Td corrigé CAPAD Planification stratégique 2010-2012 pdf

CAPAD Planification stratégique 2010-2012

La présente session de formation en animation ''genre sensible'' s'inscrit dans le processus de correction de cette faiblesse. ...... C'est une rencontre de débat entre plusieurs personnes autour d'un sujet les concernant. .... Fenêtre de JOHARI.




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CONTENU DU RAPPORT p

Introduction ………………………………………………………………………………………… 3

ANALYSE CONTEXTUEL…………………………………………………………………..4

1.1 Contexte national actuel …………………………………………………………………………4

1.2 Contexte spécifique des organisations de producteurs burundais …………………………6
1.2.1 Historique et caractéristiques des Organisations Professionnelles du secteur rural……………………………………………………………………………………6
1.2.2 Les Organisations de Producteurs de base………………………………………7
1.2.3 Les associations de producteurs par filières agricoles..…………………………7

1.3. Présentation sommaire de la CAPAD …………………………………………………………9
1.3.1. Objectifs de la CAPAD……………………………………………………………...9
1.3.2. Stratégies de la CAPAD…………………………………………………………….9
1.3.3. Réalisations de la CAPAD ………………………………………………………..11
1.3.4. Processus de planification stratégique 2010-2012 de CAPAD……………….15

ANALYSE STRATEGIQUE………………………………………………………………..17

2.1. Vision de la CAPAD…………………………………………………………………………….17
2.2. Mission de la CAPAD…………………………………………………………………………..17
2.3. Valeurs fondamentales de la CAPAD………………………………………………………..17

ANALYSE DES ELEMENTS INTERNES À LA CAPAD………………………………17

Forces de la CAPAD……………………………………………………………………………17
3.2 Faiblesses de la CAPAD……………………………………………………………………….18

ANALYSE DES ELEMENTS EXTERNES À LA CAPAD……………………………..19

PROBLEMES-CLES DES COOPERATIVES……………………………………………22

OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA CAPAD…………………………………………23

CADRE LOGIQUE………………………………………………………………………...24

PLANNING OPERATIONNEL GLOBAL 2010-2012 DE LA CAPAD………………30

MODALITES DE MISE EN ŒUVRE……………………………………………………..37

Structure de la CAPAD…………………………………………………………………….37
Suivi et évaluation des activités de CAPAD……………………………………………...37
9.2.1 Système de suivi-évaluation de la CAPAD……………………………………….37
9.2.1.1 Les principes de base du système de S&E de la CAPAD……………………39
9.2.1.2 Les besoins en informations des différentes parties prenantes……………..39
9.2.1.3 La collecte des données…………………………………………………………..39
9.2.1.4 La saisie et le stockage des données……………………………………………40
9.2.1.5 La réflexion et l'analyse critiques…………………………………………………40
La restitution, le partage des connaissances et le reportage………………….41

ANALYSE DES OPPORTUNITES ET RISQUES DE CAPAD……………………….42

PLAN DE MITIGATION DES RISQUES…………………………………………………47

ANNEXES……………………………………………………………………………………….48


INTRODUCTION

La Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement (CAPAD) a été initié en 2003 après la dissolution de PRAUTAO qui avait été dissoute suite aux problèmes en matière de gestion financière. Elle est composée des groupements d’agriculteurs et d’éleveurs du milieu rural qui travaillent ensemble depuis 2000. CAPAD est aujourd’hui la seule organisation qui regroupe le plus grand nombre d’associations paysannes au Burundi.

Les membres de CAPAD sont ainsi des Coopératives de production réparties dans 10 provinces (annexe 1) sur 17 que compte le Burundi. Il s’agit des provinces de Kirundo, Ngozi, Kayanza, Bubanza, Bujumbura Rural, Bujumbura Mairie, Muramvya, Gitega, Rutana et Makamba. Avec plus de 2.013 groupements membres, la Confédération a une assise rurale assez solide. Actuellement, 72 coopératives sont formées sur base des filières agricoles : Pomme de terre, Manioc, Légumes, Riz, Maïs et Arachide. Ces coopératives regroupent plus de 20.130 ménages membres dont 14.560 femmes et 5.570 hommes.

Dans ce domaine, CAPAD a compris qu’elle doit travailler en synergie avec les autres acteurs de la société civile et les autres organisations des producteurs agricoles au niveau national, sous régional, régional et international.

Au niveau national, CAPAD est membre initiateur et fondateur du FOPABU (Forum des Organisations des Producteurs Agricoles du Burundi). A côté de CAPAD, ce forum regroupe les organisations de producteurs de café, thé, coton et palmier à huile. CAPAD est également membre du FORSC (Forum pour le Renforcement des Capacités de la Société Civile Burundaise).

Au niveau sous-régional, CAPAD œuvre en synergie avec d’autres mouvements paysans : ROPARWA (Rwanda) et FOPAC (RDC). Au niveau régional, CAPAD est membre de l'EAFF (Eastern Africa Farmers Federation). Au niveau international, CAPAD est membre de la FIPA (Fédération International des Producteurs Agricoles).

La mise en œuvre du plan stratégique 2006-2009 a été financé par Oxfam Novib, CCFD, SIDI, IFDC, AGRITERRA, FAO et la contribution des membres de CAPAD.

Le présent document constitue l’aboutissement d’un processus de planification participative pour la CAPAD. Ainsi, toutes les coopératives et les membres ont été impliqués dans la formulation du présent Plan Stratégique. De même, la séance de Toolbox a été caractérisée par la même approche participative qui a impliqué des présidents des coopératives, le Comité Exécutif et le Staff.

Le même processus de planification a abouti à la production de différents outils de gestion dont les plus importants sont : le cadre logique, le planning opérationnel global 2010-2012 et le budget.

ANALYSE CONTEXTUEL

Contexte national actuel

Le Burundi est un petit pays fortement enclavé et à très forte densité de la population (environ 8 millions d’habitants pour une superficie de 27.843 km2, soit une densité comprise entre 250 et 260 habitants au km2) et un taux de croissance démographique de 3,1% par an, le Burundi est caractérisé par une pauvreté généralisée. Il se situe au 173ème rang sur 177 pays pour l’IDH (Indice de Développement Humain) avec un score de 0,339 (PNUD, Human Development Report 2004). Son cursus historique est ponctué de crises socio-politiques et de violences cycliques qui ont beaucoup contribué à freiner son épanouissement social et économique. Son économie reste largement basée sur les ressources agricoles ((56% du PIB sont issus du secteur primaire qui occupe plus de 90% de la population en terme d’emploi, fournit 95% de l’offre alimentaire et plus de 95% des recettes d’exportation par la vente du café et du thé (devises)).

La population est essentiellement rurale et tire ses moyens de subsistance d’une agriculture en général d’autosuffisance alimentaire stricte pratiquée par environ 1,2 millions de ménages faiblement monétarisés et exploitant chacun 0,5 ha en moyenne. La superficie cultivable atteint ainsi ses limites comme facteur principal de sécurité alimentaire et de source de revenus. La diminution de la taille des exploitations est en effet un phénomène continu en raison des modalités d’héritage qui à chaque succession entraînent le morcellement de la surface familiale disponible en autant de parties qu’il y a d’héritiers.

Les activités rémunératrices sont rares et les cultures de rente sont surtout le café et le thé. Quelques expériences d’exportation de fleurs, de fruits et légumes ont déjà eu lieu mais à une faible échelle et ont pour la plupart été abandonnées à cause des troubles des années 1990-2000.

Le Burundi sort d’une longue période de crise. La guerre civile a duré plus de 15 ans avec des situations de blocus économique, de fuite de cerveaux et d’arrêt quasi complet de la coopération internationale.

Avant la crise d’octobre 1993, le Burundi jouissait d’une certaine autosuffisance alimentaire et n’importait que quelques produits de complément (5%) tels que le sel, le sucre, la farine de blé et les produits laitiers.

Les divers problèmes du secteur agricole se manifestent par une faible rentabilité des investissements réalisés, la baisse de la productivité du secteur et sa faible articulation aux autres secteurs de la vie nationale. Ces problèmes sont à la fois d‘ordre structurel et vieux de plusieurs décennies et d’ordre conjoncturel liés spécifiquement à la crise. Ces problèmes sont synthétisés et catégorisés en contraintes agronomiques, climatiques, technologiques, socio-économiques et institutionnelles.

Les contraintes agronomiques

La faible fertilité des terres et la dégradation des écosystèmes naturels ;
L’insuffisance et la faible utilisation des intrants performants de production (semences et plants sélectionnés, races animales améliorées, fertilisants, pesticides, matériel et produits agricoles, etc.) ;
La recrudescence des maladies et ravageurs très dommageables pour les cultures (mosaïque virale du manioc, pourriture racinaire de la colocase, charançon et fusariose du bananier, etc.), les denrées stockées (mouche du haricot, etc.) et pour les animaux (maladies à tiques pour les bovins, verminoses des petits ruminants, peste porcine, fièvre aphteuse, etc.).

Les contraintes climatiques
Les perturbations climatiques qui désorganisent les activités agricoles à majorité pluviales et entraînent la chute de la production et/ou la destruction des cultures, des animaux, d’élevage et de la biodiversité 
Ces changements climatiques peuvent aussi induire la pullulation et l’extension des insectes vecteurs de maladies (les moustiques pour la malaria humaine, les pucerons et les chenilles légionnaires des cultures) et des germes pathogènes pour l’homme (choléra et dysenterie après les inondations).

Les contraintes technologiques
L’insuffisance des innovations technologiques et des systèmes de production appropriés suite à la désorganisation des services de recherche et de vulgarisation conséquente à la crise. Il s’agit notamment de :
La non maîtrise et l’insuffisance des techniques de gestion des ressources en eau pour l’irrigation des cultures et la production de l’énergie électrique ;
L’insuffisance des technologies de transformation et de conservation des produits agricoles, sylvicoles et d’élevage ;
La faible promotion des sources énergies alternatives et renouvelables (énergie électrique, énergie éolienne, énergie solaire) pour bien conserver les ressources naturelles (tourbières, boisements artificiels, forêts et réserves naturelles) ;
La faible intégration de l’agriculture à la sylviculture et à l’élevage pour une protection durable des terres, des pâturages et des écosystèmes naturels ;
L’insuffisance des laboratoires et des ressources humaines qualifiées pour le contrôle de la qualité des intrants de production et des denrées alimentaires et des produits d’exportation.
Les contraintes socio-économiques
La pression démographique sur les terres, sur les écosystèmes naturels protégés et l’insuffisance des activités non agricoles génératrices de revenus ;
Le faible pouvoir d’achat et la faible formation des familles rurales pour accéder au crédit agricole et aux facteurs performants de production ;
L’absence de mécanismes de financement durable du développement du secteur rural ;
L’étroitesse des marchés d’écoulement des produits agricoles et d’élevage ;
L’enclavement du pays et de beaucoup de zones rurales de production à l’origine de la flambée des coûts de production et de la mévente des produits agricoles ;
L’existence de beaucoup de sinistrés de guerre et d’aléas climatiques rendus incapables de contribuer à la production agricole suite à l’abandon de leurs exploitations agricoles (à cause de la guerre) ou de la sécheresse prolongée ;
L’insuffisance des mesures politiques et macro-économiques favorables aux investisseurs privés, nationaux ou étrangers dans le secteur agricole (mesures fiscales, système de crédit, sécurité des personnes et des biens, politiques monétaire, etc.) ;
L’insuffisance des ressources nécessaires pour la réhabilitation des infrastructures et équipements d’appui à la production, la consolidation du repeuplement du cheptel animal, le reboisement des écosystèmes endommagés et la redynamisation des services d’appui à la production affaiblis par 12 années de guerre civile

Les contraintes institutionnelles
La faible efficacité des services d’appui à la production (recherche, vulgarisation, production et diffusion des intrants agricoles, transformation et conservation post-récolte…) suite à l’insuffisance des moyens matériels, financiers et humains appropriés ;
La faible implication du secteur privé dans les activités de financement et de production agricole et d’élevage. Les cadres et techniciens formés en sciences agronomiques et vétérinaires sont également peu ou pas organisés en associations privées de production pour servir de modèle ;
Faible Secrétariat Exécutif et manque d’harmonisation des approches d’interventions en faveur du secteur agricole.

Les organisations de producteurs agricoles s’inscrivent dans ce contexte difficile qui présente néanmoins des atouts et potentialités (présentés dans les lignes qui suivent) pouvant favoriser un développement du secteur agricole.

1.2 Contexte spécifique des organisations de producteurs agricoles burundais

Les organisations des producteurs sont très nombreuses au Burundi. Elles regroupent en général un petit nombre de producteurs agricoles. En règle générale, à l’exception notable des cultures de rente et en particulier du café, le secteur agricole reste très peu structuré. Les organisations manifestent une grande faiblesse organisationnelle, des capacités de gestion et surtout des capacités de relation avec les marchés des produits et les marchés d’intrants.

Le mouvement professionnel du secteur du café est déjà un partenaire dans la gestion globale de la filière et une force de proposition vis-à-vis des politiques de privatisation. Dans les secteurs du thé, du riz et du coton, il existe aussi des organisations professionnelles mais reconnues comme moins structurées que celles du café.

