4. Estimation des coûts d'un projet
3.3.1. Objectifs. 3.3.2. Préalable. 3.3.3. Mise en place du diagramme. 3.3.4. ... Un
projet revient à faire quelque chose qui n'existe pas encore, à concrétiser une ...
Le coût conditionne en partie la bonne marche d'un projet. ... temps, il s'agit d'
optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des
opérations.
part of the document
\l "_Toc83524001" 3.2.3. Non résultats PAGEREF _Toc83524001 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc83524002" 3.2.4. Structure du réseau PAGEREF _Toc83524002 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc83524003" 3.2.5. Etablissement du réseau PAGEREF _Toc83524003 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc83524004" 3.2.6. Numérotation des noeuds PAGEREF _Toc83524004 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc83524005" 3.2.7. Diagramme PERT temps PAGEREF _Toc83524005 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc83524006" 3.3. LE GANTT PAGEREF _Toc83524006 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc83524007" 3.3.1. Objectifs PAGEREF _Toc83524007 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc83524008" 3.3.2. Préalable PAGEREF _Toc83524008 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc83524009" 3.3.3. Mise en place du diagramme PAGEREF _Toc83524009 \h 10
HYPERLINK \l "_Toc83524010" 3.3.4. Nivellement PAGEREF _Toc83524010 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc83524011" 3.3.5. Lissage PAGEREF _Toc83524011 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc83524012" 4. Estimation des coûts dun projet PAGEREF _Toc83524012 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc83524013" 4.1. Besoins destimation PAGEREF _Toc83524013 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc83524014" 4.1.1. Projet PAGEREF _Toc83524014 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc83524015" 4.1.2. Etape PAGEREF _Toc83524015 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc83524016" 4.1.3. Phase PAGEREF _Toc83524016 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc83524017" 4.1.4. Tâche PAGEREF _Toc83524017 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc83524018" 4.2. Méthode des points fonctionnels PAGEREF _Toc83524018 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc83524019" 4.2.1. Méthode PAGEREF _Toc83524019 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc83524020" 4.2.2. Démarche PAGEREF _Toc83524020 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc83524021" 4.3. Répartition proportionnelle PAGEREF _Toc83524021 \h 17
Introduction
Un projet revient à faire quelque chose qui n'existe pas encore, à concrétiser une intention, que l'on doit inventer, réaliser comme si on savait le faire. L'erreur et le tâtonnement sont à exclure en raison des coûts qu'ils suscitent. Ainsi, un projet repose sur une méthode de travail et d'organisation spécifique.
Le coût conditionne en partie la bonne marche d'un projet. Tout chef de projet le sait, plus les modifications sont tardives, plus le coût est élevé. Il s'agit donc de savoir au plus tôt ce que l'on veut, comment on le veut pour quand on le veut pour réduire ou éviter toutes dépenses onéreuses. Il s'agit alors d'imbriquer concrètement le -quoi faire- , le -comment faire- dans une dimension temporelle scrupuleusement gérée.
L'Afitep-Afnor (X 50-105) définit le projet comme :
" une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir...; un projet est défini et mis en oeuvre pour répondre au besoin d'un client (...) et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données".
Gérer un projet revient donc en :
- une prise en compte maximale d'un ensemble de paramètres hétérogènes, connus, méconnus voire inconnus (les fameux impondérables) qui ne s'allient pas forcément ensemble et avec lesquels il faut compter et généralement faire avec. Car investir dans une définition structurée et détaillée au début implique une dépense moindre pour les modifications potentielles.
Ces paramètres conjuguent :
- le quoi faire (le ou les objectifs escomptés), le temps, les moyens disponibles (humains, matériels, financiers...) et nécessaires pour obtenir le résultat recherché.
Cycle de vie dun projet
Le modèle en cascade
Le principe de modèle en cascade est de découper le projet en phases distinctes sur le principe du non-retour. Lorsque une phase est achevée, son résultat sert de point d'entrée à la phase suivante. Ce modèle, développé dans les années 1970 par W. ROYCE a servi pendant des années de modèle de référence.
INCLUDEPICTURE "http://www.jerome.capirossi.org/prj_mgt/images/cycle_cascade.gif" \* MERGEFORMATINET
L'avantage de ce modèle est de proposer au fur et à mesure une démarche de réduction des risques, en minimisant au fur et à mesure l'impact des incertitudes. L'impact d'une incertitude dans la phase de développement étant plus faible que l'impact d'une incertitude dans les phases de Conception ou de Spécifications, plus le projet avance, plus les risques diminuent.
