2. Le calcul des coûts - LRI
Chargé de déterminer le coût d'un projet, il est formé à l'analyse, à l'élaboration
des ... le gros ?uvre, première étape du chantier regroupant les activités de ...
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ilisée par Jim Dewhurst et Paul Burns pour décrire le cycle de vie de lentreprise, Clee est actuellement dans la phase de « Contrôle et planification ». Cette situation se caractérise notamment par une forte augmentation de leffectif, un début de délégation et devrait saccompagner dun strict contrôle du personnel et des coûts.
Voir tableau du cycle de vie de lentreprise en annexe REF _Ref403750199 \n 1
Excepté au niveau du suivi des commandes, effectué grâce à un logiciel de Gestion Administrative, ce contrôle restait jusqu'à présent très informel à la société Clee. Mais leffectif toujours croissant, accompagné par une délégation et une décentralisation nécessaires (passage progressif à la phase suivante d« expansion ») a fait apparaître la nécessité dun contrôle plus formel et plus efficace des projets. Cest dans cette optique que ce stage, dont le sujet initial était « établissement dune comptabilité analytique à la société Clee » a été envisagé.
Lobjectif du stage était de fournir à lentreprise des indicateurs de suivi de projet intéressants pour la gestion. Cet objectif correspond exactement à la mise en place dun système de contrôle de gestion dans lentreprise. Il a été atteint à travers le développement dune base de données Oracle pour la gestion des données et le calcul des indicateurs et dun programme en Delphi pour accéder simplement et efficacement à la base de données.
La base de données effectue un regroupement des données disponibles dans lentreprise ainsi que des calculs tels que la répartition des charges indirectes entre les différents projets. Le programme permet ensuite daccéder aux informations importantes pour obtenir par exemple la marge de chaque projet terminé ou en cours ou le coût standard par période. Il permet également de fournir des informations nécessaires à la base de données comme la balance ou les salaires.
Le développement dun tel programme étant fortement lié au type dentreprise auquel il est appliqué, il est nécessaire de donner dans une première partie une description rapide du secteur des SSII et de la société Clee.
Il sera ensuite possible détudier le déroulement du stage et la méthodologie utilisée pour la mise en place du Contrôle de Gestion.
Dans un troisième temps, on donnera une description détaillée du programme et de son fonctionnement.
Enfin, la quatrième partie sera consacrée à une approche théorique du problème afin de la comparer au produit réalisé, mais aussi pour montrer des possibilités dévolution futures du Contrôle de Gestion dans lentreprise.
Présentation de lentreprise
La société Clee fait partie du secteur assez particulier des SSII. Une bonne compréhension du fonctionnement de la société passe tout dabord par une étude de ce secteur et des concepts qui lui sont associés.
Quelques définitions
Pour bien comprendre le fonctionnement de Clee et des SSII, il faut rappeler quelques notions qui sont plus ou moins spécifiques à ce secteur ou aux systèmes informatiques :
Une SSII
Une Société de Service et dIngénierie Informatique (SSII) est une société de développement et de conseil en systèmes dinformation et en informatique. Elle peut regrouper un grand nombre dactivités :
Ingénierie : réalisations de logiciels, réseaux, architectures clients/serveur, maintenance, mise en uvre de progiciels, etc.
Développement de progiciels (voir définition au paragraphe REF _Ref403733905 \n 1.3)
Conseil (opérationnel, stratégique, technique)
Formation
Un projet
Les SSII travaillent par projet. Du fait de la diversité de leurs compétences, les projets sont assez divers : analyse dun système dinformation, mise en place dun progiciel, programmation, etc. Ces projets sont à la base de lorganisation de la société et constitueront donc la base du contrôle de gestion. Il faut distinguer deux types de projets :
Les projets externes. Ils sont destinés à un client extérieur à lentreprise.
Les projets internes. Ils ne sont pas destinés à être vendus directement à un client. Ce peut être le développement dun programme pour lusage interne à lentreprise (tel le programme de contrôle de gestion), ou un progiciel destiné à être vendu par la suite à plusieurs clients.
Les deux types de projets sont gérés et organisés de la même façon par lentreprise (seule leur priorité diffère : un projet interne na généralement pas de date limite à respecter).
Un progiciel
Un progiciel est un logiciel installé chez plusieurs clients ou susceptible de lêtre. On réserve souvent ce vocable aux progiciels dapplication, destinés à satisfaire des besoins fonctionnels, par opposition aux logiciels de base, qui sont eux destinés à satisfaire des besoins essentiellement techniques.
Plus simplement, un progiciel est un logiciel qui est conçu pour être réutilisable par lentreprise qui le conçoit.
Un exemple de Progiciel développé par la société Clee est Enquetik. Il sagit dun outil de génération et d'exploitation de questionnaire. Il permet de générer des questionnaires et de saisir et d'exploiter les réponses. Une fois développé, un tel produit est ensuite vendu à plusieurs clients en étant plus ou moins personnalisé selon les besoins de chacun.
Lavantage dun progiciel est double :
Pour la SSII, il permet davoir un produit réutilisable qui peut donc être amorti sur plusieurs clients.
Pour le client, il bénéficie dun produit déjà développé, donc disponible rapidement, moins cher, car il nest pas développé uniquement pour un contrat, et éventuellement plus évolué que ce quil aurait pu obtenir pour un prix similaire sil avait commandé un nouveau logiciel.
Les bases de données
Une base de données est « un ensemble intégré de données modélisant un univers. Cet univers est composé dobjets interreliés ».
Une base de données (de type relationnel) contient principalement :
Des tables : elles contiennent les données de la base.
Des vues : elles permettent de croiser plusieurs tables pour obtenir des données synthétiques à laide dopérations simples (comparaison, addition, intersection,
).
Des synonymes : ils permettent de créer une table virtuelle qui réplique une table dune autre base de données. Les synonymes offrent un moyen simple dutiliser les données dautres bases.
Des snapshots : ce sont des vues qui sont mises à jour avec une périodicité constante (mais pas constamment après chaque changement dune table auquel elles réfèrent comme les vues traditionnelles). Ils permettent deffectuer régulièrement des calculs complexes qui occupent le moteur de la base de données de façon importante mais sans monopoliser les ressources à chaque nouvel enregistrement dans une table.
Les procédures : ce sont des fonctions qui permettent deffectuer des calculs complexes sur des tables puis denregistrer des résultats éventuels dans dautres tables.
Il existe plusieurs programmes de gestion de base de données qui utilisent des formats de bases de données différentes (Oracle, Sybase, Access,
). Ces formats ne sont pas obligatoirement compatibles entre eux. Ainsi, une base de données Oracle ne pourra pas accéder directement à une base Sybase et inversement. Par contre, une base Access présente lavantage de pouvoir utiliser les données de la majorité des autres bases existantes (grâce à lutilisation dODBC).
Le secteur des SSII
Le secteur de SSII sest fortement développé depuis une vingtaine d'années. Lévolution permanente de linformatique, la rapide augmentation des performances, et la forte baisse des prix ont conduit de nombreuses entreprises à faire appel à ces sous-traitants pour mettre en place leur système informatique.
Les sociétés qui composent le secteur sont de types très divers : informaticiens indépendants, PME, filiales de grands groupes, etc. Certaines entreprises ont même des activités de service informatique parmi dautre. Il peut alors être difficile didentifier leurs métiers principaux et ceux que lon doit considérer comme accessoires. On peut aussi hésiter sur lattribution de certaines activités, par exemple la commercialisation de progiciels développés par dautres est-elle du domaine propre des SSII ?
A cause de ces nombreuses difficultés, il est difficile de savoir précisément combien le secteur compte dentreprises. Certains avancent des chiffres entre 5 000 et 8 000, plus avec les informaticiens indépendants. Mais lobtention dinformations est rendu difficile par le fait que les petites entreprises (les plus nombreuses) ne sinscrivent généralement pas sur les annuaires professionnels, parce que cette inscription a peu dimpact marketing si elle nest pas complétée par une notoriété acquise par ailleurs.