1.2.1 Caractéristiques des Organisations Professionnelles du secteur rural

Les premières coopératives de producteurs agricoles au Burundi dateraient d’avant l’indépendance. Le mouvement coopératif n’a d’abord que très peu été soutenu par le gouvernement Burundais pour ensuite, durant la décennie 80, être très strictement encadrées par le pouvoir politique. Il en a résulté une législation considérée comme inadaptée car trop contraignante et restrictive mais aussi une très profonde détérioration de l’image des coopératives devenues synonyme de mauvaise gestion.

Beaucoup de groupements de base ont donc préféré s’orienter vers la forme associative même si ce statut ne correspond pas réellement à leurs activités.

Durant la période de troubles puis de post troubles, les organisations humanitaires d’urgence ou les projets de développement ont souvent posé l’organisation sous forme d’organisation de producteurs comme pré-condition à leur appui aux populations en situation de crise. Il en a résulté la création d’un grand nombre d’organisations de producteurs, généralement reconnues seulement au niveau communal et ayant des finalités souvent multifonctionnelles. Elles seraient actuellement plus de 20.000 sur l’étendue du pays.

Pour la filière café, un processus de structuration s’est engagé depuis 1997 sous la conduite de l’association INADES Formation. A ce jour, la filière café est bien structurée puisqu’il existe des fédérations provinciales dans les provinces productrices et une confédération nationale.

Dans d’autres filières, des tentatives de structuration sous forme comparable sont à leur début. Le mouvement est assez récent et soutenu par les perspectives de libéralisation des filières prônées par la Banque Mondiale. Peuvent être citées les filières lait, riz, thé, coton, miel, palmier à huile, viande et poisson.

1.2.2 Les Organisations de Producteurs de base

Les organisations de producteurs de base sont très nombreuses avec un nombre de membres souvent très limités et ont souvent été créées pour répondre à des opportunités présentées par des projets ou organisations humanitaires. Certains auteurs parlent d’ailleurs à juste titre d’ « associations opportunistes ». En conséquence, ces associations n’ont que très peu de vision de leur développement. Leurs actions se limitent souvent à cultiver collectivement des parcelles semencières sous la conduite d’ONG ou de projets ou à quémander collectivement des semences, engrais ou tout autre don possible.

Ces organisations peuvent avoir une forte cohésion sociale car elles sont de taille très restreinte (pas plus de 50 personnes), limitées à des villages, constituées de membres qui se connaissent et font même souvent partie de la même famille.

Toutes les organisations de base partagent les objectifs suivants:
L’acquisition du bétail pour résoudre le problème de fertilité et surtout que l’engrais importé est de plus en plus onéreux,
La mobilisation des ressources auprès des donateurs,
La création de nouvelles valeurs ajoutées par la transformation des produits agricoles,
La constitution des caisses de solidarité pour échapper aux taux d’intérêt usuraires pendant les périodes de soudure.
Ces préoccupations sont pertinentes et rencontrent les priorités objectives des communautés assaililies par une pauvreté notoire.

1.2.3 Les associations de producteurs par filières agricoles

Comme déjà indiqué, l’organisation de la filière café, même tenant compte de ses carences internes, est considérée comme une grande réussite au Burundi car c’est la première et pour l’instant unique filière organisée de la base au sommet. Les producteurs de café font d’ailleurs maintenant entendre leur voix vis-à-vis des pouvoirs publics en particulier dans le dossier de la privatisation de la filière café.

D’autres filières, permettant des revenus aux producteurs sont au début de leur structuration. Toutefois, cette structuration est rendu difficile car les organisations de base ont des besoins très variés et souvent peu compatibles.

En règle générale, les associations de producteurs par filières agricoles rencontrent essentiellement les problèmes suivants :

Une faible structuration ; hormis le secteur du café, peu d’associations faîtières sont viables et capables de représenter les producteurs à un niveau politique.
De très faibles moyens financiers.
De faibles capacités de négociation.
Souvent pas ou peu de vision sur le rôle d’une organisation professionnelle agricole dans le processus de développement.

Toutefois, des opportunités existent par la volonté du gouvernement de se désengager durablement des activités productrices et de jouer seulement un rôle catalyseur, facilitateur et promoteur, laissant le rôle moteur aux individus privés ou associations. Ainsi, par sa correspondance du 15 juillet 2009 adressée au ministre de l’Agriculture et de l’Elevage, la deuxième vice-présidence s’exprime en faveur du développement de certaines cultures vivrières comme la banane, le maïs, le haricot et le petit pois, le blé, le manioc, la pomme de terre et les légumes et fruits. Chacune de ces cultures ferait l’objet d’un projet, voire d’une filière et bénéficierait de toute l’attention de ce projet d’une manière analogue à ce qui a été fait pour le thé et le café. Un encadrement intensif serait organisé principalement pour s’assurer d’une production vivrière abondante qui conduira les acteurs à constituer des stocks conservés et transformés selon les techniques appropriées. Il s’agit d’un encadrement intensif conçu de manière à ouvrir et promouvoir l’agro-industrie et l’exportation.

Actuellement, la Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement (CAPAD) fait preuve d’un dynamisme indéniable et constitue ainsi une stratégie vis-à-vis des organisations professionnelles du secteur rural. En accompagnement de ce processus de création d’organisations de producteurs locales, la CAPAD a essayé de structurer ces associations selon 4 niveaux : groupement de base, inter groupement de niveau commune, fédérations de niveau province et le collectif au niveau national.

La population rurale représentant plus de 80% de la population du pays, la Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement (CAPAD) veut veiller à ce que ses appuis favorisent une réelle participation de cette population à la vie politique et économique du pays.

La CAPAD doit donc positionner son action pour favoriser l’émergence d’organisations porte parole du monde rural. Selon l’expérience d’autres pays africains, il apparaît que la structuration d’organisations selon les filières rémunératrices est le moyen le plus rapide et le plus sûr d’atteindre un tel objectif.

Un tel positionnement pourra se faire en synergie avec les divers projets de développement (PPCDR, PRASAB, Projets FIDA, actions FAO, actions de développement rural des ONG internationales) qui en général ciblent des actions plus locales et en association avec les organisations de producteurs de base.

Avec la mise en œuvre de tous les appuis potentiels, il y a lieu d’affirmer que d’ici trois ans, certaines filières développées par CAPAD comme les filières céréales (riz et sorgho) et manioc pourraient avoir atteint leur autonomie. Cela signifie que ces coopératives devraient avoir atteint un niveau d’organisation leur permettant de: (i) accéder facilement aux crédits en cas de nécessité, (ii) accéder facilement aux intrants et matériel agricoles, (iii) prendre en charge les frais pour prestataires de service devant accompagner la production jusqu’à la vente de leurs produits, (iv) défendre leurs intérêts vis-à-vis des partenaires, etc.

La CAPAD entend donc entre autres renforcer davantage les capacités organisationnelles et techniques à tous les niveaux, favoriser le warrantage pour les filières céréalières, développer et entretenir des relations privilégiées avec les bailleurs de fonds et institutions financières qui appuient les filières agricoles. De même, en engageant des prestataires de service de proximité, la CAPAD vise à renforcer l’accompagnement de ses coopératives membres pour améliorer la productivité agricole.

Présentation sommaire de la CAPAD

La Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement, CAPAD en sigle, est une association sans but lucratif agréé par l’Ordonnance Ministérielle n° 530/1593 du 31 décembre 2003.

Objectifs de la CAPAD 

CAPAD poursuit les objectifs suivants :

Contribuer à la réduction de la pauvreté ;
Encadrer les producteurs agricoles autour des filières les plus rentables dans leurs régions ;
Eduquer les producteurs agricoles à promouvoir la culture de l’épargne ;
Défendre les droits économiques, sociaux et culturels des producteurs ;
Favoriser l’émergence du leadership paysan ;
Contribuer à la promotion de l’égalité des genres ;
Inculquer aux producteurs les valeurs de tolérance, de réconciliation et de solidarité ;
Eduquer et sensibiliser les producteurs à l’amélioration de la santé en milieu rural et à la lutte contre le VIH/SIDA et ses effets ;
Faire participer à la protection et à la promotion de l’environnement, gage d’une agriculture durable ;
Soutenir, encadrer et encourager les jeunes dans leurs initiatives de développement.

Stratégies d’intervention de la CAPAD

De façon globale, la CAPAD œuvre en harmonie avec la politique sectorielle. Aussi, ses activités s’intègrent parfaitement dans la Stratégie Agricole Nationale, à travers son ambition de contribuer à la transformation du monde rural en favorisant :

le développement économique à travers la valorisation des filières agricoles rentables ;
la maîtrise des pratiques culturales et de la mise en marché ;
l’augmentation des revenus des agriculteurs et éleveurs ;
l’émergence d’une catégorie d’entrepreneurs agricoles ;
la synergie entre les différents acteurs du développement agro économique ;
la mise en place des mécanismes de financement de proximité dans le secteur agricole.

Au-delà de sa complémentarité avec une vision nationale, CAPAD évolue dans le respect de principes et d’approches stratégiques spécifiques à son environnement, qui sont les suivants :

Le producteur agricole est au cœur de toutes les activités de la CAPAD

Les actions mises en place cherchent systématiquement à atteindre l’amélioration des conditions de vie et de revenus des paysans producteurs. Les activités d’accompagnement de CAPAD sont principalement constituées par les formations, l’appui conseil, l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre des plans d’affaires des coopératives, la représentation et la facilitation des négociations. Dans l’idéal, CAPAD vise une dimension nationale.

Entretenir de bonnes relations avec les autres acteurs

Toute activité économique est d’abord basée sur la relation humaine entre les acteurs de près et de loin. Plus elle est étroite, faite d’échanges d’informations, de conseils, plus elle est professionnelle et met en confiance les différents partenaires.

Des coopératives à vocation prioritairement économique

Les actions de valorisation des filières qu’entreprennent les coopératives doivent impérativement s’orienter vers le respect des 4 principes de base de la commercialisation de tout produit, qui sont : la qualité, les délais, les quantités, le prix. Le non-respect de l’un de ces principes pourra mettre en péril la pérennité des activités menées par les coopératives organisées autour de la filière. Dans ce cas, les conséquences peuvent alors être fâcheuses pour le producteur: perte de confiance de la part de l’acheteur, perte du marché, déficit de crédibilité vis-à-vis du marché car les commerçants échangent entre eux. Les producteurs doivent donc être sûrs de leur capacité à répondre à ces critères.
Dans la mise en œuvre du présent plan stratégique, CAPAD n’entend pas intégrer de nouvelles coopératives mais veut travailler avec ses membres actuels et se concentrer sur le renforcement de leur capacité.

Compter d’abord sur ses propres moyens

Partant des mutuelles de solidarité, des groupements jusqu’à la coopérative, les activités sont organisées en fonction des capacités de mobilisation interne. CAPAD intervient en appui technique tout en respectant l’indépendance de chaque structure à tous les niveaux.

L’intégration du genre et de l’impact du VIH /SIDA

CAPAD s’implique aussi pour répondre aux problèmes liés à l’inégalité genre et à l’impact du VIH/ SIDA.

CAPAD associe la femme dans toute la démarche de programmation, de suivi et d’évaluation. CAPAD reconnaît que c’est la femme burundaise qui tient principalement le ménage: travail des champs, travaux de cuisine, éducation des enfants. Par les effets de la guerre civile que nous venons de traverser, c’est également la femme qui en est la première victime : souvent veuve car le mari, soit a été tué, soit est allé au front. Elle se retrouve seule à gérer le ménage.

Les femmes représentent au sein de CAPAD plus de 70% des membres, tous les organes comprennent des femmes, non seulement en tant que personnes élues, mais également en tant que représentantes des femmes. Grâce à sa politique « Genre », il est prévu dans tous les textes que les femmes disposent de la moitié des places dans les différents organes de décision.

Pour pouvoir maîtriser l’impact du VIH/SIDA, CAPAD s’est d’abord ralliée aux autres partenaires d’Oxfam International pour former le réseau d’intégration du VIH/SIDA sur le milieu du travail et dans les programmes. Ensuite CAPAD s’est doté d’une politique de lutte contre le VIH /SIDA en milieu du travail et a multiplié des séances de sensibilisation et de formation pour ses membres et son staff via l’équipe de pairs éducateurs ruraux. Depuis lors, on observe pas mal de changements positifs entre autres le dépistage volontaire et les personnes qui se retrouvent séropositives qui dévoilent leur séropositivité et la discrimination/stigmatisation vis avis des PVVIH a baissé en milieu rural et en milieu de travail. Des brochures, des affiches et des documentaires en langue nationale ainsi que des préservatifs masculin et féminin sont régulièrement disponibilisés.