Néanmoins, cette démarche, basée sur un processus de contrôle qualité en fin de chaque phase, a l'inconvénient d'exclure l'utilisateur dès la phase de conception car trop technique. Le contrôle qualité significatif survient alors en fin de projet, et, à ce moment, si l'utilisateur s'aperçoit que le système ne répond pas correctement aux besoins exprimés, il peut être trop tard.
Le modèle en cascade est adapté aux projets de durée inférieure à l'année, sur des projets à forte composante réglementaire, comme les projets de back-office.
Pour de grands systèmes, cette démarche présente également l'inconvénient de ne pas permettre de mener, en parallèle, le développement de modules d'applications.
en V
L'assurance qualité est le processus qui permet de vérifier en continu la qualité du produit à fur et à mesure de sa fabrication.
Le modèle en V met l'accent sur ce processus. Il confronte les différents niveaux de test avec les phases de projet de même niveau. Ceci permet à chaque étape de définir non seulement les fonctions, mais également les critères de validation. La cohérence entre les deux éléments permet de vérifier en continu que le projet progresse vers un produit répondant aux besoins initiaux
INCLUDEPICTURE "http://www.jerome.capirossi.org/prj_mgt/images/cycle_v.gif" \* MERGEFORMATINET
Ce modèle est adapté aux projets de taille et de complexité moyenne. C'est une amélioration du modèle en cascade traditionnel. Il permet d'identifier et d'anticiper très tôt les éventuelles évolutions des besoins. C'est aussi un moyen de vérifier de la maturité des utilisateurs, car s'il en était autrement, ils se trouveraient dans l'incapacité de fournir des test de recettes dès la phase de spécification. C'est un modèle avantageux pour une maîtrise duvre, rassurant pour une maîtrise d'ouvrage qui doit cependant s'engager significativement.
La planification dans le projet
La planification d'un projet de système d'information consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur le plan des délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier.
Définitions
Tâche
Série d'activités caractérisées par un début une fin, des éléments d'entrée et de sortie (les livrables).
Charge
Représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes qui vont effectivement réaliser ce travail
Sexprime en ressource * temps.
Ex : 10 jours * hommes
( 1 homme pendant 10 jours
( 2 hommes pendant 5 jours
( 10 hommes pendants 1 jour
Ressource
Moyen (humain, matériel ou financier) nécessaire au bon déroulement d'une tâche.
Le PERT
Program Evaluation and Review Technique
Objectifs
Les objectifs de la méthode PERT sont :
Réduire les délais au maximum,
Établir la solution la plus économique,
Respecter les délais dans les conditions les plus économiques et les plus sures,
Assurer le plein emploi des moyens disponibles,
Comparer les différentes solutions techniques de réalisation d'un projet pour choisir la mieux adaptée
Résultats
La méthode PERT permet de faire apparaître :
L'embauche des tâches,
Le délai des tâches,
Le chemin critique,
Les coordinations d'événements.
Non résultats
La méthode PERT ne fait pas apparaître :
L'échelle des temps,
Les charges (le nombre de personne.jour).
Structure du réseau
Un diagramme PERT est constitué d'une suite de graphes "potentiel-étape" dans lesquels ont trouve :
Des noeuds ou sommets : le point de début ou de fin d'une ou plusieurs tâches,
Des arcs ou flèches : la tâche en elle-même.
INCLUDEPICTURE "http://remi.leblond.free.fr/management/img26.gif" \* MERGEFORMATINET Structure d'un réseau PERTLa date contractuelle est représentée par un noeud entouré.
INCLUDEPICTURE "http://remi.leblond.free.fr/management/img27.gif" \* MERGEFORMATINET Représentation d'un noeud contractuel - PERTLa longueur des arcs est sans rapport avec la durée de la tâche.
Etablissement du réseau
Par dessin direct
En avant : depuis la première tâche jusqu'à la tâche finale. A chaque étape, on doit se poser la question : Quels sont les tâches que l'on peut entreprendre immédiatement après ?
A rebours : depuis la dernière tâche jusqu'à la tâche initiale. A chaque étape, on doit se poser la question : Quels sont les tâches que l'on peut entreprendre immédiatement avant ?
Cette méthode nécessite la connaissance de l'enchaînement des tâches.
Par approche ordonnée
On suit les étapes suivantes :
Lister toutes les tâches à effectuer,
Établir les contraintes existant entre les tâches,
Établir le diagramme.
