, les tendances et les risques ; ils doivent permettre de prendre rapidement les décisions correctives pour anticiper les problèmes. Les représentations graphiques mettent en évidence les difficultés rencontrées et les problèmes potentiels.
La périodicité de mise à jour dun tableau de bord varie selon le niveau de lentité dont on veut piloter lactivité.
Au niveau opérationnel (ateliers, chantiers), la périodicité doit être très courte : un suivi à la journée permet didentifier immédiatement les difficultés rencontrées sur le terrain. Le tableau de bord contient uniquement des indicateurs physiques (volume de production réalisé, nombre de rebuts, ) et les résultats de la veille doivent être commentés à chaque prise de poste.
Au niveau des départements ou services (Études, Production, Commercial), la périodicité hebdomadaire est généralement la plus adaptée. Bâtis à partir des données collectées sur les tableaux de bord de niveau opérationnel, ces tableaux de bord doivent contenir des indicateurs physiques synthétiques (heures de production / montage réalisées, heures de retard, ) mais aussi des synthèses valorisées. Ces tableaux de bord doivent être commentés lors des comités de direction.
Au niveau de la direction générale, la périodicité peut être mensuelle car en phase avec les clôtures comptables. Ce tableau de bord de synthèse doit faire apparaître les grandes tendances sur lévolution de lactivité. Ils doivent aussi contenir des indicateurs physiques (volume de production/ montage réalisé, retards, montant des stocks et des en-cours, ).
Levier 7.2 : Rendre les tableaux de bord efficaces
La constitution des tableaux de bord est une décision qui a une influence déterminante sur le mode de direction de lentreprise. On trouvera ci-dessous une liste de questions et de propositions permettant d'améliorer l'efficacité de ces outils.
1/ Valider le contenu du tableau de bord
Un tableau de bord doit comporter trois (et seulement trois) types d'informations concernant :
les objectifs à atteindre, ainsi que les résultats actuels se rapportant à ces objectifs,
les leviers d'action, c'est-à-dire les points importants du fonctionnement de l'entreprise qui vont nous permettre d'atteindre ces objectifs,
le déroulement des plans d'action.

Il faut donc se poser les questions suivantes :
Toutes les informations présentes dans le tableau de bord concernent-elles soit des résultats, soit des leviers d'action, soit des plans d'action ?
Y a-t-il un type d'informations (résultats, leviers d'action, plans d'action) totalement absent du tableau de bord ?
Le responsable a-t-il des sujets de préoccupation importants et récurrents qui ne sont pas évoqués dans le tableau de bord ?
Existe-t-il des rubriques que le responsable ne regarde jamais ?
2 / Vérifier que les indicateurs "informent"
Les indicateurs sont les instruments qui permettent de chiffrer les informations du tableau de bord (par exemple, taux d'absentéisme, chiffre d'affaires, nombre de commandes, délai de livraison, ...). Ces indicateurs doivent posséder un certain nombre de qualités. On se posera utilement les questions suivantes :
L'information donnée par les indicateurs peut-elle être immédiatement exploitée ou doit-elle être complétée par d'autres recherches ? Si c'est le cas, cela signifie que le tableau de bord est trop sommaire, trop synthétique.
Y a-t-il des risques liés à l'interprétation de certains indicateurs (par exemple utilisation abusive de ratios, indicateurs biaisés ou non fidèles, ...) ?
3/ Vérifier les référentiels des indicateurs
Tous les indicateurs ont-ils une référence, c'est-à-dire une norme qui permet de savoir immédiatement si le chiffre obtenu est satisfaisant ou non ?
Quelle est la nature de cette référence (historique, objectif négocié, comparaison externe ou interne) ? A chaque fois que c'est possible, on préférera les référentiels externes. Le référentiel historique, s'il est satisfaisant pour évaluer des phénomènes saisonniers, reste très pauvre dans une perspective d'amélioration.
4/ Vérifier que le tableau de bord peut être utilisé comme un outil de communication
La production d'informations en elle-même a peu d'intérêt. Pour être efficace, elle doit permettre aux membres de l'entreprise de communiquer, de se construire un langage commun, et être accompagnée d'un véritable processus de management, destiné à responsabiliser les acteurs et à transformer l'information en action. Pour vérifier ces points, il est utile de se poser les questions suivantes :
La façon de calculer les indicateurs est-elle définie sur ou en annexe du document ?
Les résultats sont-ils accompagnés de commentaires rédigés par les responsables des différents domaines d'activité ? De tels commentaires permettent une meilleure compréhension de ce qui s'est passé et facilitent l'analyse des causes des problèmes.
Quelle est la lisibilité graphique du document (que des tableaux de chiffres ou aussi des courbes, des camemberts, l'utilisation de couleurs ...) ?
L'édition du tableau de bord donne-t-elle lieu à des réunions d'information et à des discussions formalisées ? Celles-ci sont-elles suivies de la mise au point de plans d'action dont le déroulement sera à son tour mis sous contrôle (voir aussi le management visuel, levier 22.3) ?
Action 8 : Diminuer les coûts dès la conception

De nombreuses études ont démontré que le coût et la qualité d'un produit étaient très largement déterminés par des décisions prises au stade de la conception. C'est donc bien au moment de la conception qu'il faut intégrer toutes les contraintes de la production et de l'utilisation du produit : après il sera souvent trop tard ou trop coûteux de revenir en arrière.
La figure ci-dessous illustre ce phénomène sur la base d'un constat moyen en milieu industriel. On observe la courbe dite de "coût prévisionnel" exprimée en pourcentages : il s'agit du coût de revient futur du produit en conditions industrielles stabilisées. On y lit qu'environ 75% de ce futur coût sont prédéterminés par les décisions en phase de conception, et environ 95% en fin de phase d'industrialisation. La courbe inférieure qui représente lévolution des dépenses effectivement engagées, met en évidence le phénomène inverse : les dépenses de conception ne représentent que 5% du total.
En grisé, on a fait figurer les ordres de grandeurs des économies réalisables sur le coût du produit, si l'on intervient à telle étape plutôt qu'à telle autre. Ainsi, clairement, les potentialités d'optimisation du nouveau produit sont grandes en phase de conception (gisement d'économies autour de 40%), alors que des analyses de la valeur menées plus tard en phase de production sont moins efficaces car les grands choix industriels sont effectués même sil faut chercher en permanence à améliorer les processus.

Constat des économies potentielles réalisables selon les stades du processus de conception et de développement

Ce constat a une conséquence fondamentale pour l'entreprise : optimiser très efficacement le produit ou la prestation et la façon dont le produit est fabriqué, assemblé et monté implique de remonter le plus en amont possible dans le processus de conception.
En conséquence, une entreprise peut atteindre une efficacité maximum dans la réduction des coûts des produits en appliquant les principes suivants :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Jouer un rôle actif dans les phases de conception proprement dites. Cela implique, en particulier, de collaborer avec le donneur d'ordres pour lui suggérer des adaptations du cahier des charges détaillé (tout en respectant le cahier des charges fonctionnel). Ce point correspond à une évolution considérable dans les processus de développement et de relations avec les donneurs d'ordres dont l'exposé détaillé ressort de cette fiche. Symétriquement, le fournisseur doit appliquer cette même démarche vis-à-vis de ses propres fournisseurs.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Dès cette étape, appliquer les principes de la conception à coût objectif (ce qui est facilité par une collaboration étroite avec le donneur d'ordres), ainsi que les méthodes d'analyse de la valeur (cf. 8.1).
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Cette démarche implique en particulier de diminuer la complexité du produit et de sa mise en uvre, de réduire le nombre de constituants du produit, et d'utiliser des matières et/ou composants standardisés et/ou normalisés. Ces deux notions sont examinées dans lAction 9.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Tenir compte des ressources de production, et s'assurer de l'aptitude à la fabrication du produit nouveau (phase d'industrialisation). Par exemple, un produit conçu avec des tolérances incompatibles avec le procédé (problème de capabilité) engendrera des rebuts ou des reprises importants et reviendra donc plus cher (cf. 8.2).
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Tenir compte de la circulation des flux (cf. 8.3).
Levier 8.1 : Pratiquer lanalyse de la valeur
Cette méthode consiste à concevoir un produit (ou un service) de telle façon qu'il assure, au moindre coût, toutes les fonctions demandées et attendues par le client et uniquement celles-ci.
Trop souvent le coût correspond à des fonctions destinées à satisfaire le client et pour lequel il est prêt à payer mais aussi des fonctions propres à satisfaire le concepteur car elles rendent possibles l'existence du produit mais qui laissent le client indifférent et pour lesquelles il ne consacrera pas le moindre Euro.
L'analyse de la valeur consiste donc à :
définir le ou les services à rendre,
séparer, dans les produits, ce qui rend le service de ce qui est utilisé pour les besoins de la conception,
trouver la solution permettant de rendre le service demandé, au moindre coût.
Pour cela on commencera par définir les fonctions à satisfaire (techniques, esthétiques, etc.) par le produit afin d'aboutir au cahier des charges fonctionnel. Ensuite on déterminera le coût correspondant à chacune de ces fonctions puis on mesurera l'intérêt que présente la fonction pour le client. La comparaison des deux permettra d'aboutir à la remise en cause de certaines fonctions ou à une recherche de réduction de coût pour des fonctions de moindre importance.
Levier 8.2 : Tenir compte des ressources de production
Il est risqué de concevoir des produits ou des procédés performants s'ils dépassent les capacités des machines. Le concepteur doit en particulier connaître la capabilité des équipements au moment où il fixe les tolérances du produit.
D'une façon générale, il faut éviter d'introduire des procédés mal maîtrisés au moment du lancement d'un nouveau produit, de façon à ne pas accumuler les risques.
Dans le cas d'un montage en mécanique, le concepteur peut simplifier considérablement le travail de l'opérateur s'il tient compte des conditions dans lesquelles le produit sera monté et de l'ordre des opérations élémentaires. C'est ainsi que des montages par empilage permettent de diminuer les temps tout en réduisant le risque d'erreurs. De même, la mise en place de détrompeurs simples (Poka Yoke) permet une amélioration au moindre coût.
Le choix des contenants et les formes qui permettront un meilleur rangement dans les contenant, que ce soit pour les composants et matières à approvisionner ou pour les produits finis à expédier, peuvent s'avérer déterminants quant au coût final : il n'est pas rare de constater un mauvais remplissage des contenants et des camions ou des pièces qui s'abîment à cause d'une partie trop agressive. La taille des contenants sera aussi importante quant aux nombres de manutentions et aux stocks minis à installer.
Enfin les opérations de contrôle et de conditionnement doivent être également prises en compte suffisamment tôt dans le processus de conception.
Levier 8.3 : Tenir compte de la circulation des flux
C'est également au moment de la conception, qu'il faut se préoccuper de la façon dont circulera le flux. Une gamme de fabrication bien conçue, c'est-à-dire qui évite les retours en arrière et les ruptures de charge, peut réduire considérablement les coûts de manutention et les stocks d'en-cours.
Dans certaines entreprises fabriquant un grand nombre de pièces en petite série, la gamme de fabrication est choisie de façon à entrer dans une classe de gammes existantes (technologie de groupe). Ainsi, on sait dès le départ dans quelle cellule de machines sera réalisée la pièce. Dès la conception, le flux de fabrication est ainsi optimisé.
Levier 8.4 : Intégrer les achats
La participation des Achats dés le début de la phase de conception évitera denvisager certaines solutions techniquement possibles mais économiquement peu viables (prix de matières ou composants trop élevés, fiabilité insuffisante des fournisseurs, risques en cas de monopole ou duopole). Cette intégration des achats seffectue généralement dans le cadre dune organisation par affaire (projet ou encore plateau) : voir la fiche action 1.
Levier 8.5 : La conception à coût objectif
La Conception à coût objectif appelée CCO (traduction du concept anglo-saxon de Design-To-Cost) est une démarche générale visant à piloter la conception des produits. Lidée consiste à fixer préalablement un coût cible ou coût « objectif », puis ensuite à procéder par simulation systématique de toutes solutions techniques, testées selon le critère principal du coût de revient global induit de façon à retenir ou non telle solution (bien sûr en accord avec le client).
On parle de coût « objectif » car il est évalué à partir dun objectif de prix de vente et de marge brute puis éclaté selon les sous-ensembles du produit. Ce coût devient un impératif pour tous les intervenants y compris les fournisseurs, associés à la démarche. Il prend souvent valeur de contrat entre les services internes et avec les partenaires externes.
Le concept de coût évoqué ici est le coût de revient prévisionnel du produit ou de la prestation, dans les conditions dutilisation finale par le client. Pour permettre une prise de décision au niveau de chaque sous-ensemble, ou de chaque fonction du produit, le coût prévisionnel global doit être éclaté, selon léclatement fonctionnel de la nomenclature du produit ou du système global, en autant de coûts objectifs élémentaires.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Éclatement du coût objectif
Cette approche présente lavantage commercial de sécuriser le client. Elle offre lavantage, au niveau du fonctionnement de lentreprise, dengager tous les intervenants dans un système formel de relations clients-fournisseurs.
Par le coût objectif, la démarche évite les dérapages et dépassements ultérieurs de budgets ; elle bloque les tentatives de dépassements de performances se traduisant à terme par une augmentation du coût sans augmentation relative de la valeur reconnue par le client.
Linconvénient souvent cité porte sur le fait de ne pas motiver lintervenant à rechercher une amélioration du produit au-delà du seuil défini lors de la fixation du coût objectif. Face à cet argument réaliste, il importe de trouver des facteurs de motivation pour sassurer que tout progrès ultérieur est bien apporté en contribution au projet : par exemple, définition de plans de progrès formellement passés avec les fournisseurs incluant une rétrocession partielle de léconomie obtenue.
Le processus débute nécessairement par une analyse fonctionnelle stricte du produit ou du système, en vue de loptimiser (simplifier). Les méthodes classiques comme lAnalyse de la Valeur doivent être utilisées à cette fin. Il est nécessaire que le cahier des charges fonctionnel ait été préalablement bien défini pour être en phase avec les besoins du client, sans manque de fonctions attendues, mais sans sur-qualité.
Action 9 : Réduire la diversité et la complexité

La diversité se présente sous deux aspects :
un aspect "commercial et utile" qui permet doffrir au client un choix plus large,
un aspect « coût », correspondant à la conséquence de cette diversité sur le système industriel et logistique de lentreprise et qui concerne les achats, les approvisionnements, la fabrication, loutillage, etc. Lobjectif devient alors de réduire la complexité de cette gestion tout en préservant la largeur de la gamme proposée aux clients.
Levier 9.1 : Diminuer le nombre de niveaux de la nomenclature
Pendant longtemps, la politique industrielle des sociétés a consisté à fabriquer tous les éléments constituant le produit final. On obtenait ainsi un nombre élevé de niveaux de nomenclature (8 à 10 niveaux du produit fini à la matière première) avec comme conséquence, des stocks den-cours, des délais longs et des risques de rupture.
La pression sur les prix et les coûts a incité les sociétés à réduire ce nombre et à modifier leur stratégie pour se limiter à des opérations dintégration ou dassemblage de sous-ensembles achetés à lextérieur. La nomenclature se présente alors sous la forme dun « râteau ». Les opérations de fabrication à réaliser deviennent beaucoup plus simples, les stocks diminuent et le délai se limite au temps de montage et de contrôle. La figure ci-dessous donne deux exemples de nomenclature (le dernier niveau grisé correspond à des matières ou composants achetés à des fournisseurs.

Levier 9.2 : Augmenter la part achetée
Le recentrage des entreprises sur leur cur de métier les incite à externaliser toutes les activités qui ne leurs permettent pas de présenter davantages compétitifs.
La fabrication de pièces élémentaires et de sous-ensembles est de plus en plus souvent confiée à des sous-traitants capables de produire de grandes quantités de pièces spécialisées à un coût compétitif et possédant un savoir faire technique spécifique.
Lactivité de production de pièces et de sous-ensembles se transforme alors en une activité dachats (recherche, sélection de fournisseurs, suivi et amélioration de leur performance).
Levier 9.3 : Diminuer le nombre de constituants
Cela est réaliste pour les fournisseurs réalisant des assemblages. Est-il besoin de souligner les avantages qui découlent d'une telle réduction ? Produit plus facile à fabriquer, automatisation moins coûteuse, réduction des risques de défauts, gain de place, simplification administrative. De plus, la réduction du nombre de constituants saccompagne généralement dune réduction du nombre des fournisseurs.
Levier 9.4 : Pratiquer lanalyse de la valeur
Lanalyse de la valeur (voir Action 8), pratiquée dés la phase de conception, permettra de choisir, parmi les différentes solutions techniques envisageables, celle qui correspondra à la structure la plus simple et la plus facile à fabriquer.
Levier 9.5 : Utiliser des composants standardisés
La recherche d'une matière moins chère ou plus performante pousse souvent le concepteur à choisir une nouvelle référence, qui vient s'ajouter à celles déjà utilisées dans l'entreprise pour d'autres productions. Il en résulte une prolifération de la nomenclature, donc de la variété, qui finit par coûter très cher.
Il faut trouver un juste équilibre entre fonctionnalité et standardisation. Cela suppose que le concepteur puisse avoir accès aisément au catalogue des références déjà utilisées dans l'entreprise. Il faut que les références aient fait l'objet d'un travail de codification analogique, pour faciliter la recherche sur la base de caractéristiques voisines. En ce domaine, la CAO, associée à une base de données bien conçue, peut s'avérer un outil précieux.
Les avantages d'une standardisation des références sont nombreux :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Économies sur les prix d'achat,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Qualité constante,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Gestion des stocks plus facile, donc diminution des frais financiers (on considère en général qu'une division par deux du nombre de références permet de diviser le stock selon la racine carrée, soit une baisse de 30%),
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Approvisionnement et circulation des flux simplifiés dans les ateliers,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Économies administratives (en particulier, en complément de la généralisation de marchés auprès des fournisseurs, diminution du nombre des commandes et des appels de livraison).
Levier 9.6 : Pratiquer la modularité et la différenciation retardée
Proposer aux clients une gamme importante de produits ne nécessite pas nécessairement de produire des articles « complètement » différents. Lentreprise peut fabriquer des sous-ensembles standards ou modules quelle combine ensuite pour offrir une grande diversité de produits finis.