Réalisations de la CAPAD

Les principales réalisations de la CAPAD depuis 2004 à 2008 se résument comme suit :

AnnéeRestructuration/ Favoriser l’émergence d’un leadership paysanFormationGenre et lutte contre le VIH/SIDAProduction au sein des groupements et coopérativesPromotion de l’autofinancement en milieu rural2004-Mise en place d’un règlement d’ordre intérieur suite aux incohérences et chevauchements dans les attributions des différents responsables du collectif
-Election du nouveau représentant légal du collectif
-Formation des formateurs sur la gestion et la structuration des associations
-Formation de 600 leaders locaux au niveau des 22 inter-groupements formant le collectif sur la gestion et la structuration des associations
-Formation du staff et des membres des organes du collectif (40 personnes) sur l’élaboration, la gestion et l’exécution des projets ainsi que sur la résolution pacifique des conflits.
-Formation sur l’intégration du VIH/SIDA dans les programmes et sur le lieu de travail
-Participation à la formation sur le PARCOURS et l’intégration transversale du VIH/SIDA dans les programmes d’activités
-Participation à la séance de sensibilisation sur la lutte contre le SIDA dans le milieu du travail organisée par GIPA
-Elaboration d’un projet d’une large sensibilisation sur le VIH/SIDA en milieu rural,
-Identification des personnes vivant avec le VIH et des sidéens et des familles en difficulté dans les groupements membres
-Elaboration d’un projet générateur de revenus pour les personnes vivant avec le VIH et les malades du SIDA membres du Collectif
-Elaboration d’un plan d’action de l’intégration transversale du VIH/SIDA dans les programmes
-Organisation de réunions de sensibilisation sur le comportement des PVVS, la contamination, la transmission et la prévention du VIH/SIDA envers les PVVS et les orphelins du SIDA Distribution d’intrants et matériel agricoles :
-18 tonnes de pommes de terre dans 65 groupements des fédérations Centre et Nord
-14 tonnes de haricots dans 150 groupements des fédérations Sud et Centre;
-6 tonnes de riz et 2 kg de semences de tomate dans 36 groupements de la fédération Ouest 
-Des houes, 24 arrosoirs, 6 pulvérisateurs.
-Plus de 3 tonnes d’engrais chimique, 10 tonnes de fumier, 300 kg de pesticide.
-Distribution de 816 chèvres dans 139 groupements sous le système de crédit rotatif pour appuyer la production de fumure et diminuer la dépendance en engrais chimique
-Appui aux rapatriés et des personnes déplacées membres : 448 houes, 3,800 t  de haricots, 400 kg d’engrais et des produits phytosanitaires pour 100  ménages rapatriés 2005- Elaboration d’un manuel des procédures - Une équipe de 15 leaders membres de CAPAD dirigée par le Représentant Légal a effectué un voyage d’étude au Rwanda.
-600 personnes ont été formées c’est-à-dire 30 individus par inter-groupement.
-Formation des pairs éducateurs ruraux sur le VIH/SIDA.
-Organisation des ateliers de formation sur le VIH/SIDA pour les leaders locaux du CAPAD.
-Elaboration des brochures en Kirundi devant servir de supports pédagogiques aux pairs éducateurs.
- Mise en place d’une politique de lutte contre le VIH/SIDA pour le personnel du CAPAD ainsi que ses membres 
- Développement de la chaîne de solidarité communautaire au sein des membres du CAPAD avec 800 chèvres et semences
-Construction d’une porcherie2006-2 704 membres des groupements ont bénéficiés des formations sur la bonne gouvernance et la gestion saine des organisations paysannes, la planification et l’élaboration de micro projets, la bonne cohabitation et la gestion pacifique des conflits.684 groupements sont dirigés par des femmes et le Comité de Surveillance est composé de trois personnes dont un homme et deux femmes et en plus, le Collectif CAPAD est dirigé par une femme.
-Renforcement des activités d’intégration du VIH/SIDA en milieu du travail et dans les programmes, appui des activités génératrices de revenus pour les groupements des PVVS membres par l’octroi de 306 chèvres-Evaluation par les membres de CAPAD des années 2003-2005
-Evaluation des états financiers de CAPAD par une maison d’audit international « DELOITTE »
2007-Les comités des coopératives existent et fonctionnent Les comités des coopératives existent et fonctionnent
- CAPAD dispose des leaders et du staff caractérisés par des compétences suffisantes pour la gestion efficace des activités et du patrimoine.-Mise en place d’une politique genre : 40 % des leaders et du staff sont des femmes
-6 200 membres de la CAPAD sont sensibilisés sur les méthodes de lutte contre le VIH/SIDA,
44 Pairs Educateurs recyclés, 6 200 membres formés à la base,-1286 groupements formés autour des filières
- 6 filières choisies par les producteurs eux-mêmes
- 72 Coopératives formées dans 32 communes
-700 ménages disposent des semences de bonne qualité
- un projet d’intensification du riz des marais d’altitude est exécuté
CAPAD dispose 30 formateurs et des outils adéquats de gestion des MUSO2008-Présidents des coopératives formés sur la mise en place des plans de suivi des activités des coopératives
- Voyage d’échanges d’expériences pour 14 producteurs au Rwanda dans les régions de Butare, Kibungo et Ruhengeri
-34 animateurs et 2013 producteurs formés sur la planification et d'évaluation des filières en cours4 groupements de PVVS membres de CAPAD bénéficiaires des AGR
-2 000 paysans pilotes formés aux bonnes pratiques culturales
- Supports pédagogiques (livrets, fiches techniques) élaborés et distribués sur six filières
- intrants agricoles (Semences et engrais chimiques) distribués 1 844 producteurs pilotes bénéficiaires
- Etudes sur le plan de développement de la filière pomme de terre et manioc réalisées-Module et outils de gestion produits (fiches, caisses),
- 32 animateurs formés
- 64 MUSO fonctionnelles dans 6 communes pilotes
- Réunions d’explication du warrantage organisées en faveur des membres des coopératives de KIRUNDO, BWAMBARANGWE et MUTIMBUZI Processus de planification stratégique 2010-2012 de CAPAD

La planification stratégique est un processus managérial visant à assurer d’une manière constante une adéquation stratégique entre une organisation et ses opportunités environnementales en adaptant la mission, en définissant des objectifs, en développant des stratégies de croissance et en élaborant un plan global qui indique comment les ressources d’une organisation seront utilisées pour répondre aux besoins des intéressés, aux exigences de l’environnement et aux attentes de ses intervenants-clés.

Les activités de développement du Plan Stratégique 2010-2012 de CAPAD se sont poursuivies d’après la séquence suivante :

Etape préparatoire

Cette étape a consisté essentiellement à :

Analyser des documents disponibles à la CAPAD : plan stratégique en cours d’exécution, rapports d’activités, rapports d’évaluation produits, etc.
Tirer des conclusions sur les progrès déjà réalisés par la CAPAD et ses organisations membres ;
Dégager des recommandations devant être prises en compte lors de cette planification stratégique.
Préparation d’outils de planification permettant aux animateurs des coopératives de suivre, sans beaucoup de difficultés, le processus de planification incluant le suivi et l’évaluation ; élaboration d’un questionnaire guide pour l’animation des coopératives (annexe 2) par les animateurs.

Atelier de formation des animateurs

L’atelier qui a regroupé les animateurs et présidents des coopératives consistait à doter les animateurs d’outils nécessaires leur permettant de faciliter les ateliers de collecte des informations devant orienter la planification au niveau des coopératives et au niveau de la CAPAD.

Animation des bénéficiaires de CAPAD (Coopératives) par les animateurs

Il s’agit des animations conduites en assemblée générale par les animateurs auprès des coopératives pour collecter des données devant guider la planification locale et au niveau de la CAPAD. Les échanges ont porté entre autres sur :

La compréhension commune du contexte des coopératives 
Les défis et menaces auxquels les coopératives font face 
Les possibilités présentes dans l’environnement des coopératives 
L’autonomie des coopératives 
Les progrès déjà enregistrés 
L’analyse organisationnelle des coopératives en termes de forces et faiblesses 
La compréhension commune des contraintes vécues par les coopératives
La compréhension commune des solutions alternatives aux contraintes identifiées et autres informations utile pour la planification stratégique 2010-2012.



d. Animation d’un atelier de planification pour les coopératives

Cet atelier qui s’est tenu à Bujumbura a regroupé essentiellement:

Des membres du Comité Exécutif de la CAPAD ;
Le Bureau de Secrétariat Exécutif de la CAPAD ;
Les animateurs et quelques Présidents des coopératives et
L’équipe de consultants.

Les principaux résultats attendus et obtenus de cet atelier sont :

Problèmes analysés
Objectifs analysés et
Une ébauche d’un plan d’actions prioritaires des coopératives sur trois ans (2010- 2012) des différentes filières de la CAPAD.

e. Atelier de planification consolidée au niveau de la CAPAD

L’atelier a regroupé en plus des consultants :
Le Comité Exécutif de la CAPAD et
Le Bureau de Secrétariat Exécutif de la CAPAD.

Les Résultats attendus et obtenus de l’atelier sont essentiellement :
Un plan stratégique 2009-2012 définis
Un cadre logique de la CAPAD élaboré
Un plan d’actions global 2010-2012 élaboré
Un budget global des activités déterminé

ANALYSE STRATEGIQUE

Vision de la CAPAD

Une société burundaise où les paysans parviennent à couvrir leurs besoins socio-économiques par moyens financiers et matériels générés par eux-mêmes.

Mission de la CAPAD

Nous sommes une confédération des producteurs agricoles pour le développement qui œuvre pour la transformation de l’agriculture et de l’élevage pour la promotion d’une agriculture durable à travers des filières porteuses et innovatrices.

Valeurs fondamentales de la CAPAD

La solidarité  : Les membres sont motivés pour une vision commune
Entraide  : Les membres se soutiennent mutuellement
Union  entre les membres  : Les membres sont caractérisés par la cohabitation pacifique
L’équité  : Les membres de CAPAD œuvrent pour le bien-être, l’égalité des citoyens burundais et le respect d’autrui.

ANALYSE DES ELEMENTS INTERNES À LA CAPAD

Forces de la CAPAD

Textes statutaires: Existence des textes de base comme les statuts, règlement d’ordre intérieur et le manuel des procédures administratives et financières est un atout pour le CAPAD
Membres: A la base, CAPAD dispose d’un grand nombre de membres actifs regroupés dans de petites associations autogérées. Les membres des ces associations sont principalement des femmes et leur adhésion est motivée par le travail et la collaboration.
Organes: Les organes mis en place et leur fonctionnement sont prévus dans les statuts et règlement d’ordre intérieur du CAPAD. Ils sont assez représentatifs et montent de bas en haut.
Leaders: Les leaders du CAPAD sont issus des associations à la base et vivent dans le milieu rural avec d’autres membres. Ils collaborent bien avec les autorités locales surtout en matière d’organisation et de structuration du milieu. Les paysans membres des associations ont suffisamment confiance dans leurs leaders et répondent favorablement à leurs appels. La majorité des Leaders à la base sont fortement motivés et travaillent comme bénévoles. Ils ont un niveau de formation assez satisfaisant grâce au programme de renforcement de capacités de CAPAD, même aujourd’hui certains sont analphabètes.
Vision: CAPAD dispose d’une vision et d’une mission qu’on retrouve à travers les objectifs contenus dans les statuts. Les statuts existent et ont fait l’objet de l’acte notarié.
Patrimoine: Le capital du CAPAD est constitué par un grand nombre des groupements membres à la base dont les membres sont fortement engagés Le bénévolat des leaders à tous les niveaux constitue un atout pour la réussite des activités d’encadrement. CAPAD est en partenariat avec les partenaires financiers qui lui sont fidèles.
Personnel: Existence d’un Secrétariat Exécutif des activités fort et souple.
Certaines coopératives disposent de membres techniquement compétents à savoir les moniteurs agricoles qui pourront assurer efficacement un accompagnement technique au niveau de la production. 
Un montage institutionnel adapté : une organisation qui part de la base et qui identifie elle-même ses problèmes et apporte des solutions adaptées à son contexte. Toutes les décisions se prennent au niveau de la base ce qui fait que l’exécution est assez aisée et la participation est maximale.
Les caisses d’entraide gérées au niveau de la base a permis d’une part de résoudre quelques problèmes liés à la pauvreté des membres des coopératives et cette catégorie de personnes a pu accéder aux petits fonds d’investissements avec un taux d’intérêt acceptable, ce qui aurait été impossible dans les conditions normales des finances rurales (microfinance). Les coopératives travaillent étroitement avec les COOPEC ce qui leur permet d’acquérir une culture de crédit et d’épargne au niveau de la base.
CAPAD a introduit le système de prêt pour les intrants, ceci a permis à certains membres d’y accéder facilement.
L’approche filière a permis de mobiliser les coopératives autour d’une seule culture, de travailler sur toute la chaîne des valeurs et ainsi de passer d’une agriculture de subsistance vers une agriculture commerciale avec des possibilités de transformation.
CAPAD a introduit des thèmes transversaux à savoir la culture de la paix qui est une question d’actualité dans un pays sortant de la crise, le VIH/SIDA qui est un grand fléau et concerne tout le monde, la genre avec l’augmentation du pouvoir décisionnel de la femme laquelle est au centre de la production agricole au Burundi.
Un bureau de Secrétariat Exécutif qui, malgré les conditions difficiles, est caractérisé par les mérites suivants: la maîtrise de la technicité à tous les niveaux; une bonne expérience du staff, l’engagement et le dévouement, la disponibilité, la cohésion et le travail «porte ouverte».

