Td corrigé CORRIGE Supermarché CHAMPION - Examen corrige pdf

CORRIGE Supermarché CHAMPION - Examen corrige

CORRIGE Supermarché CHAMPION. Remarque préalable : l'introduction et ..... le critère de l'ancienneté : on donnera alors satisfaction à Nicole qui est la plus ancienne dans le rayon (5 ans contre 14 mois pour Diana). On proposera à Diana soit de prendre .... Composition de l'équipe projet. Le projet ne nécessite pas une ...




part of the document



CORRIGE Supermarché CHAMPION
Remarque préalable : l’introduction et la conclusion ne sont plus demandées ni prises en compte dans la notation de la copie.

Dossier 1 - Le management du rayon « charcuterie traditionnelle – traiteur »

1.1- Tableau de bord du rayon pour le premier semestre 2005
Chiffres d’affaires
Réalisation des objectifs de chiffre d’affaires 2005
Mois
Objectif
de C.A.
C.A.réalisé
Ecart valeur
Ecart %
Cumul objectif
Cumul réalisé
Ecart cumulé valeurEcart
cumulé %
Janvier20 90018 840-2 060-9,8620 90018 840-2 060-9,86Février19 60017 853-1 747-8,9140 50036 693-3 807-9,40Mars20 50020 100-400-1,9561 00056 793-4 207-6,90Avril21 90021 509-391-1,7982 90078 302-4 598-5,55Mai20 80021 9001 1005,29103 700100 202-3 498-3,37Juin23 50020 019-3 481-14,81127 200120 221-6 979-5,49TOTAL127 200120 221-6 979-5,49
Evolution des chiffres d’affaires mensuels 2004/2205

MoisCA réalisé
2004CA réalisé
2005Evolution en %
Janvier19467,318 840-3,22Février18534,417 853-3,68Mars20988,820 100-4,23Avril21055,121 5092,16Mai21953,821 900-0,25Juin22473,920 019-10,92Total124473,3120221-3,42
Evolution des chiffres d’affaires par famille de produit premier semestre 2004/2205
Familles de
ProduitsCA réalisé
1er sem. 04CA réalisé
1er sem. 05Ecart en
valeurEcart en
%Jambons/épaules41 076,2040 875,10-201,10-0,49Salades/plats cuisinés8 713,1010 819,902 106,8024,18Pâtés/rillettes19 293,4018 634,30-659,10-3,42Produits cuits23 649,9022 841-808,90-3,42Produits crus11 202,6010 819,90-382,70-3,42Saucisses/saucissons8 090,807 814,40-276,40-3,42Boudins/andouillettes12 447,308 415,50-4 031,80-32,39TOTAL124 473,30120 220,10-4 253,20-3,42












1.2- Analyse du tableau de bord du rayon
Objectifs de chiffres d’affaires 2005
Globalement, l’objectif de chiffre d’affaires n’est pas réalisé sur le semestre (écart sur objectif de 5,49%). Mensuellement, il n’y a qu’au mois de mai que l’objectif est atteint et même dépassé. Cette analyse est confirmée par le fait que le chiffre d’affaires semestriel a baissé de 3,42% : les chiffres d’affaires mensuels de 2005 sont en régression par rapport à 2004, à l’exception de celui d’avril qui progresse et celui de mai qui est stable.
Le mois de juin est critique : on a à la fois la plus forte baisse de chiffre d’affaires par rapport à 2004 et l’écart sur objectif le plus fort.

Analyse par familles de produits
La baisse du chiffre d’affaires du rayon de 3,42% correspond à la diminution des chiffres d’affaires de toutes les familles de produits, à l’exception des Salades/plats cuisinés, dont la très forte progression ( +24,18%) ne peut compenser les baisses réalisées sur les autres produits. En effet cette famille ne représente qu’une faible part du chiffre d’affaires du rayon (7% en 2004 et 9% en 2005).
Par contre, les boudins/andouillettes qui ont vu leur contribution au chiffre d’affaires diminuer de 3 points (elle passe de 10% à 7%), connaissent une baisse spectaculaire de leur chiffre d’affaires en 2005 (-32,39% par rapport à 2004).
Remarque : la marge commerciale telle qu’elle est présentée ci-après n’a pas lieu de figurer dans le tableau de bord car elle n’est pas significative à elle seule pour évaluer la rentabilité des familles de produits.
MoisCoût d’achat
marchandisesCA réalisé
Marge
commercialeJanvier12 938,0018 8405 902,00Février11 716,0017 8536 137,00Mars15 291,0020 1004 809,00Avril14 056,0021 5097 453,00Mai15 440,0021 9006 460,00Juin12 582,0020 0197 437,00








Mesures correctives :
Compte tenu des données dont on dispose, la plupart des mesures possibles, sont de nature commerciale.
Actions promotionnelles : pour relancer les ventes sur certaines familles de produits (notamment le boudin/andouillettes)
Mise ne place d’actions de marchandisage (mise en avant des produits)
Mise en place d’actions de fidélisation
Revoir et adapter l’assortiment et les prix
Etudier l’environnement (concurrence) et réagir s’il y a lieu.
Toute autre proposition cohérente sera acceptée.