Description et historique de la société Clee
Clee à été fondé en 1987 par 3 ingénieurs de lEcole polytechnique et de lEcole Nationale de Télécommunications. Il sagit en fait dun groupe de 3 sociétés distinctes: Clee, Clee Conseil et Clee Data System.
Clee Conseil (KCS) est spécialisée dans le conseil en système dinformation. En plus de son activité de conseil, Clee Conseil détient une part majoritaire des deux autres sociétés Clee et Clee Data System. Son activité est faible relativement aux autres sociétés, car Clee Conseil se limite quasi-exclusivement au conseil. Lorsquune activité de conseil débouche sur une commande de développement de logiciel, le contrat est généralement transféré à la société Clee.
Clee est la principale société du groupe, aussi bien en terme de chiffre daffaire que de personnel et de résultat. Cest une SSII classique spécialisée dans le développement de systèmes informatiques de type client-serveur et Internet/Intranet. Elle développe également quelques progiciels, dont le plus important est SAFARI, un progiciel de force de vente.
Clee Data System (KDS) est une société qui a été rachetée par Clee (en réalité Clee Conseil). Cette société est spécialisée dans le développement de progiciels.
Cet ensemble de sociétés à suivi lévolution du secteur et sest fortement développé depuis dix ans. Le chiffre daffaire de la seule société Clee dépasse aujourdhui les 20 millions de francs pour plus de 40 employés permanents. La forte croissance et les changements technologiques très rapides font que la recherche de nouveaux employés qualifiés constitue actuellement un des principaux problèmes de lentreprise.
Chiffres significatifs
Quelques chiffres permettent de bien se rendre compte de la forte croissance de la société depuis sa création :
Année199119921993199419951996Chiffre d'Affaire (KF)4 2777 41610 28014 58317 07622 305Valeur Ajoutée (KF)2 8624 8876 0918 51312 68313 198Résultat de l'exercice (KF)4597429081 4671 491619
Lévolution du chiffre daffaire est significatif de la croissance de la société :
EMBED Excel.Chart.5 \s
Cette croissance se fait sur les fonds propres de la société. Le taux de dépendance financière reste faible
199119921993199419951996Capitaux propres1 9012 6673 3004 4005 4965 619Total du Bilan2 9855 2136 42311 13815 42812 125independance financière :63,6 %51,1 %51,3 %39,5 %35,6 %46,3 %
Un autre indicateur caractéristique du secteur est la part de la rémunération du personnel dans la valeur ajoutée :
En 1996 :
valeur (en KF)en % de la VASalaire8 22062,3 %Charges sociales5 53026,7 %TOTAL11 75089 %Valeur Ajoutée13 198100 %
Lorganisation de lentreprise
Lorganisation hiérarchique de lentreprise varie en fonction des projets en cours. On distingue 5 niveaux :
Les dirigeants. Ils prennent toutes les décisions stratégiques, décident de lembauche et de laffectation du personnel aux différents projets. Ils peuvent également se nommer chef de projet pour les contrats quils jugent importants.
Les chefs de projets : pour chaque projet, les dirigeants nomment un chef de projet. Il fait appel à des développeurs selon les besoins du projet, mais cest souvent la seule personne à travailler sur le projet de façon continue sur toute sa durée de vie. Il est responsable de lorganisation de son équipe et du bon déroulement du projet.
Les développeurs : ils sont affectés en fonction des disponibilités, de leurs connaissances et des besoins de différents projets. Ils dépendent dun chef de projet pour chaque projet auquel ils participent.
Les administratifs : ils sont chargés de ladministration et du secrétariat.
Les commerciaux : ils cherchent des clients pour signer de nouveaux contrats.
Présentation du stage
Objectif du stage
Lobjectif initial du stage était la « mise en place dune comptabilité analytique à la société Clee ». Ce besoin provenait de la présence dans lentreprise de nombreuses informations de sources diverses mais sans lien entre elles : une base de gestion des temps, trois base de gestion administrative et un programme de comptabilité courante, Microsoft Money
Les bases de donnée nayant aucune relation entre elles, il était impossible de croiser les données pour obtenir par exemple un coût standard horaire de façon automatique. De plus certaines informations importantes pour effectuer un coût de revient des projets nexistaient pas dans ces bases : montant des salaires, total des charges et surtout liste des projets.
Ce stage devait donc permettre de mettre en place un système pour relier les informations et obtenir des données comptables agrégées.
Déroulement du stage
Situation initiale
Au début du stage, 4 bases existent sans lien entre elles reliées à 4 programmes, ainsi quun logiciel de comptabilité courante, Money:
Une base de données (de type Sybase) de gestion des temps : le temps passé par « tâche » est enregistré chaque semaine pour chaque personne. Les tâches sont créées progressivement avec les projets. Pour les gros projets, plusieurs tâches distinctes sont parfois définies. Ainsi, une tâche correspond le plus souvent à un projet (« projet X »), mais peut aussi correspondre à une sous-division fonctionnelle (« étude préalable projet X »), temporelle ou même financière (« projet X avenant 1 »). Le principal défaut de cette organisation est que les distinctions des activités sont effectuées de façon arbitraire et non normalisée : deux projets similaires peuvent être décomposés de façon différente. De plus les différentes tâches dun même projet ne sont pas reliées entre elles dans la base de données, si bien quil est impossible de savoir automatiquement quelles sont les tâches reliées à un projet pour obtenir, par exemple, le nombre total dheures passés sur ce projet. La notion de « projet » nexiste pas.
Trois bases de données (de type Oracle) de Gestion Administrative. Chaque société (Clee, KDS, KCS) enregistre dans un programme similaire, mais dans des bases distinctes, lensemble des informations sur les contrats (date de paiement prévue, montant, factures envoyées, payées, etc.) et clients (société, adresse, téléphone, etc.) passés et en cours. Lélément de base de ces tables est la commande. Là encore, la notion de projet nexiste pas et il est donc impossible de relier automatiquement les commandes dun même projet pour obtenir un montant agrégé.
Une gestion de la comptabilité courante à travers un logiciel de gestion personnelle (Microsoft Money) où sont rentrées lensemble des dépenses et des recettes triées par catégorie. Ce programme gérant les données de façon non standard, il sest avéré trop complexe, voir impossible, de les utiliser.
Planification prévue
L'objectif fixé pour la première semaine de stage était la prise de contact avec lentreprise ainsi que la mise en place dune planification précise du stage avec description des différentes étapes.
Globalement, voici la planification prévue pour le stage :
Semaine 0 :prise de contact et planification
Semaine 1 :choix du logiciel, obtention des données provenant de la Gestion Administrative, de la gestion des temps et éventuellement de Money.
Semaine 2 : mise en place de la procédure de calcul des coûts directs et indirects de chaque projet.
Semaine 3 : choix des agrégats et ratios calculés et début de la construction de linterface graphique.
Semaine 4 : fin de la construction de linterface graphique.
Semaine 5 : comparaison de lévolution de la conception du programme avec les attentes des utilisateurs et tests sur la base de données réelle avec mise en place du support réseau
Semaine 6 : transfert du programme sur le serveur et chez les utilisateurs.
Semaine 7 et 8 : test définitif en condition normale pendant la rédaction de différents rapports (manuel, analyse des résultats) et linscription de lentreprise à la Centrale des Bilans de la Banque de France afin dobtenir les statistiques financières proposées.