Faiblesses de la CAPAD

Une logistique inadéquate : au vue des besoins en face, CAPAD est confronté à une réalité qui reflète une inadéquation entre les ressources et les activités à mener.

L’animation à la base est insuffisante : les animateurs peu motivés se sont révélés inefficaces et ne feront pas partie de la stratégie de CAPAD dans la mise en œuvre du présent plan stratégique.

L’analphabétisme est assez courant parmi les membres : une des limites sérieuse des coopératives est que ces dernières regorgent de membres qui sont essentiellement analphabètes, un défi à lever à court terme.

La CAPAD est trop dépendante des bailleurs de fonds et devra développer une stratégie de mobilisation de fonds.

Le système de suivi et évaluation au sein de la CAPAD n’est pas suffisamment développé et mérite d’être renforcé.

Une faible cotisation des membres qui pourrait affecter le fonctionnement des coopératives : quelle crédibilité donner à une organisation qui ne collecte que très peu de cotisations.

ANALYSE DES ELEMENTS EXTERNES À LA CAPAD

L’objectif de cette analyse est d’observer et identifier les forces et les tendances qui pourraient constituer des possibilités ou des menaces pour CAPAD.
Les participants à la planification pour la période 2010-2012 ont ainsi relevé les opportunités offertes aux coopératives membres de la CAPAD et les menaces qui pèsent sur ces mêmes coopératives. La même équipe a réfléchi sur ce que CAPAD devra entreprendre pour utiliser les possibilités qui s’offrent à elle et sur ce qu’elle pourra faire pour minimiser ou neutraliser les menaces.

MenacesComment CAPAD peut écarter ces menacesAspect politique 
Les armes qui circulent dans la population, d’où des vols à mains armées et des fois des crimes


Les vols sur pieds

Les élections constituent également une : en effet, les politiciens peuvent se servir des membres de la CAPAD pour créer des divisions, des haines



Aspect économique
Pauvreté : Le pouvoir d’achat qui se détériore ce qui peut constituer une menace pour certaines filières telles que le lait, la farine de maïs, le riz local et toutes les céréales.)



Certaines infrastructures (routière, marché, hangars de stockage,) peu développées

Aspect social
Cohabitation interethnique

La pauvreté qui ne permet pas l’accès aux services sociaux

L’analphabétisme


Les querelles pour retrouver les terres, le foncier constitue une menace terrible



La démographie galopante

Plaidoyer pour la démobilisation et désarmement
CAPAD peut ouvertement parler de la cause des événements de 1993

Sensibilisation de la population

Les élections seront basées sur les programmes des partis politiques et non sur l’appartenance ethnique des individus, CAPAD va aussi renforcer le débat et livrer l’information surtout à ses membres comme faisant partie de la société civile


CAPAD va poursuivre le plaidoyer pour que l’Etat subventionne les engrais

CAPAD peut faire le plaidoyer pour que le fond de 1.5 milliards de placé à l’Interbank soit opérationnel en créant une banque de financement agricole

CAPAD va faire le plaidoyer pour que l’Etat améliore les infrastructures


Sensibilisation des membres de la CAPAD

Promouvoir et renforcer des activités génératrices de revenus

Mise en place d’un programme d’alphabétisation des membres de la CAPAD
CAPAD va faire le plaidoyer pour que les périmètres rizicoles reviennent aux producteurs du riz. CAPAD va plaider pour que des contrats de 99 ans soient abolis

CAPAD va organiser des séances de sensibilisation sur le planning familial
Opportunités
Comment CAPAD peut exploiter ces opportunitésAspect institutionnel 
Il existe un protocole de collaboration signé entre CAPAD et le MINAGRI





Il existe une stratégie nationale agricole (SAN)


Aspect politique 
La stabilité politique



Une très bonne collaboration à la base









Il existe une politique d’intégration et de rapatriement


CAPAD fait partie de l’Eastern Africa Farmers Federation



Aspect économique
Le Marché commun avec l’intégration régionale (CEPGL, EAC, COMESA)





Des décortiqueuses que l’on trouve dans certaines zones



L’existence des marais non aménagés qui constituent un grand potentiel pour les productions agricoles

Les hommes d’affaires de la région qui pourraient apporter leurs expertises dans le commerce des produits agricoles.

Existence de certaines routes qui permettent une commercialisation plus aisée

Aspect social
La cohabitation entre les différentes ethnies constitue une opportunité de taille pour l’atteinte des résultats que s’est fixés CAPAD

Aspect technologique

L’accès facile à la communication téléphonie mobile

Introduction de l’agroalimentaire (son de riz, farine de mais, CNTA)


Institutions de recherche : ASARECA,
ISABU, IRAZ, CIARCA, FACAGRO, etc. (semences, technologies)

Les moniteurs agricoles feront des prestations de services en faveur des coopératives moyennant une certaine motivation. Ainsi, ils joueront le rôle habituellement pris en charge par les animateurs

La SAN prévoit des filières, ainsi CAPAD peut continuer et renforcer la politique des filières surtout avec les cultures vivrières


Avec une certaine stabilité politique, CAPAD peut se lancer sur des programmes de développement

Les autorités à la base peuvent disponibiliser des terrains pour exploitation agricole
CAPAD peut bénéficier des programmes de développement au niveau province

Les relations de la CAPAD avec les autorités crédibilisent ses membres au niveau local

Cette politique permet aux gens de rentrer paisiblement tout en étant informé de leur droit

Echanges d’expérience : CAPAD pourra apprendre ce qui est disponible ailleurs (en termes d’intrants)
Le plaidoyer de la CAPAD sera plus soutenu et épaulé par la fédération

CAPAD peut profiter du marché commun COMESA et EAC pour diversifier ses sources d’approvisionnement en intrants et matériel agricoles
CAPAD peut renforcer son partenariat avec EAFF

CAPAD va profiter des unités de transformations existantes et avoir des relations privilégiées avec CNTA pour un meilleur accès aux technologies de transformation
Plaidoyer pour l’aménagement et
recherche de financement


CAPAD peut intéresser les hommes d’affaires à ses produits


Utilisation de ces infrastructures




Sensibilisation pour renforcer cette cohabitation





CAPAD va renforcer l’exploitation de la téléphonie mobile.

CAPAD va développer et entretenir des relations avec les institutions impliquées dans la transformation agro-alimentaire

CAPAD va développer des relations avec ces institutions de recherche en vue de participer efficacement pour le développement de la filière «multiplication des semences ».


PROBLEMES-CLES DES COOPERATIVES

En plus des problèmes cités plus haut, les coopératives membres de la CAPAD connaissent les problèmes fondamentaux suivants :

Accès difficile aux financements : les coopératives manquent cruellement de financements et les membres ne sont pas encore tous à l’abri des crédits usuriers qui ne sont que des cadeaux empoisonnés qui appauvrissent davantage les ménages bénéficiaires.

Insuffisance et inaccessibilité des intrants et matériel agricoles : les coopératives membres de la CAPAD connaissent d’énormes difficultés pour obtenir des intrants et matériel agricoles. Les filières riz, manioc et légumes ne connaissent pas de problèmes particuliers de sources d’approvisionnement en semences. Par contre, la filière pomme de terre se heurte à un manque criant de semences sélectionnées. C’est un problème épineux que CAPAD doit résoudre en développant des relations privilégiées avec les principaux acteurs de la filière semencière et en développant un partenariat solide avec les opérateurs économiques du secteur agricole.

Manque d’infrastructures de stockage des produits : à cause du manque d’infrastructures de stockage, les coopératives sont souvent obligées de vendre au premier demandeur/acheteur avec le risque de céder à un prix peu rémunérateur.

Faible organisation de la production et des opérations post-récoltes : Les coopératives sont encore caractérisées par une relative faible productivité qui devrait être améliorée par une production intensifiée à travers le renforcement de l’encadrement des filières et l’utilisation d’intrants modernes. De même, les activités post–récolte ne sont pas suffisamment organisées pour garantir une valeur ajoutée grâce à la transformation des produits. Une mise en place des unités de transformation pour les filières avec un potentiel de production important (par exemple pour le riz, manioc et tomate) apporterait un plus aux coopératives concernées.

Accès difficile aux infrastructures sociales de base: certains membres des coopératives ne bénéficient pas de services sociaux de base et il s’agit surtout d’un manque d’eau potable et d’inaccessibilité aux soins de santé. Même si d’autres intervenants peuvent s’occuper de la problématique, CAPAD pourrait développer des plaidoyers auprès du Gouvernement et ses partenaires et organiser des formations spécifiques sur les thèmes comme l’hygiène, VIH/SIDA, Malaria, Santé de la reproduction etc. en faveur des ménages membres de la CAPAD.

Insuffisance des capacités techniques et organisationnelles : même si jusqu’ici la CAPAD a déjà déployé assez d’énergie pour le renforcement des capacités de ses membres, il a été souligné que des besoins existent encore en matière de capacités techniques et organisationnelles à tous les niveaux (membres des coopératives, prestataires de service, Secrétariat Exécutif de la CAPAD et organes dirigeants).

Non implication des coopératives et de CAPAD par le gouvernement à l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi de la politique agricole/foncière, qui ont pourtant une incidence forte sur les producteurs.

Insuffisance du rôle des coopératives dans la gouvernance de CAPAD : manque au niveau des coopératives d’outils de suivi du plan d’action réalisé par la confédération.

VI. OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA CAPAD

Par rapport aux problèmes-clés identifiés, la CAPAD a fait un choix de ses objectifs en tenant compte de ses capacités internes et de son expérience.

L’objectif global de CAPAD est de contribuer à la réduction de la pauvreté par le développement d’une agriculture durable.

L’objectif spécifique de CAPAD est de promouvoir un mouvement paysan fort capable d’influencer les politiques publiques et l’augmentation des revenus des membres des coopératives à travers la professionnalisation de l’agriculture et de l’élevage qui est sensible aux changements climatiques.

Pour atteindre cet objectif, CAPAD voudrait obtenir les résultats suivants :

D’ici fin 2012, 18 coopératives dans les 10 provinces où œuvre la CAPAD financent leurs activités agricoles par des crédits contractés auprès des IMF/bailleurs de fonds grâce à la stratégie de mobilisation de fonds mise en place par la CAPAD en 2010.

D’ici fin 2012, les rendements pour les filières développées par la CAPAD auront augmenté respectivement de: 40% pour les tubercules, 50% pour céréales, 30% pour légumineuses et 50% pour légumes et 1000 ménages auront bénéficié d’au moins 2 chèvres.

D’ici fin 2012, la gestion post-récolte est améliorée au niveau des coopératives grâce à l’utilisation des 5 unités de transformation et 5 hangars mis en place avec au moins 15 coopératives réalisant des ventes groupées.

D’ici fin 2012, le renforcement des capacités au sein de la CAPAD est assuré à tous les niveaux à travers des formations sur les principaux thèmes (alphabétisation, gestion, leadership, techniques de production, aspects transversaux, agrobusiness, entreprenariat rural, marketing, système de gestion d’information, changements climatiques) à raison de 2 thèmes/an pour le personnel CAPAD et 3 thèmes/an pour les membres des coopératives.

D’ici fin 2012, les leaders défendent mieux les intérêts socio-économiques des membres des coopératives en influençant les politiques publiques

D’ici fin 2012, CAPAD fonctionne de manière professionnelle, transparente et démocratique.