La différentiation retardée, cest-à-dire laugmentation de la diversité le plus tard possible dans le processus de fabrication, permet de produire la diversité à bon compte. Citons par exemple :
le coffret dun poste TV, différent selon la marque, sur un châssis identique,
la constitution de modules de base utilisés dans le montage de modèles différents de meubles,
la motorisation commune à plusieurs modèles, etc.
Levier 9.7 : Diminuer le nombre détapes dans le processus
Chaque étape dans un processus implique des transferts avec les étapes précédente et suivante et chaque transfert est source de problèmes potentiels (et de coût sans valeur ajoutée). Plus le processus sera simple, plus il sera efficace et productif. Comment diminuer le nombre détapes ?
Diminuer le nombre de phases de fabrication en intégrant plusieurs opérations sur un poste de travail et en constituant des îlots de fabrication / assemblage,
Faire plus de pré-montage pour effectuer des opérations plus simples sur le produit fini,
Travailler en ligne de produits pour rapprocher physiquement les étapes du processus de fabrication et éliminer des transports,
Développer la polyvalence des opérateurs pour quils puissent progressivement prendre en charge un plus grand nombre détapes dans le processus

Action 10 : Accélérer le cycle de développement

Levier 10.1 : Travailler en équipe - projet
Toutes les entreprises industrielles ont l'occasion de mener des projets, que ce soit la mise au point d'un nouveau produit, d'un nouveau processus, l'achat d'un équipement complexe, la réalisation d'un outillage, l'installation d'un système informatique.
La réponse à un appel d'offres et la gestion de l'affaire qui en résulte correspond à ce type de démarche.
a) Un véritable "responsable" d'affaire (ou chef de projet)
La réussite d'une affaire repose très largement sur la qualité de son responsable.
Dans une petite entreprise, la réponse à l'appel d'offres revient généralement au Bureau d'études (voire au Bureau des méthodes pour les entreprises purement sous-traitantes).
La variété des charges qui lui sont confiées ne lui permet pas toujours de se consacrer à plein temps au projet. De plus il ne possède pas nécessairement la vision globale sur celui-ci. D'ou la nécessité de fonctionner avec un responsable pour chaque nouvelle affaire, capable d'adopter un point de vue beaucoup plus large que celui de l'étude technique stricte, de façon à prendre en compte la totalité des objectifs visés par le projet.
Le lancement d'un nouveau produit ou d'une nouvelle affaire amène à faire intervenir un grand nombre d'acteurs aux intérêts souvent divergents (par exemple : le service commercial ou le client, les études, les fournisseurs, lassurance-qualité et les essais, les méthodes et la fabrication).
La difficulté du responsable d'affaire (ou de projet) tient au fait qu'il doit rétablir la convergence, c'est-à-dire tout faire afin que les objectifs de coût, de qualité et de délais soient effectivement atteints. Il doit être rattaché en ligne directe au chef d'entreprise et lui faire part périodiquement de l'état des réalisations et des décisions majeures.
b) Une équipe représentative
De nombreux problèmes dans le déroulement des projets proviennent de ce que les services concernés sont consultés tardivement, au moment où la plupart des décisions sont déjà figées. Par exemple, on s'avise de demander au responsable du conditionnement de trouver un emballage adéquat, alors que le produit est totalement déterminé. Non seulement le temps manque pour trouver une solution satisfaisante, mais il est probable que si la question de l'emballage avait été examinée plus tôt, certains choix de conception auraient pu en tenir compte de façon beaucoup plus efficace (plus économique).
On comprend l'intérêt du concept d'équipe projet pluridisciplinaire (même dans une petite entreprise) pour traiter chaque affaire. Chaque service (études, achats, services techniques, fabrication) doit désigner un de ses membres pour en faire partie. Cela permet de prendre en compte très en amont dans le projet les contraintes et objectifs propres à chaque service, ainsi que d'analyser en parallèle toutes les conséquences d'une décision de conception (plutôt qu'en séquence). Ceci raccourcit donc le délai total.
Précisons deux points :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Dans une petite entreprise, la participation à l'équipe projet n'est naturellement pas une activité à plein temps, sauf éventuellement pour le chef de projet lui-même.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Dans certains cas, la présence de partenaires extérieurs (fournisseurs de matière, fabricant d'équipements, client) peut s'avérer nécessaire à certaines étapes du processus.
Enfin notons que l'existence d'une équipe soudée crée une dynamique particulière : chacun s'identifie fortement à l'objectif tout au long du projet, et l'on voit l'équipe franchir certains obstacles jugés a priori insurmontables.
Levier 10.2 : Définir des processus-type
Si constituer une équipe s'avère indispensable, encore faut-il que son fonctionnement soit efficace, et que le temps passé en réunion ne soit pas du temps perdu. Voici à ce propos plusieurs conseils :
Formaliser très tôt les objectifs, en termes de performances, de coût objectif, de délais, et faire valider par chaque service les engagements qui le concernent.
Définir un processus de conception, de développement et d'industrialisation des produits constitué d'étapes logiques et ponctuées de revues de projets formelles. Pour chacune, une liste de décisions précises doit être définie.
Tenir à jour en permanence un tableau de bord faisant apparaître la façon dont le projet évolue en comparaison des objectifs (en particulier la prévision actualisée des coûts engagés et du coût objectif du produit et des investissements associés).
Tenir à jour en permanence une liste des problèmes nouveaux qui risquent de mettre en difficulté le projet, et s'assurer que la responsabilité de trouver une solution est bien attribuée.
Tenir à jour une liste des zones de flous, c'est-à-dire des sujets pour lesquels la connaissance est insuffisante pour décider. Prendre des dispositions pour lever l'incertitude : il ne faut absolument pas faire d'impasses en remettant à plus tard le règlement de problèmes. Cela est la cause classique de surcoûts intervenant en phase de production.
Tenir à jour une liste de risques et des actions correctives envisagées pour y remédier (cf. Action 19).
Apprendre à communiquer en termes de probabilité. Certains résultats sont sûrs, d'autres ne sont que probables. Une communication de ce type permet à l'équipe projet de repérer suffisamment tôt les risques de déviation, particulièrement dans les segments critiques.
Tenir des réunions efficaces : ordre du jour écrit, réunion courte (une heure maximum pour une revue de projet), compte-rendu rédigé en salle de réunion sur des cadres préétablis, engagements formels.
Si possible, choisir une salle de réunion opérationnelle, utilisable également comme lieu de communication (on y trouve alors des plannings affichés, les documents explicatifs et d'autres informations utiles). L'avantage est de permettre à chacun de se tenir au courant de la façon dont le projet se déroule. Ainsi, l'entreprise dans son ensemble peut apporter plus facilement son soutien à l'équipe.
Levier 10.3 : Le développement simultané
Si chaque responsable transmet une étude achevée au responsable suivant, ce dernier peut découvrir un résultat, ou un fait, qui ne lui convient pas. Les "retours-arrière" sont inévitables et engendrent des pertes de temps et d'argent. Travailler en équipe et de façon simultanée, avec des revues de projets fréquentes, limite ces risques.

Surcoûts provoqués par des modifications en fonction de leur position dans le cycle.

Les différences de délai entre concurrents dans la conception d'un nouveau produit ont été souvent soulignées. Les solutions mises en uvre par les entreprises les plus efficaces reposent sur le principe du développement simultané : au lieu d'être transmises séquentiellement d'un service à l'autre, les opérations doivent être conduites autant que possible en parallèle (cf. figure ci-dessous).

Cette approche peut s'appliquer dans tous les secteurs industriels et quelle que soit la taille de l'entreprise.
Le planning simultané suppose deux conditions :
1) L'existence d'une équipe projet, condition déjà évoquée plus haut.
2) Une analyse très détaillée des opérations, afin de faire ressortir certaines tâches préparatoires qui ne sont pas soumises aux mêmes contraintes d'antériorité que les autres.
Pour illustrer cette idée, prenons l'exemple d'un outillage dont le délai de réalisation est de trois mois. S'il faut attendre que le Bureau d'études ait terminé ses dessins de détail pour commander l'outil, trois mois sont nécessaires. Mais si le Bureau d'études indique à l'outilleur la forme de l'ébauche dès qu'il est en mesure d'en préciser les dimensions générales, ce dernier peut travailler pendant que le dessinateur achève son étude de détail. Le délai peut être réduit d'un mois ou davantage.
En matière de développement simultané, l'anticipation est donc le mot clé. Ce principe est particulièrement avantageux pour éviter les perturbations de dernière minute. En effet, dans de nombreux cas, un retard imprévu surgit au moment de la réalisation, alors que des études préalables auraient permis d'en réduire le risque. Par exemple, au moment de la mise en fabrication on s'aperçoit que la matière première ne se comporte pas comme prévu avec le nouvel outil. Mais si l'on avait considéré dès le départ un tel incident comme faisant partie des événements probables, des essais auraient permis de lever le doute.
Levier 10.4 : La planification et le respect des délais
Un planning détaillé de chaque affaire doit être établi, et révisé régulièrement. Mais planifier des délais courts ne suffit pas : il faut aussi faire en sorte que les délais soient tenus, y compris les délais externes, puisque de nombreuses opérations sont faites par des tiers (fournisseurs de matières, outilleurs, etc.).
S'il n'existe pas en ce domaine de remède miracle, on peut améliorer sensiblement la situation en améliorant l'efficacité du suivi et de la relance.
Il faut signer au départ avec les partenaires externes un contrat de collaboration, qui précise non seulement le délai prévu, mais aussi le fait que le fournisseur s'engage à communiquer ses délais prévisionnels pendant toute la durée des travaux (planning co-signé), en signalant au plus tôt toute difficulté qui risque de mettre en péril l'engagement pris.

Action 11 : Réduire les délais et les coûts de fabrication et de montage

Les désirs des clients comme la concurrence imposent des délais de livraison des produits ou de réalisation de prestation de plus en plus courts mais aussi fiables. Le délai est un des facteurs majeurs de compétitivité. La réduction continue des délais simpose à tous. La fiche action précédente a évoqué les moyens pour réduire les délais de conception. Nous étudierons ici ceux de fabrication et de montage.
Les coûts constituent également un facteur déterminant de compétitivité. Ils sont abordés notamment aux actions 4, 8, 12, 13, 14, Nous verrons ici les actions plus spécifiques de l'élimination des "gaspillages" en production : stocks, en-cours, pannes, attentes (démarche "Lean", c'est-à-dire "sans gras"). Voir aussi actions 6 et 14 pour gaspillages dus aux pièces défectueuses, et aux opérations et gestes inutiles.
Les moyens que nous allons voir concernent le processus dans son ensemble, des techniques spécifiques issues des concepts de Juste-à-temps et, enfin, la gestion des ressources humaines.
Levier 11.1 : Reconcevoir les processus
Pour reconcevoir le processus de délivrance du produit ou du service dans le but de réduire sa durée totale, on doit opérer de la manière suivante :
1/ Analyser lensemble du processus (cf. Action 3)
On procède à la décomposition de lensemble du processus, y compris la partie réalisée chez le client. Puis on mesure la durée correspondant à chaque élément et on représente lensemble sur un graphique dont laxe des x concerne les temps, exprimés en heures ou en jours, selon les tâches comme le montre le schéma suivant :

2/ Réduire la durée de chaque phase
Une analyse fine de chaque phase permettra, en détectant, analysant et éliminant les dysfonctionnements et la non valeur ajoutée, de réduire le temps requis pour la réaliser :
Pour chaque phase, il faut se poser les questions suivantes :
est-elle utile, peut-on la supprimer ?
peut-elle être réalisée par quelquun dautre ?
peut-on leffectuer en même temps quune autre opération ?
existe-t-il une technologie permettant de réduire son délai ?
la modification du mode opératoire diminuerait-elle sa durée ?
la productivité des opérateurs est-elle en cause ?
la division du travail est-elle excessive ?
limplantation des locaux conduit-elle à des pertes de temps en déplacement ?
les regroupements (piles de dossiers, tournées de distribution, ...) sont-ils justifiés ?
Les réponses obtenues amèneront nécessairement des gains dans les composants du délai.
3/ Organiser les chevauchements
Les opérations de fabrication et de montage sont, par commodité, organisées la plupart du temps en séquence : pour des raisons dorganisation interne, une opération ne commence que lorsque la précédente est terminée dans sa totalité. Il en résulte un cycle total de fabrication long comme le montre la partie supérieure du schéma ci-dessous.