Voir planification précise remise à lentreprise en Annexe REF _Ref403750239 \n 2
Objectifs techniques
Au niveau technique, la méthode choisie a été la mise en place dune base de données et dun programme pour y accéder
La base de données regroupe les données propres à la base (salaires, balances,
) et utilise des vues pour calculer les différents agrégats. Le choix dutiliser des vues pour les calculs provient de plusieurs nécessités :
Les informations devaient pouvoir être accessibles de plusieurs programmes différents. Les calculs devaient donc être internes à la base, cest-à-dire avec des vues ou des procédures stockées
Lincertitude sur le type de base de données utilisé (Access ou Oracle), dont les procédures sont différentes mais les vues très similaires, (toutes les deux en SQL) ainsi que la simplicité de programmation des vues, ont conduit à choisir des vues plutôt que des procédures stockées.
Cette base de données permet de regrouper les données disponibles depuis les autres bases et de calculer les différents indicateurs utilisés dans le programmes. Ainsi, elle effectue la répartition des charges indirectes entre les projets pour obtenir un coût des projets, le calcul du coût standard,
Le programme daccès, programmé en Delphi, permet un accès simple et rapide aux informations importantes de la base de données. Il permet davoir une interface graphique avec des tableaux de bord donnant, par exemple, la liste des projets associés à un certain client et leur coût total.
Premier mois
Les étapes principales furent les suivantes :
Accès aux données existantes : du fait de la différence de standard entre la base des temps ( Sybase ) et la base de la gestion administrative (Oracle), laccès simultané aux données ne pouvait se faire que dans une base Access. Ce fut donc Access qui fut utilisé pour créer une nouvelle base de données « Comptabilité Analytique ».
Acquisition de données nouvelles : pour pouvoir imputer les heures et les commandes sur des projets , il a fallu créer une table des « projets », puis une table reliant à la fois les « tâches » et les « commandes » aux « projets ». Si certains énoncé de comandes et de tâches étaient très explicites, la relation a le plus souvent nécessité laide de personnes de la société.
Début de programation de la base de données. La base de données Access contient alors des synonymes des 4 autres bases, ainsi que plusieurs tables propres, dont la plus importante est celle liant les tâches, les projets et les commandes, mais également une table des salaires et la balance. Elle dispose également de vues pour traiter ces données et calculer les résultats du contrôle de gestion.
Début du programme de Contrôle de Gestion. Le programme se contente généralement dafficher de façon claire et synthétique les résultats obtenus par la base de données : calcul des coûts et des marges par projet, par client, coût standard, répartition des heures entre les sociétés,
Deuxième mois
La différence entre la prévision et la réalisation provient surtout de la décision de lentreprise à la fin juin (soit au milieu du stage) de remplacer le programme de gestion des temps afin quil soit plus efficace et relié aux autres bases (Gestion Administrative et la nouvelle base de Comptabilité Analytique).
Pour être plus efficace la nouvelle base de « gestion de projets », qui remplace la base des temps, sappuie sur 2 notions : le projet et lactivité. Une activité nest pas reliée à un projet, mais représente un type de tâche standard (ex : étude préalable, formation, administration, etc.). Lenregistrement dun temps passé doit alors être relié non seulement à une activité, mais aussi à un projet lorsque lactivité le permet (ainsi, lactivité « malade » ou « administration » ne nécessite pas de projet associé). Pour plus douverture, les activités sont organisées sous forme hiérarchique et ouverte : chaque activité dépend dune autre et on peut rajouter à tout moment de nouvelles activités. Cette organisation matricielle activité/projet permet des analyses précises des projets ainsi quun regroupement fonctionnel des temps passés par activité, avec un degré de précision choisi grâce à lorganisation hiérarchique. Enfin, le standard choisi pour la gestion de projet (Oracle, comme pour la gestion administrative) permet de choisir également une base Oracle pour la comptabilité analytique, beaucoup plus rapide et puissante quune base Access pour regrouper et gérer les données de 5 bases différentes.
Les seuls inconvénients de cette nouvelle base des temps, qui offre des données beaucoup plus intéressantes pour le contrôle de gestion, étaient quelle entraînait la réécriture de la plupart des vues de la base de Comptabilité Analytique permettant le calcul des coûts, leur transfert sous Oracle, et quelle évoluerait et ne serait définitive que courant Juillet, laissant peu de temps pour cette réécriture.
Une activité importante de ce deuxième mois fut donc dadapter la base de données à la nouvelle base de gestion de projet, ainsi que de transférer les vues depuis Access vers Oracle. Aucours du mois, les calculs de la base se sont également perfectionnés, notamment le calcul des différents agrégats, pour le faire au niveau de chaque mois et non plus de chaque année. Lemploi dune base Oracle à la place dAccess a rendu possible lutilisation de snapshots à la place de certaines vues, ce qui laisse le moteur de la base Oracle disponible pour dautres taches que la comptabilité analytique pendant la majorité du temps.
Le programme a également été terminé. Plusieurs ajouts ont été fait pour simplifier lutilisation : entrée de la balance en utilisant un fichier Excel et un simple copier - coller, critères de sélection plus nombreux dans les différents tableaux de bord.
Critique de la démarche suivie
La principale critique qui peut être faite à la démarche est le manque dune méthodologie plus précise. Lutilisation dune méthode telle que MERISE aurait permis déviter certains problèmes. Ainsi, la définition des indicateurs a évoluée. Or, lévolution dune définition peut nécessiter de nombreuses modifications. Par exemple, au cours du mois de juillet, lors dune réunion, il est apparu quil serait bien davoir des indicateurs par mois, et non par an. Ce changement a nécessité la modification de la définition de la quasi-totalité des vues composant la base de données ainsi que du programme de contrôle de gestion.
Toutefois, il faut remarquer que lutilisation dune telle méthodologie aurait eu linconvénient dêtre plus rigide. La souplesse employée lors de ce stage a permis une certaine évolutivité et une adaptabilité aux besoins qui nétaient pas clairement définis au début du stage. Ainsi, le changement de la structure de la base de suivi de projet a pu être pris en compte et intégré dans la base de comptabilité analytique.
Après avoir analysé la démarche, il faut maintenant analyser le produit lui-même.
Présentation du produit final
Lobjectif de base du programme est deffectuer la comptabilité analytique de lentreprise, cest-à-dire de répartir lensemble des charges de lentreprise entre les différents projets et ainsi de calculer un coût de production du projet. Ce coût peut ensuite être comparé au prix de vente pour obtenir le taux de marge global du projet.
En plus de ce calcul fondamental, dautres agrégats utiles à la gestion de lentreprise sont obtenus à partir des mêmes données dorigine : coût standard dun projet, seuil minimum de rentabilité, répartition des heures entre les projets et les sociétés (Clee, KDS, Clee Conseil), etc.
Le programme se base sur une base de données Oracle regroupant des tables de données nécessaires à la comptabilité analytique (table des salaires, des balances, des charges des projets), ainsi que des vues qui agrègent les données en provenance à la fois des tables propres à la comptabilité analytique, et des informations en provenance des bases de données des programmes de Gestion Administrative et de Suivi de Projet.
Le programme de Contrôle de Gestion
Le programme de Contrôle de Gestion nest en fait quune interface graphique entre lutilisateur et la base de données.
La page principale propose un rappel des principaux indicateurs pour le mois actuel ainsi que pour le mois précédent : nombre dheures totale et leur répartition entre projet interne / projet externe / heures chômées, chiffre daffaire, total des charges, charges de personnel, charges dachat de marchandises, marge.
Par menu, il est alors possible daccéder aux différents tableaux de bord :
Liste des projets : analyse de leur coût : répartition entre main duvre directe, main duvre indirecte, autres charges, prix de vente du projet, marge du projet, comparaison au coût standard du projet. Il est possible de regrouper les projets par client, de ne sélectionner que les projets internes, définir une date de début, de fin, une société (Clee, KDS ou KDS) comme critère de sélection.
Coût standard : Affiche le coût standard historique par période (année, trimestre ou mois), ainsi que sa décomposition entre main duvre sur projet interne/externe, différents types de charges (classes du Plan Comptable).
Heures passées par projet : donne la liste des heures passées par chaque personne sur chaque projet. Permet de faire une sélection par personne ou par projet et dafficher le diagramme de Gantt correspondant.