CADRE LOGIQUE DE LA CAPAD

Cadre logique de la CAPAD 2010-2012Logique d’interventionIOVSources de vérificationHypothèsesObjectif globalCAPAD contribue à la réduction de la pauvreté par le développement d’une agriculture durableLe taux de satisfaction des besoins fondamentaux est augmenté de 5%Rapport d’enquête de satisfactionBonne gouvernance du pays assurée
Climat politique favorableObjectif spécifiqueUn mouvement paysan fort capable d’influencer les politiques publiques et l’augmentation des revenus des membres des coopératives est promu à travers la professionnalisation de l’agriculture et de l’élevage qui est sensible aux changements climatiquesFin 2012, au moins 20% des membres des coopératives ont observé une augmentation de 5% de leurs revenus

Fin 2012, 15% des ménages des coopératives ont diversifié leurs investissements

Fin 2012, 20% des décisions politiques sectorielles consultent les coopératives et la CAPADRapports d’activités


Rapport d’enquêtes
Situation sécuritaire favorable

Bonne collaboration des autorités administratives

Prix sur le marché favorables

Les fonds demandés aux bailleurs de fonds et aux IMF sont disponibles

L’engagement des membres des coopératives assuréRésultatsD’ici fin 2012, 18 coopératives dans les 10 provinces où œuvre la CAPAD financent leurs activités agricoles par des crédits contractés auprès des IMF/bailleurs de fonds grâce à la stratégie de mobilisation de fonds mise en place par la CAPAD en 2010

D’ici fin 2012, les rendements pour les filières développées par la CAPAD auront augmenté respectivement de: 40% pour les tubercules, 50% pour céréales, 30% pour légumineuses et 50% pour légumes et 1000 ménages auront bénéficié d’au moins 2 chèvres

D’ici fin 2012, la gestion post-récolte est améliorée au niveau des coopératives grâce à l’utilisation des 5 unités de transformation et 5 hangars mis en place avec au moins 15 coopératives réalisant des ventes groupées

D’ici fin 2012, le renforcement des capacités au sein de la CAPAD est assuré à tous les niveaux à travers des formations sur les principaux thèmes (alphabétisation, gestion, leadership, techniques de production, aspects transversaux, agrobusiness, entreprenariat rural, marketing, système de gestion d’information, changements climatiques) à raison de 2 thèmes/an pour le personnel CAPAD et 3 thèmes/an pour les membres des coopératives


5. D’ici fin 2012, les leaders défendent mieux les intérêts socio-économiques des membres des coopératives en influençant les politiques publiques

6. D’ici fin 2012, CAPAD fonctionne de manière professionnelle, transparente et démocratique Fin 2012, au moins 25% des coopératives ont bénéficié de financements






Fin 2012, le taux d’augmentation des rendements est de au moins : 40% pour les tubercules, 50% pour céréales, 30% pour légumineuses et 50% pour légumes

Fin 2012, au moins 5% des membres des coopératives ont bénéficié de 2 chèvres

Fin 2012, au moins 50% des coopératives appliquent le traitement /gestion post-récolte






Fin 2012, au moins 50% des coopératives ont amélioré leur management

Fin 2012, au moins 30% des membres des coopératives appliquent les nouvelles technologies

Fin 2012, au moins 70% des alphabétisés et formés sont des femmes







Fin 2012, CAPAD est dotée d’une stratégie de plaidoyer fonctionnelle



Fin 2012, le dispositif de gestion mis en place par CAPAD est efficient

Réunions statutaires tenues régulièrement à tous les niveaux (coopératives, CAPAD)Accords de financements

Rapports d’activités



Rapports d’activités



Contrats aves bénéficiaires

Rapports d’activités






Rapports d’activités













Rapports d’activités



Rapports d’évaluation

Rapports d’audit Les bailleurs de fonds respectent leur engagement





Conditions climatiques favorables



Les membres des coopératives adhèrent aux nouvelles technologies

Les fonds demandés aux bailleurs de fonds sont disponibles




La collaboration de l’administration locale est assuréeActivitésArrêter des stratégies de mobilisation des fonds

1 .2 Négocier des financements auprès des IMF et bailleurs de fonds 


Mobiliser un fonds de refinancement des MUSO (crédit externe)

1.4 Accompagner la création des MUSO et l’exploitation rationnelles des outils de gestion
1.5 Restructurer les MUSO en réseau 

1.6 Sensibiliser les membres des coopératives pour la création d’un fonds de refinancement interne

2.1 Installer des champs de production des semences certifiées par filière 



2.2 Mener des études sur les filières potentiellement porteuses et opportunes (sorgho gambella, haricot jaune, banane chips, blé) 

2.3 Accompagner les coopératives dans la gestion des saisons culturales 




2.4 Entretenir un partenariat avec les institutions de recherches (ISABU, FACAGRO, IRAZ) sur les semences améliorées

2.5Mettre les coopératives en compétition par l’octroi de chèvres sous le système de chaîne de solidarité communautaire

3.1 Mettre en place cinq hangars (3 hangars pour filières riz, 1 hangar pour pdt et 1 hangar pour filière manioc)

3.2 Mettre en place des unités de transformation (3 décortiqueuses, 1 unité Gari et 1 unité de transformation tomate)

3.3 Créer un cadre de concertation avec les opérateurs économiques (transformateurs, commerçants,…) 

3.4 Organiser une foire agricole 



4.1 Former et recycler les organes dirigeants des MUSO



4.2 Organiser des visites d’échanges d’expériences 

4.3 Organiser l’alphabétisation des membres des coopératives au sein des MUSO


4.4 Identifier les besoins en formation à tous les niveaux

4.5 Former les membres des organes, membres des coopératives et le staff sur la Gouvernance, la gestion et autres thèmes identifiés  (2 thèmes par an)

4.6 Produire et diffuser des outils de communication et d’information 

4.7 Organiser des débats sur les thèmes d’actualité :
- collaboration avec COSOME pour les questions liées à la paix et aux élections
- synergie avec les autres organisations intéressées par la problématique foncière
- révision de la politique « genre » au sein de la CAPAD
-poursuite du programme de lutte contre le VIH /SIDA en milieu du travail et dans les programmes de la CAPADConsultant (10 h/j), Secrétaire exécutif, responsable chargé des finances rurales.

Secrétaire exécutif, responsable chargé des finances rurales. Transports, communication, billet d’avion, frais de mission

Secrétaire exécutif, responsable chargé des finances rurales. Fonds de refinancement.

Animateurs MUSO, frais de mission CFR


Consultant : 30h/j, frais d’enregistrement, frais de montage dossiers
SE, CFR, CE et Présidents des coopératives. Frais de mission.


Responsables chargés du développement des filières, consultant pour la certification(ISABU), antennes régionales. Frais de mission CF, intrants et matériel agricoles.

Consultants (4x 30hj), participants à la validation des rapports. Frais de validation des rapports.


Responsables chargés du développement des filières, antennes régionales, primes pour prestataires de services (340 moniteurs agricoles). Intrants agricoles, frais de mission, frais de communication antennes régionales.

Coordonnateur technique. Frais de mission.



Chargés de filières. Achat 1 000 chèvres



Matériaux de construction locaux et importés sable, frais de contre expertise, frais de mission vers sites de construction.

Consultant pour analyse de rentabilité (15 hj). 5 unités de transformation, frais de mission CAF.


Secrétaire exécutif. Frais de tenue de réunions.



Consultant (45 hj). Location site pour foire, aménagement du site, publicité, sonorisation, animation de la foire.


Responsable chargé du financement rural, animateurs MUSO. Transport pour animateurs MUSO vers Bureau de Secrétariat Exécutif, séjour (restauration, logement), matériel didactique.

Frais de transport, frais de mission


Consultant formateur (15 hj). Frais de mission du CCF, transport pour alphabétiseurs, restauration, logement, prime pour alphabétiseurs, matériel didactique.

Consultant (10 hj), responsable renforcement des capacités. Frais de mission.

Consultants (10 hjx2x3ans), responsable renforcement des capacités. Frais de mission, déplacement, logement et restauration, matériel didactique.


Responsable renforcement des capacités. Impression de bulletins bimestriels, tirage de dépliants, émissions-radio.

Responsable renforcement des capacités Fournitures de bureau, consultants. Déplacement, logement, restauration des participants aux ateliers, matériel didactique.2 360 euros


48 970 euros



45 000 euros


5 940 euros


6 540 euros

25 200 euros



43 907 euros




30 320 euros



656 700 euros





23 000 euros



51 600 euros



124 180 euros



34 260 euros



3 000 euros



28 640 euros



5 360 euros




13 440 euros


11 560 euros



31 160 euros


28 710 euros




9 972 euros


32 298 euros
Les fonds demandés aux bailleurs de fonds et aux IMF sont disponibles5.1Identifier les thèmes de plaidoyer prioritaires et définir le positionnement de CAPAD par rapport aux thèmes de plaidoyer retenus

5.2 Mettre en place des mécanismes de suivi des politiques agricoles de commun accord avec les organisations membres du comité de pilotage sur le plaidoyer et poursuivre le processus de lobbying et plaidoyer entamé (cfr projet sous-régional sur le plaidoyer piloté par CAPAD, ACODRI et BAIR)

5.3 Participer aux fora, sous-régionaux, régionaux et internationaux

6.1 Couvrir les charges salariales du Personnel administratif de la CAPAD



6.2 Recruter du nouveau personnel pour renforcer la nouvelle structure de la CAPAD

6.3 Assurer le fonctionnement des bureaux


6.4 Rendre disponible de nouveaux équipements

6.5 Etablir une situation de référence (à réaliser fin 2009)

6.6 Elaborer un plan de suivi de CAPAD et des coopératives et assurer l’évaluation des activités
Déplacement et restauration des participants (présidents de coopératives


Consultant. Matériel didactique, déplacement, logement, restauration des participants pour validation du document de plaidoyer.





Frais de mission, tenues de réunions avec groupes-cibles et alliés, production et diffusion de thèmes.

Secrétaire exécutif, Coordonnateur technique, Responsable administratif et financier, 1 secrétaire-comptable, 1 caissier-logisticien, 3 chauffeurs et 2 sentinelles.

Consultants pour recrutement, dossier d’appel d’offres


Loyers, communication, fournitures de bureau, entretien machines, carburant, assurance et autres taxes

Matériel roulant (2 véhicules 4x4, 2 motos), équipement informatique, équipement bureaux.  

-


Coordonnateur technique, consultants pour audit et évaluation externe. Réunions statutaires, suivi par CE, réunions comité de surveillance.700 euros



8 240 euros







14 250 euros


170 640 euros




1 800 euros


114 631 euros


126 628 euros


-


77 340 euros
VIII. Planning opérationnel global 2010-2012 de la CAPAD

Résultat 1 : D’ici fin 2012, 18 coopératives dans les 10 provinces où œuvre la CAPAD financent leurs activités agricoles par des crédits contractés auprès des IMF/bailleurs de fonds grâce à la stratégie de mobilisation de fonds mise en place par la CAPAD en 2010ActivitésIndicateursResponsablePériode de mise en œuvre201020112012T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T41. Arrêter des stratégies de mobilisation des fondsDocument de stratégie sur la mobilisation des fonds disponibleSecrétaire Exécutif
2. Négocier des financements auprès des IMF et bailleurs de fonds 18 contrats de crédits établis entre les coopératives et les IMF

5 contrats de partenariat signés avec les bailleurs de fondsSecrétaire Exécutif
3. Mobiliser un fonds de refinancement des MUSO 2 contrats de refinancement réalisésSE&CFR
4. Accompagner la création des MUSO et l’exploitation rationnelles des outils de gestion300 MUSO créés, 364 structurés et fonctionnels
CFR&animateur MUSO
5. Restructurer les MUSO en réseau 2 réseaux de MUSO constituésCFR&animateur MUSO6. Sensibiliser les membres des coopératives pour la création d’un fonds de refinancement 36 coopératives ont créé un fonds de refinancementCFR et Présidents des coopératives

Résultat 2 : D’ici fin 2012, les rendements pour les filières développées par la CAPAD auront augmenté respectivement de: 40% pour les tubercules, 50% pour céréales, 30% pour légumineuses et 50% pour légumes et 1000 ménages auront bénéficié d’au moins 2 chèvresActivitésIndicateursResponsablePériode de mise en œuvre201020112012T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T41. Installer des champs de production des semences certifiées par filière 
1 champ/filière est installé
CDF (chargé du développement des filières)
2. Mener des études sur les filières potentiellement porteuses et opportunes (sorgho gambella, haricot jaune, banane chips, blé) 4 documents d’étude sur les filières est disponible
SE&CT
(Secrétaire exécutif/ Coordonnateur technique)
3. Accompagner les coopératives dans la gestion des saisons culturales 2 réunions (préparation et évaluation)/coopérative/campagne tenuesChef d’antenne régionale&CT
4. Entretenir un partenariat avec les institutions de recherches (ISABU, CIARCA, IRAZ) sur les semences améliorées3 protocoles de collaboration sont signésCT (Coordonnateur technique)5. Mettre les coopératives en compétition par l’octroi de chèvres sous le système de chaîne de solidarité communautaire







1000 paysans modèles ont reçu au moins 2 chèvresCTRésultat 3 : D’ici fin 2012, la gestion post-récolte est améliorée au niveau des coopératives grâce à l’utilisation des 5 unités de transformation et 5 hangars mis en place avec au moins 15 coopératives réalisant des ventes groupées
ActivitésIndicateursResponsablePériode de mise en œuvre201020112012T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T41. Mettre en place cinq hangars (3 hangars pour filières riz, 1 hangar pour pdt et 1 hangar pour filière manioc)5 hangars construits
Coordonnateur technique2. Mettre en place des unités de transformation (3 décortiqueuses, 1 unité Gari et 1 unité de transformation tomate)5 unités de transformation fonctionnelles
Coordonnateur technique3. Entretenir un cadre de concertation avec les opérateurs s économiques (transformateurs, commerçants,…) 1 réunion/campagne/province
tenueCDF/CAR
4. Organiser une foire agricole 
Secrétaire Exécutif