Mais, les fabricants peuvent aussi faire en sorte que chaque opération commence lorsquune quantité suffisante (mais non la totalité) a été produite à lopération précédente ; On obtiendra ainsi un cycle de fabrication beaucoup plus court (partie inférieure du schéma).
Une telle organisation complique le suivi de la fabrication car un même lot de pièces va se trouver simultanément sur plusieurs postes de travail. Les manutentions sont aussi plus nombreuses.
4/ Supprimer des phases dans le processus
Plutôt que de fabriquer des pièces élémentaires ou des sous-ensembles simples, le fait dacheter des composants ou des ensembles aura pour effet de réduire le nombre dopérations à réaliser en interne et donc de réduire le cycle total.
Notons que dans cette démarche, on fait reposer une plus grande responsabilité sur les fournisseurs qui deviennent « critiques » quant au respect des délais.
5/ Fiabiliser les délais
Réduire le temps noffre aucun intérêt si lentreprise savère incapable doffrir ce délai en permanence. Il faut donc être vigilant et mesurer en permanence cette variable pour pouvoir réagir au moindre écart. Le respect du délai reste primordial : mieux vaut afficher une durée un peu plus longue et pouvoir la respecter dans 100% des cas que de communiquer sur un délai extrêmement court que lon sera incapable de tenir dans plus de la moitié des cas ...
Levier 11.2 : Utiliser les méthodes du juste-à-temps
Il s'agit de livrer juste la quantité de produits nécessaires, juste au bon moment (ni trop tard, ni trop tôt) et au meilleur coût.
La recherche dune plus grande flexibilité
La flexibilité, cest la capacité du système de production à sadapter en permanence aux variations de la demande. Par nature, les entreprises qui travaillent par affaire on une charge très fluctuante ; elles doivent donc sorganiser pour être flexibles. De plus, une grande flexibilité permettra de faire des lancements par lots plus petits, et génèrera donc moins de stocks.
La flexibilité quantitative
Pour pouvoir travailler avec un très faible stock de produits finis, il faut être capable de fournir rapidement la demande maximale. Il faut donc en général surdimensionner la capacité des équipements, une fois ceux-ci correctement utilisés. Cela étant, il nest pas nécessaire de disposer toujours des machines les plus performantes. La surcapacité sera, en général, obtenue grâce à des machines moins coûteuses : plutôt que de faire lacquisition de machines à la pointe de la technologie, on peut, par exemple, conserver des machines anciennes.
La flexibilité repose également sur une flexibilité de la main-duvre : appel à du personnel temporaire, recours aux sous-traitants de capacité, horaires modulables, etc. La polyvalence du personnel est recherchée car elle permet des réaffectations instantanées dautres produits ou dautres tâches selon lévolution respective des demandes et donc des charges.
La flexibilité qualitative : le changement rapide de fabrication
La flexibilité qualitative est la capacité de lusine à traiter une grande variété de produits. Les changements de série deviennent donc très fréquents. Pour éviter de réduire le potentiel productif, il faut pouvoir passer très rapidement dun produit à un autre. La méthode SMED pour réaliser des changements rapides doutils sera décrite ci-après (levier 11.4).
Les nouvelles technologies de la productique
La flexibilité est également obtenue grâce à des progrès technologiques dans les équipements de fabrication : centres dusinage, ateliers flexibles, machines à commande numérique équipées de dispositifs de réglage automatique (découpe au laser, plieuse à commande numérique, grignoteuse programmable), ou robots industriels. Enfin le personnel dexécution doit aussi être capable de réaliser une variété de tâches plus grande. Cela suppose une augmentation de son autonomie et un niveau de formation plus élevé (cf. Action 21).
Meilleure disponibilité des machines et moyens de production / TPM
Les moyens de production ne devant fonctionner que lorsque nécessaire, ils devront avoir une disponibilité et une fiabilité totale à ces moments là.
Les tâches de maintenance devront être les plus simples et efficaces possible. Les opérateurs et le personnel de maintenance pourront se répartir judicieusement les différentes tâches. La maintenance de "1er niveau" (graissages, inspections, redémarrages, petites réparations courantes, ), pourra notamment être assumée par les opérateurs.
La maintenance préventive pourra être développée.
On parle de "Total Productive Maintenance" : TPM.
Allégement des interfaces / stocks
Enfin, pour réduire le cycle dobtention des produits, il ne faut pas sintéresser uniquement aux phases de fabrication. Les stocks se créent souvent aux interfaces entre deux stades de la chaîne logistique : transport entre deux usines, manutention entre deux ateliers ou entre deux machines, réception des livraisons des fournisseurs.
On pourra travailler à réduire la taille des lots qui transitent en organisant des livraisons plus fréquentes. Pour quune telle mesure nentraîne pas des coûts trop élevés, on peut organiser, par exemple, des tournées de collecte des composants dans les usines des fournisseurs ou mettre en place un magasin avancé.
Une solution intéressante sera de travailler en flux tirés : on ne produit plus en fonction de prévisions (avec les incertitudes que cela entraîne !), mais en fonction des produits consommés (par les clients ou par la prochaine machine).
Un cas d'application intéressant est la mise en place de Kanban ("étiquette" en japonais).
Principe : On défini la taille du lot (exemples : 10 pièces ou un contenant de pièces). Chaque fois qu'un lot est consommé (par le client ou par la machine suivante), il est recommandé en amont. En pratique, on transmet une étiquette avec la quantité du lot au poste amont.
Remarques : Le Kanban peut être mis en place entre 2 machines ou plus, 2 ateliers, 2 usines,
C'est un mode de fonctionnement qui se passe de "programmation centralisée". Il peut être géré directement par les opérateurs.
L'application nécessite au préalable un "calcul de la boucle Kanban". Il s'agit de calculer le nombre de lots total (étiquettes) nécessaires au bon fonctionnement, afin notamment que le poste aval puisse continuer à consommer pendant que le poste amont est en cours de fabrication. La boucle dépendra de la vitesse de consommation, de la vitesse de fabrication et de la diversité des produits à faire par le poste amont.
Le Kanban fonctionne bien pour les produits à consommation stable et régulière. Il génère alors des stocks et en-cours réduits.
La visibilité et la responsabilisation
Dune façon générale, il faut améliorer la visibilité que lon a du processus de production, de telle sorte que toute anomalie (stock ou rupture dapprovisionnement) soit immédiatement remarquée et traitée. La simplification de la circulation du flux physique améliore grandement cette visibilité.
Levier 11.3 : Accroître le niveau de compétence, la polyvalence et la poly-compétence du personnel
Comme nous lavons mentionné, la souplesse dans les effectifs est une condition de la flexibilité. On peut bien sûr avoir recours à du personnel temporaire. Mais cette pratique présente des inconvénients : productivité plus faible, qualité moins facile à assurer, etc.
Le niveau de compétence
Pour les opérateurs, laccroissement du savoir-faire et de lautonomie dans un métier dispense lentreprise davoir recours à du personnel dencadrement coûteux et improductif. On distingue plusieurs degrés de compétence dun opérateur
est novice et doit être suivi constamment dun point de vue technique et de qualité,
maîtrise sa technique mais nécessite un contrôle de sa qualité,
maîtrise sa technique et est complètement autonome,
sait transmettre son savoir aux autres.
Lamélioration du niveau de compétence se fait à travers des formations techniques largement dispensées par les organisations professionnelles
La polyvalence
On peut trouver de la flexibilité en accroissant la capacité des opérateurs à occuper plusieurs postes de telle sorte que si un poste est surchargé alors quun autre se trouve en sous-charge, le transfert du personnel soit possible. Il sagit donc de développer la polyvalence du personnel.
Un individu sera qualifié de polyvalent s'il peut effectuer des tâches professionnelles et mettre en uvre des modes opératoires relevant de métiers différents de son métier d'origine. On distingue plusieurs degrés de polyvalence :
élémentaire : elle se limite à une simple rotation des postes sur une chaîne taylorienne ; elle ne permet pas à l'opérateur de maîtriser le processus de réalisation d'un produit ; elle fait appel à des savoir-faire de même nature ;
par élargissement des tâches : il s'agit d'une compétence plus large nécessitant la mise en uvre de savoir-faire différents ou de savoir-faire de base exercés dans des conditions différentes ; elle témoigne néanmoins de la capacité à effectuer des tâches dépendant auparavant de plusieurs métiers ;
par enrichissement des tâches : il s'agit d'une polyvalence complexe nécessitant un changement qualitatif dans les connaissances et compétences ; elle ne se limite pas à une simple addition d'opérations similaires mais recouvre des tâches plus riches nécessitant le détour par une formation théorique ; elle entraîne un changement des modes opératoires et peut conduire à la maîtrise d'un processus de travail complexe.
La polyvalence de groupe permet l'exercice collectif de fonctions autrefois confiées à des individus isolés.
La poly-compétence
La poly-compétence est la capacité dun opérateur à prendre en charge des tâches qui ne sont pas normalement dévolues à son métier technique telles que gestion des approvisionnements, contrôles, relations avec les autres co-traitants, maintenance de premier niveau, etc. Elle consiste, de façon plus générale, à faire réaliser par le personnel dexécution des opérations traditionnellement effectuées par du personnel indirect. Il en découle naturellement une baisse de lactivité de celui-ci qui doit se traduire par une réduction de ses effectifs. Cest le développement de la poly-compétence qui permet la mise en place des équipes autonomes.
Comment développer polyvalence et poly-compétence ?
Ce développement sobtient en premier lieu par la formation : on doit encourager les opérateurs à utiliser le temps dévolu à la formation soit pour approfondir la connaissance de leur métier, soit pour se former à des métiers différents. Souvent les salariés et les directions des ressources humaines ont tendance à rechercher un approfondissement de leurs compétences spécifiques car une initiation à un nouveau métier peut sembler peu productive.
Polyvalence et poly-compétence peuvent également être développées sur le terrain par apprentissage croisé des divers intervenants dans un atelier ou sur un chantier. Cette pratique doit être encouragée par la hiérarchie.
Les tableaux de polyvalence / niveau de compétence doivent être clairement affichés sur les lieux de travail pour donner envie à chacun dacquérir les compétences de lautre.
Enfin, lacquisition dune polyvalence et dune poly-compétence doit être clairement reconnue par lentreprise.
Levier 11.4 : Réduire les temps de changement de série
Les ateliers dont les équipements ont des temps de reconversion élevés doivent programmer des séries longues, s'ils veulent éviter des taux d'utilisation trop faibles. Or en procédant ainsi on ralentit la réaction à la demande commerciale, et on accroît les en-cours. La réduction des temps de changement de série est donc indispensable pour rendre l'usine plus réactive et réduire les stocks (notamment en réduisant la taille des lots de lancement).
La méthode SMED
Ce sigle a été employé pour la première fois par Shigeo Shingo : il signifie Single Minute Exchange of Die, c'est-à-dire changement d'outils en moins de dix minutes. Un tel résultat, qui pouvait paraître irréaliste quand certaines reconversions d'équipements demandaient quatre heures ou davantage, est en réalité accessible, à condition toutefois de suivre une démarche rigoureuse. Celle-ci doit être conduite en trois temps :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Identification et analyse des temps externes,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Conversion des temps internes en temps externes,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Réduction des temps internes et externes.

Cette démarche peut être aussi appliquée aux changements de travaux ou de lieux à effectuer par une équipe.
Étape 1 : Identification et analyse des temps externes
L'étude détaillée du cycle de changement peut être conduite à l'aide d'un enregistrement vidéo. L'analyse du film souligne les nombreux temps morts (attente du régleur, attente de l'outil, recherche d'une fixation rangée loin du poste, etc.) et montre que la réduction du temps de changement est d'abord un problème d'organisation avant d'être un problème technique.
Les phases élémentaires du changement sont classées en deux catégories :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Les tâches externes, réalisables pendant que la machine travaille,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Les tâches internes, qui ne peuvent être faites que machine arrêtée.
Cette simple décomposition, qui repose sur une bonne préparation du travail, permet déjà de réduire sensiblement le temps de changement.

Étape 2 : Conversion des temps internes en temps externes
Certaines opérations qui ne peuvent être faites dans l'état actuel que machine arrêtée pourraient être réalisées pendant que la machine travaille, à condition de modifier certaines composantes de l'équipement ou de ses outils. Par exemple, il est possible grâce à un banc de préréglage de préparer l'outil en dehors de la machine et de réduire d'autant l'arrêt de la production.
Étape 3 : Réduction des temps internes et externes
Une fois les temps internes bien identifiés, il est possible de les comprimer grâce à différents dispositifs techniques. Certains sont peu coûteux, et permettent d'accumuler des gains de quelques secondes (fixations et branchement rapides, standardisation des hauteurs d'outils, positionnement en butée, etc.). D'autres sont plus conséquents, et nécessitent un investissement dont la rentabilité doit être calculée (transfert automatique de l'outil, fixations hydrauliques, etc.). A l'issue de l'étude, les différentes propositions sont recensées, et choisies en fonction du rapport coût / gain en temps.
Enfin il convient de porter également son attention sur les temps externes. Car si les tâches externes n'influencent pas directement le temps d'arrêt de la production, leur réduction allège le travail de préparation. Par exemple : création d'un parc d'outils aux abords des équipements, rationalisation de l'entretien, etc.

Remarque importante : changer de série ne se réduit pas à changer d'outil. Il faut aussi aborder d'autres problèmes : comment réaliser une bonne qualité dès la première pièce, préparer les matières premières, simplifier des tâches administratives de lancement.
Les premières applications de cette méthode dans lindustrie européenne se sont traduites par des réductions spectaculaires (temps de changement divisé par 8 voire 10 sur des presses, par 4 sur des tours, etc.) pour des investissements faibles.
Une démarche participative
La réussite d'un projet SMED implique la collaboration d'une équipe. Pour s'en persuader, il suffit d'observer l'efficacité avec laquelle les équipes de mécaniciens changent les pneus d'un véhicule de Formule 1.
En usine, il convient également de travailler en équipe. Le projet doit être pris en charge par un groupe, composé généralement de l'opérateur, du régleur, d'un agent des méthodes, et d'un représentant du service qualité. Le groupe propose des solutions et suit leur mise en uvre jusqu'à ce que l'objectif soit atteint.
Levier 11.5: Accélérer les flux physiques
Depuis la sortie de stock des matières premières et des composants jusquà lentrée en stock du produit fini il sécoule un temps bien supérieur à la somme des temps gamme nécessaires. Le produit en cours de transformation passe en effet la majorité de son temps à attendre, être manutentionné, contrôlé ou encore stocké.
SHAPE \* MERGEFORMAT

Pour mesurer ce décalage entre temps productif et temps improductif, on calcule le ratio de fluidité (Somme des temps opératoires/ temps total de circulation). Plus celui-ci se rapproche de 1, plus le flux est tendu, les opérations sans valeur ajoutée ayant été fortement réduites voire éliminées.
Les trois avantages d'une circulation rapide des flux
1) Un planning plus facile
Quand un délai de fabrication est court, il est possible de déclencher le lancement en fabrication au plus tard. L'avantage est de disposer d'une commande ferme ou en tout cas d'une prévision plus fiable.
Une accélération du flux réduit la part de la fabrication faite en anticipant la demande du client. L'avantage est de stabiliser le planning et de réduire les stocks
2) Des stocks réduits
Les stocks en-cours sont dus pour l'essentiel à des attentes. L'attente a lieu entre les machines, à l'entrée du magasin, au poste de contrôle, etc. En accélérant le flux, on diminue les en-cours, avec tous les avantages qui en résultent : réduction des besoins en fonds de roulement, surface dégagée dans les ateliers et les magasins, facilité pour suivre la fabrication et gérer les priorités.
3) Une dynamique de progrès
Les entreprises ont souvent choisi une politique d'en-cours élevés pour éviter qu'un incident sur une machine ne se répercute sur les postes situés en aval.
Une telle politique comporte des dangers, car chacun finit par s'habituer aux incidents et à les considérer comme normaux. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises prennent le contre-pied de cette attitude. Elles jugent que l'accélération des flux est un véritable "catalyseur du progrès".
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h D'abord parce qu'un flux qui circule vite autorise une réaction rapide en cas de défaut : le nombre de pièces à retoucher se trouve ainsi réduit.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Ensuite parce que la tension du flux rend les incidents visibles de tous. Cette visibilité provoque une large prise de conscience qui encourage la mise en uvre d'actions préventives.

Quand l'eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles. L'entreprise peut alors s'y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l'eau, faisant apparaître de nouveaux rochers. La baisse continue des stocks est un catalyseur du progrès (d'après Shingo).
Comment accélérer les flux ?
Un projet d'accélération des flux est une opération qui engage la totalité des services de l'entreprise. Elle commence par un diagnostic des points anti-flux, c'est-à-dire par un repérage de tous les facteurs qui ralentissent le flux : goulet d'étranglement, pannes, points de contrôle, sortie du magasin, taille des lots de lancement importante, etc.
Un tel projet peut s'étendre sur deux à trois ans. C'est un délai qui peut sembler long, mais qui se justifie amplement par les résultats atteints, l'entreprise parvenant souvent à diviser par quatre ou davantage ses délais de circulation. Le bénéfice est considérable, tant sur le plan du service au client que sur celui des résultats économiques.
Les actions allant dans le sens d'une accélération des flux sont décrites dans les autres leviers de cette action-clé : flexibiliser les moyens + SMED pour permettre des tailles de lots plus faibles ; actions de réduction des stocks ; mise en ligne,

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Vue d'ensemble des anti-flux dans un système de production
Levier 11.6 : Organiser les ateliers en ligne
Les entreprises, après avoir longtemps cherché à maximiser les quantités produites, ce qui les avait incitées à regrouper leurs équipements en ateliers spécialisés par métier, préfèrent désormais choisir une organisation en ligne, dont l'avantage est de favoriser la circulation rapide du flux.
Une organisation est dite "en ligne" quand les équipements ont été regroupés selon une logique de flux de façon à éviter la constitution de stocks entre les différentes phases du processus.

Atelier organisé par métiers, et atelier organisé en lignes.
Cinq avantages majeurs
Les principaux avantages d'une organisation en ligne sont les suivants :
1. Accélération du flux
C'est l'avantage le plus sensible. Grâce au rapprochement des différents postes de travail, les stocks entre les ateliers disparaissent. Le délai de circulation du flux est considérablement réduit.Dans certains cas, il est intéressant de cadencer la ligne au temps de cycle nominal de production ("Takt time") = Durée de la période / Nombre de pièces à faire dans la période (par exemple si 300 pièces à faire en 2 heures, Takt time = 0,4 mn = 24 s.). Il faudra alors adapter ou modifier certains moyens de production. Il n'y aura alors plus d'attente de pièces entre machines et les en-cours seront réduits à leur minimum.
2. Économie de manutention
Les pièces peuvent être transportées par petites quantités, avec des moyens simples, souvent par les opérateurs eux-mêmes. L'économie sur les coûts de manutention est appréciable.
3. Simplification de la gestion
Dans une organisation par métiers, l'ordonnancement des différents ateliers est généralement complexe à réaliser et instable. A l'inverse, quand les opérations ont été mises en ligne, l'ordonnancement devient particulièrement simple et fiable. Les lancements peuvent plus simplement se faire par lots de taille plus petite. Autre avantage : la mesure de l'activité se réduit à l'enregistrement des quantités produites en fin de ligne, au lieu du suivi machine par machine nécessaire dans l'ancienne forme d'organisation.
4. Décentralisation des magasins
Il est souvent possible d'organiser l'arrivée des marchandises directement dans l'atelier ou en passant par une simple zone d'attente (voir figure ci-après). Le délai d'acheminement diminue, les manutentions sont réduites et les procédures sont simplifiées.
5. Une responsabilité bien définie
Quand les machines sont regroupées, on peut confier à une équipe restreinte la responsabilité d'un processus complet. Cette situation est beaucoup plus favorable en termes de motivation que l'organisation traditionnelle ou le fractionnement du produit entre différents ateliers permet à chacun de se renvoyer la responsabilité en cas de retard ou de défaut.
Cas particulier : le "U" Toyota
Dans certains cas, il peut être intéressant de donner à la ligne une forme de U : cela permet de combiner dans un même lieu les entrées de composants et les sorties de produits ; les opérateurs qui auront à s'occuper de plusieurs machines auront une distance moindre entre machines.
Les conditions pour une mise en ligne
La réimplantation complète d'une usine est une opération coûteuse, qui nécessite une préparation approfondie. Deux types d'obstacles peuvent surgir :
1. Obstacles matériels
Quand un équipement est unique ou un atelier indivisible, il n'est pas possible de le partager entre plusieurs lignes. C'est le cas par exemple d'un traitement de surface ou d'une salle climatisée. Cette contrainte oblige à limiter la mise en ligne aux portions de processus situées en aval on en amont de l'équipement. Le gain peut être encore suffisamment appréciable pour justifier l'opération.
Plus généralement, il faut noter que la mise en ligne, dans la mesure où elle consiste à dédier de façon permanente les équipements aux produits, peut requérir plus d'équipements qu'une organisation par métier. Compte tenu de l'investissement supplémentaire, il convient de comparer les avantages et les coûts respectifs de chaque solution.
2. Obstacles humains
Une organisation par métier valorise l'opérateur ainsi que le chef d'équipe dans leur spécialité d'origine : untel est spécialiste de la soudure, un autre du fraisage. Dans l'organisation par produit, la qualification liée au métier n'est pas aussi prépondérante. De nouvelles qualités, telles que la polyvalence, la capacité à maîtriser le processus et l'aptitude au travail d'équipe doivent être prises en compte.
Comme on peut l'imaginer, une telle évolution peut susciter des oppositions, cest pourquoi il convient d'aborder le projet avec précaution. On attachera dès l'origine une importance particulière à la communication. Il faut que chacun soit informé de l'évolution de l'entreprise à long terme, et sache quelle sera sa place dans l'organisation future. Un projet de mise en ligne ne peut réussir qu'à condition d'être participatif.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Dans une organisation par produits, les matières et composants sont livrés soit directement sur le lieu d'utilisation (3), soit transitent quelques heures dans une zone de dépôt (1 - 2).