Comparaison des coûts : pour chaque projet, compare trois coûts : le coût standard, le prix vendu et le coût du projet calculé par la base de données.
Rentrée des salaires : permet de rentrer de nouveaux salaires.
Rentrée de la balance : permet de rentrer une nouvelle balance.
Rentrée des charges : permet de rentrer de nouvelles charges associées directement à des projets, comme des achats de matériel pour être revendus.
La base de données
La base de données comprend 74 vues, 10 tables, 22 synonymes et 2 snapshots.
Un exemple de composant de la base est donnée en annexe REF _Ref403814948 \n 3
Lanticipation des salaires et des charges
Les salaires et la balance ne sont pas rentrés quotidiennement. Les coûts, eux, sont recalculés tous les jours pour tenir compte des heures rentrées la veille. Cest pourquoi il est nécessaire de prévoir une procédure danticipation des salaires et des charges.
La gestion des salaires
Les salaires utilisés par le programme sont pour chaque mois les derniers disponibles dans la table des salaires : ainsi, les salaires sont considérés comme constant pour une personne entre deux entrées de la table. On peut donc enregistrer dans celle-ci les salaires régulièrement ou uniquement lorsquil y a une variation. La source dinformation des salaires na pas dimportance (chèque de fin de mois, DADS, etc.) car seule leur valeur relative compte. La valeur absolue est déduite linéairement de la balance.
La balance
La balance doit être rentrée le plus souvent possible : elle permet une plus forte précision du total et de la répartition des charges. La procédure dinsertion de la balance est spéciale, car il faut tout dabord rentrer dans Excel un tableau à 3 colonnes, puis le coller dans le programme.
Lenregistrement de la balance se fait sur 6 champs : société, catégorie, année de départ, mois de départ, montant par mois et nombre de mois. Ce type denregistrement permet de supposer constante la valeur par mois de chaque catégorie de la balance, ceci jusqu'à un nouvel enregistrement. Le nombre de mois est obligatoire pour avoir le coefficient de division quil faut appliquer aux charges directes que lon déduit de la balance pour les anticipations.
Exemple :
Balance du 1/96 au 4/96 : 10MF
Enregistrement : 2,5 MF depuis 1/96 sur 4 mois
charge le 2/2/96 de 400 000Fr associée directement à un projet
table des charges restantes : 2 500 000 - 400 000/4=2 400 000 F depuis le 1/96
Si aucune autre balance nest rentrée, la catégorie est supposée constante à 2,4 MF depuis janvier 1996.
La décomposition des coûts
EMBED OrgPlusWOPX.4
On distingue ainsi 7 types de coûts qui vont servir de base à la composition des différentes vues de calcul des coûts :
Main duvre sur projet : ensemble des coûts de main duvre pouvant être associés à un projet spécifique.
Charges directes sur projet : ensemble des autres charges pouvant être associées à un projet.
Main duvre sur client : ensemble des coûts de main duvre pouvant être associés à un client spécifique.
Charges directes sur client : ensemble des autres charges pouvant être associées à un client.
Main duvre indirecte : reste des coûts de main duvre. Ils sont associés à une des 3 sociétés (Clee, KDS, Clee Conseil)
Charges indirectes ponctuelles : charges associées uniquement à une des 3 sociétés et qui ne sont distingués du « reste des charges » que parce quelles ne seront pas prisent en compte lors de lanticipation des charges pour lexercice en cours.
Reste des charges : issu directement des balances et de leur anticipation, il représente lensemble des charges qui ne peuvent être associées à un projet ou à un client et qui seront donc réparties entre tous.
Remarque : la distinction entre « main duvre » et « charge » est due à la différence dorigine de linformation : la main duvre provient du suivi de projet alors que les « charges » proviennent de tables propres au programme de contrôle de gestion.
Le calcul des coûts par catégorie
Les coûts de main-duvre
Le coût de la main duvre se déduit directement du salaire en le corrigeant pour que le total de la main duvre soit égal au total des charges de la catégorie Personnel (classe 4) des charges du compte de résultat.
On commence par calculer le coût direct dune heure pour chaque personne à partir de la table des salaires du programme et du total des heures par personne et par mois.
Coût horaire direct = salaire / nombre dheures
On calcule ensuite le coefficient multiplicatif quil faudra appliquer pour que le total des salaires soit égal au total de la balance. Ce coefficient est calculé de façon unique pour les 3 sociétés (Clee, KDS, KCS) à cause des transferts potentiels de personne entre société, dont lhistorique nest pas pris en compte dans le suivi de projet.
coefficient multiplicateur = total classe 4/total des salaires rentré
On peut ensuite calculer le coût horaire par personne qui sera utilisé pour calculer les coûts de main-duvre :
coût horaire = coût horaire direct * coefficient multiplicateur
A partir de ce coût horaire, on obtient le prix de la main duvre par activité pour les projets, les sociétés ou indirecte :
coût de main duvre = nombre dheures * coût horaire
Les autres charges
Les charges sur projet, client et indirectes sont rentrées directement dans le programme et se trouvent donc dans une table directement associées à une année, un mois, et éventuellement un projet et/ou une société.
Pour que dans chaque catégorie le total des charges soit égal au total de la balance, on retire du total de celle-ci lensemble des charges précédentes. Cela permet de ne pas les prendre en compte dans lanticipation de la balance pour les mois non encore renseignés. (On considère que les charges rentrées sont ponctuelles et que, soit elles ne se reproduiront pas, soit elles seront rentrées à nouveau au moment voulu)
Comme les charges de main duvre sont comptabilisé séparément, on retire également la catégorie Personnel (4) des charges restantes :
Principe de la répartition des coûts
Si on se situe au niveau de Clee, de KDS ou de Clee Conseil, le calcul des coûts pour une des trois sociétés ne pose pas de problème à partir de la décomposition que lon a effectuée puisquil suffit dajouter tous les coûts relatifs à cette société. Par contre, si on se situe au niveau dun client ou dun projet, cest-à-dire si on veut connaître le coût réel de ce client ou de ce projet, certains coûts ne peuvent plus être imputés directement (comme les charges administratives). On peut alors choisir dutiliser une méthode danalyse sectorielle : on considère que les charges dadministration nont aucun rapport avec le projet et ne font donc pas partie de son coût de production : ils constituent une catégorie à part. On peut également choisir, comme cela a été fait ici, de répartir les charges qui se situent à un niveau supérieur pour obtenir des coûts au niveau des projets ou des clients dont la somme correspond au total réel des charges du bilan. Il faut alors trouver un moyen de répartir les charges situées à un niveau supérieur entre les différents projets ou client.
On applique ici la méthode classique des centres danalyse : on identifie des sources de coûts différentiables et autonomes (centres danalyse) auxquelles on associe une unité (unité duvre) en fonction de laquelle les coûts seront répartis entre les différents projets ou clients.
Voir partie sur lanalyse théorique pour une description plus détaillée de la méthode
On choisi comme centre danalyse :
Au niveau de la main duvre, chaque personne.
Au niveau des autres charges, chaque type de charge.
Pour le type dunité duvre, on choisi pour tous les types de charges ou de main duvre le nombre dheures productives. Ceci est un choix qui peut être contesté, car il peut semblé inadapté à certains types de charges qui semblent devoir être plutôt fonction de lunité plus classique du chiffre daffaire (comme les amortissements ou les taxes). Ce choix est du au type de société auquel doit sappliquer le programme : dans une société de service, le chiffre daffaire est très lié au nombre dheures productives sur un projet (à moins dun projet particulièrement bien vendu ou de problèmes exceptionnels lors du développement), ainsi lécart entre les deux unités est généralement assez faible. Mais surtout, le choix des heures productives permet ici dimputer des charges indirectes aux projets internes à lentreprise (tel le développement de produits) qui sont réellement générateurs de coûts administratifs.