Pour s'aider dans ces étapes, on utilise le tableau suivant :
NumLibelléTâches immédiatementDuréeObser.Charge antérieuresPostérieures indicative 1Tâche 1 2,31 jour 1 personne 2Tâche 2141 jour 1 personne 3Tâche 3141 jour 1 personne 4Tâche 44 1 jour 1 personne Numérotation des noeuds
La numérotation des noeuds est libre. On peut éventuellement utiliser une numérotation codée pour désigner le type de tâche. Le diagramme est exploitable si il est limité à 60 ou 80 tâches au grand maximum.
INCLUDEPICTURE "http://remi.leblond.free.fr/management/img28.gif" \* MERGEFORMATINET Représentation d'un noeud PERTDiagramme PERT temps
Ce diagramme détermine les tâches critiques avec leurs marges.
Le moindre incident sur une tâche critique influe sur le délai final. Il convient donc de faire preuve d'une très grande vigilance.
Définition des durées
On utilise les conventions suivantes :
On n'utilise qu'une seule unité de durée pour tout le diagramme,
La durée des tâches est estimée avec les responsables d'ateliers. Sur le diagramme PERT, elle figure sous l'arc de la tâche.
INCLUDEPICTURE "http://remi.leblond.free.fr/management/img29.gif" \* MERGEFORMATINET Représentation d'un arc PERTLe chemin critique
C'est le chemin dont la succession des tâches donne la plus longue durée d'exécution. Sur le diagramme PERT, il est marqué et traits gras. Aucun incident sur ce chemin n'est tolérable.
La date au plus tôt
C'est la date à laquelle peut se terminer le projet en réduisant au maximum toutes les marges.
Pour déterminer la date au plus tôt, on parcoure le diagramme depuis le premier noeud jusqu'au dernier.
INCLUDEPICTURE "http://remi.leblond.free.fr/management/img30.gif" \* MERGEFORMATINET Détermination de la date au plus tôt PERTDate au plus tard
C'est la date limite à laquelle doit démarrer le projet pour qu'il soit réalisé à la date voulue.
Pour déterminer la date au plus tard, on parcoure le diagramme depuis le dernier noeud jusqu'au premier.
Les marges
Sur le diagramme PERT, on distingue les marges suivantes :
Marge libre : Marge dont on peut disposer sans réaction sur les marges des autres tâches (sur C : 1 semaine),
Marge total : Marge libre + marge liée (sur C : 2 semaines),
Marge indépendante : C'est la marge dont on peut disposer sur une tâche sans que cela n'influe sur la durée des autres tâches,
Marge liée : Elle est propre à un noeud. C'est la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'un noeud.
Mise à jour du diagramme
Le diagramme doit être constamment tenu à jour tout au long du projet. Cela permet :
Le contrôle de l'état d'avancement par rapport aux prévisions. Cela constitue l'utilisation principale du diagramme PERT.
Une attention particulière sur le chemin critique,
La visualisation immédiate de tout retard et de ses conséquences,
Une aide à la décision.
LE GANTT
Objectifs
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.
Préalable
Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.
Estimer les durées et les ressources
Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées. L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et raisonnable. Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.
Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à partir de la date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches permet ensuite de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer à nouveau les données concernant le projet de façon à fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impératifs.
Réaliser le réseau logique
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
REMARQUE : Ces différents points sont réalisées via le PERT !!!
Mise en place du diagramme
Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois prendre en compte la disponibilité des ressources pour ne pas utiliser plusieurs fois une ressource.
Exemple :
TâcheDuréeAntécédentA4B6AC2B
Nombre de ressource : 1
Tâche123456789101112131415ABCNivellement
Le nivellement consiste à limiter le nombre de ressources.
Initialement : nombre de ressource = 2
Tâche123456789101112131415ABC
Nivellement : nombre de ressource = 1
Tâche123456789101112131415ABCLissage
Le lissage consiste en un ajustement de répartition de la charge de travail de chaque ressource
TâcheDuréeAntécédentA4B6AC3
Tâche12345678910A (1 ressource à 100%)B (même ressource à 100%)C (autre ressource à 50%)Estimation des coûts dun projet
Besoins destimation
Les besoins destimation de la charge se situent à différents niveaux :
Projet
Estimation de la charge du projet complet, de létude préalable à la mise en uvre
Mesure: mois/homme
Objectifs :
Déterminer le budget du projet
Déterminer les efforts nécessaires
Estimer la rentabilité dinvestissement
Evaluer la durée du projet
Etape
Estimation de la charge dune étape spécifique
Mesure : mois/homme ou semaine/homme
Objectifs :
Ajuster le découpage : si la charge de létape est importante il est préférable de la diviser en deux sous-projets qui pourrait être livrés à des dates différentes
Sous-traiter : fournisseur et client font chacun une estimation
Prévoir des ressources, pour planifier laffectation dintervenants (internes ou externes) sur le projet
Phase
Estimation de la charge dune phase spécifique (on peut prévoir
plusieurs phases dans une étape)
Ex.: Phases de létape dAnalyse des besoins: Identification des fonctionnalités, Spécification des fonctionnalités, Analyse des contraintes, etc.
