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Contrôle de gestion logistique C 1 ? 15/09/09 Introduction ...

DANS CE CADRE. Académie : Session : Examen : Série : Spécialité/option : Repère de ... E2 : Épreuve d'étude de situations. professionnelles. UNITÉ : U2. Sujet. Durée : ..... Annexe C3-R5 : Tableau d'analyse de la méthode ABC. Annexe ...




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Contrôle de gestion logistique
C 1 – 15/09/09
Introduction : quelques rappels de logistique et contrôle de gestion
Concept de contrôle de gestion
Aujourd’hui, contrôler n’est plus synonyme de sanction mais davantage de surveillance et de maîtrise.
Par surveillance, on sous entend que les choses se déroulent conformément à ce que l’on souhaite, et à la maîtrise on associe l’idée de pouvoir que l’on exerce sur l’organisation en même temps.
Contrôle = surveillance et maîtrise
Boucle de régulation du contrôle :

1.Informations = surveillance ( 2.contrôleur) ( 3.action=exercice d’un pouvoir
(problème de définition) ( 4. objet du contrôle ( (problème d’organisation)

L’objet du contrôle peut être l’organisation, les coûts, une fonction particulière (RH, prod,…). Il va ensuite falloir définir un ensemble d’informations utiles en lien avec l’objet du contrôle.
Le contrôle de gestion rassemble un ensemble de méthodes qu’il faut à chaque fois adapter à la taille de l’entreprise et son organisation mais également de son secteur d’activité.
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. » Dearden et Anthony (Control Systems, Irwin, 1976)
Définition du PCG : (Plan Comptable Général)
« Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. »

Contrôle organisationnel et contrôle de gestion
Notion de contrôle organisationnel
Le contrôle de gestion organisationnel concerne l’organisation dans son ensemble, c'est-à-dire l’ensemble des ressources internes qui composent l’organisation.
Principe de contrôlabilité
Peut-on tout contrôler dans l’organisation ? Sur l’ensemble de la supply chain par exemple cela semble difficile de relier toutes les informations sans un choix cohérent d’organisation. Il en va de même pour la responsabilité et les risques de dépassement de délais ou de non-conformités, il faut savoir où placer la responsabilité de chacun.
Le contrôle organisationnel doit assurer en temps réel le suivi et la qualité des processus décisionnels. Toutes les dimensions de l’organisation y sont intégrées : les structures, les procédures de décision, les comportements des hommes et la culture de l’organisation.
Principe de coordination et de convergence des actions individuelles et collectives avec les objectifs assignés




Plusieurs méthodes sont utilisées en contrôle organisationnel :
La planification
Etablissement de prévisions sur le court (année en cours), moyen (2 à 3 ans) et long terme (au-delà de 5 ans). La stratégie s’élabore sur le long terme.
La fixation de règles et procédures
Cela permet de standardiser les opérations et de savoir en temps réel si les actions sont conformes aux priorités fixées par l’entreprise. Dans plusieurs entreprises, les normes régissent les actions et l’organisation.
L’évaluation des résultats et performances
Création et développement d’un certain nombre d’outils permettant de procéder à cette évaluation.

Plusieurs niveaux de gestions sont possibles en contrôle organisationnel :
Gestion stratégique
Relève du long terme.
Gestion courante
Relève du court terme.

Cf schéma 1.

La fonction contrôle de gestion et le métier de contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion est rattaché à la fonction administrative et financière
Mission de communication, de coordination des actions et de conseil
Mission principale aujourd’hui : s’assurer de la performance et la rendre durable dans le temps : outils de calcul et suivi des coûts et de la valeur. Ex : EVA Economic Value Added, analyse de la valeur
Passage d’un contrôle de la productivité (structuration par division) à un contrôle de la valeur (structuration transversale)
On définit également des indicateurs de qualité, mais également de respect des délais établis.
S’intéresser à la performance de l’entreprise ce n’est pas aborder seulement l’aspect financier mais également l’aspect organisationnel et tout ce qui ne peut être mesuré : relations de confiances entre partenaires, utilisation des technologies et gestion des flux d’information qui composent la partie informelle de l’entreprise.
Extension du contrôle de gestion :
Son champ d’application : contrôle de la production à un contrôle de l’ensemble des fonctions et activités
Son horizon temporel : intègre le CT, MT et le LT (court terme, etc…)
Ses techniques : emprunts à d’autres disciplines (mathématiques, stratégie, sociologie…)