Une fois ces choix fait, on peut calculer pour chaque centre danalyse un « coût dunité duvre », cest-à-dire un coût pour chaque centre danalyse par heure productive. Cest à partir de ce coût dunité duvre quon va calculer les charges réparties entre projets ou clients.
Pour les charges indirectes (main duvre, charges indirectes et restantes), on obtient ce coût dunité duvre (par année, par mois et par type de charge) en divisant la somme des coûts du même type par le nombre dheures productives total. Pour les charges affectées à une société (cliente), qui doivent être réparties entre les projets de la société, on divise les charges par le nombre dheures affectées à la société et aux projets de la société.
Calcul des coûts affectés à un projet :
Chaque projet possède plusieurs caractéristiques :
un certain nombre de charges lui sont directement attribuées
des heures peuvent lui être associées
le coût total affecté à un client est donc la somme
main duvre associée au projet
+ charges associées au projet
+ une proportion des charges associées au client (main duvre et charges)
+ une proportion des charges indirectes (main duvre, charges indirectes et restantes)
La proportion des charges indirectes ou associées au client se calcule proportionnellement au nombre dunités doeuvres du projet, cest-à-dire du nombre dheures productives associées au projet.
Par ailleurs, un huitième type de charge peut être associé au projet : le coût des licences de produits développés par Clee. Etant donné limpossibilité de chiffrer ce coût sans choisir une durée et un mode damortissement du produit, on considère que ce coût est égal au montant de la prestation vendue associée à ce produit. L'augmentation du coût est compensée par lenregistrement dune commande et dune facturation sur le projet interne correspondant. On obtient ainsi une marge totale absolue inchangée et un résultat dexploitation pour les projets internes auxquels sont associés des prestations.
Calcul des coûts affectés à un client :
Les coûts affectés à un client correspondent à la somme des coûts associés aux projets de ce client. En effet, la totalité de la main duvre et des charges attribuées au client ont été réparties entre ses projets. La somme des charges des projets donne donc bien le montant des charges du client.
Le calcul des coûts standards
Le programme permet dobtenir 2 indicateurs différents :
Un « coût standard effectif » qui correspond au prix moyen auquel doit être vendu une heure de travail sur un projet pour que la société soit rentable. Ce coût correspond au rapport du total des charges sauf les charges affectées à des projets ou des sociétés (car elles sont considérées comme revendues) sur le nombre dheures passées sur des projets externes (donc facturées).
Un « coût standard minimum » qui correspond au prix minimum que lentreprise doit facturer une heure de travail en moyenne si elle veut être rentable en utilisant toutes ses ressources pour des projets facturés (donc si elle arrête tout investissement interne). Ce coût est égal au même total des charges sur le nombre dheures passées sur des projets internes ou externes.
Chaque coût standard peut être décomposé entre les différents types de charges et plus précisément pour les charges de personnel entre les différentes catégories dactivités. (La part dune catégorie choisie est obtenue en divisant le total de la catégorie par le total des heures productives choisies : projets externes et internes ou externes seuls)
Analyse théorique
L'application des méthodes du contrôle de gestion effectuée au cours du stage a été très fortement influencée par les circonstances et surtout par les données disponibles et leur évolution. Pour confronter la théorie à la pratique, mais aussi pour tenter de définir vers quel contrôle de gestion devrait évoluer la société Clee, il est intéressant détudier de façon plus théorique lapplication possible du contrôle de gestion au secteur des SSII.
Le contrôle de gestion est « le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de lorganisation ». Ces techniques furent dabord misent en place dans les entreprises à production répétitive pour rationaliser la production grâce à un calcul des coûts précis. De ce fait, la plupart des méthodes utilisées supposent une production industrielle répétitive et standardisée, situation idéale pour faire des tests, prévoir les évolutions futures et obtenir des unités produites dénombrables.
Lapplication de ces méthodes aux SSII posent de nombreux problèmes. En effet, celles-ci ont deux caractéristiques qui les distinguent de lentreprise traditionnellement étudiée en Contrôle de Gestion :
Ce sont des prestataires de service. Le facteur humain joue donc un rôle prépondérant. Cest sur lui que devra se concentrer le calcul des coûts et lanalyse ultérieure. De plus, le prix de vente est défini lors de la commande du produit. Il est donc connu au départ (sauf dans le cas particulier des progiciels, qui sont développés avant dêtre commercialisés), contrairement aux industries traditionnelles où le prix de vente nest connu que lors de la mise sur le marché.
Elles travaillent par projet. Lanalyse ne se fera donc pas par produit, comme cest le cas généralement, mais par projet.
Ces particularités conduisent à appliquer de façon particulière les méthodes habituelles du Contrôle de Gestion. Lobjectif du contrôle de gestion étant de donner des informations sur la situation actuelle pour mieux la contrôler, le point de départ de lanalyse doit être la conception de tableaux de bords de gestion. Ceux-ci correspondent à ce qui est directement et rapidement accessible à lutilisateur. Celui-ci doit y trouver rapidement et simplement les informations qui lui sont le plus utile.
Une fois leur conception analysée, on pourra sintéresser aux deux éléments fondamentaux qui apparaissent dans les tableaux de bord : les coûts et les budgets.
Le problème de base reste le calcul des coûts des projets. Pour connaître la marge actuelle ou la marge finale quand un projet est terminé, il faut savoir combien il a coûté, non seulement en charge directe (main duvre, matériel) mais également en charge indirecte (administration). De même, pour avoir un élément de comparaison aussi bien pour les projets internes à lentreprise quexternes, le calcul dun coût standard est nécessaire.
Enfin, pour savoir où en est un projet, un dirigeant doit pouvoir comparer le coût à un budget prévu, cest la budgétisation et lanalyse des écarts. (Pour linstant, à cause de labsence de planning prévisionnel, cet aspect du contrôle de gestion na pu être mis en place à la société Clee)
Les tableaux de bord de gestion
Un tableau de bord est « un ensemble dinformations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de lentreprise et de ses centres de responsabilité ». Pour mieux comprendre le concept, on peut reprendre lanalogie proposée par P. Voyer. On peut comparer les tableaux de bord de gestion à un rapport de 1000 pages qui serait structuré de la manière suivante : faits saillants et sommaire dabord (pages 1 à 10), statistiques ensuite (pages 11 à 100) et données détaillées à la fin (pages 101 à 1000).
Les pages 101 à 1000 représentent la base de données. Elles contiennent les données brutes, desquelles on peut souhaiter extraire quelques éléments pour sinformer sur tel ou tel aspect.
Les pages 11 à 100 contiennent les statistiques que lon peut fournir en annexe dun rapport. Ce ne sont plus les données brutes, mais elles sont encore très détaillées et elles le sont probablement trop pour fournir une perspective densemble cohérente.
Les pages 2 à 10 contiennent des tableaux croisés, des graphiques, etc. ; elles ont la particularité dêtre concise et de porter sur lessentiel. La page 1 donne la vue densemble : résultats globaux et clignotants avertissant dun écart anormal.
La page 1 permet de jeter un premier coup dil. Si un indicateur révèle un résultat insuffisant, il est possible de naviguer dans linformation plus détaillée des pages 2 à 10, pour localiser le problème et le documenter. Sil y a lieu, on pourra effectuer une analyse plus fine en utilisant les statistiques des pages 11 à 100, voire des données brutes des pages 101 à 1000.
Les tableaux de bord de gestion sont donc la partie visible du contrôle de gestion. Il est nécessaire de bien les concevoir pour que leur utilisation soit efficace : les informations les plus utiles doivent être celles qui sont trouvées avec le plus de facilité et de rapidité.
La conception des tableaux de bord
La conception suppose tout dabord un choix des indicateurs à afficher. Une fois ce choix fait, on peut distinguer plusieurs problèmes communs à la détermination de certains indicateurs.