Mesure : semaine/homme ou jour/homme
Objectifs :
Faire une planification précise
Etablir un calendrier de livraison des différents résultats intermédiaires
Prévoir et effectuer un suivi du projet ou sous-projet, pour surveiller les écarts
Prévoir laffectation des ressources
Tâche
Estimation de chacune des tâches qui font généralement lobjet dune affectation individuelle
Ex.. Tâches de létape Spécification des fonctionnalités:
Spécification de la fonctionnalité Commande de fournitures,
Spécification de la fonctionnalité Rupture du stock
Mesure : jour/homme
Objectifs :
Faire un planification au niveau le plus fin qui est indispensable pour le suivi du travail déquipe
Méthode des points fonctionnels
Méthode
Estimation à partir dune description externe du futur système, de ses fonctions
Cinq types dunité duvre
Trois degrés de complexité
A chaque type et chaque degré est affecté un nombre de points
La méthode permet de calculer le poids du projet en points de fonction
Démarche
Calculer la taille du projet en nombre de points de fonction brut (PFB)
Composants fonctionnels servant dunité duvre :
Relatifs aux données :
Groupe logique de données internes (GDI)
Groupe logique de données externes (GDE)
Relatifs aux traitements :
Entrée (ENT)
Sortie (SOR)
Interrogation (INT)
Un GDI est un groupe de donnée que lutilisateur perçoit comme logiquement liées. Il est crée est mis à jour à lintérieur du domaine détude
Ex.: une classe dans un modèle objet (classe Personne),
ou une association ayant des propriétés qui correspond à un
objet de gestion
Un GDI est composé des données élémentaires (DE) qui
correspondent aux propriétés dun GDI
Ex.: les propriétés de la classe Personne: Nom, Prénom, Adresse
On peut identifier plusieurs sous-ensembles logiques de
données (SDL) à lintérieur dun GDI
Ex.: les sous-classes Employé et Client de la classe Personne
La complexité dun GDI est fonction de nombre de DE et du nombre de SDL
Complexité des GDI :
1-19 DE20-50 DE51 DE et plus1 SDLFaibleFaibleMoyenne2- 5 SDLFaibleMoyenneElevée6 SDL ou plusMoyenneElevéeElevéeLe nombre de points de fonction correspondant au degré de complexité
FaibleMoyenneElevéeNombre de points de fonctions du GDI71015
Un GDE est un groupe de données existant en dehors du domaine détude que lutilisateur perçoit comme logiquement liées. Le domaine détude ne fait que linterroger. Il est crée est mise à jours par un autre domaine. La complexité dun GDE est fonction de nombre de DE et du nombre de SDL.
Nombre de points de fonction des GDE
FaibleMoyenneElevéeNombre de points de fonctions du GDE5710
Une ENT est une fonction élémentaire, significative pour lutilisateur, qui permet dintroduire des données à lintérieur du domaine :
Des données spécifiques au domaine
Des paramètres de traitement
Ex.: mise à jour de linformation sur un employé(un écran de
saisie)
Une ENT permet de saisir un certain nombre de champs, qui sont des données élémentaires (DE)
Ex.: nom, prénom, adresse, position, etc. de lemployé
Une ENT utilise, en lecture ou mise à jour, différents groupes logiques de données (internes ou externes) appelés des GDR, groupes de données référencées (GDI ou GDE)
Ex.: classe Employé, classe Personne
Complexité des ENT
1-4 DE5-15 DE16 DE et plus0 ou 1 GDRFaibleFaibleMoyenne2 GDRFaibleMoyenneElevée3 GDR ou plusMoyenneElevéeElevéeNombre de points de fonctions des ENT
FaibleMoyenneElevéeNombre de points de fonctions de LENT346
Une SOR est une fonction élémentaire, significative pour lutilisateur, qui envoie des données vers lextérieur du domaine et qui neffectue aucune mise à jour à lintérieur du domaine. Les données sont les données calculées ou dérivées, obtenus à partir dautres données.