Concept de logistique
Un peu d’histoire de la logistique
La logistique trouve ses sources dans les stratégies militaires. Le premier à avoir explicité le rôle de la logistique en 1836, était le Général Jomini, général d’empire sous Napoléon 1er, dans son ouvrage « Précis de l’art de la guerre ». L’origine du mot est donc française, et la racine grecque « logiste », l’intendant de l’armée. Plusieurs chapitres dans son livre : l’art de l’ingénieur, la tactique…
Il donne une définition de la logistique :
La logistique comprend les moyens et aménagements qui permettent d’appliquer les plans stratégiques et tactiques. C’est l’application de l’art de mouvoir les armées.
La logistique est donc au service de la stratégie.
On retrouve cette approche militaire au cours de la seconde guerre mondiale, notamment concernant le débarquement des alliés en Normandie, reposant sur une importante préparation logistique (7400 navires de débarquement, 3000 navires de guerre pour 150 000 hommes).
On trouve ensuite quatre grandes phases :
1650-1960 : premiers balbutiements
La logistique repose sur le développement de la recherche opérationnelle (techniques de maximisation empruntées à la recherche opérationnelle, en particulier pour résoudre des problèmes de gestion et d’entreposage : techniques d’optimisation.
1970 : démarrage : logistique productiviste
Méthodes d’optimisation opérationnelle partielles. Ces méthodes ne sont pas globales mais ciblées : gestion de parc, de stock, etc. Elles sont cloisonnées les unes par rapport aux autres.
1980-1990 : phase de croissance
La principale préoccupation sera de coordonner les différentes fonctions de l’entreprise en procédant à leur décloisonnement. Le but est de faciliter la mise en circulation des flux au sein de l’entreprise, d’atteindre une fluidité. Recherche d’efficacité des processus logistiques avec une réduction des niveaux de stock, un développement des flux tendus.
1990-2000 : phase de maturité, management de la chaîne logistique
Ce management de la chaîne logistique inclut les activités internes et externes dont on cherche à maîtriser les différences interfaces.

De l’origine à l’émergence d’une définition de la logistique

ConceptionAchatProductionDistributionSAVRetraitLogistique de distributionLogistique intégréeSoutien logistique intégréLogistique totale
Définitions :
« Ce terme a désigné en France au XVIII et XIX siècles, d’abord la science du raisonnement du calcul appliqué à la technique militaire, notamment pour la combinaison des plans adoptés pour mouvoir et ravitailler les armées, le choix du terrain et des places fortes ». (Larousse)
Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou d’utilisation. (American Marketing Association, 1948)
Technique de contrôle et de gestion des flux de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation. (JF. Magee, Industrial logistics, 1968)
Technologie de la maîtrise des flux physiques par les flux d’information dans les meilleures conditions de coûts, de qualité, de délais et de service associées aux produits. (Paché et Colin)
Le flux d’information joue également un rôle important :

Rétroaction logistique

Flux d’informations associées aux flux physiques

Flux de marchandises
La rétroaction logistique :
4AU SEIN DU RESEAU PHYSIQUE DE CIRCULATION DES MARCHANDISES SURVIENNENT DE MULTIPLES EVENEMENTS ALEATOIRES1RETROACTIONS REGULATRICES POUR CORRIGER LES PERTURBATIONS ET REPONDRE AUX ELEAS PERCUS ET ANALYSESCONTRUCTION D’UN RESEAU DE CIRCULATION DES INFORMATIONS ASSOCIEES AUX MARCHANDISES : SAISIE ET TRANSMISSION DES INFORMATIONS LOGISTIQUES3TRAITEMENT DE L’INFORMATION : DECISION LOGISTIQUES2
On peut envisager une approche globale ou fragmentée de la logistique. Le plus souvent, on opte pour une approche fragmentée séparant les grandes fonctions de l’entreprise.






Localisation des activités logistiques

DIRECTION GENERALEFONCTION COMMERCIALEFONCTION PRODUCTIONFONCTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE* Prévision de la demande
* Choix des canaux de distribution
* Niveau de service offert
* Entreposage des PF (produits finis)* Alternative produire ou approvisionner
* Transports des produits finis
Entreposage des matières premières et PSF (produits semi finis)* Gestion des flux d’information et des procédures administratives
* Gestion des stocks de PF
La logistique est basée sur deux principes contradictoires et simultanés :
La continuité de la circulation des flux physiques et flux d’information associés
L’objectif est d’éviter toute rupture sur la chaîne logistique.
La fluidité de la circulation des flux physiques et flux d’information associés
L’objectif est d’éviter la surcapacité à tous les niveaux de la chaîne logistique.

Le responsable logistique doit arbitrer entre rupture et surcapacité, en s’appuyant sur les outils du contrôle de gestion pour mettre en place un système de suivi des flux et lui permettre l’arbitrage.

Du fait des interactions de la logistique avec les autres fonctions de l’entreprise, et de l’implication des autres fonctions dans la définition d’une politique logistique, divers problèmes peuvent se présenter.
Le plus important réside dans les objectifs contradictoires qui peuvent exister entre les différentes fonctions de l’entreprise, celles dans lesquelles intervient la logistique en tant qu’activité de soutien.
Business Logistics Management, BALLOU :
Objectifs contradictoires :
MARKETINGFINANCEPRODUCTIONDes stocks importantsDes stocks minimaDes stocks importantsDes lancements de production fréquents, petites quantitésDes lancements de production en grandes quantités, peu fréquentsTraitement des commandes clients rapidesTraitement des commandes clients peu chèresLivraisons rapidesMode de transport le moins cherHaut niveau de services clientEquilibrage entre niveau de coûts et niveau de serviceBas niveau de service en transport





Cours 2
Chapitre 1 – La modélisation des processus
La modélisation de l’entreprise et l’information comptable
L’entreprise, un ensemble de processus…
Définition : « Un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information (ou de matière porteuse d’information : le flux des produits dans l’usine est un flux de matière, mais cette matière est porteuse d’information) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini » (Lorino, 1995)
Projet de norme ISO/DIS 8402 : un processus est « un ensemble de moyens et d’activités liées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants »
HAMMER et CHAMP (1993) : un processus est « une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (input), produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client »
Lorsque l’on fait du contrôle de gestion logistique, l’approche que l’on adopte est avant tout locale ou plutôt multi-locale.