Détermination des indicateurs
Pour concevoir un tableau de bord, il faut commencer par définir plusieurs données :
Pour pouvoir donner les informations considérées comme essentielles, il est nécessaire de les adapter au responsable qui les utilise. Selon la personne et selon sa fonction, les indicateurs les plus importants et les plus significatifs ne seront pas les mêmes. Pour une petite SSII, on peut considérer que deux personnes peuvent utiliser des tableaux de bord : le dirigeant et le chef de projet.
Pour Choisir des indicateurs efficaces, il faut déterminer les facteurs clés de succès de lentreprise. Selon J.F. Rockart, les facteurs clés de succès sont « le petit nombre de domaines dans lesquels les résultats, sils sont satisfaisants, assurent une bonne performance densemble de lentreprise. ». Ce sont sur ces facteurs clés que le dirigeant devra faire porter son attention pour atteindre ses objectifs.
La première étape consiste donc à déterminer les facteurs clés de succès de la société Clee :
Cette analyse rapide nous permet de distinguer plusieurs indicateurs importants pour lentreprise :
Coût actuel / Coût concurrentiel : cet indicateur permet de mesurer la compétitivité (au niveau du coût) de lentreprise.
Coût actuel / Coût prévu : cet indicateur permet de mesurer lévolution du projet par rapport à la prévision.
Situation actuelle / Situation prévue : cet indicateur permet de mesurer lévolution temporelle du projet par rapport à la prévision.
Taux de satisfactions : ils permettent dévaluer la qualité des produits perçue par les clients.
Il faut noter que cette méthode de détermination dindicateurs ne doit pas être exclusive. On peut également chercher les informations qui peuvent être utiles à la gestion de lentreprise sans toutefois se baser sur les facteurs clés de la gestion des projets. Ainsi, à la société Clee, une autre information utile due à lexistence de trois sociétés distinctes est le calcul des nombres dheures passées par les employés dune société à travailler sur un projet dune autre société. Un employé de KDS peut en effet travailler sur des projets de Clee ou Clee Conseil et inversement. Un tel calcul automatique des transferts dheures et de coûts inter-sociétés permet un gain de temps lors de la comptabilisation des transferts de charges. Lutilisation de tels indicateurs sera toutefois différentes de celle des facteurs clés. Ce sont plus des aides de calcul que des aides au contrôle.
La détermination précise des valeurs des indicateurs pose divers problème :
La définition et de détermination des données
Une fois lindicateur choisi, sa définition précise et son calcul ne vont pas sans difficulté. Des notions telles que coût actuel et coût prévu peuvent en effet être définies et calculées de plusieurs façons.
Si on veut utilise le coût réel des projets, il faut choisir une méthode de calcul. La répartition entre les projets des charges non liées à des projets nest en effet pas évidente. Ce problème est lobjet de lanalyse du paragraphe REF _Ref403800210 \n 2.1.
Pour utiliser un coût standard multiplié par un nombre dheures, il faut savoir quel coût standard utiliser. On peut en effet choisir un coût théorique qui fera figure dobjectif, un coût historique qui permettra dêtre réaliste, etc. Ce choix est analysé au paragraphe REF _Ref403800464 \n 2.2.
Enfin, la détermination dun coût prévu suppose la mise en place dune prévision aussi bien au niveau du nombre dheures quau niveau du coût de ces heures. Les méthodes de détermination et les utilisations de ce coût sont expliqué au paragraphe REF _Ref403800746 \n 3.
Indicateurs de qualité
La qualité pose des problèmes particuliers dans la mesure où elle est très difficile à mesurer. Dans une industrie avec production en série, on peut obtenir un bon indicateur avec le taux de déchet. Mais dans le cas dune entreprise de service, le produit est vendu en même temps quil est produit : il ny a pas de déchet. Une autre solution employée dans les services traditionnels est le taux de fidélisation. Bien quimparfait, cet indicateur permet destimer une évolution de la qualité : une hausse de la fidélisation peut être interprétée comme une hausse de la qualité de la prestation offerte. Mais dans une société travaillant avec relativement peu de projets, comme cest le cas de Clee, la fidélisation porte sur un si petit nombre de sociétés quune variation marginale entraînerait une variation non significative du taux.
Une solution qui peut sembler adaptée à Clee serait de considérer que plus un projet à une qualité élevée, plus le « service après-vente » nécessaire est faible. Une mesure de la non-qualité serait alors (nombre de jours sur activités liés au SAV)/(nombre de jours total du projet). Mais ce nouvel indicateur soulève un paradoxe : le fait de passer du temps au service après-vente de son client est normalement un facteur de la qualité du service offert. Or, cela serait ici mesuré comme un défaut de qualité du produit.
La dernière solution toujours envisageable est le taux de satisfaction des clients. Pour avoir une mesure approximative, on peut se baser sur les impressions quil laisse à lentreprise (mécontent, souhaite revenir,
), mais dès quon désire une mesure plus précise de nombreux problèmes apparaissent :
coût élevé de la mise en place dun questionnaire, de lappel des clients, de lenregistrement des résultats.
Problèmes de fiabilités statistiques
La mise en place technique
Du fait des besoins différents des utilisateurs qui sont susceptibles daccéder aux données de contrôle de gestion, laccès doit se faire à travers une interface différente pour chaque catégorie dutilisateur (dirigeant, chef de projet). Par contre, les données restent les mêmes, seule leur sélection et leur ordre dapparition change. La meilleure organisation semble donc être une base de données centrale avec différents programmes qui accèdent à ces données.
La base de données
Lutilisation dune base de données permet une grande ouverture et une certaine facilité dévolution : si dautres utilisateurs ont besoin daccéder régulièrement à certaines données, un programme supplémentaire peut être utilisé pour accéder aux données de la base sans quil soit nécessaire de la modifié. De même, si une personne a besoin dun indicateur qui nest pas donné par les différents programmes daccès à la base, il peut utiliser un logiciel spécialisé dans les requêtes (comme Business Object) pour lobtenir rapidement.
Pour le calcul des données synthétiques par la base de données, une bonne méthode de calcul est lutilisation de snapshots et de procédures stockées : les snapshots permettent de ne pas utiliser le moteur de la base de données pour faire de gros traitements à chaque fois quune table est modifiée (par exemple quand une personne rentre des temps passés sur des projets). Les procédures stockées permettent deffectuer des calculs complexes sans encombrer la base de données de vues de taille importantes qui prennent une grande place en mémoire.
Les programmes daccès à la base
Le programme doit varier selon la fonction de la personne qui l'utilise, car les informations recherchées ne sont généralement pas les mêmes :
Un chef de projet sera intéressé par le suivi dun ou éventuellement de quelques projets. Les indicateurs qui lintéressent sont ceux relatifs à ce projet et aux activités composant le projet.
Un dirigeant voudra avoir une vision globale de la situation : les coûts standards moyens, les projets les plus en retard ou les plus en avance, la situation financière de lentreprise.
Deux solutions techniques sont alors possibles : soit un même programme avec plusieurs modes daccès, soit des programmes différents. La solution la plus efficace, plus homogène et qui permet une plus grande réutilisation des procédures est lutilisation dun programme unique. Lutilisation dun programme Intranet, comme cest le cas pour le suivi de projet à Clee, semble alors une solution simple et efficace. Dans ce cas, la mise à jour ne nécessite quune modification du programme sur le serveur et le programme Intranet peut être sur le même serveur que la base de données que le contrôle de gestion ce qui peut accélérer les requêtes.
Le calcul des coûts
L'évaluation des coûts de revient constitue la base de la comptabilité analytique et une des informations principales du contrôle de gestion. Cela reste vrai pour les SSII : la connaissance exacte des coûts des différents projets permet dévaluer leur rentabilité, dêtre informé du dérapage de certains projets, ... Le calcul du coût standard permet de plus dobtenir un indicateur rapide à comparer aux différents projets et aux standards de la profession ainsi quune bonne base pour la fixation du prix de vente des différents projets.
