OUVERTURE DU RESTAURANT LE GALION : corrigé 1 - Free
Ce cas illustre une stratégie d'internationalisation menée par une entreprise
française. ... Son chiffre d'affaires actuel classe Prima dans le club des
milliardaires en euros et son ..... Au plan économique, ils ont dû lutter contre les
répercussions de la crise asiatique qui a .... ELEMENTS DE CORRIGE POUR LE
CAS PRIMA.
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THEME 6-2 : LANALYSE DE LA RELATION COUT/VOLUME/PROFIT
MISE EN SITUATION : OUVERTURE DU RESTAURANT LE GALION
ELEMENTS DE CORRECTION
PARTIE I - ANALYSE DE LINFORMATION
I. Lutilité de linformation dans la démarche prévisionnelle
1/ A partir des études réalisées, repérer lutilité de ces informations dans la prise de décision
ETUDES REALISEESUTILITEAttractivité de la zone : présence de commerces et dentreprises, population (taux de croissance, âge et par PCS), concurrence.Indicateurs de clientèle potentielle en volume et en valeur (pouvoir dachat).
Partage de la clientèle avec la concurrence.Elaboration dune stratégie commerciale (positionnement concurrentiel) : prix, qualité de prestations, actions commerciales à mener.Choix du créneau de restauration en fonction du type de clientèle à capter (formule rapide, produit du marché
)Evaluation du coût total de linvestissement.Calculer la rentabilité de linvestissementPrévisionnel dactivité.Les prévisions reposent sur quelles hypothèses ? ces hypothèses sont elles réalistes ? lactivité est elle rentable ? la marge de sécurité est elle suffisante ?Elaboration du plan de financement. Comment allons nous équilibrer les flux de trésorerie ?Décision de lancement.Compte tenu des contraintes, des solutions envisagées et du niveau de risque, le lancement est il possible ?Recherche de moyens de financement et lancement du projet.Quelle sera la part de lapport personnel des associés ? la part de lemprunt bancaire ?
2/ Préciser la notion dinformation pertinente
Une information pertinente est une information utile qui permet de répondre à une question, à un besoin. Elle va ainsi permettre de prendre une décision de façon éclairée.
La première étape consiste donc à identifier les informations nécessaires pour décider en connaissance de cause. Cette information est elle disponible ? Qui peut nous la fournir et à quel prix ? Doit elle être retraitée ?
II Lidentification des informations nécessaires à lélaboration du résultat prévisionnel
1/ Recenser les informations nécessaires pour déterminer pour une activité de restauration :
Le chiffre daffaires prévisionnel :
. Journalier : places disponibles, nombre de services par jour et taux de remplissage par service (nombre de couverts journaliers), prix moyen du repas (ticket moyen) par service
. Mensuel : chiffre daffaires journalier et nombre de jours d'ouverture dans le mois
. Annuel : chiffre daffaires mensuel et nombre de mois douverture
La marge sur coût variable : le montant des charges variables, le taux de charges variables
Le résultat prévisionnel pour lannée 2005 : le chiffre daffaires annuel, le montant des charges variables ou le taux de marge sur coût variable, le montant des charges fixes
Le chiffre daffaires nécessaire pour couvrir les charges fixes c'est-à-dire le seuil de rentabilité : le montant des charges fixes et le taux de marge sur coût variable.
La marge de sécurité : chiffre daffaires réalisé au-delà du seuil de rentabilité, il sobtient donc par différence entre le chiffre daffaires et le seuil de rentabilité.
2/ Si lentreprise souhaite améliorer son résultat, sur quelles variables peut-elle agir et avec quels moyens ?
Amélioration des recettes : taux de remplissage (publicité), prix moyen du repas ( proposer une gamme de repas plus élevée, nombre de jours douverture ( augmenter le nombre de soirs douverture
), proposer des formules particulières (forfait séminaire avec salle de travail équipée mise à disposition, soirées à thèmes,
)
Réduction des charges : réduire le coût des matières (matières de moindre qualité ou meilleure négociation sur les prix, ou réduction de la quantité servie par plat) ou réduire les rebuts (meilleure gestion des matières, assurer la maintenance des congélateurs
),
3/ Quels sont les indicateurs que vous jugez utile de surveiller et selon quelle fréquence ?
Le nombre de couverts journaliers
Le ticket moyen midi et soir,
Le chiffre daffaires journalier, hebdomadaire et mensuel
4/ Quelles sont les sources de pertes dans un restaurant ?
Surévaluation des besoins de matières ou mauvaise gestion des stocks matières (produits avariés,
),
Disparition de matières,
Perte réfrigérateur,
5/ Un écart dun euro sur le ticket moyen du midi
En raisonnant à la marge et en prenant pour hypothèse que les plats dégagent le même taux de marge, un euro de CA en moins, cest 28% de charges variables en moins et 72 % de résultat en moins donc le chiffre daffaires du midi est réduit de 1/x (x = montant ticket moyen) et le résultat de (1*tmscv)/x.
6/ Réduction du CA = 1/15 du CA du midi soit 1¬ *(120 couverts*24 jours*12 mois)
Réduction du résultat = (1*0.72)/15 du résultat antérieur soit en montant (1¬ *0.72)*(120 couverts*24 jours*12 mois)
PARTIE II TRAITEMENT DE L INFORMATION
I Traitement des informations prévisionnelles
1/ 2/ 3/ et 4/ voir CasGalionCor.xls2/
3 / Mettre en évidence la relation entre le niveau dactivité, le niveau de charges et le résultat
EMBED Excel.Chart.8 \s La proportion de charges variables reste identique quelque soit l'évolution du chiffre daffaires ;
Ce qui apparaît, c'est le caractère proportionnel au chiffre daffaires des charges variables.