Ex.: calculer le temps du travail de chaque employé, calculer lage de chaque employé
Une SOR a un certain nombre de données élémentaires (DE)
Ex.: nom, prénom, date de naissance de lemployé, temps du travail par fonction, etc.
Une SOR utilise, en lecture, différents GDR, groupes de données référencées (GDI ou GDE)
Ex.: classes Employé, Département, Fonction
Complexité des SOR
1-5 DE5-19 DE20 DE et plus0 ou 1 GDRFaibleFaibleMoyenne23 GDRFaibleMoyenneElevée4 GDR ou plusMoyenneElevéeElevéeNombre de points de fonctions des SOR
FaibleMoyenneElevéeNombre de points de fonctions de SOR457
Une INT est une fonction élémentaire, qui a pour résultat lextraction de données qui ne sont ni calculées ni dérivées
Ex.: afficher linformation sur un employé(un écran
daffichage)
Sur le résultat dune INT figure un certain nombre de champs, qui sont des données élémentaires (DE)
Ex.: nom, prénom, adresse, position, etc. de lemployé
Une ENT utilise, en lecture, différents GDR, groupes de données référencées (GDI ou GDE)
Ex.: classes Employé, Département
Complexité des INT
1-5 DE5-19 DE20 DE et plus0 ou 1 GDRFaibleFaibleMoyenne2-3 GDRFaibleMoyenneElevée4 GDR ou plusMoyenneElevéeElevéeNombre de points de fonctions des INT
FaibleMoyenneElevéeNombre de points de fonctions de lINT346
Calcul du nombre de points de fonction brut
EntitéComplexitéNombre de composantsPoidsNombre de PFBGDIFaible3721Moyenne11010Elevée11515GDEFaible2510Moyenne2714Elevée31030ENTFaible4312Moyenne6424Elevée2612SORFaible3412Moyenne4520Elevée070INTFaible236Moyenne5420Elevée4624PFB230
Ajuster la taille du projet
Il sagit de corriger le nombre de points de fonction brut PFB en fonction des spécificités du projet
14 CGS - caractéristiques générales du système
DI degré dinfluence de chaque caractéristique (de 0 à 5)
DIT degré dinfluence total
DIT = Somme (DIi) avec i = 1 à 14
FA facteur dajustement
FA = 0,65 * DIT/100
PFA nombre de points de fonction ajusté
PFA = FA * PFB
Caractéristiques :
1. Communication des données
2. Système distribué
3. Performance
4. Intensité dutilisation de la configuration matérielle
5. Taux de transaction
6. Saisie interactive
7. Convivialité
8. Mise à jour en temps réel des GDI
9. Complexité des traitements
10. Réutilisation du code de lapplication
11. Facilité dinstallation
12. Facilité dexploitation
13. Portabilité de lapplication
14. Facilité dadaptation
Transformer le nombre de points de fonction en charge
Le coefficient de transformation est variable selon lenvironnement matériel et humain. Chaque entreprise devrait établire sa base de projets pour déterminer ses propres coefficients
Estimations générales :
En fin détude préalable :
3 jours par point de fonction
2 jours sil sagit dun petit projet
4 jours sil sagit dun grand projet
En fin détude détaillée :
1 à 2 jours par point de fonction selon lenvironnement
Ex. :un projet de 80 points de fonction correspond à 160 jours/homme
Répartition proportionnelle
La méthode de répartition proportionnelle est focalisée sur les problèmes de répartition à partir de ratios standard
Elle sappuie sur le découpage temporel de référence
Elle est utilisée au niveau détape
Trois façons dutiliser :
Utilisation descendante :
Estimation de la charge globale du projet
Répartition de cette charge dans le temps
Utilisation ascendante :
Une étape à été évaluée au moyen dune autre méthode,
Ceci permet de déduit la charge des autres étapes
Utilisation dynamique
En cours de déroulement du projet on observe le temps consommé sur les étapes amont
Ceci permet destimer les étapes à venir
Répartition proportionnelle de la charge entre les étapes :
EtapeRatioEtude préalable
Etude détaillée
Etude technique
Réalisation10 % du total du projet (hors mise en uvre )
20 à 30 % du total du projet
5 à 15 % de la charge de réalisation
2 fois la charge détude détaillée
Mise en uvre30 à 40 % de la charge de réalisation
Les ratios sont issus dexpériences positives et négatives de différents projets
Ils doivent être considérés en partie comme des recommandations en partie comme des règles
Il faut les prendre comme base, en comprenant les relations qui unissent les différentes étapes
Cours HEI 2005/2006
HEI 3 Partie 1 : LE PROJET
A
B
C
C
B
A