Levier 11.7 : Éviter les goulets détranglement - Adaptation Charge / Capacité
La présence d'un goulet d'étranglement dans une usine est à l'origine de nombreuses perturbations : difficultés de livraison, gonflement des en-cours, travaux supplémentaires induits par la nécessité de rattraper le retard (risques sur la qualité, heures supplémentaires, transports urgents, etc.).
Il existe différents types de goulets.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Certains sont bien repérés, et se manifestent dès que la charge de travail augmente. Par exemple cest souvent le tunnel de peinture qui freine la production.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h D'autres sont des goulets intermittents, qui se déplacent d'un point du processus à un autre. Ils ressemblent à ces ralentissements qui surgissent sans raison précise en rase campagne quand une autoroute est proche de la saturation.
Les goulets permanents sont généralement dus à une insuffisance de moyens (ou à des moyens mal utilisés) et requièrent des ajustements durables de la capacité de production. Les goulets intermittents (ou faux goulets) sont provoqués par des incidents locaux (pannes, problèmes de qualité) et par des irrégularités dans la circulation du flux. Ils peuvent être réduits par un meilleur suivi des flux et une répartition plus souple du travail.

Comment éviter les goulets d'étranglement ?
La lutte contre les goulets d'étranglement passe par trois dispositions complémentaires : prévoir la charge de travail, accroître la flexibilité, surveiller le rythme de lancement.
1) Prévoir la charge de travail
Les prévisions de ventes mensuelles doivent être régulièrement analysées de façon à être comparées au potentiel de l'usine, tant sur le plan des équipements que sur celui des effectifs. Une connaissance de la demande par familles de pièces est en général suffisante. L'objectif est de prévoir les risques d'engorgement, de façon à prendre à l'avance les dispositions adéquates.
2) Accroître la flexibilité
Diverses dispositions permettent d'adapter la capacité de production à la charge de travail. Certaines ont un long délai d'application. D'autres permettent de réagir très vite (parfois au prix d'un coût élevé).

Courbe de l'équilibre charge / capacité

FacteurAction court termeAction moyen termeAction long termeHorairesHeures supplémentairesModulation saisonnièreDeuxième équipe et travail de nuitCadenceModification du nombre de personnes par poste.Modification de l'organisation du travailMachinesChangement de machine.Amélioration de la disponibilité Sous-traitance Équipements supplémentairesÉquipements polyvalentsEffectifsIntérimaires.Contrats à durée déterminée.Polyvalence.Embauche.DemandeGestion des prioritésAnticipation sur les commandesRecherche de marchés complémentaires.Actions permettant d'adapter la capacité de production à la demande commerciale.
3) Surveiller le rythme des lancements
Comme il est souvent impossible d'augmenter au dernier moment la capacité de production, des situations de surcharge sont inévitables. En cas de saturation, il est préférable de ne pas lancer en production plus que ce qui peut être traité. L'avantage est double : ne pas encombrer inutilement l'atelier, et maintenir un délai de circulation fiable. De plus, le portefeuille d'ordres en attente de lancement peut être géré de façon plus rationnelle, en tenant compte des priorités commerciales. Les lancements pour stock (flux poussés) sont à éviter dans ces périodes de surcharge potentielle.
Le contrôle de cet équilibre peut se faire en surveillant les lancements qui sortent de l'atelier, et en ne lançant de nouveaux ordres qu'à hauteur de l'équivalent en heures de la production de la semaine précédente. Pour éviter de saturer l'atelier, le flux entrant ne doit pas dépasser le flux sortant.
Levier 11.8 : Réduire les stocks
Les stocks génèrent des coûts (argent immobilisé, surface, moyens de stockage : racks, contenants, ) et des risques (obsolescence ou péremption, perte qualité, ). Ils ont cependant plusieurs fonctions : Rendre plus réactif à une demande, Compenser les différences de cadence entre des moyens de production ou entre une production et une demande, diminuer les coûts d'approvisionnement en approvisionnant de plus grandes quantités, assurer une sécurité en cas d'aléas.
L'essentiel consistera à réduire les stocks au juste nécessaire.

Le Kanban (voir 11.2) permet en général (pour les produits à consommation stable et régulière) un abaissement des stocks.

La démarche générale de réduction des stocks consistera à :
Identifier les stocks qui génèrent les coûts ou les perturbations les plus important(e)s (voir Pareto 17.1)
Estimer ou déterminer la part de "surstock" (éventuelle). On pourra par exemple consulter un historique de variation du stock considéré sur une période représentative.
Déterminer le service rendu (réactivité, sécurisation, régulation entre processus, ) par le stock, et les moyens alternatifs de répondre à ce(s) service(s) : accélération des processus (A11), flexibiliser (A11), maîtrise des risques (A19).
Chiffrer le coût et l'impact de chaque moyen alternatif par rapport au stock afin de déterminer le point d'équilibre.
La diminution de la part de stock identifiée se fera simplement en augmentant la consommation (ventes promotionnelles, ) ou en réduisant l'approvisionnement (ou la production pour les stocks de produits finis).

Un exemple de compromis est donné par la formule de Wilson. Compromis entre les quantités à approvisionner et les coûts de stockage.

Action 12 : Mieux apprécier les coûts de revient

La détermination des coûts de revient et des marges commerciales suppose que lentreprise établisse le coût complet (ou quasi-complet) de ses prestations sur les affaires, cest-à-dire que lensemble des charges doit se trouver réparti sur les produits/affaires vendus.
Pour ce faire, on distingue deux catégories de coûts : les coûts directs et les coûts indirects.
Coûts directs, coûts indirects
Un coût est réputé direct par rapport à un produit ou une prestation lorsqu'il est causé, au premier degré et sans ambiguïté, par la fabrication de ce produit ou la réalisation de la prestation : si on supprime le produit ou si on ne réalise pas la prestation, les coûts directs disparaissent.
Bien sûr les coûts matières et les coûts de main-d'uvre directe sont des coûts directs mais on peut aussi considérer comme coûts directs les coûts d'amortissement des machines dédiées et d'autres frais fixes de fabrication.
Un coût est dit indirect dans le cas contraire. Il représente la consommation de ressources qui sont nécessaires pour créer un environnement dans lequel le processus de fabrication et de montage peut prendre place.
Par exemple, les coûts liés à l'encadrement de l'activité de production et de montage, les coûts des locaux et les coûts d'administration générale sont considérés comme des coûts indirects car ils bénéficient à tous les produits et à toutes les affaires.
Notons cependant que cette distinction est très simplificatrice : la majorité des coûts se situent en fait entre les deux extrêmes que sont le direct et l'indirect, d'où la nécessité d'un classement plus fin.
Principe du calcul en coûts complets
Les coûts directs peuvent être affectés directement et sans difficulté aux produits ou aux affaires.
Les coûts indirects doivent, quant à eux, être répartis au moyen de clefs de répartition plus ou moins arbitraires. La pratique la plus courante, souvent contestable, consiste à répartir l'ensemble des charges indirectes de l'entreprise sur les heures de main-d'uvre directe. On calcule ainsi un ou des taux horaires de main-d'uvre directe qui comprennent l'ensemble des charges de l'entreprise. Et c'est à partir de ces taux horaires que l'on valorise les opérations de fabrication et de montage. Le coût d'une prestation dépend donc en grande partie du système de clés de répartition des frais indirects et des frais de structure sur les heures de main-d'uvre directe.

Cette pratique présente des inconvénients certains : lorsque les entreprises automatisent leurs processus de production ou sous-traitent une partie significative de leur activité, le nombre d'heures de main-d'uvre directe diminue et leur taux horaire devient très élevé, sans aucun rapport avec le coût horaire réel de la main-d'uvre utilisée. A titre dexemple, nous avons rencontré une entreprise qui nemployait quun seul ouvrier direct pour faire de lintégration de systèmes électriques. Lensemble des frais de lentreprise (y compris le bureau détudes) était réparti sur ses heures de travail dont le taux se montait à plus de 2 000 francs ! Quelques heures de plus ou de moins changeaient complètement le montant des devis.
Levier 12.1 : Rendre directs le plus de coûts possible
Pour diminuer la part darbitraire, il faut rendre directs le plus possible de coûts. On doit repérer lélément constitutif du produit ou de laffaire qui est la cause du coût. Cela suppose la mise en place dun système dinformation adapté. Par exemple, toutes les personnes qui travaillent sur des projets ou des affaires (au bureau détudes, au bureau de préparation, aux achats) doivent remplir des feuilles de temps (hebdomadaires par exemple) sur lesquelles elles indiquent les temps effectivement passés sur chaque affaire. Les temps ainsi collectés peuvent ensuite être valorisés puis affectés à chaque affaire. On traitera de même les coûts des prestations externes (les transports par exemple).
Cette pratique peut présenter des difficultés de mise en uvre :
dune part, remplir les feuilles de temps peut être ressenti comme une charge de travail supplémentaire et non productive de la part des personnes concernées et également comme un moyen de contrôle de leur activité ou une expression de défiance vis-à-vis de leur travail. La direction devra donc expliquer clairement les raisons de la mise en place dun tel système ;
dautre part, le traitement de toutes ces informations représente un travail supplémentaire au niveau du service comptable ou du service de contrôle de gestion ; le système informatique peut ne pas être adapté à de tels traitements. Il faut alors envisager de mettre en uvre un logiciel de gestion daffaires qui remplit parfaitement cette fonction daffectation des charges (cf. Actions 1 et 2).
Notons enfin que dans les entreprises qui ont des activités multiples, il est important de séparer le plus possible les fonctions, le personnel, les moyens de production, les surfaces, etc. On pourra ainsi rendre plus facilement un maximum de coûts sans arbitraire.
Levier 12.2 : Choisir les clés de répartition pertinentes
Les coûts indirects de fabrication
En ce qui concerne la répartition des coûts indirects de fabrication, il convient de rechercher pour chaque centre de frais l'unité d'uvre la plus pertinente, c'est-à-dire le facteur qui est à l'origine de la consommation des ressources correspondantes. L'heure de main-d'uvre directe, largement employée, nest pas nécessairement la panacée.
Si un atelier comprend des machines coûteuses, les heures de machine doivent être utilisées.
Si les temps de changement de série ou de préparation sont importants, le nombre de lancements peut convenir.
Les coûts logistiques, quant à eux, peuvent être affectés au nombre de pièces.
Dune façon générale, on privilégiera lemploi comme unités duvre des facteurs physiques qui ne font pas apparaître trop darbitraire.
On divisera le total des coûts du centre de frais par le nombre total de ces unités duvre ce qui donnera le coût de lunité duvre. Pour chaque produit ou affaire, on multipliera le nombre dunités duvre consommées par ce taux ; cela donne les coûts indirects affectés au produit ou à laffaire.
Les coûts de structure
Pour les coûts de structure et autres frais généraux, qui sont fort "éloignés" des produits fabriqués, toute répartition sur la base des heures de main-duvre directe na aucun sens. On peut les répartir au prorata de la marge sur coûts directs (y compris les achats) ou sur coûts usine (après répartition des coûts indirects).
On obtient ainsi le coût complet du produit ou de laffaire qui permet de déterminer la marge prévisionnelle puis réalisée.
Action 13 : Réduire les consommations

Dans de nombreuses entreprises, le poste Achats du compte de résultat est situé entre 40 et 70%. Il regroupe des achats de toutes natures : bien entendu, les achats de matières et composants qui entreront dans les produits fabriqués mais aussi les achats liés à la production ou au montage (les transports, lénergie par exemple) et les achats de frais généraux (le téléphone, les déplacements par exemple). Toute économie sur les consommations peut donc engendrer rapidement un bénéfice appréciable.
Comment mener à bien un projet d'économies ?
Un tel projet implique souvent la collaboration de plusieurs services de l'entreprise, et ses chances d'aboutir sont beaucoup plus grandes s'il existe au départ une forte mobilisation. C'est la raison pour laquelle on a intérêt à constituer avec les personnes les plus concernées un groupe de travail qui se réunit régulièrement, suit les analyses, propose des décisions et présente régulièrement le résultat de ses travaux au Comité de Direction.
Le projet est conduit en trois étapes :
Étape 1 : Choix des priorités
Il appartient au comité de direction de déterminer les priorités, en s'appuyant sur un classement des consommations selon trois critères :
1. le montant du poste
2. le pourcentage d'économies possibles
3. la difficulté à atteindre le résultat.
Le premier critère résulte d'une mesure. Les deux autres sont estimés d'après les avis des personnes compétentes. Dans certains cas, des comparaisons entre entreprises rencontrant les mêmes problèmes peuvent aider à situer les valeurs cibles (on peut, en particulier, s'étalonner par rapport à des confrères).
L'avantage du choix des priorités est que, bien qu'il repose sur des données en partie subjectives, il permet d'agir avec efficacité dans la direction qui dégage le maximum de bénéfices.
Étape 2 : Analyse détaillée
Pour chaque thème, un groupe de travail spécialement constitué établit l'origine de la surconsommation et la liste des actions correctives possibles. Chaque solution est évaluée en fonction de sa rentabilité respective. Un pilote est chargé de suivre la mise en application.
Les trois tableaux suivants illustrent cette démarche.

Consommations de feuille de plastiqueOrigine de la perteActions correctives possiblesPiloteChute de coupe- Améliorer la précision du guidage de la bobine.- Réétudier les emporte-piècesDurandFeuilles abîmées dans le transport- Dégager les zones de rangement et les allées.- Caréner les chariotsRobertMatière perdue lors des changements de bobines- Souder une bobine à la suivante- Faire la mise au point de la qualité sur des chutesJulesFins de rouleaux- Calculer le lancement en bobines entièresChristian

Consommation de fluidesOrigine de la perteActions correctives possiblesPiloteAir comprimé- Éliminer les fuites- Utiliser des vérins électriquesAlainHuile de coupe- Afficher les consommations près de chaque groupe de pressesGérardÉlectricité- Améliorer l'équilibre du réseau- Installer une régulation sur les presses- Mener une action de sensibilisationOlivierEau- Utiliser un circuit fermé- Installer un refroidissement par airMichel
Consommation de téléphoneOrigine de la perteActions correctives possiblesPiloteCorrespondant absent- Rendez-vous téléphoniqueOdetteConversations trop longues- Préparer des notes avant d'appeler.- Utiliser le fax ou la messagerie électronique- Installer des postes qui visualisent le coût de la communication en continuFlorenceÉtape 3 : Mise en uvre et suivi des résultats
Le pilote du groupe de travail s'assure que les décisions sont mises en uvre. Des graphiques sont affichés dans les espaces de communication d'atelier ou dans les salles de réunion. Le suivi permanent des résultats permet de s'assurer que les actions entreprises portent leurs fruits.