Résultat 4 : D’ici fin 2012, le renforcement des capacités au sein de la CAPAD est assuré à tous les niveaux à travers des formations sur les principaux thèmes (alphabétisation, gestion, leadership, techniques de production, aspects transversaux, agrobusiness, entreprenariat rural, marketing, système de gestion d’information, changements climatiques) à raison de 2 thèmes/an pour le personnel CAPAD et 3 thèmes/an pour les membres des coopérativesActivitésIndicateursResponsablePériode de mise en œuvre201020112012T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T41. Former et recycler les organes dirigeants des MUSO4 membres par MUSO, soit 121 formés par trimestreCCF (Chargé de la Communication et formation2. Organiser des visites d’échanges d’expériences 1 visite à l’extérieur du pays/an ; 2 visites/an à l’intérieur du pays à charge des coopérativesCoordonnateur technique3. Organiser l’alphabétisation des membres des coopératives au sein des MUSO1820 alphabétisés dont 1213 femmes (2/3 des membres alphabétisés)CCF (Chargé de la Communication et formation4. Identifier les besoins en formation Un document sur les besoins en formation élaboréCCF (Chargé de la Communication et formation5. Former les membres des organes, membres des coopératives et le staff sur la Gouvernance, la gestion et autres thèmes identifiés  (2 thèmes par an)2 atelier de formation par an au niveau national ; 3 formation/an au niveau des coopérativesCCF (Chargé de la Communication et formation6. Produire et diffuser des outils de communication et d’information 
un dépliant de présentation de CAPAD ; un bulletin bimestriel, brochure produite/filière ; un module de formation/thème.CCF (Chargé de la Communication et formation/CT7. Organiser des débats sur les thèmes d’actualité :
- collaboration avec COSOME pour les questions liées à la paix et aux élections
- synergie avec les autres organisations intéressées par la problématique foncière
- révision de la politique « genre » au sein de la CAPAD
-poursuite du programme de lutte contre le VIH /SIDA en milieu du travail et dans les programmes de la CAPADUn atelier/thème organiséCCF (Chargé de la Communication et formation &point focal Gender & HIV


Résultat 5 : D’ici fin 2012, CAPAD est dotée d’une stratégie de plaidoyer fonctionnelle
ActivitésIndicateursResponsablePériode de mise en œuvre201020112012T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T41. Identifier les thèmes de plaidoyer prioritaires et définir le positionnement de CAPAD par rapport aux thèmes de plaidoyer retenus


3 thèmes de plaidoyer prioritaires identifiésCE, Secrétaire Exécutif2. Mettre en place des mécanismes de suivi des politiques agricoles de commun accord avec les organisations membres du comité de pilotage sur le plaidoyer et poursuivre le processus de lobbying et plaidoyer entamé (cfr projet sous-régional sur le plaidoyer piloté par CAPAD, ACODRI et BAIR)
Un document de plaidoyer élaboré

2 émissions-radio/an ; deux réunion/an avec le groupe -cible sur les questions en rapport avec l’agriculture Secrétaire Exécutif

3. Participer aux fora, sous-régionaux, régionaux et internationauxdeux réunions/an avec les alliésSecrétaire Exécutif &
CCF (Chargé de la Communication et formation)


Résultat 6 : D’ici fin 2012, CAPAD fonctionne de manière professionnelle, transparente et démocratique
ActivitésIndicateursResponsablePériode de mise en œuvre201020112012T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T41. Recruter du nouveau personnel pour renforcer la nouvelle structure de la CAPADNouveaux staffs recrutésCE2. Couvrir les charges salariales du personnel administratif de la CAPADMontants décaissésCoordinatrice Administrative&Finances (CAF)3. Rendre disponible de nouveaux équipements Nouveaux équipements achetésCoordinatrice Administrative&Finances (CAF)4. Etablir une situation de référence (à réaliser fin 2009)
Document sur l’étude de base disponibleCoordonnateur technique et CAF5. Elaborer un plan de suivi de CAPAD et des coopératives et assurer l’évaluation des activités
Plan de suivi disponible

Plans d’action annuels

Fiches de suivi élaborées

Rapports d’évaluation Secrétaire Exécutif, Coordonnateur technique et CAF
 MODALITES DE MISE EN ŒUVRE

Structure de la CAPAD

Le nouveau plan stratégique 2010-2012 a une implication sur la structure de la CAPAD qui doit être ajustée pour répondre aux nouvelles exigences de l’organisation (cfr. organigramme annexe 3). Il est en effet indispensable de recruter un nouveau personnel notamment le Secrétaire exécutif et 3 antennes régionales. La mise en œuvre des activités au niveau des coopératives nécessitera aussi la collaboration avec des prestataires de services de proximité au sein des DPAE où œuvre la CAPAD.

Suivi et évaluation des activités de CAPAD

Au-delà de la recommandation de l’étude de l’évaluation du plan stratégique précédent, il a été reconnu par tous les acteurs importants de la CAPAD que le système de suivi et évaluation de la CAPAD est peu développé et nécessite d’être davantage renforcé. Le nouvel organigramme prévoit à cet effet un poste de coordonnateur technique national qui a essentiellement le suivi et l’évaluation dans ses attributions.
9.2.1 Système de suivi-évaluation de la CAPAD

CAPAD est une organisation d'envergure nationale, voulant donner aux filières vivrières la juste attention et les moyens adéquats en reconnaissance de sa contribution à la lutte contre la pauvreté. Ainsi, les activités prévues devront être suivies et évaluées de manière systématique afin de mesurer leur impact sur les conditions de vie des ménages cibles et notamment l'atteinte des objectifs de son Plan stratégique 2010-2012.

Un bon système de S&E permet de disposer des informations nécessaires pour:

Suivre l'état d'avancement des réalisations physiques et budgétaires;
Evaluer les progrès réalisés et les effets induits (prévus ou non, positifs et négatifs);
Capitaliser les expériences pour identifier les mesures correctives;
Favoriser une meilleure compréhension et un renforcement des capacités des différents intervenants (avant un transfert potentiel des compétences);
Signaler à temps les dysfonctionnements dans un souci de renforcer l'impact positif des interventions;
Faciliter la communication et engager une réflexion critique entre partenaires, afin de prendre les décisions de manière participative et transparente;
Prendre les bonnes décisions opérationnelles en temps opportun;
Orienter les politiques en faveur des ruraux pauvres;
Orienter la stratégie d’intervention pour atteindre les objectifs visés; ainsi que
Rendre compte devant les différents acteurs de l'atteinte ou non des objectifs en identifiant les responsabilités.
Ainsi, le système de S&E proposé ici est conçu principalement comme un outil indispensable de bonne gestion de la CAPAD, permettant de faciliter la mise en œuvre et l'atteinte des objectifs, et non pas comme un instrument de contrôle des différents acteurs au sein de CAPAD. Ce système a pour but d'aider et guider le personnel de CAPAD, plus particulièrement le coordonateur technique responsable du suivi-évaluation ainsi que toutes les parties prenantes à l'exécution du plan stratégique 2010-2012, à mettre en place un système efficace et participatif, l'alimenter, l'enrichir, l'utiliser et le réviser en fonction des besoins.

CAPAD doit, grâce à son système de S&E, être capable de fournir à tout moment une information actualisée, pertinente et fiable sur l'état d'avancement de son programme, le niveau de participation des coopératives et sur l'impact des activités en termes d'amélioration des conditions de vie et de satisfaction des ménages membres des coopératives.

Le système de S&E d'une organisation se compose de quatre parties corrélées:

la conception et la mise en place du système de S&E: déterminer l'information nécessaire, comment la rassembler et l'analyser, préparer un schéma de S&E avec les différents acteurs s'il se veut participatif;
la mise en œuvre du système: collecter et gérer l'information;
les interventions des acteurs et partenaires de l’organisation dans la réflexion critique: analyser et discuter l'information avec les personnes impliquées dans l'exécution des activités;
la communication des résultats du S&E: établir les rapports et autres modalités de communication des résultats à l'intention des utilisateurs/demandeurs de l'information.
Ainsi, le système de suivi-évaluation de la CAPAD reposera essentiellement sur les différents types d'outils suivants:
Une situation de référence incluant des indicateurs de base permettant d’apprécier les effets produits par la réalisation des activités au niveau des coopératives ;
Le cadre logique qui donne un aperçu général de l’intervention de CAPAD ;
Une programmation mensuelle des activités du personnel et des équipements basés sur les plans d’opérations annuelles ;
Des fiches de suivi de l'exécution des activités ;
Des rapports périodiques ;
Une comptabilité et suivi du budget informatisé basé sur logiciels propres ;
Des réunions participatives d’auto-évaluation intégrant toutes les parties prenantes à la CAPAD (Présidents des coopératives membres de la CAPAD, partenaires de CAPAD, administration, bailleurs de fonds…).

Ces différents outils impliqueront la contribution active des parties prenantes de la CAPAD tels que: le personnel du bureau de Secrétariat Exécutif, les organes dirigeants de la CAPAD, les membres des coopératives, les prestataires de services, les autorités locales, les services techniques déconcentrés, etc. afin de satisfaire les besoins en informations des différents décideurs (bailleurs, bénéficiaires, prestataires de services et autorités locales, etc.).

Le système de Suivi&Evaluation de la CAPAD sera organisé autour de deux principales fonctions: (i) le suivi (et l'évaluation) des réalisations techniques et financières (cfr. annexe 5 qui renseigne sur le plan d’action du suivi budgétaire à partir de l’exercice 2010) par rapport aux prévisions (cfr. indicateurs de résultats), et (ii) l'évaluation de l'impact des activités mises en œuvre par rapport aux objectifs spécifique et global visés par CAPAD (cfr. indicateurs retenus à ces niveaux).

La première fonction constitue une activité interne à CAPAD fournissant des informations sur les performances, les réalisations et les effets directs des moyens engagés. Elle relèvera de la responsabilité des différents responsables de la CAPAD sous la Secrétariat Exécutif du coordonnateur technique ayant le S&E de CAPAD dans ses attributions.

La seconde sera également menée par CAPAD (auto-évaluation), mais sera également entreprise de manière externe et ponctuelle par une personnalité indépendante habilitée. La complémentarité des informations fournies par ces deux fonctions permettra d'appuyer la Secrétariat Exécutif de la CAPAD dans sa gestion quotidienne.

9.2.1.1 Les principes de base du système de S&E de la CAPAD

L’ampleur (complexité et la diversité) des activités de la CAPAD dans son ensemble nécessite un mécanisme de S&E adapté et à la hauteur de ses ambitions, tout en restant simple, participatif et à la portée de tous. Les principes de base sur lesquels est fondée la mise en œuvre de la CAPAD (c'est-à-dire l'approche participative axée sur la responsabilisation des membres de CAPAD, l'information et la communication, le renforcement des capacités, l'impact et la durabilité) devront également être des piliers du système de S&E de CAPAD. Aussi, toutes les différentes parties prenantes de l'exécution seront impliquées à un certain stade de la collecte, de l'analyse, et/ou de la dissémination des données/informations.

Des formations seront dispensées, ainsi que des consultations/plateformes de discussions organisées pour partager et commenter les résultats et en tirer les enseignements qui permettront de prendre les décisions les plus appropriées pour une gestion de CAPAD orientée vers l'impact. Le soucis de transparence, la fluidité/continuité de la communication et la facilité d'accès à un flux d'informations fiables et à jour, ainsi que le caractère participatif de la prise de décision, à tous les stades de l'évaluation et à tous les niveaux (local, provincial et national), sont des impératifs qui permettront d'augmenter la crédibilité, la qualité de l'information, la Secrétariat Exécutif des actions, la bonne gouvernance, de même que faciliter le consensus et l'appropriation des résultats, des conclusions et des recommandations par les responsables de leur application.

9.2.1.2 Les besoins en informations des différentes parties prenantes

L'exécution du programme de CAPAD mobilise un nombre important d'acteurs (les bailleurs de fonds, les membres des coopératives, le bureau de Secrétariat Exécutif de la CAPAD, les prestataires de services, les partenaires de CAPAD, les autorités locales, etc.) impliqués de manière plus ou moins directe et continue, avec des besoins spécifiques en matière d'informations, selon des fréquences et des formes différentes, et donc une motivation variable quant au suivi-évaluation.

Le système devra être attentif à ne mesurer que les informations réellement utiles (on ne peut pas tout mesurer par manque de capacité pour ensuite exploiter toutes les données, "trop d'informations tue l'information"). Seules seront considérées les informations permettant l'atteinte des objectifs fixés, soit les indicateurs retenus dans le cadre logique.

Il importera dans un premier temps de s'assurer que toutes les parties prenantes de CAPAD ont la même compréhension des objectifs et de l'approche de CAPAD. Ceci permettra par la suite de mieux en mesurer les progrès dans le cadre du système de Suivi&Evaluation sur base d'une compréhension commune.

9.2.1.3 La collecte des données

La collecte des données sera continue même si ponctuée par des échéances précises. Elle sera effectuée à tous les niveaux, au moyen d'outils variés (ex. fiches de suivi pour enregistrer l'évolution de l'exécution des activités sur le terrain : nombre de bénéficiaires, animaux distribués, superficies cultivées, rendement des cultures, niveau de production, nombre de formation et voyage d'étude, nombre de femmes membres des OP etc.), et adaptés aux besoins et niveau de capacités des différents acteurs. La fiabilité, la pertinence et l'utilité des données collectées devront donc être les valeurs clés régissant l'ensemble du système de Suivi&Evaluation de CAPAD.
Une première activité essentielle pour CAPAD dans la mise en place du système de Suivi&Evaluation correspond à la réalisation d'une situation de référence dans sa zone d’intervention qui pourra être effectuée en collaboration avec les prestataires de services de proximité à travers une enquête socio-économique pour déterminer les indicateurs de base. Cette enquête portera sur le niveau socio-économique et conditions de vie du ménage, propriété foncière et mode d'exploitation, production agricole, élevage, disponibilité alimentaire et sécurité nutritionnelle, accès aux services de base, sources de revenus et principaux postes d’utilisation.