Le coût des projets
Lévaluation des coûts des projets dépend surtout de la manière dont sont traités les coûts non directement ratachable à un projet (administration, etc.). La façon de les répartir entre les projets constitue la principale différence entre les différentes méthodes de comptabilité analytique.
Le Plan Comptable Général préconise la méthode des coûts complets (ou méthode des centres danalyse), qui répartie les différentes sources de coûts entre des centres dont le coût total est proportionnel à une unité duvre particulière. Les charges de ces centres sont ensuite réparties entre les différents projets en fonction du nombre dunités d'uvre utilisée par le projet.
Une méthode plus récente de répartition des coûts est lanalyse par activité (méthode ABC pour Activity Based Costing). Cette méthode privilégie une approche transversale de lentreprise en considérant les coûts en fonction de lactivité qui la engendré. On regroupe ensuite les activités en fonction de leur origine (linducteur dactivité) et on répartie le coût total de chaque centre de regroupement ainsi créé entre les différents projets proportionnellement à la quantité dinducteur de chaque projet.
Une étude plus détaillée va permettre de comparer rapidement ces différentes méthodes :
Les coûts complets
Rappel de la méthode
Le traitement des charges indirectes utilise la méthode des centres danalyse : les charges indirectes sont divisées entre différents centres danalyse, ce sont eux qui seront ensuite répartis entre les différents produits.
Un centre danalyse est « une division de lentreprise où sont répartis les éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des produits intéressés. » Exemples : administration, formation, service des ventes, atelier X, etc. Lactivité dun centre danalyse doit être mesurable par une unité duvre de sorte que le total des coûts associés à un centre danalyse soit sensiblement proportionnel au nombre dunité duvre sur la période. De plus, le nombre dunité duvre imputables à chaque projet doit être quantifiable. (Exemple : chiffre daffaire, heures de main duvre, nombre de commandes, etc.)
Les centres danalyse sont divisés en deux catégories :
Centres danalyse opérationnels : leurs coûts sont liés au volume dactivité de lentreprise. Leur unité duvre est une unité physique (volume de production, heures de main duvre, ...). Les centres opérationnels sont subdivisés entre :
Centres opérationnels principaux : la majorité de leurs coûts peut être imputé directement au coût des projets (ex :développement)
Centres opérationnels auxiliaires : la majorité de leurs coûts ne peut être affecté à des projets, mais à dautres centres danalyse. On réparties alors leurs coûts entre ces centres (ex : gestion des ressources humaines, qui peut être répartie entre les différents centres principaux en fonction du nombre de personnes employées)
Centres danalyse de structure : leurs coûts ne sont pas liés au volume dactivité de lentreprise. Il est impossible de leur attribuer une unité duvre. Le PCG recommande donc de les imputer aux différents projets proportionnellement au chiffre daffaire.
Limputation des charges indirectes se fait selon la démarche suivante :
Affectation des charges indirectes à des centres danalyse. On obtient le Total de la répartition primaire : cest le total des charges de chaque centre danalyse.
Les charges des centres opérationnels auxiliaires sont réparties entre les centres principaux proportionnellement à la quantité dunités duvre de chaque centre principal (le type dunité duvre dépend du centre auxiliaire). Par exemple, les charges du service de gestion du personnel sont réparties entre les centres principaux en proportion du nombre de personnes qui y travaillent. On obtient ainsi des Totaux de répartition secondaire.
Les totaux de répartition secondaire sont répartis entre les différents projets proportionnellement au nombre dunités duvre du projet. Par exemple, le coût salarial dune personne est réparti entre les projets proportionnellement au nombre dheures quelle a passé sur ce projet. Les charges administratives sont réparties entre les projets en proportion du chiffre daffaire du projet.
Pour chaque projet, on ajoute les charges directes (matériel, licences,
) qui lui sont associées et on obtient le coût de revient du projet.
La répartition des charges peut donc se résumer ainsi :
Application
Dans les SSII, la charge salariale est de loin la plus importante (entre 70 et 90% de la valeur ajoutée à Clee selon les années). Il est donc important de létudier avec précision. Une décomposition individuelle des coûts de main duvre, cest-à-dire en tenant compte du salaire de chacun, semble adaptée, surtout dans une petite entreprise avec de fortes différences salariales. Pour pouvoir distinguer chaque individu, il est nécessaire de considérer que les centres danalyse sont les individus eux-mêmes.
Par ailleurs, une particularité apparaît au niveau des centres de structure. On a vu dans la description du programme quil valait mieux utiliser le nombre dheures comme unité duvre à la place du chiffre daffaire habituellement utilisé. Cela permet daffecter des charges indirectes non seulement aux projets externes, mais également aux projets internes qui génèrent aussi des frais administratifs.
En pratique, plusieurs inconvénients risquent dapparaître si on tente dutiliser cette méthode. Le plus important sera la complexité et lourdeur de traitement de deux répartitions distinctes :
La répartition secondaire demande un calcul supplémentaire, ce qui alourdie la programmation et ralentie la base. Mais surtout, les unités duvre considérées ici étant des personnes, lexistence de centres auxiliaires, et donc dune répartition secondaire, signifieraient que certaines heures ne sont pas affectées à un projet ou une activité, mais à une autre personne. En effet, la répartition des charges du centre auxiliaire doit se faire en fonction des centres principaux (qui sont des personnes) auxquels ils sont rattachés. Or, la méthode de comptabilisation des heures qui est utilisée à Clee permet daffecter des heures uniquement à des projets et à des activités. Lutilisation de centres auxiliaires supposerait donc le rajout dun troisième facteur possible dans lenregistrement des temps passé : la personne. Une telle modification ne se justifierait que dans le cas où le temps passé dans des activités reliées à des personnes et non ratachables à des projets comme la formation interne et la gestion de personnel, est réellement important. Or, ce nest pas le cas dans une petite entreprise comme Clee et, le plus souvent, le temps passé avec une personne peut être associé au projet sur lequel travail la personne sans que cela affecte la justesse des résultats.
Cest pour ces raisons que dans lapplication qui a été faite de la méthode dans la base de données de Comptabilité Analytique, il ny a pas de centre de structure. Cette base utilise comme centres danalyse les personnes. Pour répartir leurs coûts entre les activités de chaque projet, elle utilise comme unité duvre soit le temps passé par projet pour la « main duvre directe », soit le nombre total dheures du projet pour la « main duvre indirecte » et les autres charges. Cette méthode permet de réparti efficacement aussi bien les heures passées à travailler sur un client (Le total des unité duvre utilisé pour calculé le coût dunité duvre est alors le nombre total dheures des projets de ce client) et heures administratives (Le total des unité duvre est le nombre total dheures des projets).
ABC (Activity Based Costing)
Rappel de la méthode
La méthode ABC présente beaucoup de similitudes avec la méthode des coûts complets. Elle en diffère cependant sur des points importants tels que l'absence de centre auxiliaire (les coûts de tous les centres sont imputés sur les produits sans répartition secondaire).
On distingue également une différence conceptuelle entre les deux méthodes :
La méthode des coûts complets considère que les consommations génèrent le coût des produits.
La méthode ABC considère que les produits consomment des activités et que ces activités consomment les ressources.
Il y a donc un ordre causal inversé entre les deux méthodes. Cette différence est à lorigine de lutilisation doutils de calculs différents :
Les coûts complets se basent donc sur des centres danalyse, qui sont des divisions comptables dont lobjectif est la répartition des coûts.
ABC utilise des centres de travail, qui sont les divisions réelles de lentreprise, et des activités. Selon M. Gervais une activité correspond à « une mission spécifique ou un ensemble de taches de même nature accomplies en vue de permettre un ajout de valeur à lélaboration dun produit. ». Les divisions ne sont pas comptables, mais fonctionnelles : le but est danalyser les étapes participant à la formation du produit pour pouvoir ensuite agir sur certaines dentre elles.