Action 14 : Supprimer les opérations sans valeur ajoutée

Les opérations sans Valeur ajoutée constituent des gaspillages, en termes de coût et de temps : elles rendent les pièces plus chères et plus longues à fabriquer.
Les principales opérations sans valeur ajoutée sont les manutentions et déplacements, les opérations et gestes inutiles, les stocks et attentes, les opérations générées par les défauts, les contrôles (cf. gaspillages au début de l'action 11).
Levier 14.1 : Cartographier le processus de réalisation
La première action consiste à analyser le processus que lon veut améliorer de façon détaillée (cf. Action 3). La méthode consiste à remplir le diagramme de déroulement des opérations successives en cochant les symboles qui ont la signification suivante :
Opération : SYMBOL 161 \f "Wingdings" Transport : SYMBOL 240 \f "Wingdings" Contrôle : SYMBOL 111 \f "Wingdings" Stockage ou attente : SYMBOL 209 \f "Symbol"
On appelle « opération » les transformations de produits ou les traitements dinformations qui apportent une véritable valeur au produit ou au service. Cest leur justification. Sans une de ces opérations, la nature du produit ou du service serait altérée.
Les transports sont constitués de tous les déplacements de produits ou dinformation (sous forme matérielle, un dossier par exemple), quelle que soit la distance. Souvent un transport implique une prise et une dépose (par un chariot élévateur par exemple).
Un contrôle est une action qui vise à sassurer de la conformité dune caractéristique du produit.
Un stockage peut consister en une véritable entrée en stock ou simplement en une attente dans le processus (en-cours de fabrication).
On pourra également noter, le cas échéant, des Opérations sans valeur ajoutée ("OSVA") : il s'agit d'opérations, n'entrant dans aucune des catégories ci-dessus et n'apportant pas de valeur ajoutée au produit (Régler une machine, plier la pièce pour la transporter, ).
Exemple :
PhaseDistanceTempsMoyensSortie de stockSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"40m10 mnChariotDécoupeSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"15 mnScieAttenteSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"45 mnManutentionSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"20 m5 mnChariotAttenteSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"20 mnPerçageSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"30 mnPerceuseAttenteSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"20 mnManutentionSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"30 m5 mnChariotAttenteSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"60 mnContrôleSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"5 mnEntrée en stockSYMBOL 161 \f "Wingdings" SYMBOL 240 \f "Wingdings" SYMBOL 111 \f "Wingdings" SYMBOL 209 \f "Symbol"40 m5 mnChariotOn repère ainsi sur cette « carte » du processus ce qui apporte de la valeur de ce qui nen apporte pas alors que cela induit néanmoins des coûts. Les seules opérations « à valeur ajoutée » sont celles qui ont un rond pour symbole. Toutes les autres napportent pas une véritable valeur du point de vue du client. On les nomme « opérations sans valeur ajoutée ».
A lanalyse de la carte, on saperçoit que, bien souvent, les opérations sans valeur ajoutée sont nombreuses, quelles sont longues (donc elles ralentissent le flux) et quelles coûtent de largent. Le temps « à valeur ajoutée » est faible par rapport au cycle total : 45 mn sur 210 mn ce qui donne un indice de fluidité de 21%.
On sétonnera peut être de trouver que le contrôle est une opération sans valeur ajoutée. Il faut se poser la question de la justification du contrôle : on doit contrôler car les pièces peuvent être défectueuses. Pour ne pas avoir besoin de lopération de contrôle, il « suffit » que le processus soit tel quil ne puisse délivrer que des pièces bonnes selon les principes de lassurance qualité (cf. Action 6).
Une telle analyse de déroulement de processus peut se faire selon les besoins
pour un produit ou une prestation,
pour la main-duvre,
pour un moyen de production
pour un moyen de manutention
pour des documents.
On sattachera donc soit à éliminer complètement les opérations qui coûtent sans rapporter, soit à en réduire le coût et/ou la durée.
Levier 14.2 : Réduire les opérations sans valeur ajoutée
La complexité des flux physiques est un des facteurs majeurs de génération dopérations sans valeur ajoutée. Les gains les plus importants dans ce domaine proviennent dune clarification et dune rationalisation des flux.
Dans un atelier de fabrication, limplantation des machines et des postes de travail est souvent héritée de modes de fonctionnement successifs (un diagramme des flux ressemble souvent à un plat de spaghetti). Un réaménagement de latelier dans le sens du flux logique permet de réduire considérablement les temps de trajet et les volumes transportés. De même, une re-conception des postes de travail peut engendrer des gains notables dans les déplacements des opérateurs et dans les manutentions de pièces.
Sur un chantier, une bonne préparation, une bonne affectation des tâches aux équipes et une bonne organisation du travail peuvent entraîner une réduction des temps de déplacements comme des manutentions (cf. Action 5).
Nous avons listé dans le tableau ci-dessous des exemples dopérations sans valeur ajoutée, les coûts induits et des axes de progrès que lentreprise peut mettre en uvre pour les supprimer.

OpérationCoûtAutres conséquencesAxes de progrèsManutentionChariots. Manuvres, surface. Gestion du transport. Chargement et déchargementStocks. Retards de livraison au poste- Réimplantation- Mise en ligneInspectionContrôleAttente. Transport- Autocontrôle, détrompeurs, Qualité à la sourceStockage en magasinBâtimentsFrais de gestionFrais financiersAutres fraisDocuments d'entrée et de sortie des magasins.Attentes. Risque de retards de livraison au poste- Stockage près du lieu d'utilisation- Diminution des stocksRetouche (ébarbage)Temps gammeRupture du flux- Choix d'une technologie ne nécessitant pas de retoucheChangement de sériePerte de productionPertes matières. Problèmes de qualité- Changement rapide de série
- Différentiation retardée- Standardisation des piècesAttente des produits entre les opérationsSurface en atelierSuiviAllongement des délaisDifficulté à maintenir un bon rangement.Risques de défauts- Flux tendus- Mobilité du personnel entre les postes- Capacité de travail flexibleSuivis administratifs en productionCharges administrativesAttente, risque d'erreurs- Prise en charge du pilotage et du suivi par les équipes de production- Méthode Kanban
Comme on peut s'en rendre compte en parcourant le tableau ci-dessous, les opérations sans valeur ajoutée proviennent pour la plupart d'une organisation de la production cloisonnée et centralisée, laissant peu d'initiative au personnel sur le terrain.
Cette approche sera dautant plus efficace que les acteurs opérationnels sont impliqués et responsabilisés et que leur initiative est encouragée. Ils sont souvent les mieux placés pour suggérer des améliorations de leurs postes de travail (cf. Action 21).
Action 15 : Capitaliser lexpérience

Lentreprise elle-même est un lieu dapprentissage et de progrès : tout au long de son activité elle fait des expériences en travaillant sur de nouveaux produits ou de nouvelles affaires, en mettant en uvre de nouveaux matériaux, de nouvelles méthodes, etc. Ces expériences peuvent se traduire par des réussites ou des échecs.
Si ce sont des réussites, il faudrait utiliser les mêmes chemins pour ne pas prendre de risque ou ne pas perdre de temps.
Si ce sont des échecs, il faut en tirer les leçons pour éviter de refaire les mêmes erreurs dans le futur sur les prochaines affaires.
Les connaissances sont une ressource majeure de lentreprise au même titre que les moyens techniques, humains ou financiers. Sans elles, il est difficile dinnover, de produire mieux, plus vite et moins cher.
Levier 15.1 : Créer une mémoire collective
On saperçoit que, bien souvent, lentreprise doit réinventer des choses qui ont déjà été réalisées dans le passé que ce soit aux achats, au bureau détudes, en fabrication ou au montage. Pour ne pas réinventer ce qui a déjà été fait, pour aller plus vite, lentreprise doit enregistrer son savoir et le rendre aisément accessible de telle sorte quil soit partagé et réutilisable. Cela est particulièrement important lorsque les entreprises connaissent un fort turn-over, lorsquelles doivent beaucoup embaucher ou lorsquelles doivent faire appel à du personnel intérimaire, donc lorsque la mémoire collective de lentreprise risque de se perdre. Cest la capitalisation de la mémoire collective qui permet de limiter les risques, de diminuer les temps détudes et de réduire la complexité des produits.
Aux Achats
La connaissance personnelle des fournisseurs par les acheteurs nest plus suffisante pour bien acheter. Dans ce domaine, il faut conserver des dossiers ou créer des bases de données sur les relations que lon a eu avec chaque fournisseur, noter leurs performances, leurs compétences distinctives, les incidents, etc. Ces informations doivent être ré exploitées de façon systématique lors des consultations futures (cf. Action 16).
Au bureau détudes
Les ingénieurs ont parfois tendance à vouloir recréer de nouvelles pièces, ensembles ou produits à partir dune feuille blanche plutôt que de rechercher des pièces, ensembles ou produits approchants, voire des fonctions existantes. Parmi les raisons de cette pratique, on peut citer la difficulté de retrouver les études antérieures correspondantes ou le fait que la performance dun BE se mesure au nombre de pièces nouvelles crées chaque année. Il en résulte une multiplication du nombre de références à gérer et une absence de standardisation qui conduisent à des coûts élevés et à un accroissement des risques car on invente en permanence des pièces nouvelles aux processus non parfaitement maîtrisés (cf. Action 9).
Pour accéder facilement à des études précédentes, il faut codifier chaque plan, chaque étude selon plusieurs critères. Cest ce quont fait des entreprises industrielles en mettant en uvre des systèmes de technologie de groupe. Tous les composants reçoivent un code morpho-dimensionnel sur une vingtaine de positions. Il est ensuite aisé dinterroger la base de données selon divers critères pour retrouver les composants qui se rapprochent de ce que lon a à concevoir.
En fabrication ou au montage
Dans les entreprises qui fabriquent en grandes séries, les processus opératoires sont généralement bien codifiés dans les gammes de fabrication. Il nen est pas de même dans les entreprises qui travaillent à la commande et qui doivent donc inventer puis réaliser en permanence des produits nouveaux.
Même sils semblent évidents aux ouvriers chevronnés, une description précise des modes opératoires constituera un outil précieux. La certification ISO, par la rigueur des procédures quelle impose, est un moyen de rendre explicites les savoirs implicites du personnel dexécution et donc de les rendre transmissibles. Cette façon de procéder peut sembler être une perte de temps au départ : les opérationnels, toujours sous la pression des délais de réalisation, ne sont pas enclins naturellement à décrire leurs tours de main. Cest pourtant une étape nécessaire pour que lentreprise progresse et saméliore en permanence (cf. Action 18).
Levier 15.2 : Faire le bilan de chaque affaire
Il semble indispensable deffectuer lorsquune affaire est terminée un bilan sur plusieurs plans :
sur le plan financier ; il importe naturellement de savoir si lon a gagné ou perdu de largent sur laffaire. Si laffaire se solde par une perte, il faut comprendre pourquoi (temps passé supérieur aux temps prévus, consommation de matières supérieures aux standards, événement extérieur imprévisible, etc.) et si lon pouvait détecter ces dérives avant la fin de laffaire,
sur le plan organisationnel ; a-t-on livré en retard ? ou, même si on a livré la prestation à la date contractuelle, quelles actions non planifiées a-t-on du engager pour respecter les délais (personnel intérimaire complémentaire, heures supplémentaires, travail de nuit, etc.) ?,
sur le plan de lapprentissage de lorganisation ; quelles leçons peut-on tirer de cette affaire ? Quelles méthodes ou procédures ont particulièrement bien fonctionné ? Comment a-t-on réagi face aux imprévus ?
Ce bilan doit être consigné, codifié et archivé pour en permettre une exploitation ultérieure aisée et pertinente dès la préparation daffaires futures, dans une logique danticipation et de prévention des risques (cf. Action 19).
Une analyse du bilan dune ou de plusieurs affaires peut conduire à engager un plan daction pour :
améliorer les standards de temps, les rendements matière,
améliorer certaines instructions de travail, voire les procédures,
améliorer la gestion et le suivi des fournisseurs.
Notons que le bilan de fin daffaires nest que le résultat du pilotage effectué tout au long de la vie laffaire. Un pilotage plus serré (au moyen de tableaux de bord) doit permettre didentifier très tôt les éventuelles dérives sans attendre la fin de laffaire et dy porter remède.
Action 16 : Professionnaliser les achats

Dans les entreprises industrielles, les Achats représentent souvent plus de 50% du chiffre daffaires. Les gains potentiels et les risques sur ce poste en termes de coût, de qualité et de délai doivent conduire à mettre en place une gestion très efficace de cette fonction. Sa performance propre conditionne largement la performance de lentreprise vis-à-vis de ses clients. La maîtrise des relations fournisseurs-client, depuis la sélection des partenaires jusquau suivi de leurs performances est devenue un enjeu stratégique majeur.
Or, dans les petites entreprises, les Achats ne sont pas encore lobjet de toutes les attentions et, dans les moyennes, ils se limitent parfois à une simple fonction dapprovisionnement. Souvent ils restent lapanage du dirigeant et viennent sajouter à la liste déjà lourde de ses responsabilités : de fait, le plus souvent, les Achats ne se positionnent pas comme prioritaires et leur gestion manque de professionnalisme. Pourtant les potentiels de gain sont importants et leur obtention relativement aisée à condition de suivre les préconisations suivantes :

Levier 16.1 : Agir sur l'organisation
A/ Considérer les Achats comme une fonction aussi « prioritaire » que les autres et le faire savoir dans lentreprise
Le rapport montant acheté dans lannée divisé par le chiffre daffaires est un bon indicateur de son importance. Le pourcentage de gains sur cette part Achats pourra servir dobjectif de progrès pour lexercice suivant (par exemple moins 5% sur ce ratio).
B/ Affecter ce rôle à un professionnel comme activité annexe dune autre fonction
Chaque individu, dans sa vie privée effectue en permanence des achats : ce nest pas une raison suffisante pour le transformer en acheteur dans la société. Le métier dacheteur suppose des compétences spécifiques qui doivent être développées par une formation appropriée.
C/ Simplifier le travail administratif
Un grand nombre darticles représentant une valeur très faible et nayant aucun caractère stratégique pour lentreprise (les frais généraux par exemple) engendre une part importante du travail administratif des achats.
Une solution consiste à passer par un intermédiaire qui prenne en charge les achats de frais généraux en garantissant des prix inférieurs au marché et en réduisant le nombre de commandes et de factures à passer.
Le gain de temps obtenu permet ainsi à lacheteur de se consacrer à son véritable travail : prospecter le marché, chercher de nouveaux fournisseurs, qualifier des fournisseurs performants, participer à la conception de nouveaux produits, négocier et participer à lamélioration des performances des partenaires.

Levier 16.2 : Définir et mettre en place une stratégie dAchat
La politique Achat de lentreprise vise le plus souvent à :
diminuer le coût d'acquisition,
améliorer et fiabiliser la qualité des matières et produits achetés,
ou encore assurer la régularité des approvisionnements.
Pour atteindre ces objectifs ? Différents moyens doivent être mis en place et en particulier la segmentation du portefeuille Achats et la définition dune stratégie propre à chaque segment, le choix et la sélection des fournisseurs ainsi quun certain nombre dapproches plus récentes comme le Marketing Achat, le partenariat et le co-développement.

Levier 16.3 : Assainir le portefeuille fournisseurs
Il existe souvent un nombre de fournisseurs actifs relativement limité par rapport au nombre total de fournisseurs. Il faut tenter d'éliminer du fichier ceux avec lesquels on a des relations très faibles (aucun achat depuis un an) et regrouper les achats sur un nombre de sources dapprovisionnement plus restreint.
Lanalyse du montant de chiffre daffaires Achats par fournisseur peut conduire ainsi à éliminer bon nombre de sociétés du portefeuille.
Il faut parallèlement sassurer que les demandes dachat font lobjet dune validation de telle sorte que lon ne passe pas commande auprès de nouveaux fournisseurs sans étude préalable de la fonction Achats.
Levier 16.4 : Élaborer une stratégie par segment dachat
Les Achats se présentent comme un ensemble extrêmement hétérogène : produits (fournitures, produits consommables, produits vitaux pour le bon fonctionnement de lentreprise, ...) et services (transport, reprographie, gardiennage, sous-traitance dactivité, etc.).
La politique à appliquer ne peut être la même pour tous, doù lidée de segmenter ce portefeuille en catégories et de définir une stratégie dachat propre à chacune dentre-elles.
La segmentation la plus fréquemment utilisée seffectue à partir des critères suivants :
le chiffre d'affaires achat CAA selon les catégories A B C (cf. figure ci-dessous),
la criticité par rapport à lactivité de lentreprise,
la structure du marché et les risques quil peut présenter (marché concurrentiel, oligopole, monopole),
la spécificité du produit ou du service acheté (spécifique ou standard).

Exemple danalyse ABC
Les stratégies à mettre en place seront alors les suivantes selon les segments :
Le schéma ci-dessous montre comment on peut différencier les stratégies et quels leviers on peut mettre en uvre selon les caractéristiques des segments :

Segmentation stratégique des achats
Pour tous les produits de base, standard, achetés en quantité assez importante, pratiquer systématiquement la mise en concurrence et contractualiser sur moyen terme (marchés ou contrats-cadre).
Pour ceux non critiques présentant un faible enjeu économique ainsi quun faible risque, lentreprise pourra chercher plutôt à standardiser le produit ou le service offert afin de diminuer le nombre de produits (ou de services différents achetés).
Les articles dits vitaux (ou stratégiques) représentant un enjeu économique important imposent dessayer de se rapprocher du fournisseur tout en essayant de modifier son processus en vue de pouvoir se passer du produit(ou service) acheté.
Quelques leviers dachat efficaces
Néanmoins la pratique tend à proposer un certain nombre de modalités dachat à mettre en uvre quelque soit le segment dachat :
Mise en concurrence systématique, en définissant une procédure dappel doffres et un système dévaluation et de sélection de fournisseurs.
Passation daccord-cadre (de type commande ouverte ou marché annuel) plutôt que de passer des commandes ponctuelles.
Globalisation des achats dans le cas dentreprises multi sites.
Prévision et planification des besoins à moyen terme pour éviter le plus possible lapprovisionnement durgence (notamment par la gestion de projet).
Levier 16.5 : Rechercher de nouvelles sources dapprovisionnement
Il faut élargir le panel des fournisseurs potentiels par des recherches systématiques qui dépassent les frontières ; par exemple, Internet est un moyen quil est maintenant aisé dutiliser pour découvrir de nouvelles sources. On y associera un processus de sélection fondé sur des critères pertinents, dans le but de prévenir les risques majeurs liés à lintégration de nouveaux fournisseurs.
Levier 16.6 : Choisir ses fournisseurs
Si le prix demeure toujours un critère primordial de sélection des fournisseurs, dautres éléments viennent le compléter avec une importance variable selon le segment précédemment défini : la qualité, le délai, la réactivité ainsi que la capacité dinnovation. Cela se traduit simplement par le fait quil nest pas toujours opportun de choisir le fournisseur « le moins disant »... Si lon raisonne non plus en termes de coût dacquisition mais en termes de coût global de la prestation, il faut prendre en considération tous les coûts engendrés par lachat (conditionnement, transport, contrôle réception, retours, etc.). A long terme, lentreprise a tout intérêt à raisonner « coût global de la prestation » plutôt que « prix dachat ».