Des séances d’auto évaluation annuelle devront être menées chaque année avant l’étude d’évaluation du plan stratégique 2010-2012 prévue fin 2012. La revue des indicateurs et des valeurs cibles pourra donc être effectuée parallèlement à l'examen du cadre logique et des réorientations pourront être envisagées si nécessaire. Les conclusions de l'évaluation de ce plan stratégique permettront de tirer les enseignements utiles à l'élaboration d'un nouveau programme de CAPAD.

9.2.1.4 La saisie et le stockage des données

Les informations collectées seront saisies, analysées, stockées et centralisées au niveau de la Secrétariat Exécutif nationale de CAPAD. Ces données seront traitées, synthétisées et exploitées dans les rapports d'avancement trimestriels, semestriels et annuels pour en tirer des enseignements utiles pour orienter la préparation de chaque nouveau planning opérationnel de CAPAD.

Même si les données brutes sont collectées sur papier, elles seront ensuite informatisées de manière à être traitées et exploitées plus aisément et rapidement, conservées de manière plus sûre, facilement accessible, en occupant un minimum d'espace. Le système de Suivi&Evaluation de CAPAD sera constitué de deux principales bases de données: une première pour le suivi technico-financier des activités, et une seconde pour l'évaluation de l'impact. CAPAD veillera à la mise en place de logiciels adaptés aux caractéristiques de CAPAD et aux paramètres qui devront être suivis et évalués. CAPAD pourvoira à l’organisation d’une formation en suivi et évaluation pour son équipe du bureau de Secrétariat Exécutif pour qu’elle soit à la hauteur des exigences du système.

9.2.1.5 La réflexion et l'analyse critiques

Les informations collectées et mises en forme/informatisées devront être interprétées de manière critique afin d'obtenir une idée objective de l'état d'avancement du programme de CAPAD, de la qualité de l'exécution, du niveau de participation des coopératives membres ainsi que permettre de vérifier que l'orientation prise permette bien l'atteinte des objectifs et donc d'améliorer la mise en œuvre du programme dans son ensemble. Comme les autres étapes du processus de suivi et d'évaluation, l'analyse critique devra être effectuée de manière participative, avec les principales parties prenantes de CAPAD.

Les réunions statutaires et autres séances (missions de supervision sur terrain, auto-évaluation, etc.) devront constituer des moments clé pour encourager la réflexion critique au sein des parties prenantes à l'exécution du programme de CAPAD.




9.2.1.6 La restitution, le partage des connaissances et le reportage

La communication des résultats du Suivi&Evaluation constitue une étape importante du système. Pour respecter son obligation de rendre compte, CAPAD devra rédiger des rapports à l'intention des bailleurs de fonds et autres partenaires qui devront être analytiques, objectifs (bons et mauvais résultats). La fréquence de ces rapports est définie et variable selon les destinataires. La restitution/communication des résultats devra être réalisée suivant des fréquences pré-établies et sous des formes variées, adaptées aux besoins d'information et au niveau des utilisateurs de l'information, qu'ils aient contribué ou non à la collecte.

Il s'agira notamment des séances d'animation au niveau des coopératives, rapports d'avancement trimestriels, semestriels et annuels, des rapports d’évaluation, rapports d'audit annuels destinés aux bailleurs de fonds et autres partenaires dès la première année d'exécution du programme.

Une fois les informations restituées et débattues avec les différents acteurs impliqués, il reste à prendre les bonnes décisions pour maintenir l'orientation de CAPAD vers l'impact recherché.

ANALYSE DES OPPORTUNITES ET RISQUES DE CAPAD

Analyse des opportunités et risquesRésultatsOpportunitésRisquesProbabilité de réalisationActions à entreprendreL’accès des coopératives aux financements est facilité
Continuité du programme

Existence d’un partenariat entre la CAPAD et la grande IMF du pays : FENACOBU

Les coopératives ont une solide expérience en matière de crédit : ex. warrantage, crédit agricole, Système MUSO, etc.

Large expérience du responsable du financement rural dans le domaine en question : Assistance dans le montage de dossiers et suivi de crédits au sein de l’IMF Burundi Direct, Chargée de projets de microcrédits au sein du Centre Culturelle Islamique, mise en place et suivi de comités locaux de bonne Gouvernance, Capacités renforcées en matière de Warrantage et MUSO, etc.Gestion peu transparente au sein des coopératives

Conséquences :
manque de confiance vis-à-vis des partenaires
Mineures car les coopératives disposent des outils de gestion dont l’utilisation est régulièrement suivie par le Comité de surveillance et la RAF

Non remboursement du crédit
Conséquences :
Rupture de contrats avec IMFou saisie de garanties
Mineures car CAPAD a instauré un système d’auto surveillance basé sur la responsabilisation des organes à la base

La FENACOBU ne satisfait pas toutes les demandes de financement
Conséquences : Retard dans la réalisation de certaines activités Modérée car CAPAD peut solliciter d’autres IMF (CECM, COSPEC, etc.)Basse/modérée car tous les gestionnaires ont bénéficié de la formations sur la gestion transparente et démocratique et des outils de gestion adaptés sont en place.
Des missions d’accompagnement par la responsable Administrative et financière sont prévues durant toute la période d’exécution

Basse car jusqu’ici le taux de remboursement des crédits octroyés est satisfaisant (plus de 80%)







Basse car la FENACOBU dispose d’un dépôt important de fonds et est disponible pour la diversification des produits/servicesOrganiser des missions d’accompagnement
et d’évaluation du système de gestion financières dans les coopératives par la RAF prévues








Instaurer un système de caution solidaire

Renforcer le système de crédit-stock (warrantage)






Multiplier le partenariat avec autres IMF (CECM, WISE, COSPEC, BNDE, etc.)

Renforcer le partenariat existant pour explorer d’autres produitsLa production agricole des filières porteuses et innovatrices est augmentéeExpériences acquises sur le développement des filières par les coopératives (maîtrise des techniques) et les 2 responsables de cellules

Disponibilité de plans de développement de certaines filières qui guident les actions à entreprendre

Membres des coopératives renforcés dans leurs capacités de production

Au sein des coopératives, les membres partagent des intérêts communs dont l’augmentation de la production et amélioration des conditions de vie

Partenariat avec le MINAGRI : engagement du Ministère pour certaines facilités (ex. engrais, disponibilité de prestataires de services de proximité, infrastructures, etc.)

Programme du MINAGRI axé sur les filières

Parfaite collaboration de la CAPAD avec autres partenaires : DPAE, ISABU, FACAGRO, CNTA, IRAZ, FAO, Projets FIDA, INADES, ACORD, CRS, FOPABU, administration locale, etc.

Adhésion du Burundi au Marché commun de l’EAC (diminution des taxes grâce à l’instauration des taxes extérieures communes)Non accès aux intrants de qualité en quantités voulues

Conséquences : Chute des productions
Modérée car éventuelles interventions d’autres intervenants comme FAO, utilisation de la fumure organique.

Crise humanitaire
Conséquences :
Faible production car déplacement des populations, diminution de la MO, dégâts matériels
Modérée : il existe des bailleurs qui interviennent dans le domaine humanitaire (Bureau d’ON au Burundi avec qui CAPAD a un projet en cours)
Modérée car relance des activités de l’ISABU, nouvelle législation sur les semences, disponibilisation d’un fonds engrais grâce au partenariat avec la FENACOBU






Basse/modérée car les crises humanitaires non généralisées sur tout le territoire, CAPAD prévoit des mesures de prévention (digues, agriculture irriguées, préventions des maladies, etc.)Mettre en application l’accord de partenariat avec le MINAGRI










Mettre en place d’un plan de contingence au sein de CAPAD

Créer un fonds de sécurité au sein des coopératives






La gestion post-récolte est améliorée au niveau des coopérativesAjout de la valeur par certaines coopératives dont les producteurs de riz, manioc

Disponibilité des technologies de transformation au sein du CNTA

Existence d’un Bureau Burundais de Normalisation pour la certification des produits agricoles

La téléphonie mobile accessible en milieu ruraleFaible capacité de stockage (non existence de technologies de stockage /transformation /traitement/amélioration de la qualité)
Conséquences :
Faible ajout de la valeur du produit
Modérées car les coopératives arrivent à vendre même si elles n’atteignent pas l’optimum qui aurait pu être atteint avec de meilleures conditions de stockage Modérée car coopératives prêtes à la collecte des matériaux locaux pour la construction de hangars, exploitation des hangars disponibles au niveau des DPAE

Sensibiliser les membres des coopératives
-Mener des plaidoyers auprès du MINAGRI
pour accéder aux infrastructures des DPAE
Mettre en place le SIM
Entretenir un partenariat avec le CNTA
Le renforcement des capacités est assuré à tous les niveaux
Existence de ressources au sein de CAPAD et autres institutions spécialisées dans le domaine : AGRICONSULT, INADES, RENAFOGEN, etc.

Existence d’un engouement pour la formation au sein de CAPAD

Existence de modules et outils (internet, fiches techniques) de formation Membres analphabètes,
Conséquences :
Difficultés d’apprentissage et d’utilisation des outils.
Modérées car utilisation de techniques simples. Toutes les coopératives disposent de quelques membres qui peuvent exploiter et expliquer les outils.
Capacités des femmes non renforcées
Conséquences :
Développement ralenti au niveau des coopératives ; leadership féminin minimisé
Modérées car CAPAD dispose d’une politique genre dont certaines actions sont en cours notamment celles visant l’augmentation du pouvoir de décision de la femme.Modérée car CAPAD prévoit l’alphabétisation et l’adaptation des calendriers des programmes de formation selon l’emploi du temps des femmesMettre en place un programme d’alphabétisation 
S’assurer que 70% des formés sont des femmes La stratégie de plaidoyer mise en place est fonctionnelleUn processus déjà en place (existence d’un projet de plaidoyer agricole, document d’analyse critique des politiques agricoles disponible)

Existence de synergies avec d’autres organisations de producteurs nationales (FOPABU), régionale (EAFF) et internationale (FIPA),

Existence d’un cadre de pilotage (CAPAD, FORSC, CNAC, INADES, ADISCO, ACORD, APROPABU, etc.) du processus de plaidoyerInexistence de stratégie claire en matière de plaidoyer
Conséquences :
Peu de résultats issus des actions de plaidoiries.
Modérées car certaines actions ont porté des fruits

Inexistence d’unité chargée de plaidoyer au sein de CAPAD
Conséquences :
Difficulté de Secrétariat Exécutif des actions de plaidoyer.
Modérées car jusqu’ici le bureau de Secrétariat Exécutif et le CE ont organisé et conduisent certaines actions de plaidoyerBasse car CAPAD envisage mener une étude sur la stratégie de plaidoyer





Basse car le plaidoyer sera inclus dans le cahier de charges du SE
Recruter un consultant pour mener l’étude






Analyser la pertinence (cfr TDR de l’étude) de mettre en place une unité de plaidoyer au sein de la CAPAD



L’appui institutionnel du Bureau de Secrétariat Exécutif de la CAPAD est renforcéExistence d’un plan stratégique 2010-2012, d’un cadre logique et d’un planning opérationnel global

CAPAD dispose d’une solide expérience en gestion technique, financière et administrative (cfr rapport d’audit des 3 dernières années effectuée par DELOITTE et rapport d’évaluation des activités)

Collaboration avec différents partenaires : OXFAM NOVIB, AGRITERRA, IFDC, CCFD, SIDI, 11 11 11, FAO, FSD, CE-IFAD, etc.CAPAD dépend essentiellement des financements extérieurs
Conséquences :
CAPAD s’écarterait de sa mission
Modérées car jusqu’ici CAPAD a développé des partenariats qui concordent avec sa mission.

Instabilité du personnel
Conséquences : Retard dans la réalisation des objectifs
Mineure car CAPAD a été proactive en prévoyant une légère augmentation des salaires Modérée car CAPAD consciente, envisage une étude sur la stratégie de mobilisation de fonds







Modérée car CAPAD dans son plan stratégique 2010-2012 envisage harmoniser ses barèmes salariaux avec ceux des autres OSC (organisations de la société civile)Définir une stratégie financière (diversifier les ressources financières)








Arrêter une stratégie d’autofinancement

Négocier et obtenir l’accord d’augmentation des salaires avec ses bailleurs de fonds


PLAN DE MITIGATION DES RISQUES IDENTIFIES LORS DE LA REUNION DU TOOLBOX AVEC OXFAM NOVIB

Risques identifiésActivités prévues pour mitiger les risques Période : Année 1M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12CAPAD ne sera pas en mesure d’évaluer l’impact de ses activités dû à l’insuffisance du système de suivi-évaluation et à l’absence de données de base.1.1. Renforcer le système de suivi évaluation à l’interne de CAPAD en utilisant des outils adaptés disponibles dans le plan de suivi évaluation global de CAPAD;

1.2. Organiser une campagne de collecte des données de base au niveau de toutes les coopératives

1.3 Le Coordonnateur Technique sera responsable du volet S&EPas toutes les coopératives qui connaissent un système transparent de gestion.2.1. former et recycler les membres des organes en matière de gestion transparente des coopératives

2.2 Accompagner les organes de gestion en disponibilisant régulièrement des outils de gestion dans les coopératives

2.3 Assister les coopératives dans l’élaboration des manuels de procédures administratives et financièresComme le remboursement du crédit dépend de la récolte, il y a un risque que les producteurs ne peuvent pas rembourser les crédits suite aux problèmes de mauvaise récolte.3.1 Initier et mobiliser un fond de caution solidaire au niveau des coopératives
3.2 Mener des actions qui atténuent les effets des changements climatiques
Renforcer les connaissances des producteurs agricoles aux bonnes pratiques culturales et faciliter les producteurs agricoles à accéder aux intrants agricoles de bonne qualité
Mettre en application l’accord de partenariat avec le MINAGRI

3.5 Créer un fonds de sécurité au sein des coopératives 4. Manque d’expertise / expérience au sein de CAPAD concernant la gestion de hangars.4.1. Organiser des ateliers de formation aux comités de gestion des hangars et disponibiliser les outils de gestion adaptés
4.2 Mettre en place une documentation nécessaire à la gestion et entretien des hangars selon les produits stockés
4.3. Organiser des échanges d’expériences.