Les charges variables s'expriment donc en % du chiffre daffaires.
Dans cet exemple les charges variables hors rebut représentent 28 % du chiffre daffaires.
Les charges fixes sont constantes pour une fourchette de chiffre daffaires, cette proportion de charges fixes diminue donc lorsque le chiffre daffaires augmente puisque ces charges fixes sont réparties sur un chiffre d'affaires plus grand, ce qui nous renvoie à la caractéristique des charges fixes unitaires qui sont décroissantes lorsque le chiffre daffaires évolue dans une certaine limite.
Le résultat augmente, lorsque le chiffre daffaires augmente, du fait de l étalement des charges fixes qui restent constantes malgré l'augmentation du chiffre d affaires. Dans notre exemple le CA passe de 695K¬ à 799k¬ alors que les charges fixes restent à 375 k¬ .
La fixité de ces charges n'est possible que dans une certaine fourchette de chiffre daffaires, si l'entreprise
produit plus de repas, il faudra envisager à un certain moment d'embaucher du personnel supplémentaire sous peine de voir se réduire la qualité du service, augmenter les temps d'attente
et donc de mécontenter le client.
Si lon adopte un raisonnement marginal, avec comme hypothèse la non variation du montant des charges fixes, toute variation du chiffre daffaires se traduira alors par une variation du résultat proportionnel, avec comme rapport de proportionnalité le taux de marge sur coût variable.
5/ Le gérant peut il envisager l ouverture du restaurant ?
Sous réserve de la fiabilité des hypothèses retenues dans le prévisionnel, le résultat obtenu
la première année, 67 k¬ (+10% du CA) semble satisfaisant. Lindice de sécurité de 11.37 répond
à la préoccupation des associés de se ménager une marge de sécurité. La progression attendue du nombre de couverts servis est de 5% ce qui semble être une hypothèse plutôt basse compte tenu de la très faible concurrence sur la zone et du fort potentiel existant.
II Mise à jour des prévisionnels du fait de la réduction de 1¬ du ticket moyen le midi et rebuts plus importants.
1/ les pannes de congélateurs entraînent des denrées avariées, cette perte s applique au coût des matières premières, elle vient donc augmenter le coût moyen des matières. Le taux de charges variables retenu est de 28%, il convient de laugmenter du taux de rebut. Le coefficient multiplicateur qui sapplique au taux de charges variables devient donc 1.04.
Nouveau taux de charges variables incluant le taux de rebut : 28%*1.04 =29.12%
Nouveau taux de marge dur coûts variables incluant le taux de rebut : 1- 29.12 = 0.7088
2/ 3/ et 4/ voir Cas Galion Cor.xls commentaires :
200520062007Résultat (midi 15 ¬ rebut 3%)48 156,3284 038,04122 449,07Résultat (midi 14 ¬ rebut 4%)21 993,6356 509,3693 483,20
Le résultat est réduit de plus de 50% la première année.
Indice de sécurité
(midi 15 ¬ rebut 3%)11,3718,2924,60Indice de sécurité
(midi 14 ¬ rebut 4%)5,5313,0819,94
La première année l indice de sécurité est très bas (5.53), ce qui rend l entreprise fragile. Le point mort est donc atteint très tard (le 9 décembre), le moindre aléa peut mettre l entreprise en sérieuse difficulté.Point mort date
(midi 15 ¬ , rebut 3%)18/1124/101/10Point mort date
(midi 14 ¬ rebut 4%)9/1212/1118/10
III - Propositions d amélioration
1/ Trois axes : améliorer le chiffre d affaires, réduire les charges, rationaliser l organisation
1.1 Améliorer le chiffre daffaires :
agi . sur le volume (réaliser plus de couverts)
meilleur taux de remplissage
proposer deux services le midi 12h/13h et 13h/15h
proposer des animations/spectacles/soirées à thèmes le soir
. sur les prix
proposer une gamme de prix plus élevée
proposer des formules rapides à meilleures marges
1.2 Réduire les charges
négocier des conditions d'achat de matières premières plus intéressantes.
repérer les sources déconomies possibles sur chaque poste de dépenses.
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réduire la qualité de certaines des matières utilisées
mieux gérer les achats afin de réduire les pertes
assurer une maintenance régulière des congélateurs
1.3 Rationaliser son organisation
rationaliser lorganisation du service,
rationaliser les taches fortement consommatrices de temps.
2/ Propositions simulées améliorer le taux de remplissage - hypothèse suivie : + 10% le midi.
négocier des conditions d'achat de matières premières plus intéressantes -
hypothèse suivie : réduire les charges variables de 2 points (baisse de 28 à 26 %).
3/ Appréciez la mise en uvre des solutions proposées
3.1 Accroître le taux de remplissage de 10% par différents moyens :
- de la publicité soit de la part des clients satisfaits soit dans les guides ou magazines locaux,
- des heures de service supplémentaires,
- de rationaliser lorganisation du service pour éviter les temps dattente (formules rapides préparées à lavance
).
- la mise en place dun système de fidélisation,
3.2 Réduire les charges variables
Négocier un meilleur prix avec les fournisseurs en contrepartie dun paiement comptant, adhérer à un groupement dachats, et réduire la qualité sur des produits non sensibles paraissent être des actions envisagées assez fréquemment. Les actions qui réduisent la quantité ou la qualité des produits servis doivent être étudiées avec précaution compte tenu du risque dun impact négatif sur la satisfaction du client.
Par ailleurs une entreprise comme toute organisation est rarement optimale, les sources de rationalisation sont de ce fait souvent multiples.
CAS GALION : Corrigé commentaires 12/07/2005
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