Système d'homologation des fournisseurs
L'homologation des fournisseurs suppose la définition d'une liste de critères principaux, eux-mêmes déclinés en sous-critères, à partir desquels on évalue tout fournisseur. Cette évaluation doit ensuite être révisée régulièrement ; dans la pratique, pour les fournisseurs jugés importants, cette révision doit se faire annuellement.
Cette évaluation peut se faire sur chaque critère, sous forme d'une notation selon une échelle à définir (par exemple de 1 - "mauvais" à 5 -"très bon"). Sur certains critères (par exemple, la qualité livrée ou le coût), il est possible de s'imposer des seuils minimaux en dessous desquels tout fournisseur doit être éliminé, quelle que soit son évaluation par ailleurs.
Enfin, une note globale doit être calculée pour pouvoir classer les fournisseurs dans une des trois catégories suivantes :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Famille A : fournisseur de premier niveau à maintenir ;
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Famille B : fournisseur de niveau acceptable, avec plan d'amélioration à définir sur ses points de faiblesse ;
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Famille C : fournisseur étant descendu sous un seuil éliminatoire, provisoirement abandonné tant qu'il ne prend pas toute mesure pour revenir en zone acceptable.
La notation suppose enfin de définir pour chacun des différents critères d'évaluation un coefficient multiplicateur compris entre 0 et 1. On s'assurera que le total des coefficients est bien égal à 1. Cela permet donc de donner un poids différent aux critères selon l'achat considéré.
Ci-dessous figure une liste des critères d'évaluation les plus souvent utilisés :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Compétence technique et de recherche (capacité d'innovation, de développement)
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Compétence de fabrication (potentiel de production, adaptation du parc machines, bonne organisation des flux de production, aptitude à la maîtrise de la qualité -ISO 9000-)
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Compétence logistique (fiabilité des délais)
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Réactivité (délais courts de livraison, capacité à réagir face aux fluctuations de la demande)
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Service (SAV - fournitures de pièces, documentation, formation, etc.-, intervention rapide, stock de sécurité à disposition)
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Pérennité (santé financière ou appartenance à un groupe, position sur le marché, taille, effectifs, qualité du management).
Une telle évaluation doit être réalisée pour les fournisseurs principaux de l'entreprise acheteuse, car ce sont ceux qui approvisionnent les matières et composants essentiels en volume et/ou critiques du point de vue qualité et technique.

Évaluation du couple produit/fournisseur
Cette seconde évaluation concerne la décision d'acheter un produit particulier chez un fournisseur déjà homologué.
Un fournisseur peut être homologué, sans pour autant être retenu pour telle matière ou composant particulier.
Un tel système de validation des produits par rapport à un besoin spécifique à satisfaire, doit être conçu pour chaque famille de produit ou prestations achetées : matières premières, composants, sous-traitances, produits complexes
Levier 16.7 : Suivre et améliorer les performances de ses fournisseurs
Pour chaque fournisseur, il faut définir une politique appropriée en termes de performance.
Pour les fournisseurs les plus importants, on suivra des indicateurs tels que : délai moyen de livraison, pourcentage de refus, évolution des prix, pourcentage derreurs, etc.
De tels systèmes de suivi doivent sappuyer sur une procédure collective dans lentreprise (acheteurs, qualiticiens, concepteurs, fabricants) pour que lévaluation soit la plus complète. Ils peuvent être suivis sur des outils informatiques et sur des fiches de cotation.
Lentreprise pourra ainsi suivre dans le temps les performances de ses fournisseurs, anticiper les dérives et les comparer à dautres en vue de les faire progresser, et orienter ses choix dachat vers les plus performants.
Action 17 : Résoudre les problèmes

Les problèmes rencontrés sur les produits et processus, et le niveau qualité qui en résulte ont un impact direct non seulement sur limage du produit ou de la prestation mais aussi sur son coût de revient final et le délai de réalisation. En effet, la non-qualité a un coût (reprise, retouches, rebuts, retours) qui peut représenter plusieurs pourcents du chiffre daffaires. Elle peut avoir aussi un effet sur les délais car les problèmes rencontrés provoquent des arrêts, attentes, retards, etc. qui entravent la fluidité du processus.
Lamélioration du niveau qualité de façon constante suppose dune part de comprendre lorigine des non-conformités pour mettre en uvre des actions grâce aux outils damélioration de la qualité de telle sorte quelles ne puissent se reproduire et, dautre part, dinstaurer une nouvelle forme de management du personnel à tous les niveaux pour responsabiliser chacun sur les enjeux de la qualité.
Il ne s'agit pas de "rechercher des coupables", mais de faire évoluer les mentalités vers une recherche des moyens de résoudre les problèmes.
Levier 17.1 : Mettre en uvre une démarche de résolution de problème
Lamélioration continue de la qualité passe nécessairement par une démarche méthodique et itérative, qui fait généralement appel à plusieurs fonctions de lentreprise et suppose donc la création de groupes de résolution de problèmes.
Cette démarche est communément schématisée par la « roue de Deming », du nom de son concepteur, et comprend quatre phases « PDCA » :

PLAN Poser le problème et identifier les causesMesurer, prioriser et fixer des objectifsEx. doutils : diagramme dIshikawa et analyse de Pareto
DO Mettre en uvre les solutions sur les causes majeures identifiées
CHECK Vérifier et suivre lefficacité des actions engagées, sassurer que le processus est maîtrisé et les résultats durables
ACT Capitaliser lexpérience, généraliser et mettre en uvre une politique de prévention

Par exemple la première étape pourra consister à relever de façon systématique les défauts et à les classer par type. Le tableau ci-dessous reproduit un relevé de défauts sur des articles de loisir.

Feuille de relevéN°AnomalieLundiMardiMercr.JeudiVendr.Total1Soudure insuffisanteIIIIIIIIIIIIIIIII172Soudure décaléeIIIII53Décentrage valveIIIIIIIIIIIIII144Défaut sérigraphieIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII315Manque matièreIIIIIIII86Erreur de positionnementII27PerforationIII38Notice oubliéeI1Total151617141981
Lanalyse de Pareto consiste à classer les défauts par nature en fonction de leur importance relative. Lexpérience prouve quun petit nombre de défauts représente souvent un pourcentage important de la non-qualité totale. Doù lidée de traiter en priorité ces défauts afin de rétablir plus rapidement une situation proche de la normale.
La figure ci-dessous représente le diagramme de Pareto correspondant. On constate que les problèmes de sérigraphie et les soudures insuffisantes sont à lorigine de 60 % des incidents. Cest donc à ces difficultés quil convient de sintéresser en premier lieu.

Le diagramme dIshikawa, créé par un spécialiste japonais du même nom, est un outil daide à la recherche des causes des problèmes de qualité. On lappelle également diagramme causes-effets ou diagramme en « arête de poisson ».
La figure ci-dessous montre la façon dont on utilise les branches principales pour classer les causes possibles dun défaut suivant leur origine. On identifie des classes principales en fonction du problème posé. On utilise souvent la règle des 5M : Matière, Main-duvre, Machines, Méthodes, Milieu.
On analyse chaque branche du diagramme, de façon à cerner progressivement toutes les causes possibles des défauts. Il faut ensuite prendre des mesures prioritaires pour agir efficacement sur les causes les plus importantes.

Lefficacité du diagramme dIshikawa repose sur deux points : il aide à simplifier un problème complexe, et il facilite le travail en groupe en orientant les pistes de recherche et en évitant doublier certains facteurs importants.

Les 5 pourquoi, démarche collective, permet de chercher la "cause racine" en posant successivement (jusqu'à 5 fois) la question POURQUOI ?

Le QQOQCP, démarche collective, permet de caractériser un produit, un phénomène, en se posant systématiquement les questions : QUOI (objet, nature, quantité, ) QUI (acteurs, responsables, ) OU (Lieu, ) QUAND (date, durée, fréquence) COMMENT (matériel, méthode, matière, ) et POURQUOI (finalité, objectifs, ). Le QQOQCP pourra être représenté par un tableau affiché sur le terrain (atelier, ).

Le brainstorming, démarche collective, favorise la production d'idées au sein d'un groupe. L'animateur doit permettre l'émission la plus large possible d'idées (sans restriction) puis le regroupement et la synthèse.

La résolution de problèmes pourra apporter des réponses concrètes dans le cadre d'une démarche d'amélioration continue ("Kaizen"). Une telle démarche s'appui sur quelques principes de base : Le progrès est infini / Chaque amélioration se construit sur la précédente / Il vaut mieux améliorer de 60 % tout de suite que de 100 % plus tard.
Levier 17.2 : Le chantier Hoshin
Il s'agit d'une démarche visant à modifier rapidement et dans sa globalité une zone de travail sélectionnée. Concentrée sur quelques jours, elle permet une implication forte des participants, et se traduit le plus souvent par une réimplantation complète de la zone concernée.
Les étapes
1-Sélectionner le chantier et constituer le groupe (démarche collective)
2- Détailler et analyser le fonctionnement, proposer des améliorations et définir leur mise en uvre (dates, stocks de sécurité à prévoir, simulation des aménagements,)
3- Réaliser les améliorations, modifier l'implantation en conséquence
4- Enclencher la démarche d'amélioration continue
5- Montée en cadence / Test
6- Validation du nouveau process
Les "ingrédients"
1- Chasser les gaspillages
2- Éliminer les temps d'attente
3- Optimiser la manutention
4- Traiter immédiatement toute difficulté, là où elle apparaît, sur le terrain ("Gemba")
5- Motiver le personnel

Dans ces différentes démarches, le "collectif" joue un rôle important, en permettant l'expression de plus d'éléments (causes, idées, ), en ajoutant une émulation constructive, et en garantissant une meilleure mise en uvre de solutions issues de consensus.
Levier 17.3 : Les relations client-fournisseur généralisées
Une nouvelle forme de management
Souvent, la réticence des entreprises conventionnelles à rechercher le zéro défaut provient de ce que cet objectif les oblige à remettre en cause leurs modes de fonctionnement et leur culture. Il faut changer le rôle du personnel et établir une communication non hiérarchique entre client interne et fournisseur interne. Il faut impliquer le personnel dans le traitement de tous les petits problèmes qui saccumulent et engendrent la non-qualité. Produire avec « quelques pour cent » de défauts est possible en négligeant les problèmes de détail que les services centraux nont pas le temps de traiter. En revanche, au voisinage du zéro défaut, il ny a plus de « détail » qui puisse être négligé.
Voilà pourquoi le zéro défaut est impossible à atteindre sans la participation active de lensemble du personnel. De celui qui range latelier à celui qui graisse la machine, de celui qui emballe les produits à celui qui visse les capots, chacun est partie prenante. Chacun observe son environnement, mesure les résultats de son travail, analyse les incidents, participe à la recherche de solutions. Le zéro défaut nest possible que dans une organisation où chacun assume ses responsabilités, et où un niveau dautonomie suffisant est donc donné aux opérationnels (voir Action 21).
On n'est pas dans une logique de "recherche de coupables", mais dans une logique de progrès. L'expérience montre que l'essentiel des progrès se réalisent au contact du terrain.

Les relations client-fournisseur internes
En indiquant plus haut quune des difficultés pour faire de la qualité provenait du manque de contact entre lopérateur et le client, nous nous sommes volontairement référés à un certain schéma dorganisation. En réalité, sil est vrai que chaque membre du personnel nest pas en contact avec le consommateur final, il nen possède pas moins un client interne : cest le service à qui il livre son produit ou son service ; par exemple, lopérateur qui réalise lébauche de la pièce a comme client celui qui la termine sur le tour ; lopérateur qui fabrique le produit fini a comme client le monteur sur le chantier ; lacheteur a comme client latelier qui consomme la matière ; le service dentretien a comme client latelier.
On constate ainsi que, dans une entreprise, chacun est engagé dans une (ou plusieurs) relation client-fournisseur. Il en découle une responsabilité du fournisseur sur la quantité et la qualité des produits ou prestations fournis à son client. Cette relation peut paraître quelque peu théorique. Pourtant, les conséquences sont importantes, dans la mesure où les relations client-fournisseur constituent un véritable réseau de communication qui se superpose à la pyramide hiérarchique traditionnelle. Des systèmes simples didentification et de traitement des non-conformités, et lapplication de méthodes de résolution de problème de type « PDCA » entre les processus internes clients/fournisseurs, permettront daméliorer de façon continue les niveaux qualité internes et de tendre, pour le client final, vers le « zéro défaut ».
Action 18 : Utiliser les règles de travail comme facteur de progrès

Levier 18.1 : Formaliser les procédures et les méthodes
Quand une entreprise décide de renforcer son organisation, elle ne peut se contenter d'attendre que chacun « fasse pour le mieux ». Les instructions de travail, les paramètres techniques, les procédures et les responsabilités doivent être définies de façon claire, afin que chacun puisse à tout moment s'y référer sans ambiguïté.
La formalisation de ces divers éléments représente une charge de travail importante. Souvent imposée par le client dans le cadre d'une démarche d'assurance qualité (certification ISO 9000), elle est parfois ressentie comme une exigence sans contrepartie. Pourtant, considérée comme un outil de progrès pour lentreprise, et lamène à positionner la maîtrise de la qualité comme axe majeur de management, et à créer une dynamique et une culture perceptible par ses clients et fournisseurs.
Cette culture doit mobiliser toutes les personnes, en leur apportant une valorisation interne et une motivation permanente qui débouchent sur un réflexe de prévention, outil principal de lefficacité.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h La description des processus puis la création des procédures sont une occasion pour analyser le fonctionnement général de l'organisation et détecter des risques, des anomalies ou des redondances, sassurer de la maîtrise des processus : traitement des informations clients, circuits des lancements en fabrication, procédures de contrôle, etc.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h En atelier comme dans les bureaux, on constate souvent que les méthodes ou les valeurs optimales ne sont pas connues de tous. Par manque de communication, la même opération est souvent réalisée différemment par des opérateurs différents. Ainsi, la mise à plat des savoir-faire débouche sur des progrès par le simple fait de rassembler des connaissances dispersées.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h La méthode de référence, appliquée par tous, doit évoluer en fonction des besoins. Toute proposition de changement doit être examinée, et donner lieu, si elle est retenue, à une mise à jour rapide.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Enfin la présence sur le terrain (pas dans les armoires !) de règles de travail visuelles facilite la formation des nouveaux arrivants. L'avantage est un accroissement de la mobilité, et une plus grande autonomie du personnel.
Levier 18.2 : La certification ISO 9000
Certifier son système d'assurance-qualité, c'est faire reconnaître par un tiers indépendant (un organisme certificateur) qu'il est conforme aux normes ISO 9000 et donc apte à assurer un niveau de qualité élevé. Le mouvement de certification qui s'étend depuis quelques années a conduit les entreprises à revoir en profondeur leurs procédures et leurs modes de travail.
La certification s'est d'abord développée dans les entreprises industrielles mais, maintenant, elle touche aussi les entreprises de service.
1/ Pourquoi rechercher la certification ?
Face à la concurrence, qu'elle soit locale ou internationale, la certification est un argument de vente majeur. Les avantages que lon peut en attendre sont de plusieurs ordres :
se qualifier pour les appels doffres ; la certification est de plus en plus souvent exigée par les clients, en particulier à lexport,
se maintenir dans la compétition ; les concurrents se sont-ils fait certifier ? si tel est le cas, ils disposent dun avantage concurrentiel quil faut rattraper,
diminuer ses coûts ; la certification impose de revoir ses procédures et ses méthodes de travail,
mobiliser le personnel ; le management de la qualité suppose une approche participative et une communication complète et efficace au personnel.
2/ Quapporte la norme ISO 9000, version 2000 ?
On a souvent reproché à la certification ISO 9000 sa lourdeur administrative. La norme ISO 9000 a été entièrement refondue dans une version 2000 qui se caractérise par la place centrale du client, une approche par les processus et une recherche de lefficacité plutôt que la conformité à un lourd formalisme. Elle est fondée sur huit principes de management qui doivent guider les actions des directions pour améliorer les performances :
Principe 1 Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
Principe 2 Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Principe 3 Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Principe 4 Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.
Principe 5 Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et à l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
Principe 6 Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.
Principe 7 Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
Principe 8 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
3/ Comment obtenir la certification ?
L'obtention de la certification n'est que l'ultime étape d'un processus long (il s'étend sur plusieurs mois) de mise en place d'un système qualité documenté, appliqué et efficace.
Notons qu'il est possible de ne certifier qu'une partie de ses activités.
Le système qualité
Le système qualité est la description précise des activités de l'entreprise à travers des procédures écrites. En d'autres termes, il faut dire ce que l'on doit faire dans toutes les situations.
L'entreprise doit, au travers de ce système :
définir des objectifs et une politique qualité,
mettre en place une organisation claire où chacun connaît son rôle et celui des autres,
décrire son système documentaire et l'examiner dans le cadre d'audits internes,
maîtriser la gestion de ses documents (mise à jour, retrait, ...),
assurer une traçabilité des activités (pour prouver et identifier l'origine des erreurs),
mettre en place des mesures pour détecter les anomalies et éliminer les risques d'erreur,
maîtriser ses procédés de contrôle, de fabrication et d'installation.
L'ensemble des documents doit être rassemblé dans un manuel qualité, des procédures dapplication, et des enregistrements qui constituent des preuves dapplication et defficacité du système qualité.
Les procédures
Il faut rédiger une procédure pour chaque processus clé de l'entreprise. Ce document doit être concret et pratique. Il doit être compris par ceux qui doivent l'appliquer.
Une procédure doit contenir :
l'objet et le domaine d'application,
les références,
les définitions et les abréviations,
la définition des responsabilités,
un logigramme récapitulatif,
des annexes.
On doit y trouver des réponses à des questions telles que :
A quoi sert-elle ? (il faut donc énoncer les risques qu'elle évite),
Qui ? De quoi s'agit-il ? c'est-à-dire ce qui doit être fait,
Qui ? celui ou ceux qui doivent le faire,
Comment ? qui précise les documents, les moyens pour l'action concernée,
Quand ? Où ? Combien ? pour préciser les conditions d'application de la procédure.
Chaque procédure doit être codifiée, datée et gérée par un responsable qui en suit les évolutions et l'adéquation vis-à-vis du référentiel.