Responsable
PILOTE
CONSOMMEES PAR RELIEES DANS UTILISEES PAR DESTINES A
Ressources Activités Processus Produits Clients
 EVALUES PAR
Performance

…organisés selon des logiques complémentaires.
Trois logiques de regroupements des processus :
Une logique fonctionnelle des organisations
Une logique stratégique de la formation de valeur
La logique financière des cycles d’exploitation

La logique fonctionnelle :
Une fonction peut être considérée comme un groupe d’activités homogènes centré sur un savoir-faire ou une ressource particulière.







FONCTIONFINALITE MAJEUREACTIVITES PRINCIPALESApprovisionnementAcheter-rechercher les fournisseurs et les produits
-passer et suivre les commandes
-gérer les stocksProductionFabriquer-concevoir les produits et les méthodes de fabrication
-réaliser la production
-contrôler la qualité, les délais, les coûtsCommercialeVendre-préparer les opérations commerciales
-réaliser la vente
-assurer le suivi technique et administratif de la venteFinancièreMaintenir les équilibres financiers-rechercher les capitaux
-gérer les fonds
-gérer l’image financière de l’entrepriseComptableProduire l’information comptable et financière-organiser la comptabilité
-effectuer les traitements :
De comptabilité financière
De comptabilité de gestionPersonnelGérer les ressources humaines-gérer les mouvements du personnel
-gérer les informations relatives au personnel
Logique de création de valeur :
Cf chaine de valeur de Porter
Au travers du concept de chaine de valeur, Porter propose de décomposer les activités de l’organisation en activités principales et activités secondaires. Le but est d’identifier les activités créatrices de valeur, c'est-à-dire celles qui ajoutent de la valeur au produit. Porter propose de se recentrer sur ces activités créatrices de valeur et d’externaliser les autres.
Logique financière :
Suivant cette logique, l’organisation est structurée autour des trois grands cycles de gestion qui sont l’exploitation, les opérations financières (financement) et les opérations d’investissement. Le cycle d’exploitation comprend toutes les activités courantes et répétitives de l’entreprise, celles qui sont effectuées quotidiennement.
Les cycles d’investissement et de financement comprennent toutes les infrastructures matérielles et financières nécessaires à l’exploitation.


Des processus représentés partiellement par l’information comptable et financière
Définition : « la comptabilité est un système d’information spécifique qui traite, avec des méthodes appropriées, de l’information exprimée en monnaie. Elle a deux rôles essentiels :
Fournir une représentation structurée des richesses d’une entité économique,
Construire des informations (des agrégats) répondant à des besoins de gestion, donc reflétant des concepts utiles à la connaissance et à l’action dans le domaine économique »
L’information comptable et financière est cependant incomplète pour représenter les processus et la performance qui leur est associée d’où la nécessité de la compléter avec des données non financières par exemple relatives à la qualité, aux différents délais, etc.

2. La modélisation de la chaîne logistique : cas Zara
2 types de flux modélisables :
Les flux physiques
Les flux d’information
Annexe : Cas Zara
1/ entreprise espagnole du secteur textile spécialisée dans la création/fabrication et la distribution/vente d’articles de mode, elle appartient au groupe familial Inditex. Zara dispose de 19 usines implantées en Espagne et fabrique elle-même plus de la moitié de ses articles et sous-traite le reste à 70% en Europe. Zara est une entreprise internationale, implantée aussi bien en Europe qu’aux Etats-Unis, en Amérique du Sud ou au Japon, gérant directement l’ensemble de son parc de points de vente (507magazins). Zara a su atteindre un haut niveau de compétitivité dans un secteur ou la concurrence est rude et se démarque de ses concurrents par la rapidité de rotation des articles en boutique et un rééquilibrage constant entre les différents points de ventes d’un même site Enfin, Zara gère l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement, de production et de distribution et a investi dans un appareil logistique souple et efficace lui permettant d’être réactif au plus près des attentes du marché.
Correction :
DésignationZARAActivitésIndustrie textile
Fabrication et vente de vêtementsOutil industriel et logistique19 usines en Espagne
Entrepôt logistique à La CorogneRéseau de distribution507 magasins en Europe
Magasins aux USA, Amérique du Sud, JaponConsommateurs finalsParticuliersAxes stratégiquesSpécialisation secteur habillement mode
Internationalisation
Modernisation de l outil industriel et logistiqueDonnées économiquesCA 2001 : 2.5 milliards d ¬ (+21%)
Bénéfice 2001 : 340 millions d ¬ (+76%) ROI : 42%
Effectif : 26724 personnes dans 34 pays
Bourse : +50% en 20012/ La chaine logistique :

SIEGE ARTEIXO
 Données prévisionnelles remontée Magasins Conception Administration des Administration d informations Stylistes ventes financière stratégiques Transport quantitatives et qualitatives
Transmission numérique Références à lancer Magasins des patrons
UNITES DE FABRICATION CENTRE LOGISTIQUE DE ESPAGNE LA COROGNE
Fournisseur Machines à Réseau d’atelier Transit Stock De greige commandes de confection des PF Embal. Etiq. Picking Transport numériques 2-3 j
Tables de GALICE/ découpe NORD PORTUGAL ARTEIXO


3/ Adaptation aux marchés locaux, politique de série limitée, rotation des stocks élevée, liaisons importantes entre les magasins, délais de livraison en approvisionnement assez courts.
Puissance au niveau de la supply chain : concentration logistique, rapidité de transmission d’information.