ANNEXES


Annexe 1 : Carte de la zone d’action de CAPAD
Annexe 2 : Questionnaire - guide pour l’animation des coopératives
Annexe 3 : Organigramme institutionnel de CAPAD
Annexe 4 : Budget du programme
Annexe 5 : Plan d’action du suivi budgétaire
Annexe 6 : Liste des participants aux ateliers de planification
Annexe 7 : Liste des participants à la séance de toolbox
Annexe 1 : Carte de la zone d’action de CAPAD




 EMBED PowerPoint.Slide.8 

Annexe 2 : Questionnaire - guide pour l’animation des coopératives

INSTITUTION ET ORGANISATION

Quel est le nom de votre coopérative ?
Comment avez-vous connu CAPAD ?
Quand avez-vous rejoint la CAPAD ?
Depuis combien d’années êtes-vous membre de la CAPAD ?
Combien de membres a votre coopérative ?
Trouvez-vous la coopérative la forme la plus appropriée pour apporter des solutions à vos problèmes (si oui)
La coopérative vous a aidé à résoudre quels problèmes ? Enumérer 3 problèmes au moins
Comment ces problèmes ont –ils été résolus ? décrire le processus
Connaissez-vous d’autres formes d’organisations dans votre commune ?
Quelles sont ces autres formes d’organisation ?
Quelle était la finalité de votre coopérative ?
Quels sont les trois atouts majeurs de votre coopérative comme institution?
Quelles sont les contraintes majeures auxquelles votre coopérative fait fasse actuellement?
Quelles pourraient être les solutions potentielles  à mettre dans le prochain plan stratégique ?
Trouvez-vous vos relations de travail avec le bureau de Secrétariat Exécutif efficaces ? Si non
Quelles solutions proposez –vous pour améliorer ces relations à mettre dans le prochain plan stratégique ?

FILIÈRE :

Quelle est votre filière ?
Pourquoi avez-vous choisi cette filière ?
Etes –vous d’accord avec ce choix ? Justifiez-le.
Sur quelle superficie emblavez – vous votre culture choisie ?
Quelle était la production la plus élevée lors de la dernière campagne au sein des membres de la coopérative ?
Quelle était la production la moins élevée au sein des membres de la coopérative lors de la dernière campagne ?
Votre coopérative produit – t –elle d’abord pour l’autoconsommation ?
Votre coopérative produit – t – elle d’abord pour le marché ?
Votre coopérative produit – t –elle pour les deux ?
Avez-vous trouvé que la production dans votre coopérative a augmenté quand vous avez rejoint CAPAD par rapport à la période antérieure ? Si oui
De combien pensez-vous que cette production a augmenté ? ( ex : là où on récoltait un sac, on récolte deux sacs.)
Dans le cas où votre production n’a pas augmenté quelles étaient les raisons majeures ?
Quelles sont les contraintes majeures à votre production agricole ?
Quelles sont les propositions de solution à mettre dans le futur plan stratégique  pour lever ces contraintes à la production ?

FINANCES RURALES

Êtes-vous d’accord avec le programme crédit intrant dans votre coopérative ?
Combien de personnes ont bénéficié de ce programme dans votre coopérative ?
Si quelqu’un a bénéficié du programme crédit intrant, donnez trois avantages ?
Quelles sont les contraintes que votre coopérative a rencontrées dans ce programme ?
Quelles solutions proposez-vous à mettre dans le prochain plan stratégique ?
Êtes-vous d’accord avec le programme MUSO dans votre coopérative ?
Combien de groupes sous le programme MUSO sont dans votre coopérative ?
Citez trois avantages du programme MUSO dans votre coopérative ?
Quelles sont les contraintes que votre coopérative a rencontrées dans le programme MUSO
Quelles solutions proposez-vous à mettre dans le prochain plan stratégique ?

THÈMES TRANSVERSAUX

Quels ont été les apports du programme genre à votre coopérative ?
Quelles sont les contraintes liées au programme genre que votre coopérative a connues ?
Quelles actions souhaiteriez-vous mettre dans le prochain plan stratégique pour lever ces contraintes?
Quels ont été les apports du programme VIH/SIDA dans votre coopérative ?
Quelles contraintes liées au programme VIH/SIDA avez-vous rencontrées dans votre coopérative ?
Quelles actions souhaiteriez – vous mettre dans le prochain plan stratégique pour le renforcement du programme VIH/SIDA ?
Quels ont été les apports du programme PAIX ?
Quelles contraintes liées au programme PAIX avez-vous rencontrées au sein votre coopérative ?
Quelles actions souhaiteriez-vous mettre dans votre prochain stratégique pour renforcer davantage le programme PAIX ?
Parmi toutes les formations que vous recevez chaque année, quelles sont celles qui vous paraissent les plus importantes ?
Quelles sont celles qui paraissent les moins importantes ?
Quelles sont celles que vous souhaiteriez qu’elles soient plus renforcées lors de l’exécution du plan stratégique ?

AUTONOMIE DES COOPÉRATIVES

Pensez-vous que votre coopérative peut être autonome aujourd’hui ? Si non
Combien de temps reste à votre coopérative pour devenir autonome ?
Quelles sont les contraintes auxquelles votre coopérative fait face qui l’empêchent d’être autonome ?
Quelles sont les actions à mettre dans le futur plan stratégique pour que votre coopérative devienne autonome au cours des trois prochaines années

L’ENVIRONNEMENT GENERAL DE LA COOPÉRATIVE

Quelles sont les opportunités (possibilités) externes auxquelles la coopérative fait face ?
Quelles sont les menaces externes auxquelles la coopérative fait face ?
Que pouvez-vous faire pour utiliser les possibilités qui s’offrent à vous?
Que pouvez-vous faire pour minimiser ou neutraliser les menaces?

L’ENVIRONNEMENT SPECIFIQUE (ACTEURS) DE LA COOPÉRATIVE

Quels sont les principaux acteurs pour votre coopérative ?
Quels sont les intérêts et attentes de ces acteurs pour votre coopérative ?
Quelles sont les contributions que ces acteurs peuvent apporter à votre coopérative ?
Annexe 3a : Organigramme de CAPAD


Annexe 3b : Organigramme du Secrétariat exécutif de CAPAD




Annexe 4 : Budget du programme

Annexe 5 : Plan d’action du suivi budgétaire

La mise en exécution de ce plan d’action permettra à la coordination de CAPAD de renforcer le système de suivi budgétaire dans la mise en œuvre des programmes et projets approuvés par les bailleurs de fonds. La mise en place des dispositifs de contrôle interne permettra d’améliorer notre système de suivi budgétaire.

ActivitésIndicateursResponsableBudget en BIFPériode de mise en oeuvreJFMAMJJASOND1. Améliorer les outils de gestion et de suivi budgétaire de CAPAD en y ajoutant des éléments clés qui facilitent une interprétation et qui donnent des informations nécessaires à la bonne gestionOutils de gestion procurant des informations fiables mis en placeRAF-2. Elaborer un tableau de bord pour assurer un suivi régulier des réalisations par rapport aux prévisions budgétaires :
- faire un suivi budgétaire mensuel
- faire un contrôle budgétaire mensuel
- évaluer mensuellement les réalisations par rapport aux prévisions1 tableau de bord élaboré par moisSE, CT et RAF-3. Actualiser le manuel des procédures administratives et financières pour un meilleur suivi des procédures budgétaires :
- recruter une maison spécialisée ou une personne ressource pour réaliser ce travail Procédures budgétaires respectéesRAF500 000 (frais de consultance)4. Mettre en place une projection mensuelle de cash-flow pour assurer un suivi rigoureux du calendrier des activités du plan opérationnelCalendrier opérationnel élaboré et suiviRAF-5. Organiser une réunion d’évaluation interne par trimestre pour surveiller et corriger les erreurs à temps :
- A la fin de chaque trimestre, les organes dirigeants de la CAPAD (CE, CS, Coordination) se rencontreront pour analyser les réalisations budgétaires 4 réunions organisées et types d’erreurs identifiées

Réunion trimestrielle d’auto-évaluation +
Mesures correctives SE400 000 (frais d’hébergement, restauration et ticket des membres du CE et CS)6. Organiser des séances d’appuis/conseils sur la bonne gestion financière par DELOITTE :
- DELOITTE appuiera CAPAD par des conseils dans le suivi budgétaire et donnera des conseils pour améliorer les outils de gestion et le système de suivi opérationnel 2 séances de deux jours organisées et le contrôle budgétaire interne amélioré SE, RAF et CT1 000 000 (frais de prestation de service à DELOITTE) 7. Informer périodiquement ON sur le niveau d’utilisation du budget :
- A la fin de chaque trimestre, ON sera informé par un rapport sur l’utilisation trimestriel du budget Un rapport financier envoyé par trimestreSE-
SE : Secrétaire Exécutif
CT : Coordonnateur Technique
RAF : Responsable Administrative et Financière
CE : Comité Exécutif
CS : Comité de Surveillance
ON : Oxfam Novib
Annexe 6 : Liste des participants aux ateliers de planification


Annexe 7 : Liste des participants à la séance de toolbox

Nom et prénomFonctionJoseph NdayiragijeAgronome de terrain à KirundoEgide NibarutaPrésident de la coopérative manioc à MakambaMathias MiburoReprésentant Légal SuppleantEvariste NiyokindiPrésident de la coopérative de riz à MutimbuziMarie Thérèse KarenzoPrésident de la coopérative de pomme de terre à GataraZacharie NkunzimanaMembre du CAPAD – filière pomme de terreJeanne D’arc HakizimanaMembre du CAPADClavier NzimporuMembre du CAPADJohari NizigamaConseiller en gestion des financesEliphaz NdayikengurukiyeResponsable chargé du developpement de filièresIldephonse Chargé des projetsThierry NininahazweChargé de la communicationSchamim NwhitekaChargé des Finances ruralesJean Marie NdayishimiyeCoordonnateurAnnick SeziberaPrésidenteHerman Ntawe ConsultantSerge RwamasiraboConsultantPrésence d’Oxfam NovibAnnemarie SchullerReprésentante Programme HumanitaireJean Bosco NdayishimiyeChargé de programme Anna AndrejewChargée des financesBrigitte ObertopChargée de programme 


 PNUD, 2004. Indice du développement Humain
 Stratégie Agricole Nationale 2008-2015
 Rapports de CAPAD
Ces organisations membres sont : CAPAD, CNAC, APROPABU, Fédération des théiculteurs, Fédération des producteurs de coton, INADES Formation, ADISCO, FORSC, ACORD et CONSEDI










CAPAD Planification stratégique 2010-2012


Août 2009 Page  PAGE \* MERGEFORMAT 14


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CAPAD

20.130 ménages

Groupements des producteurs (Pomme de terre, Manioc, Riz, Maïs, Arachides, Légumes)
2013 GP

Coopératives (Pomme de terre, Manioc, Riz, Maïs, Arachides, Légumes)
72 coopératives

Comité de Suivi
3 membres (2 femmes +1homme)

Comité Exécutif
7membres (3 femmes + 4 hommes)


Unité du Secrétariat exécutif
19 employés :
- Secrétaire Exécutif
- Coordonnateur Technique
- Coordinatrice Administratif et Financier
- Chargé des Financements rurales
- Chargé de la communication et formation
- 2 Chargés de développement des Filières,
- 5 Chefs d’antennes régionales,
-1 Secrétaire comptable,
- 1 Caissière logisticienne,
- 3 Chauffeurs,
-2 Sentinelles


Assemblée Générale

Prestataires de services des DPAE des province Kirundo, Ngozi, Kayanza, Muramvya, Bubanza, Cibitoke, Bujumbura Rural, Makamba, Gitega et Rutana

Antenne régionale Nord 1

Antenne régionale Nord 2

Antenne régionale Centre

Antenne régionale Ouest

Antenne régionale Sud

Cellule d’appui

Secrétariat/Comptabilité

Cellule filières des Céréales et Légumineuses

Cellule filières des Tubercules et Cultures Maraîchères

Coordination Technique

Coordination Administration et Finance

Cellule Communication et Formation















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