Action 19 : Prévenir les risques

Levier 19.1 : Analyser et maîtriser les risques
LAMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités) est une technique utilisée dans la phase de conception aussi bien dun produit que dun matériel ou dun processus. Elle vise à anticiper les différents dysfonctionnements pouvant intervenir. Elle consiste à rechercher toutes les causes possibles de défaillances, les organes fragiles, les contraintes trop élevées et à imaginer préventivement toutes les actions susceptibles dy remédier.
Elle na pas pour but denvisager le pire et de sinterdire dentreprendre en imaginant tous les risques mais bien dapprendre à les maîtriser en :
les identifiant et les connaissant (inventaire),
appréciant leur criticité (pour prioriser les actions),
prévenant les risques les plus importants.
LAMDEC est souvent mise en uvre par des groupes pluridisciplinaires qui rassemblent des techniciens spécialistes du matériel, des dépanneurs, des utilisateurs. Lévaluation des risques de panne et des moyens dy remédier permettent dorienter les efforts pour atteindre une efficacité maximale et faire bien du premier coup.
La procédure est la suivante :
Définir le projet AMDEC produit, processus, équipement
Analyser les modes, les effets et les causes de défaillance potentielles :
Définir les critères majeurs defficacité du produit, du processus, de léquipement, etc.,- dans le cas dune AMDEC Produit, ces critères sont les fonctions du produit,- dans le cas dune AMDEC Processus, ce sont les étapes du processus,- dans le cas dune AMDEC Équipement, ce sont les organes,
Analyser les modes potentiels de défaillance pour chacun des critères defficacité,
Analyser les effets de chaque mode de défaillance du point de vue du client,
Rechercher les causes potentielles de chaque défaillance,
Rechercher la solution préventive ou le mode de détection de la cause de défaillance les plus pertinents capables de lempêcher davoir un effet sur le client.
Déterminer les niveaux de criticité :
Évaluer lindice de gravité de leffet du point de vue du client,
Évaluer lindice de fréquence en termes de probabilité que la cause se produise et quelle entraîne le mode de défaillance,
Évaluer lindice de non-détection en termes de probabilité que la cause supposée apparue ait un effet sur le client,
Calculer pour chaque cause le coefficient de priorité de risque par multiplication des trois indices précédents.
Planifier et mettre en uvre les corrections préventives :
Si le coefficient dépasse le seuil préétabli, mettre en uvre un projet damélioration.
Évaluer les solutions mises en uvre.
Pérenniser ces solutions.

Le positionnement des différents risques sur un graphique représentant la fréquence en ordonnée et la gravité en abscisse permet de définir des catégories de risques. On retiendra tout spécialement les risques critiques pouvant mettre en péril la bonne réussite du chantier et que l'on se doit impérativement de traiter.

Utilisée initialement pour prévenir les pannes de machines ou de systèmes techniques, cette approche élargit son domaine d'application aux critères de performance de toute organisation (coût, délai, qualité) et à l'ensemble des risques de l'entreprise.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la législation, etc., et les risques internes liés à l'organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main d'uvre, la gamme de produits et son renouvellement,...
Levier 19.2 : Mettre en uvre des actions préventives
Le recensement des risques aboutit à classer ceux-ci en deux catégories.

1/ Ceux pour lesquels l'action préventive s'impose naturellement, à court terme ou à moyen terme.

RisquesActionsErreur de livraisonSignalétique sur le chantierQuantités matières insuffisantes sur le chantierCheck list préparatoire aux travauxOutils indisponiblesCheck listErreurs dans la gammeDocuments faciles à consulter sur le chantier

2/ Ceux qui vont nécessiter une recherche des causes car l'action préventive n'agit pas sur celles-ci.

RisquesActionsRetard de livraisonIntégration des appros dans le planning chantierMoyens indisponiblesIntégration dans le planning
En effet l'intégration des approvisionnements dans le planning de l'entreprise, associée à la relance systématique du fournisseur avec lequel des risques de retard existent n'agissent pas sur la cause. Ces actions entérinent ce risque et l'intègrent dans l'organisation du travail. Le développement de relations avec ce fournisseur permettrait de comprendre les raisons de ce retard afin d'y remédier.
Levier 19.3 : La capitalisation de l'expérience
Les risques apparaissent de manière récurrente dans les différentes affaires. Lors de chaque chantier, chaque responsable retraite, malheureusement trop souvent, bon nombre d'entre eux comme s'il apparaissait pour la première fois.
D'ou l'idée de constituer une base de données (manuscrite ou informatique) recensant l'ensemble des difficultés rencontrées sur les chantiers précédents ainsi que les manières de les traiter. A partir de cette base on pourra ainsi définir des risques type avec les actions préventives associées, permettant de ne pas toujours voir réapparaître les mêmes problèmes.

Action 20 : Développer le management déquipe et mobiliser le personnel

Lencadrement de premier niveau, que ce soit le chef déquipe ou le team leader dans une équipe autonome, a un rôle prépondérant car cest lui qui va déployer sur le terrain et dans les faits les politiques définies par la direction générale. Il doit donc être bien formé à ce rôle essentiel et disposer du soutien sans faille de la direction. De son côté, le personnel dexécution doit être motivé pour travailler à latteinte des objectifs de lentreprise.
Levier 20.1 : Développer le management déquipe
Les fonctions du responsable déquipe sont multiples :
Des fonctions techniques
Il doit disposer de connaissances techniques suffisantes pour régler tous les problèmes qui apparaissent lors de la production ou du montage (bonne compréhension des plans, connaissance des matériaux, etc.) et doit être pédagogue pour former le personnel dont il a la responsabilité aux procédures et techniques à mettre en uvre. Cela est particulièrement important lorsque du personnel intérimaire est intégré à léquipe. Cest également lui qui effectue les contrôles de conformité au premier niveau.
Des fonctions de gestion du personnel
Il doit gérer son personnel : affectation de chacun à une tâche précise selon les compétences, coordination du travail, suivi de la productivité, prévention des risques, respect des normes et des consignes de sécurité. En particulier, il doit tenir à jours les plannings davancement des tâches qui lui sont confiées et prendre des actions correctives en cas de dérive. Il doit aussi être capable dévaluer le travail de chacun dun point de vue technique mais aussi qualitatif et comportemental. Il doit gérer des intérimaires (accueil, formation, évaluation, ).
Des fonctions danimation et de motivation
Il doit animer et motiver son personnel ; ces fonctions sont les plus importantes. Il doit faire comprendre et déployer sur le terrain ("Gemba") les objectifs de performance de lentreprise. Pour cela, il doit beaucoup communiquer et faire régulièrement des réunions déquipe (les "rituels du management") dans lesquelles il commente les résultats obtenus (indicateurs). Il doit rendre son équipe homogène malgré les différences de personnalités. Il doit reconnaître les efforts fournis par chacun, les contributions à latteinte des objectifs fixés et prodiguer des encouragements. Il doit être aussi à lécoute des difficultés rencontrées par les personnes dont il a la responsabilité pour prévenir rancur et conflit.
Des fonctions de gestion de projet
A son niveau, le responsable déquipe est en charge dun petit projet qui constitue une partie dun projet plus vaste. Il a donc des responsabilités directes dans la réussite du projet global. Il doit en particulier suivre lavancement des tâches qui sont confiées à léquipe dont il est responsable et tenir à jour son planning, les temps passés et les consommations de matières.
Des fonctions de remontée dinformation
Il fait le lien avec les services centraux de lentreprise : résultats obtenus, difficultés rencontrées, suggestions damélioration. Il doit sassurer quil dispose de tous les moyens nécessaires pour remplir les missions qui lui sont confiées.

Comme on vient de le voir, le chef déquipe ne doit plus être seulement une simple courroie de transmission entre la direction et le personnel dexécution. Il doit devenir un véritable manager de terrain avec des responsabilités étendues aussi bien vis-à-vis de la direction de lentreprise que du personnel.
Levier 20.2 : Mobiliser le personnel
Dans le système taylorien, la motivation était avant tout financière : plus l'ouvrier produisait de pièces, mieux il était payé. Cette formule était conçue pour maximiser les quantités produites sur des postes de travail individuels, mais pas nécessairement la qualité.
Aujourd'hui, l'objectif n'est pas de produire plus, mais de produire mieux. Et les efforts ne sont plus exclusivement individuels, mais collectifs. C'est la raison pour laquelle d'autres formes de motivation doivent être développées. Nous en avons retenu trois, en raison de leur importance :
1. Jouer la carte de la transparence.
2. Donner la possibilité d'agir.
3. Reconnaître les résultats.
1) Jouer la carte de la transparence
Pour renforcer le sentiment d'appartenance et accroître la capacité de mobilisation, il faut donner à chaque employé une vision de l'entreprise suffisamment nette pour qu'il puisse comprendre de quelle façon ses efforts contribuent au succès de sa société.
Cette volonté doit se traduire par la diffusion d'une information très large sur la vie de l'entreprise, ses marchés, ses difficultés et ses projets. Parfois, on croit bien faire en donnant peu d'informations, ou en les adaptant pour mieux contrôler l'interprétation qui en sera faite. C'est une erreur, car à la longue on constate que les informations données rapidement et sans déformation créent un climat de confiance favorable au dialogue.
Parmi les thèmes qui peuvent faire l'objet d'une information, citons :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Évolution du marché, objectifs économiques et résultats, nouveaux produits,
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Au sein de l'atelier : communication régulière des programmes et des investissements, actualités générales sur la vie de l'entreprise, consignes, mesure de l'activité et des performances, mise en évidence des problèmes et suivi des actions correctives.
Les supports les mieux adaptés sont :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Les réunions d'information (au niveau de l'entreprise, de l'atelier ou de l'équipe),
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h L'affichage, qui doit être pris en charge par la hiérarchie.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Le bulletin d'information hebdomadaire ou mensuel (une simple photocopie suffit),
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Les contacts directs avec les clients ou les fournisseurs.
Un individu non informé ne peut pas prendre de responsabilités.Un individu informé ne peut pas s'empêcher d'en prendre.
Jean Carlzon, Directeur Général de Scandinavian Air Services (SAS)
2) Donner la possibilité d'agir
Il n'existe pas de meilleure motivation que celle qui résulte de l'attribution d'une mission claire accompagnée des ressources nécessaires pour la remplir. Pourtant, combien de campagnes de motivation coûteuses ont échoué, qui se contentaient d'exhorter le personnel à mieux faire, sans lui donner la possibilité d'agir !
L'entreprise doit impérativement respecter quatre principes :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Associer systématiquement les opérateurs aux décisions qui les concernent (choix d'un nouvel équipement, mise au point des méthodes de travail et des procédures, implantation ou aménagement de l'atelier) dans des groupes de résolution de problème.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Confier à chacun un rôle dans un domaine où il perçoit clairement la nécessité d'agir (par exemple, développer lautocontrôle).
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Commencer par des applications simples et concrètes, telles que l'organisation du travail et l'environnement du poste (par exemple mettre en uvre une opération 5S).
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Attribuer à l'atelier ou à l'équipe des ressources en propre, tant techniques que financières, et assurer une formation appropriée (mise en place déquipes autonomes par exemple).
Le progrès nest pas laffaire exclusive des ingénieurs et techniciens. Lentreprise aura avantage à sappuyer sur les idées et capacités dinnovation de tous ses salariés pour améliorer le travail quotidien, quels que soient leur niveau hiérarchique, dans une approche de type Kaizen.
3) Reconnaître les résultats
Chacun a besoin dans la vie de voir ses efforts reconnus. Or dans l'entreprise l'acte de reconnaissance est souvent négligé : on oublie plus facilement de féliciter que de blâmer !
Pourtant, il existe de nombreuses possibilités pour exprimer une reconnaissance. Les exemples cités ci-dessous peuvent être utilisés dans différentes circonstances : performance en progrès, projet qui s'achève, idée d'amélioration, problème résolu. Suivant les cas, la reconnaissance sera soit individuelle, soit collective.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Reconnaissance matérielle : argent, cadeau, prime d'intéressement liée aux performances de l'entreprise, voyages (avec les familles), etc.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Reconnaissance relationnelle : remerciements, diplôme, communication des résultats (affichage, bulletin d'entreprise), présentation aux visiteurs et à la Direction, repas d'équipe, fête, etc.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Reconnaissance professionnelle : prise en compte des résultats dans le parcours professionnel, soutien pour une formation, attribution d'un rôle pédagogique au sein de l'organisation.
Levier 20.3 : Mettre en place un système de suggestions
Partant du principe que les opérateurs, concernés au quotidien par leur environnement de travail, auront plus souvent des idées pertinentes d'amélioration ; il s'agit d'organiser la collecte et la gestion de ces idées.
Le système doit prévoir la collecte des idées. Des formulaires pourront être à disposition des personnels, reprenant au moins : la date, l'identification du salarié, le sujet concerné, l'amélioration proposée avec détails et schémas le cas échéant. Une "boîte" pourra recueillir les différentes propositions
Le traitement des idées consistera en l'analyse périodique des idées émises. Il faudra désigner un (ou plusieurs) "expert" chargé d'analyser les idées, ainsi qu'une périodicité de traitement. L'analyse déterminera la faisabilité, l'intérêt ou non (chiffrer les enjeux), les moyens et coûts associés, les conditions de la mise en uvre, Les idées pourront être classées en "à mettre en uvre" ou "rejetée" (+ éventuellement une troisième catégorie "en attente").
Suite donnée : Les idées jugées intéressantes seront bien évidemment mises en uvre. Toutes les idées exprimées feront l'objet d'un retour auprès de leur initiateur dans un délai raisonnable (au maximum dans les 2 semaines après l'émission de l'idée) : explications si l'idée a été rejetée, détail de sa mise en uvre le cas échéant, Les "bonnes" idées devront faire l'objet d'une mise en uvre rapide.
Afin d'inciter le personnel à exprimer toutes les idées d'amélioration, il pourra être mis en place un système de récompense pour les idées retenues : prime, cadeaux, points cumulables, La récompense pourra être proportionnée aux gains réalisés. Elle pourra être systématique ou après un tirage au sort des meilleures idées, etc.
Action 21 : Accroître l'autonomie dans le travail

Levier 21.1 : Accroître lautonomie de lopérateur
Selon la conception traditionnelle du travail, l'opérateur est d'autant plus efficace qu'il se spécialise sur des tâches peu qualifiées et répétitives. Les activités annexes (approvisionnements, réglage de l'équipement, etc.) doivent être prises en charge par d'autres spécialistes.
A l'heure actuelle, la tendance est opposée. De nombreuses entreprises décident de confier à l'opérateur la responsabilité de l'ensemble des tâches nécessaires au bon fonctionnement de l'opération dont il a la charge. On parle à ce propos d'enrichissement des tâches, ou de polyvalence fonctionnelle.