Cours 3
4/ Fonction approvisionnement : responsable des quantités à approvisionner, son objectif est de réaliser un approvisionnement en matière suffisant pour produire en quantités et séries limitées, compte tenu des contraintes de coût, qualité et délais.
Fonction production : responsable des délais de production, de la productivité, et de la flexibilité. Production = l’objectif est d’obtenir un délai de production de deux semaines. Productivité = objectifs de rendement qui sont réalisés grâce aux machines à commande numérique. Flexibilité = obtenir via les machines à commande numérique un certain niveau de flexibilité.
Fonction commerciale : réalise les prévisions de ventes (quantité et prix) et doit fixer les objectifs de vente. Elle vérifiera également que les objectifs sont bien atteints.
Fonction administrative et financière : responsable du suivi de la rentabilité (suivi des coûts, de la marge, du CA), elle a pour objectif de minimiser les coûts, maximiser la marge et le chiffre d’affaires (CA) et la rentabilité. Elle est responsable du suivi du délai de rotation des stocks et son objectif est de minimiser les stocks.
Fin de l’étude de cas
Chapitre 2 – Les méthodes de calcul de coût en logistique
Il existe divers outils de calcul de coûts en logistique.
Le profit direct par produit
Outil apparu à partir des années 60-70, aux USA. Cette méthode détermine la contribution des produits à la rentabilité en prenant en compte les coûts spécifiques de manutention et d’entreposage associés à un produit.
Les inconvénients de cette méthode sont qu’elle ne prend pas en compte les coûts généraux fixes et connait une grande lourdeur d’application et n’a jamais été étendu à son secteur initial qui était celui de l’épicerie.
Le coût total de possession
Méthode utilisée durant les années 90, il s’agit d’une approche structurée d’estimation des coûts totaux liés à l’acquisition et à l’utilisation ultérieure d’un article ou d’un service donné auprès d’un fournisseur donné. Cette approche inclut la totalité tes coûts associés à l’acquisition tels que les coûts d’achat, de détention, de non qualité, de défaut de livraison, etc.
Les inconvénients de cette méthode sont qu’elle ne fournit pas les coûts totaux de la chaîne globale, qu’elle n’intègre pas les coûts en amont de l’entreprise et néglige donc les opportunités d’arbitrage entre les coûts interentreprises.
L’estimation des coûts de la chaîne logistique
Méthode d’estimation globale qui doit permettre de mesurer les performances des activités ou processus, de choisir des partenaires à l’intérieur de la chaîne logistique, déterminer les opportunités de réorganisation.
Cette méthode est lourde à appliquer, très peu utilisée en entreprise car elle nécessite de récolter des informations sur l’ensemble de la chaîne logistique
La méthode ABC (Activity Based Costing)
C’est l’une des méthodes les plus appliquées en entreprise. Elle peut être présentée comme une réponse aux critiques adressées à la méthode classique de calcul des coûts de revient (ou coût complet).
Méthode classique de calcul du coût complet
Un coût complet est un coût qui intègre la totalité des charges relatives à l’objet de calcul (il s’agit d’un coût de revient). Ex : calcul du coût complet des produits fabriqués et vendus, intègre charges de production et de distribution.
Les coûts partiels n’intègrent qu’une partie du coût complet. On distingue un premier classement : charge fixe (ex : loyer) et charge variable (varie en fonction du niveau d’activité de l’entreprise).
Pour calculer le coût complet il est nécessaire de distinguer un deuxième classement : les charges directes et indirectes :
Charge directe : il est possible de l’affecter directement et sans ambigüité au coût d’un produit. Ex : matière première
Charge indirecte : il est impossible de la rattacher directement au coût d’un produit. Le rattachement de cette charge au coût des produits devra nécessairement s’effectuer dans les centres d’analyse (centre de traitement des charges indirectes). Ex : frais de découpe. Ex de centre d’analyse : entretien, énergie, atelier, distribution, etc
On distingue deux types de centres d’analyse : les centres auxiliaires et les centres principaux.
Les centres auxiliaires fournissent des prestations aux centres principaux, le total de leurs charges devra donc être réparti entre les centres principaux. Ex : le centre énergie fournit à tous les autres centres.
Dans les centres principaux, il sera nécessaire de définir une unité d’œuvre qui correspond à l’unité de mesure de l’activité de ce centre. Pour chacun des centres principaux, nous calculeront un coût d’unité d’œuvre permettant ensuite d’affecter les charges indirectes au coût des produits
Cf annexe « La méthode des centres d’analyse »