1.3- Autres indicateurs pour compléter le tableau de bord
marges par famille de produits : objectifs, marges réelles, évolution
démarque
ruptures de stocks
rotation des stocks en rayon
indicateurs sociaux : taux d’absentéisme, nombre d’heures de formation, nombre de jours de congés, etc.
fréquentation : nombre de clients
panier moyen
etc.
1.4- Augmentation nécessaire des ventes pour dégager la marge globale habituelle

Prix Vente
sans promotion
Coefficient
Multiplicateur
Prix d'achat

Marge brute
sans promotion
Prix vente
avec promotion
Marge brute
avec promotion
Augmentation
des ventes
nécessaire
Boudin blanc paysan1,202,10,570,630,800,232,74Boudin blanc au porto2,102,90,721,381,891,171,18Boudin noir à l'ancienne1,202,20,550,650,800,252,57Boudin noir aux raisins2,402,50,961,442,041,081,33Boudin noir aux marrons2,602,90,901,702,211,311,30
Exemple de calculs pour le « Boudin blanc paysan ».
Prix d'achat : 1,2/2,1 = 0,57
Marge brute : 1,2-0,57 = 0,63
Prix de vente promotionnel : 2,4/3=0,80
Marge avec promotion : 0,80-0,57=0,23
Augmentation des ventes : 0,63/0,23= 2,74
Remarque : le commentaire suivant n’est pas exigé
Les ventes promotionnelles "3 pour le prix de 2" obligent à une forte augmentation des ventes pour atteindre les objectifs.
Faut-il persister ou décider d'un autre type de promotion (réduction de prix) ?
Puisqu'il s'agit d'une action promotionnelle qui a pour but de relancer les produits par des innovations, peut-on accepter de ne pas atteindre la marge.

Dossier 2 - Gestion de l’équipe commerciale

2.1- Planning de présence mois de juillet et août 2005
Planning de présence établi en fonction des vœux de chaque employée :
Mois de juillet et août 2005Semaine 27Semaine 28Semaine 29Semaine 30Semaine 31Semaine 32Semaine 33Semaine 34Nicole VAILLANTXXXXX?XDiana SIMONETXXXX?XXCéline MARTIN
XXXXXLes trois vendeuses ont respecté la contrainte : deux semaines maximum entre le 14 juillet et le 15 août.
Apparemment, il semble qu’il n’y ait pas eu de concertation entre Nicole et Diana. Ces deux personnes à plein temps demandent une semaine de congés commune : semaines 32. Or l’une des deux doit être présente avec Céline MARTIN. Il va falloir arbitrer entre Nicole et Diana.
Puisque la gestion des congés doit se faire à moyens constants, il n’est pas possible de recruter du personnel de remplacement.
Pour trancher, on peut se fonder sur :
le critère de l’ancienneté : on donnera alors satisfaction à Nicole qui est la plus ancienne dans le rayon (5 ans contre 14 mois pour Diana). On proposera à Diana soit de prendre la semaine 30, soit de fractionner ses vacances (semaine 27 ou 28).
le critère de la situation familiale : on donne alors la priorité à Diana qui a des enfants en bas âge ; ce qui oblige Nicole à fractionner ses vacances (semaine27 ou 28).
Mais pour éviter le fractionnement des vacances dans chacun de ces cas, on peut imposer à Céline de déplacer ses vacances de la semaine 30 ou 34.