Transfert de responsabilités vers le terrain

Cet accroissement de lautonomie des opérateurs présente trois avantages majeurs :
1) Une réactivité accrue
De nombreuses décisions pouvant être prises sur le terrain, la réaction est plus rapide. Ainsi, un changement de série peut être réalisé au moment optimum, sans avoir à attendre un régleur. De même, en cas de déréglage d'une machine, la correction peut s'effectuer avant que la dérive ne soit trop forte, sans interrompre la production. Sur un chantier, un opérateur commencera une autre tâche sil ne peut réaliser celle qui lui est affectée faute de matières.
2) Une amélioration générale des compétences au sein de l'entreprise
En transférant vers l'opérateur certaines activités simples, le service technique se libère d'une multitude de tâches ordinaires qui consomment beaucoup de temps. Les techniciens sont disponibles pour traiter des problèmes plus difficiles, pour se former aux nouvelles technologies et pour assumer des missions à moyen et long terme. C'est un point qui mérite d'être souligné : quand on entreprend d'augmenter l'autonomie sur le terrain, ce n'est pas seulement la compétence de l'opérateur qui s'accroît, mais celle de l'ensemble de l'organisation.
3) Une amélioration de l'ambiance de travail
L'accès à des initiatives plus larges est généralement apprécié sur le terrain. A la fois parce que l'intérêt du travail augmente, et parce que les opérateurs peuvent traiter les problèmes directement avec les techniciens ou les gestionnaires. Leur isolement se trouve par là-même réduit, et l'ambiance générale du travail s'améliore.
Mais, l'autonomie ne se décrète pas, elle s'organise. Trois conditions sont déterminantes pour le succès de l'opération : l'attitude de l'encadrement et des services fonctionnels, une organisation du travail adaptée, une formation préalable.
1) L'attitude de l'encadrement et des services fonctionnels
On imagine qu'un projet donnant davantage d'autonomie aux opérateurs peut engendrer une certaine inquiétude parmi les services fonctionnels et la hiérarchie. La communication revêt alors une importance primordiale. Il importe de bien préciser la façon dont les différents rôles évolueront au terme de la mutation. Le rôle de la hiérarchie sera moins de contrôler dans le détail, mais davantage d'animer, d'organiser et de coordonner. La mission des services fonctionnels sera moins concentrée sur les petites interventions, et davantage tournée vers les travaux importants qui préparent l'avenir.
Ajoutons qu'une bonne façon de faciliter le transfert des tâches est d'impliquer activement l'encadrement et les services techniques dans la formation du personnel.
2) Une organisation du travail adaptée
L'organisation du travail doit être repensée dans le sens d'une autonomie accrue. Il faut simplifier les opérations (machines faciles à régler et à entretenir, approvisionnements faciles à déclencher), et d'une façon générale rendre les instructions de travail aussi claires que possible (généralisation d'une documentation visuelle simple et facile à lire).
3) Une formation préalable
La formation concerne l'apprentissage du métier, ainsi que la connaissance des outils et méthodes utilisés dans l'entreprise.
Levier 21.2 : Développer lautocontrôle
Jusque dans les années 80, la plupart des entreprises considérait qu'il était impossible de confier à un exécutant le contrôle de son propre travail car on ne peut être juge et partie. D'ou l'existence de services de contrôle spécialisés, regroupant des effectifs importants et représentant un coût élevé.
Ce temps est maintenant révolu et l'autocontrôle devient la règle car reconnu plus efficace et moins coûteux.
L'opérateur devient responsable de la quantité et de la qualité des pièces qu'il fournit au poste suivant (son client). Il s'implique plus dans son travail et cherche en permanence à améliorer son processus de production.
Un tel mode de fonctionnement permet de réagir beaucoup plus rapidement et empêche qu'une pièce défectueuse ne se propage dans les ateliers, jusqu'au prochain contrôle.
Ceci suppose qu'un effort de formation ait été fait dans ce sens et que les règles de contrôle aient été clairement définies et bien comprises par le personnel concerné. Cela n'empêche pas de vérifier régulièrement que les procédures sont bien respectées et que l'autocontrôle s'avère toujours efficace.
Levier 21.3 : Mettre en place des équipes autonomes
Une équipe autonome se compose dun petit nombre dopérateurs (de 4 à 15) à qui lon confie la responsabilité dune partie du processus de production. Cette responsabilité ne se limite pas à la quantité et à la qualité des articles fabriqués mais sétend également à lamélioration de la performance et des méthodes de travail.
Laugmentation des responsabilités des opérateurs se traduit naturellement par une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques dans lusine et le plus souvent par la disparition du niveau contremaître.
La mise en place de telles structures nécessite de disposer de personnel polyvalent capable de passer dune machine à une autre mais également poly compétent, pouvant conduire une machine mais également la régler.
Le tableau ci-dessous regroupe les tâches généralement prises en charge par les équipes autonomes (à lire du haut vers le bas dans le sens dune autonomie accrue).

Missions techniquesMissions de managementAuto-contrôleChangements de fabricationEnregistrement des causes darrêtPropreté et rangement de lespace de travail du groupe5SRépartition du travail entre les membres de léquipePassation des consignes à léquipe suivanteSuivi administratif de la production (quantités, qualité)Réglages simples des équipementsMaîtrise statistique des processus (SPC)Entretien de premier niveau (graissage).ApprovisionnementsPlanning hebdomadaire de la productionCalcul et mise à jour des indicateurs de performanceGestion des absences et des congés.Réglages difficilesEntretien de second niveauÉtude des tempsDéfinition et implantation des postes de travail.Analyse des dysfonctionnementsConduite des actions correctives et préventives (résolution de problèmes)Création de la documentation de travailFormation des nouveaux arrivants.Comment organiser le travail en équipe
Elle repose sur quatre actions clé : diviser l'atelier en sections, étudier l'implantation et l'aménagement de l'espace, former le personnel et modifier le système de suivi des performances.
Diviser l'atelier en sectionsIl est possible de diviser l'atelier soit par métier, soit par processus ou produit. La seconde formule est plus avantageuse, l'équipe assumant plus facilement ses responsabilités quand elle réalise la totalité d'un processus ou d'un sous-ensemble.
Étudier l'implantation et l'aménagement de l'espaceCertaines formes d'implantation sont favorables à la vie de l'équipe. Il est souhaitable que les opérateurs se voient, et qu'ils puissent facilement se déplacer d'un poste à l'autre. A cet égard, une implantation des lignes en U est plus favorable.Il faut également que l'équipe puisse se constituer une identité et s'approprier un espace bien défini. L'aménagement des lieux doit être décidé en commun : position des équipements et des lieux de stockage, tracé des allées, décor, couleur, espace de repos et de communication.
Former le personnelLe travail en équipe exige une bonne polyvalence du personnel. Il faut établir un plan de formation professionnelle pour que chaque membre puisse remplir différentes tâches. La formation sert également à enseigner aux membres de l'équipe comment fonctionne l'entreprise : objectifs, règles, méthodes pour mesurer les performances, etc.Le chef d'équipe doit également se former, car sa mission change. Il doit s'appuyer sur les compétences et les responsabilités des membres de son groupe, et non se charger de toutes les décisions. Pour remplir ce nouveau rôle il doit acquérir des qualités d'animateur.
Modifier le système de suivi des performancesL'avantage d'un fonctionnement en équipes est l'allégement des tâches administratives, en particulier pour le suivi des performances. Il n'est plus nécessaire de surveiller de façon centralisée et détaillée les performances individuelles. C'est au chef d'équipe qu'il appartient d'apprécier, suivant des critères précis (productivité, qualité, respect des plannings), l'efficacité des membres de son équipe. Les systèmes de rémunération doivent également évoluer. La prime individuelle liée à la cadence est inadaptée au nouveau mode de fonctionnement. Elle peut être soit intégrée dans le salaire, soit transformée en prime collective.
Action 22 : Organiser lespace de travail

Levier 22.1 : Assurer la sécurité des personnes et des moyens
Un atelier et encore plus un chantier sont des lieux où les risques daccidents sont élevés : utilisation de machines dangereuses, de produits toxiques, manipulation de pièces lourdes ou encombrantes, présence de corps de métiers variés appartenant à des entreprises différentes et nappliquant pas nécessairement une discipline commune,
La première préoccupation du chef dentreprise doit être dassurer la sécurité du personnel dont il a la responsabilité ; il est dailleurs pénalement responsable.
Dans lespace de travail, les consignes de sécurité doivent être clairement affichées. Lencadrement à tous les niveaux doit dengager fermement à les faire respecter.
Tout accident, quel que soit sa gravité, doit être analysé, ses causes identifiées et les responsabilités établies. Des mesures de prévention doivent être prises de telle sorte quil ne puisse se reproduire.
Levier 22.2 : Les 5S
A l'époque de la production de masse, l'encombrement d'une usine pouvait être considéré comme un signe de dynamisme. A l'heure de la Qualité totale, c'est l'inverse qui est vrai : le désordre et le manque de propreté signalent une organisation déficiente.
Créer un environnement de travail propre, ordonné et offrant moins de risques d'accidents est un préalable à toute amélioration de la qualité ou de la productivité. Et cela s'applique aussi bien aux ateliers de l'entreprise qu'aux chantiers sur lesquels elle est amenée à opérer.
Les avantages d'une telle politique sont nombreux :
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Moins de temps perdu pour retrouver des produits égarés, moins de pannes sur des équipements régulièrement nettoyés et contrôlés, moins de risques d'accidents.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Il est plus agréable de travailler dans un atelier propre, lumineux, où chaque chose est à sa place, où le maximum a été fait pour réduire le bruit, la poussière et les odeurs. L'ambiance s'améliore, et l'ensemble du personnel s'implique plus volontiers dans les projets de l'entreprise.
SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \h Enfin le développement de l'ordre, de la propreté et de la sécurité représente une occasion idéale pour responsabiliser chacun dans un domaine qui le concerne de près. C'est la première étape pour renforcer l'appropriation par l'équipe de son espace de travail, développer l'esprit de groupe, le sens de l'organisation et le respect des règles.

Trois conditions doivent être réunies pour réussir un projet relatif à l'environnement de travail :
1) Le projet doit être pris au sérieux
La banalité du thème risque d'inciter la Direction à lui donner une priorité très secondaire : "Il suffit de ranger et de nettoyer, faisons venir une équipe de spécialistes". Comme on peut s'en douter, ce type de déclaration ne suffit pas pour obtenir un résultat durable. Un projet Propreté-Rangement doit être conduit avec autant de rigueur qu'un projet qualité : engagement de la Direction, constitution d'un groupe de pilotage, mise au point d'un planning, animation de groupes de travail, établissement de procédures détaillées.
2) Les opérateurs sont partie prenante
La réussite n'est possible que si le personnel s'implique dans le projet dès l'origine. Les opérateurs doivent participer à la définition des objectifs, à la détermination des ressources nécessaires ainsi qu'à l'établissement des procédures et des check-lists d'audit. Une fois l'organisation en place, l'entretien doit être placé sous la responsabilité des équipes de production, qui réalisent elles-mêmes le rangement et certains nettoyages (en particulier celui des équipements). Quand l'atelier est bien rangé et les machines régulièrement nettoyées, il est recommandé de poursuivre en direction de l'auto-maintenance.
3) Les bureaux aussi sont concernés
Le projet doit s'étendre dès le départ non seulement aux ateliers, mais aussi aux services techniques, aux bureaux d'études et aux services administratifs. Peut-on exiger de l'ordre en atelier et tolérer du désordre dans les bureaux ?

L'affectation précise de l'espace (sol, casiers, etc.) et l'identification des emplacements sont les règles de base pour obtenir un rangement efficace.

Les 5S japonais : une stratégie pour améliorer l'environnement du travailPrincipesDéfinitionActivité principaleObjectifsSeiri
EliminerNe garder que ce qui est nécessaireMarquer avec des étiquettes tous les objets qui ne sont pas indispensables, puis les enleverEtablir un système de classification des objets en fonction de leur nécessitéSeiton
RangerUne place pour chaque chose et chaque chose à sa placeMarquer les emplacements et identifier visuellement les objetsCréer un milieu de travail bien rangé.Diminuer les pertes de tempsSeito
NettoyerNettoyer, et en profiter pour inspecterDéfinir les modalités précises de nettoyage.Conserver les locaux et les équipements en parfait état de propreté.Repérer les problèmes sur les équipements.Éliminer les sources de salissure.Seiketsu
Standardiser et rendre visibleAméliorer l'information relative aux règles et aux tâches à effectuerDocumentation et contrôle visuelsGagner du temps.Faciliter la formation et la polyvalenceShitsuke
Respecter les standards et les améliorerDévelopper une discipline collectiveÉtablir des règlesRendre durables les résultats précédents

Levier 22.3 : Le management visuel
Des locaux clairs, propres et bien rangés facilitent le pilotage visuel des flux de production et permettent l'affichage d'indicateurs dans toute l'entreprise comme le montre le schéma ci-dessous. Cela constitue une première étape.

Panneau d'affichage implanté dans un espace de communication d'équipe
Cette démarche vers une gestion plus visuelle ne doit pas se limiter à la planification des flux à court terme dans l'atelier, mais doit envahir toute l'entreprise : détrompeurs, mêmes codes couleur pour fiches et prises évitant les erreurs, emplacement pré signalé pour le positionnement d'engins de manutentions (palans) permettant de gagner du temps, signal lumineux indiquant qu'une machine est en arrêt pour panne ou en maintenance, etc.
Parallèlement l'information dans l'entreprise doit devenir publique. Des indicateurs doivent être affichés :
indicateurs de résultat (par exemple quantité produite),
indicateurs de processus, permettant de s'assurer que celui-ci fonctionne bien selon certaines règles et d'expliquer le résultat (rebuts, stock d'en-cours, nombre d'incidents, etc.).
A ces indicateurs doivent été associés des valeurs objectifs à atteindre indiquant en permanence la situation actuelle, la tendance et l'écart par rapport à lobjectif.
On pourra également faire apparaître les sources de problèmes, les actions, avec les dates de mise en uvre et les noms des personnes concernées, (résultats de l'analyse QQOQCP, comme représenté dans l'exemple ci-dessus).

Le management visuel concerne également tout ce qui est rendu visible : les emplacements de contenants, de chariots, les allées, marquages au sol,
Action 23 : Adapter lorganisation par activité

Parfois, pour des raisons de volumes dactivité, les entreprises industrielles ou de service nont pas divisé leurs activités, chaque service traitant indifféremment les commandes ou affaires quelle que soit leur nature. Il peut en résulter une certaine confusion dans les priorités et le niveau des performances à atteindre (sur le coût, la qualité, la flexibilité, etc.).
L'objectif de cette fiche est de montrer pourquoi il peut être utile de segmenter lactivité et comment on peut construire une segmentation par activité et la rendre effective dans l'entreprise.
Levier 23.1 : Identifier les critères de segmentation pertinents
La segmentation des entreprises se fait classiquement selon trois axes :
soit par type de clientèle : il sagit alors dune segmentation de type « marketing »,
soit par technologies ou types de produits,
soit par volume de production (fabrication de série ou fabrication à la commande).
La segmentation par activité consiste à définir des ensembles homogènes de prestations (c'est-à-dire des couples services/clients ou groupes de clients). Ces ensembles doivent être homogènes du point de vue des facteurs clé de succès. Nous avons défini les facteurs-clefs de succès comme les éléments de l'offre de produits/services qui permettent à l'entreprise d'être compétitive, ou encore comme les raisons pour lesquelles le client traitera avec elle plutôt qu'avec un autre fournisseur.
Il faut donc différencier les prestations en fonction des volumes, des besoins et des attentes des clients.
Exemple : une entreprise concevant, fabriquant et installant à la fois des cabines de bateaux et des locaux techniques et hospitaliers devra nécessairement sorganiser selon ces deux activités.
Lactivité liée aux cabines correspond à une production de moyenne série. On devra donc développer les méthodes industrielles pour atteindre un bon niveau de productivité. Cette activité ne nécessite pas un très haut niveau de qualification.
Laménagement de locaux techniques sapparente plus à une production unitaire. Le personnel employé doit être dune plus haute technicité et disposer de plus dautonomie.
La segmentation doit concerner aussi bien les processus opérationnels que les outils et processus de gestion. En effet, ceux-ci doivent tenir compte des objectifs différents assignés à chaque processus et des critères différents auxquels les clients attachent de l'importance. Si cette différenciation des systèmes de gestion n'est pas effectuée, ils risquent de produire des effets pervers en incitant les gestionnaires à négliger certains facteurs-clefs au détriment d'autres. Cela est particulièrement vrai pour les tableaux de bord qui doivent prévoir des dispositifs différents pour chaque segment dactivité, tout en permettant des comparaisons et des synthèses.
Enfin, ce dispositif doit être complété par une segmentation des critères utilisés pour évaluer le personnel. Selon les types de clients pour lesquels les employés travaillent, il faudra valoriser davantage l'initiative, la rapidité, la compétence technique ou la capacité relationnelle, ...
En conclusion, il faut comprendre que la segmentation marketing, pour utile qu'elle soit, ne peut suffire dans une entreprise. Il est en effet dangereux de proposer à des clients une offre de service différenciée si l'entreprise ne se donne pas les moyens de réaliser concrètement ces services différents.
Levier 23.2 : Segmenter les processus opérationnels
Les processus opérationnels doivent être segmentés en fonction du découpage par activité. Il est couramment admis qu'il est diffic#$(/01

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