Question 1 : répartition des charges indirectes
Tableau des charges indirectes :
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie20%10%50%10%10%Entretien10%20%40%20%10%UO1kg acheté1h de m.o.d1h de m.o.d100 ¬ de CPPV
Quelques précisions :
Les totaux sont « primaires » ils ne représentent donc pas les totaux des différents centres. Par exemple pour le centre « Approvisionnement » : les charges indirectes représentent 7 400 ¬ , à quoi s ajoutent 10% de l énergie pour ce centre et 20% de l’entretien pour ce centre.
Le centre auxiliaire « énergie » compte donc un sous-total de 11 100 + 10%du total des charges indirectes du centre « entretien ». On a donc affaire à une équation :
Soit x le total « énergie » et y le total « entretien ».
x = 11 100 + 0.10y
y = 6 600 + 0.20x
Que l’on peut résoudre par la méthode habituelle :
x = 11 100 + 0.10 (6 600 + 0.20x)
x = 12 000
y = 6 600 + 0.20*12 000 = 9000
Energie et entretien sont les centres auxiliaires.
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 000Entretien-9000UO1kg acheté1h de m.o.d1h de m.o.d100 ¬ de CPPV
Cela nous permet alors de calculer les valeurs en pourcentage : 10% du centre auxiliaire entretien va au centre auxiliaire énergie, soit 10% de 9000 = 900. De même 20% du centre auxiliaire énergie va au centre auxiliaire entretien, soit 20% de 12 000 = 2400
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 0002 400Entretien900-9000
On fait de même pour le recalcul des charges indirectes des centres principaux :
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 0002 4001 2006 0001 2001 200Entretien900-90001 8003 6001 800900
On calcule les totaux :
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 0002 4001 2006 0001 2001 200Entretien900-90001 8003 6001 80090094 4320010 40053 10011 78019 152
On a mis « moins » devant 12 000 et 9000 et « zéro » en totaux d’énergie et d’entretien puisque l’on a redistribué les charges indirectes dans les centres principaux. On vient de réaliser la première étape de la question 1 « répartition des charges indirectes ».
2 : Calcul du coût d’unité d’œuvre des centres principaux
Passons à la seconde partie : « calcul du coût d’unité d’œuvre des centres principaux.
On sait que :
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 0002 4001 2006 0001 2001 200Entretien900-90001 8003 6001 80090094 4320010 40053 10011 78019 152UO1kg acheté1h de m.o.d1h de m.o.d100 ¬ de CPPV
Notes : m.o.d = main d Suvre directe (main d Suvre qui travaille sur le produit directement). CPPV = coût de production des produits vendus.
Et que :
Achats = 13 000 kg, M.O.D Atelier 1 = 2 000 h, M.O.D Atelier 2 = 500 h.






On ajoute donc :
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 0002 4001 2006 0001 2001 200Entretien900-90001 8003 6001 80090094 4320010 40053 10011 78019 152UO1kg acheté1h de m.o.d1h de m.o.d100 ¬ de CPPVNombre13 0002 000500Coût d unité d oeuvre0.8026.5523.56
Puis on calcule le coût d unité d Suvre en divisant les totaux de frais indirects par le nombre d unités d Suvre : Approvisionnement : 10 400 / 13 000 = 0.80 ¬ .
3 : Calculez le coût d achat de la matière première M :
Charge directe : prix d achat M : 39 062 ¬ + charges indirectes approvisionnement : 10 400 ¬ = 49 462 ¬

Cours 4
4 : Etablir le compte de stock de M :
On établit une « fiche de stock » :
EntréesSortiesLibelléQuantitéP.UTotalLibelléQuantitéP.UTotalStock 14 00014 118Production14 3003.7453 482Achats13 00049 462*Stock final25503.749 537Mali1503.74561Total17 0003.7463 580Total17 0003.7463 580
*49 462 = coût d’achat matière première = prix d’achat + charges indirectes = 39 062 + 10 400.
Je trouve en bas de ma fiche « entrée » le prix unitaire : (PU) : 63 580 / 17000 (total valeur / total volume) = 3.74.
Production = 14 300 (consommation=11 800 + 2 500), j’ajoute le P.U (3.74) qui me permet de trouver le total (quantité x P.U). Même chose pour le stock final.
L’ensemble des entrées de M aurait du sortir vers la production ou le stock final. Puisque 14 300 est sorti vers la production, le stock final théorique aurait du être : 17 000 kg – 14 300 = 2700 unités.
Cependant, on constate (données) que le stock final réel est de : 2550 kg.
On a donc une perte de stock ou perte de matière (= Fiche “Mali”) de : 150kg.


5 : Calcul du coût de production de A et B (des produits finis)
A (11 500 unités)B ( 1 200 unités)Matière M11 800 x 3.74 = 44 1322 500 x 3.74 = 9 350M.O.D2000 h à 17.70 = 35 400500 h à 18.60 = 9 300Charges indirectes*53 10011 780+ en cours initial4 2482 120- en cours final10 1501 806TOTAL126 73030 744
*charges indirectes : reprendre le tableau vu à la question 1
6 : Comptes de stock de A et B
Composition de la fiche :
Stock initial de produits finisSorties de produits finis (coût de production des produits vendus)Entrées de produits finis évaluées au coût de production des produits fabriquésStock final de produits finis
Application :
entréessortiesLibelléQuantitéP.UTotalLibelléQuantitéP.UTotalStock initial A1 50016 270Sorties ventes10 80011118 800Entrées prod. A11 500126 730Stock final A2 2001124 200Total13 00011143 000Total13 00011143 000
entréessortiesLibelléQuantitéP.UTotalLibelléQuantitéP.UTotalStock initial B90022 806Sorties ventes1 60025.5040 800**Entrées prod. B1 20030 744*Stock final B50025.5012 750Total2 10025.5053 550Total2 10025.5053 550*coût de production des produits fabriqués **coût de production des produits vendus