Proposition de planning de présence :
Mois de juillet et août 2005Semaine 27Semaine 28Semaine 29Semaine 30Semaine 31Semaine 32Semaine 33Semaine 34Nicole VAILLANTXXXXXXDiana SIMONETXXXXXXCéline MARTINXXXXXX
Les solutions envisageables pour remplacer Nicole
SolutionsCaractéristiquesAugmenter l’horaire hebdomadaire de l’étudiante à 10 heures actuellementIdem au contrat actuel avec augmentation de l’horaire si la personne est d’accordRecruter un ou plusieurs étudiants en CDDDurée hebdomadaire variable en fonction du nombre d’étudiants recrutés
Embaucher une personne en CDD 35 heuresCDD pour le remplacement de Nicole donnant droit à une prime de précarité. Ce type de contrat permet un renouvellement d’une fois.Avoir recours au travail temporaireCe sont les mêmes caractéristiques que le CDD avec toutefois des formalités différentes : un contrat entre l’agence d’intérim et l’entreprise et un contrat de mission entre l’agence et le salarié. Analyse de la fiche-bilan utilisée actuellement La fiche bilan est tenu épisodiquement, au coup par coup, à la main. Elle ressemble plus à un billet d’humeur qu’à un véritable outil de suivi.
Elle ne comporte ni indicateurs, ni objectifs ; on mélange des comportements observables et des éléments subjectifs. Il y a une ambiguïté : le manageur semble tenir Nicole pour responsable d’éléments de dysfonctionnements (démarque, propreté, hygiène, mises en avant, sécurité alimentaire) pour lesquels elle n’est sans doute pas la seule responsable.
Il conviendrait de distinguer les performances individuelles et les performances collectives.

Indicateurs pertinents pour suivre les performances individuelles
Ponctualité : nombre de retards, durée des retards à l’arrivée dans l’unité commerciale, sur le lieu de travail (rayon), lors des retours de pause, etc.
Absentéisme : nombre d’absences, nombre de jours d’absences
Congés : nombre de jours de congés maladie, de jours de formation, etc.
Respect des consignes et des procédures : de travail, de sécurité, d’hygiène, tenue réglementaire, présentation de l’étalage, affichage des prix, etc.
Contact clientèle : accueil, qualité du service, conseil, prise de congé, amabilité, politesse, application de l’ordre de passage des clients, réponse précise à la demande des clients, etc.
Efficacité dans le travail : connaissance des produits, présentation de l’assortiment, etc.Accepter toute proposition pertinente.

Modèle de fiche de suivi individuel.

Fiche de suivi individuel de : ……………….
Période du …….. Au ………
RetardsAbsentéismeCongésDatesDuréesNombre de joursNombre de jours
congés maladieNombre jours congés formation




Très satisfaisantAssez satisfaisantInsuffisantTrès insuffisantRespect des consignes
Travail
Hygiène
SécuritéContact clientèle
Accueil
Qualité service
Conseil
Prise de congé
AmabilitéEfficacité dans le travailetc.….Objectifs et actionsSuiviDateObjectifActions à réaliserEchéancesDateBilan des actionsProchaines étapes













Dossier 3 - Implantation d’un rayon «charcuterie coupe-service»
3.1- Les étapes du projet «création de l’activité coupe-service»
ETAPE 1 – PREPARATION DU PROJET
Etude de faisabilitéPar le commanditaire (M. POTIER) ou/et le chef de projet (VOUS)
Est-ce réalisable matériellement ? (Place ?)
Est-ce réalisable financièrement ? (A-t-on le budget ?)
L’investissement est-il rentable ?
Est-ce réalisable sur le plan marketing ? (Opportunité par rapport à la concurrence, à la demande, aux habitudes de consommation).CalendrierOn fixe l’échéance :
Le rayon coupe-service doit être opérationnel à la date prévue.Détermination du budget :Le commanditaire donne son enveloppe budgétaire
Ressources humaines : nombre de personnes constituant l’équipe « projet »
Ressources financières : on fixe une enveloppe budgétaire.Composition de l’équipe projetLe projet ne nécessite pas une équipe étoffée ; l’équipe projet peut se limiter au chef de projet éventuellement assistée d’une des vendeuses spécialisées du rayon.Première approche de planificationLe macro-planning.
( Définition des grandes tâches avec durée approximative :
- Le mobilier
Rechercher les fournisseurs pour le mobilier (structure réfrigérée)
Sélectionner les fournisseurs
Commander
Installer
- L’assortiment
Définir l’assortiment : nombre de références en fonction des préconisations de l’annexe 8.
- Formation/information du personnel de vente et de fabrication
Sur le concept
Sur l’assortiment
( Définition de l’enchaînement des tâchesRédaction et diffusion de la note de cadrageDocument contractuel, signé par le chef de projet et le commanditaire. Note de cadrage diffusée à tous les acteurs du projet.
ETAPE 2 – PLANIFICATION DU PROJET
Planification des tâches


( Etablissement de la liste détaillée des tâches prévues dans le macro-planning:

( Regroupement des tâches par grandes catégories

( Détermination de la durée de chaque tâche

( Recherche des antériorités

( Réalisation d’un réseau PERT ou d’un diagramme de GANTT
Détermination des jalons( Identification des jalons. : livraison du mobilier, réalisation du plan d’assortiment, mise en rayon des produits avant l’ouverture, etc.