7 : Calcul du coût de distribution
La distribution est l’un des centres principaux, reprenons le tableau :
TOTAUXENERGIEENTRETIENAPPRO.A1A2DISTRIB.Totaux primaires9443211 1006 6007 40043 5008 78017 052Energie-12 0002 4001 2006 0001 2001 200Entretien900-90001 8003 6001 800900Total après répartition94 4320010 40053 10011 78019 152UO1kg acheté1h de m.o.d1h de m.o.d100 ¬ de CPPVNombre13 0002 0005001 596Coût d unité d Suvre 0.8026.5523.5612On peut remplir les cases grisées :
Nombre = CPPV (Coût de Production des Produits Vendus) = (118 800 + 40 800) / 100, car mon unité d Suvre (U.O) est 100 ¬ de CPPV, = 1 596
Je trouve ensuite le coût d unité d Suvre : 19 152 / 1 596 = 12
Je peux alors calculer les coûts de distribution :
Coûts de distribution = C.U.O (coût d’unité d’œuvre) x (CCPV / U.O)
A = 12 x (118 800 / 100) = 14 256
B = 12 x (40 800 / 100) = 4 896
8 : Calcul du coût de revient et du résultat
Coût de revient : CPPV + Coûts de distribution et hors production
A : CPPV : 118 800 + Coût de distribution : 14 256 ( = 133 056 ¬
B : CCPV : 40 800 + Coût de distribution : 4 896 ( = 45 696 ¬
Résultat : CA  Coût de revient
A : CA : 10 800 x 14 = 151 200 B : CA : 1 600 x 27.50 = 44 000 - Coût de revient = 133 056 - Coût de revient = 45 696 = 18 144 = -1 696

Conclusion :
Résultat d’ensemble : 16448. On a un résultat comptable positif, mais le système de gestion nous permet de voir que l’un des produits est déficitaire. On se devra d’examiner plus en profondeur le circuit de production de B.

Ref : Comptabilité de gestion en 20 fiches: Express Dunod, Brigitte Duriath.
Fin de l’étude de cas

La méthode ABC : éléments de précision
La méthode ABC propose un mode de répartition des charges indirectes différent de la méthode classique. Elle repose sur un découpage de l’organisation en activités et non en centres d’analyse.
Elle part de l’hypothèse que ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources mais les activités, les produits consommant à leur tour les activités.
Produits ( Activités ( Ressources (( = consomment)
Ressources = charges dans ce contexte
Sa mise en œuvre repose sur plusieurs étapes :
Phase d’identification des activités (ex : le service achat peut être décliné en plusieurs activités : gestion des fournisseurs, des composants, transport, etc)
Affectation des charges indirectes aux activités consommatrices de ressources (même méthode que classique)
Identification des inducteurs de coûts (qui remplacent les Unités d’œuvre) associés à chaque activité (ex : activité gestion des coûts, inducteur = nombre de fournisseurs = cause du coût), puis identification du volume d’inducteurs associé
Calcul du coût unitaire de chaque inducteur
Affectation du coût des activités au produit sur la base du volume d’inducteurs consommé par chaque produit

Application : Cas ZINAT

Calcul du coût de revient de Z (charges directes + charges indirectes)
Résultat : Ca – Coût de revient

On va effectuer un traitement des charges indirectes selon la méthode ABC.
Il faut regrouper les inducteurs
Lancement de lots : 22500+12900+20000= 55 400
Référence composants : 40000+0000+13000+14000= 127 000
Heures de fabrication : 280 000
Commandes clients : 42500+18000+24000+13000= 97 500
Modèles : 5100+25000= 30 100

Déterminer le volume d’inducteurs et calculer le coût unitaire des inducteurs

InducteursLancements de lotsRéférence composantsHeures de fabricationCommandes clientsModèlesValeur55 400127 000280 00097 50030 100Volume d’inducteurs27720010 000505Coût unitaire2006352819506020 
Imputation des charges indirectes aux coûts :
Lancement de lots : 20 x 200 = 4000
Référence composants : 40 x 635 = 25 400
Heures de fabrication : 2500 x 28 = 70 000
Commandes clients : 10 x 1950 = 19 500
Modèles : 1 x 6020 = 6020
Total : 124 920

Calculer le coût de revient dégagé sur le produit :
Charges directes :
Matières : 120 + Main d’œuvre 16 x Nombre de produits Z : 136 x 2500 = 340 000

Coût de revient : 124 920 + 340 000 = 464 920
CA =280 x 2500 = 700 000
Résultat Z : 700 000 – 464 920 = 235 080
Cours 5
Fin de l’application
Cas d’étude LES CHAIS PAMOUA
Calculer le montant des charges directes unitaires (pour 1 hectolitre) pour le VDP et l’AOC
RaisinProduits de vinificationVDP Volume908VDP Valeur0.51Total45853 ¬ AOC Volume13012AOC Valeur0.51Total651277 ¬ 
Calculer le montant total des charges directes pour le VDP et l AOC

Volume totalCout 1hlTotalVDP25 000531 325 000AOC10 00077770 000





Calculer le nombre total d inducteur pour chaque activité
En déduire le coût par inducteur de chaque activité

Total inducteursPressageCentrifugationFiltrageContrôleAssemblageValeur50 00030 00045 00075 00015 000Volume125604510050Coût unitaire4005001 000750300

En déduire le coût de chaque activité pour le VDP et l’AOC
En déduire le montant total des charges indirectes pour le VDP et l’AOC
Total inducteursPressageCentrifugationFiltrageContrôleAssemblageCoût unitaire4005001 000750300VDP volume4520156015Coût unitaire VDP18 00010 00015 00045 0004 500TOTAL92 500
Total inducteursPressageCentrifugationFiltrageContrôleAssemblageCoût unitaire4005001 000750300AOC volume8040304035Coût unitaire AOC32 00020 00030 00030 00010 500TOTAL122 500
Calculer les coûts de revient unitaires et globaux du VDP et de l’AOC
Calculer les CA par produit et le CA total
En déduire les marges unitaire et globale pour chaque produit ainsi que le résultat de la campagne 2006/2007
VDPAOCCharges directes
Charges indirectes1 325 000
925 000770 000
122 500Coût de revient1 417 500892 500CA1 450 0001 000 000Résultat32 500107 500Résultat unitaire32 500 / 25 000 = 1.30107 500 / 10 000 = 10.75
CHAPITRE 3 : LES TABLEAUX DE BORD
Les tableaux de bord servent, en temps de changements importants de l’environnement, d’avoir des outils de suivi de l’activité, un indicateur pour piloter l’entreprise.
LES TABLEAUX DE BORD OPERATIONNELS
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention des responsables sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer.
Les principes de conception des tableaux de bord :
Cohérence avec l’organigramme et avec le découpage des responsabilités dans l’entreprise
Des indicateurs pertinents pour le responsable
Un nombre restreint d’indicateurs
Une rapidité d’élaboration et de transmission
Incorporation d’indicateurs financiers et non financiers
Facilite la communication dans l’entreprise
Facilite la délégation des pouvoirs

Démarche de mise en place des tableaux de bord
Définition des objectifs et des missions de l’entreprise
Identification des facteurs clés de gestion (FCS= facteurs clés de succès)
Choix des indicateurs
Définition des cibles à atteindre pour chacun des indicateurs
Cf document annexe « mesures clés et éléments à mesurer »

Cours 6
Typologie des indicateurs
Indicateurs de résultat
Indicateur de moyens (résultats obtenus/moyens engagés)
Indicateurs d’environnement (volume des déchets produit, volume des matières recyclées)
Question : comment choisir la norme ? Quelle cible va-t-on se fixer ?

Tableaux de bord et logistique :
Des indicateurs pertinents pour le responsable logistique (voir N.Seiersen, Logistique et Management)
Des informations classées par nature et par niveau. Elles concernent spécifiquement la gestion de chaque responsable
Un contenu synoptique (synthétique) et agrégé
Rapidité d’élaboration et de transmission




Exemple de tableau de bord opérationnel dans le secteur indutriel (menuieries)
Objectif stratégique = Recherche de qualité dans le traitement des commandes

Leviers stratégiques : Livrer dans les délais Livrer complet Assurer l’adéquation des
moyens de chiffrage
LEVIER 1 : LIVRER DANS LES DELAIS
Variables d’action Efficacité de l’organisation Conformité des livraisons
du travail administratif avec les délais annoncés

Paramètres Nombre de commandes : Nombre de commande :
-Reçues par période reçues par période
Traités aux appros
Indicateurs Taux d’efficacité Taux de conformité

Mesures Nombre de commandes traités Nombre de commandes
/ nombre de commandes reçues livrées / nombre de
commandes reçues

LEVIER 2 : LIVRER COMPLET
Variables d’action Fiabilité de la formule 72h Conformité des livraisons
Avec les quantités commandées
Paramètres Nombre de mise à disposition Nombre de commandes
-en 72h
-en retard
Indicateur Taux de fiabilité Taux de conformité
Mesure Nombre de mise à disposition Nombre de commandes
en 72h / nombre total de mises à complètes / nombre de
disposition commandes

LEVIER 3 : ASSURER L’ADEQUATION DES MOYENS DE CHIFFRAGE

Variables d’action Capacité à traiter les commandes et devis en 48h
Paramètres Nombre de commandes et de devis
Indicateurs Taux de capacité
Mesure Nombre de commandes à traiter / nombre de commandes faisables

LES TABLEAUX DE BORD STRATEGIQUES / TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS / BALANCED SCORECARD (BSC)
Outil de pilotage adapté à la stratégie globale de l’entreprise
Né aux USA, Kaplan et Norton, 1992
Principe d’interdépendance entre les indicateurs retenus organisés autour de 4 axes :
Financier
Clients
Processus internes
Innovation et apprentissage

 AXE FINANCIER
Que faut-il apporter aux actionnaires ?
Objectifs / Indicateurs / Cibles

AXE APPRENTISSAGE AXE CLIENTS
Comment piloter l’innovation VISION Que faut-il apporter aux clients ?
Et le changement ? ET Objectifs / Indicateurs / Cibles
Objectifs / Indicateurs/ Cibles STRATEGIE

AXE PROCESSUS INTERNES
Quels sont les processus essentiels à la satisfaction
Des clients ?
Objectifs / Indicateurs / Cibles

Les apports du TPB au SCM
Prise en compte de la stratégie globale
Pilotage de l’ensemble des maillons et de la chaîne ou recentrage sur une partie de la chaine
Intérêt pour des pratiques de benchmarking (centrales d’achat ou entrepôts)
Vision en termes de processus adaptée à la chaîne logistique

Document annexe : « Les objectifs stratégiques de Rockwater »