ETAPE 3 – REALISATION (PILOTAGE) DU PROJETSuivi de l’avancement du projet( Suivi du projet, du planning prévu à l’aide du diagramme de GANTT.

( Mise en évidence des retards éventuels et du pourcentage de réalisation de chaque tâche.
Corrections éventuelles( Revoir les délais

( Adapter le budgetReporting( Informer M. POTIER sur l’état d’avancement du projet

( Organisation de réunions de mise au point et de bilan


ETAPE 4 – REMISE DU PROJETLivraison du projetPeu avant l’ouverture de ce nouveau rayon, le commanditaire M. POTIER prend possession du projet : il vérifie la conformité du rayon aux règles d’hygiène et de sécurité.
Bilan de clôture du projet( Identification des points forts et des points faibles du projet

( Prévoir les suites à donner : modifications et ajustements, projet complémentaire, etc.
3.2- Rentabilité de l’investissement
Amortissement dégressif :
Taux linéaire : 100/4 = 25%
Taux dégressif = 25 x 1,5 = 37,5%
Tableau d’amortissement de la vitrine réfrigérée 
AnnéesValeur début annéeAmortissementValeur fin d'année20056 860,002 572,504 287,5020064 287,501 607,812 679,6920072 679,691 339,841 339,8420081 339,841 339,840,00Calcul des flux nets de trésorerie actualisés
AnnéesRésultatsAmortissementFlux netflux nets actualisésCumul20055424,102 572,50 7996,607 473,45 7 473,45 20065 749,55 1 607,81 7357,366 426,20 13899,6620076 094,52 1 339,84 7 434,366 068,6519 968,3120086 460,19 1 339,85 7 800,045 950,6125 918,92
Valeur actuelle nette = Cumul des flux nets actualisés – Investissement initial
= 25 918,92 – 6860
= 19 058,92 ¬
La valeur actuelle nette est fortement positive ; l investissement projeté est donc rentable.

3.3- Consignes à donner aux vendeuses du rayon traditionnel.
Informer les clients qui attendent au rayon traditionnel de l existence du nouveau rayon
Préciser aux clients qu’il s’agit des mêmes produits présentés au rayon traditionnel, préparés le jour même
Leur montrer qu’ils trouvent les avantages du libre service (rapidité, prix indiqués, etc.) avec la qualité et la fraîcheur du rayon traditionnel
Bien faire comprendre aux vendeuses qu’il ne s’agit pas d’un rayon sans service, mais d’un service rendu aux clients dans le rayon traditionnel. Par conséquent, elles doivent être aussi aimables, aussi disponibles, …. avec les clients de ce nouveau serv(¦§ñôõz  ‘ ³ ¼ Æ Ç È Ã Ä 

8
C
O
Z
!"JKqÇèAóêóÜËÜóËÜÀµ§œ§‘µÀ‰§‘~o~o~‰g‰‘ÜÀÜÀÜÀh²xCJaJhGh²xCJaJmHsHhGh²xCJaJh™!G>1% $$Ifa$gdÖ8Îkd‡$$If”ÿֈñÿÍ
Eqe"#ÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿöœ"6ööÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿ2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö4ÖaöG>R>]>e>p>y>ïßÏ¿ß$„6$If]„6a$gdÖ8$„–$If]„–a$gdÖ8$„¾$If]„¾a$gdÖ8$„æ$If]„æa$gdÖ8y>z>>1% $$Ifa$gdÖ8ÎkdFˆ$$If”ÿֈñÿÍ
Eqe"#ÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿöœ"6ööÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿ2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö4Öaö>Š>•>ž>§>±>ïßÏ¿ß$„6$If]„6a$gdÖ8$„–$If]„–a$gdÖ8$„¾$If]„¾a$gdÖ8$„æ$If]„æa$gdÖ8±>²>·>1% $$Ifa$gdÖ8Îkd–‰$$If”ÿֈñÿÍ
Eqe"#ÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ#ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿöœ"6ööÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖÿÿÿÿÿÿ2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö2Ö 2Ö4Öaö·>Â>Í>Ö>ß>é>ïßÏ¿ß$„6$If]„6a$gdÖ8$„–$If]„–a$gdÖ8$„¾$If]„¾a$gdÖ8$„æ$If]„æa$gdÖ8é>ê>ë>
 :