Fin du CM –
Applications :
1/ Sa stratégie est orientée client, la formation des salariés et leur satisfaction est donc un indicateur essentiel.
2/ Les objectifs ont été dépassés, mais sa part sur la totalité du marché. La stratégie d’Entier est de se concentrer sur les 60% des clients orientés qualité de service, il nous faut donc un indicateur relatif à cette clientèle, il nous faut un indicateur sur le segment orienté service, et non sur le marché dans son ensemble.
On pourrait rajouter un indicateur de satisfaction des clients.
4/ On a une certaine causalité de par la prise en compte de la qualité des carburants, mais il manque des indicateurs car sur l’axe processus interne les indicateurs sont davantage liés à l’activité de raffinerie que la distribution. Or, si on s’oriente sur la distribution, il faut revoir les indicateurs de l’axe processus interne pour les orienter station service : perception des services rendus, délais d’attente à la pompe, services rendus par les boutiques et les employés, indicateurs sur la propreté des installations. Ces indicateurs seront davantage liés à l’orientation client.
5/ Oui, puisque l’entreprise mise tout sur la distribution, la productivité et le rendement ne sont pas au premier plan, c’est plutôt le service client que l’on met en avant et des prix justifiés par ce service. Politique de prix qui rémunère le service au client.

Axe financier :
Suivi du CA
Suivi du résultat d’exploitation
Indicateurs de rentabilité d’exploitation

Axe client :
Part de marché des machines outils spécialisées dans l’industrie textile
Satisfaction des clients
Suivi du nombre de nouveaux clients

Axe processus :
Qualité de la production (taux de retour)
Délai d’exécution des commandes
Qualité du SAV

Axe innovation :
Amélioration des procédés de fabrication
Suivi des innovations / an
Formation du personnel

20062007CA40 000 x 200 = 8 000 0008 820 000MP8 x 300 000 = 2 400 0002635 000Autres frais prod2 000 0002 025 000Cout distribution1 000 000940 500Charges BE1 200 0001 212 000Total coût exploitation6 600 0006 812 500Résultat d’exploitation1 400 0002 007 500
Cours 7 – 17/11/09
Application : Cas OCP
Parties prenantes : fournisseurs - pharmaciens (clients) – répartiteur (Centre logistique de St Ouen)
Reconstituez la chaîne logistique d’OCP en faisant apparaître les flux physiques et les flux d’informations

Identifiez les différentes contraintes qui pèsent sur l’OCP et les solutions logistiques développées pour y répondre
Contraintes :
Délais de 24h entre la passation de la commande et la livraison = obligation de posséder en stock 90% des médocs sur prescription
Aucun contrat avec le pharmacien = obligation de se différencier par la qualité de service logistique = Contrainte client
Contrainte liée au consommateur final : le pharmacien a obligation de posséder tous les médicaments sur prescription et de répondre à la demande de ses clients = le répartiteur doit être encore plus au service du pharmacien
Contraintes logistiques : réduire au maximum le taux de rupture, et mettre en place une démarche de SCM avec tous les partenaires de la chaine pour améliorer la qualité de la chaine logistique tout en réduisant les coûts de stockage

Relevez dans le texte tous les indicateurs de performance mentionnés en les regroupant dans des tableaux de bord par activité (vous présenterez précisément les activités réception, réserve, préparation des commandes, expédition).

ActivitéIndicateur de suiviObjectifRéalisationRéceptionNombre de colis par jour8000Tonnes de marchandises65 tonnesEffectif moyen60Productivité des réceptionnairesTaux de service logistique des fournisseurs : taux de rupture, délais de livraison0Taux de service des transporteurs : délai de livraison, qualité de la prestation (intégrité des produits)Nombre de laboratoires fabricants302Réserves- stockageSuivi du nombre de colis par jour 8000Tonnes de marchandises par jour65 TCoût de stockage des produits, médicaments sur prescriptionParapharmacie, effectif de réservistes60Productivité des réservistesTaux de service logistique des fournisseurs, taux de rupture, taux de retard des livraisonsTaux de service de la réception, temps de déchargementPréparationNombre de produits par jour500 000Nombre de caisses14 000Nombre de lignes de commandes par jour200 000Temps maximum de préparation2 heures% de commandes automatisées
% de commandes manuelles80%

20%Nombre de préparateurs140Productivité des préparateursTaux de service de la zone de réserve
Taux d’erreur
Taux de retard dans le placement des produits en stock
Taux de casse
Taux de perteNombre de volsSorties de produits toxiquesLivraison Nombre de caisses à livrerNombre de caisses à livrer par point de venteNombre de points d’arrêts par livraisonDurée de la tournéeTaux de service zone préparation de commandes, retard en préparation, erreurs commises ralentissant le placement
Vous identifierez les indicateurs (10 au maximum) qui permettent d’évaluer la performance globale du site de Saint-Ouen en fonction des objectifs fixés par l’entreprise (tableau de bord du responsable logistique du site).

PERFORMANCE GLOBALEIndicateur de suiviObjectifRéalisationDisponibilité des médicaments sur prescription dans le stock99.8%Nombre de références en stock de produits parapharmaceutiques31 000Taux de rupture0.5%Taux de service logistique (nombre de lignes commandées et reçues sous 2h / nombre de lignes des commandes passées par les pharmaciens ou les hôpitauxDélai du cycle de la commande = maximum 24hCoût logistique globalSuivi de la rentabilitéNombre de réclamations / nombre de commandes
Application : Cas CCD
Compte tenu des différentes informations recueillies, quelles sont les mesures importantes, d’ordre organisationnel suggérées par le cabinet d’audit ?
Diagnostic des points faibles – menaces
Faible croissance du marché
Manque de réactivité
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