Comme pour les centres danalyse, on associe aux activités un inducteur dactivité qui constitue le facteur explicatif essentiel de sa variation de consommation de ressources.
On définit enfin des centres de regroupement (appartenant à un même centre de travail ou à plusieurs centres différents) qui regroupent les activités ayant le même inducteur dactivité. Ce regroupement permet de simplifier les calculs et dutiliser des données plus efficace : une action sur une cause dun seul centre a des effets importants sur les coûts. Selon P. Mevellec, en agrégeant « on accepte une perte en termes de quantité dinformation, pour augmenter le sens de linformation produite ».
La répartition des charges entre les projets se fait en cinq étapes :
identification des activités de lentreprise. A lintérieur de chaque centre de travail de lentreprise, on distingue les activités qui nont pas le même inducteur dactivité.
affectation des ressources (charges indirectes) aux activités. Les charges indirectes de lentreprise, qui sont enregistrées au niveau des centres de travail, sont réparties entre les différentes activités de chaque centre. Cette répartition se fait directement lorsque cest possible, ou proportionnellement à un inducteur de ressources, le plus souvent le nombre de personnes de lactivité.
regroupement des activités. Les activités ayant le même inducteur dactivité sont regroupées dans des centres de regroupement.
calcul des coûts unitaires des inducteurs. On divise les charges associées à chaque centre de regroupement par le nombre total dunités dinducteurs dactivités utilisés.
imputation aux produits des coûts des centres de regroupement. On calcule les charges indirects associés à chaque produit en multipliant le coût de chaque inducteur dactivité par sa quantité associée au produit.
La répartition des charges peut donc se résumer ainsi :
Application
Lutilisation de centres de regroupement posent plusieurs problèmes :
Ils compliquent le traitement informatique. En effet, même sils permettent de faire moins de calcul par la suite, ils obligent à passer par une étape supplémentaire, ce qui implique toujours des problèmes de conception et de programmation.
La simplification quils apportent peut apparaître comme une suppression dinformation. Il peut être intéressant davoir une décomposition précise pour savoir de quel secteur viennent les coûts. On perd linformation de lorigine du coût, on na plus quun « centre de regroupement » qui na aucune existence réelle..
Pourtant, cette méthode présente des avantages pour une société comme Clee : Elle est en effet particulièrement bien adaptée aux notions d « activité » et de « projet » telles quelles sont définies dans la nouvelle gestion de projet. Un inducteur dactivité peut facilement être associé à chaque activité lors de sa définition et ainsi permettre lapplication de la méthode.
ABC serait une bonne alternative pour Clee. Cette méthode na en fait pas été choisie dans la base de données de comptabilité analytique car le choix sest fait au début du stage, à un moment où la notion d « activité » nexistait pas et où la méthode des coûts complets était la seule applicable.
Le coût standard
Définition
Un coût standard peut se définir comme « un coût prédéterminé à caractère normatif permettant dévaluer les performances au sein de lentreprise pour une période donnée. »
La détention dun tel indicateur a de nombreuses utilités pour lentreprise :
Comparer ce coût aux standards de la profession.
Comparer ce coût aux coûts des projets pour savoir quels sont les projets qui ont coûté particulièrement cher et en trouver la cause.
Utiliser ce coût pour estimer le coût dun projet potentiel et pourvoir en déduire un prix de vente.
Donner un objectif de coût réaliste lors de lévolution dun projet.
Etudier son évolution sur plusieurs années pour analyser les gains ou les pertes de productivité
Il a donc à la fois un rôle ex-ante de prévision et un rôle ex-post de synthétisation.
La forte utilité de ce coût lui donne une forte influence et son calcul doit donc faire lobjet dune attention particulière. Ce calcul nest pas évident et plusieurs méthodes peuvent être utilisées.
Selon M. Gervais, on peut distinguer cinq types de coûts standards différents :
Le coût historique : il se base sur le coût supporté par lentreprise au cours de la dernière période. Comme rien ne garantit que la gestion de lentreprise était efficace sur cette période, ce coût peut intégrer des coûts dinefficacité.
Le coût standard au tarif concurrentiel : ce coût se base sur létat actuel du marché.
Le coût standard théorique : « Il est déterminé sur la base de la meilleure utilisation possible des facteurs de production combinés dans lentreprise » . Ce coût peut être utilisé pour constituer un objectif idéal, mais non une norme, car il ne pourrait alors que décourager les individus.
Le coût standard normal : « Il est calculé en fonction de prévisions concernant les conditions normales de production et de distribution de la firme ». Il peut sagir du coût historique corrigé des coûts dinefficacité. Ce coût standard peut être utilisé comme une norme qui peut être dépassée pour motiver les employés.
La quantité standard valorisée au prix du marché : en période de forte inflation ou sur un marché ou les prix subissent des variations importantes, il peut être utile de prendre ce facteur en considération en utilisant la quantité produite dans des conditions normales valorisée au prix actuel du marché.
A coté de leurs nombreux avantages, les coûts standards ont plusieurs défauts importants :
Le choix de leur périodicité est très délicate : une périodicité trop longue entraîne des coûts trop rigides dans un environnement qui peut évoluer très rapidement, ils ne correspondent alors plus à la réalité de lentreprise. Au contraire, avec une périodicité trop courte, il devient difficile destimer les performances individuelles des projets par rapport à un indicateur très élastique.
Un coût standard peut être générateur de stress et dattitudes de résistances de la part de certains employés.
Application
Lapplication de ces définitions au secteur des SSII entraîne plusieurs remarques :
Les projets étants vendu lors de la commande, le prix de vente est connu lors de la réalisation. La prise en compte du prix actuel du marché nest donc intéressante que dans une optique comparative avec un autre coût (standard ou non).
La difficulté de valorisation du « coût dinefficacité » intégré au coût historique et qui le différencie du coût standard normal conduit à considérer linefficacité comme un aléa normal et donc à lintégrer aux coûts « normaux ». Le coût historique et le coût normal sont alors confondus.
Le coût historique se calcul assez simplement : cest la somme des coûts sur le nombre dheures productives. Le problème réside alors dans la définition d « heure productive ».
Si on considère les heures passées sur des projets externes, on obtient un « coût historique effectif » qui correspond au prix moyen auquel doit être vendu une heure de travail sur un projet pour que la société soit rentable.
Si on considère toutes les heures passées sur des projets aussi bien interne quexterne, on obtient un « coût historique minimum » qui correspond au prix minimum dune heure de travail moyenne que doit facturer lentreprise si elle veut pouvoir être rentable en utilisant toutes ses ressources pour des projets facturés (donc si elle arrête tout investissement interne).
Le coût historique qui doit être utilisé par lentreprise pour estimer ses projets est le coût historique effectif. Le coût minimum ne peut servir que dindicateur relatif pour que les dirigeants aient une idée de la marge de manoeuvre dont ils disposent sils arrêtaient provisoirement les projets internes pour se consacrer uniquement à des projets rémunérés.
Le coût théorique suppose « la meilleure utilisation possible des facteurs de production ». Les facteurs de production étant ici des personnes, la meilleure utilisation est très difficile a calculer.
Enfin, le coût concurrentiel peut sapproximer par le prix de vente unitaire dune heure. En effet, si le marché est suffisamment concurrentiel, le prix de vente ne peut être supérieur à celui de la concurrence (à produit équivalent). De même, lentreprise na pas intérêt à ce qu'il soit très inférieur, car elle perdrait de largent inutilement.
Trois coûts standards peuvent donc être utiles à lentreprise, par ordre croissant (si lentreprise est rentable) :
Typedescriptioncalculcoût théoriquecoût minimum possibleestimationcoût historiquecoût précédemment constatétotal des charges/nb heurescoût concurrentielseuil de rentabilitéprix de vente horaireCes différents coûts nont pas du tout la même utilité : but pour le coût théorique, norme pour le coût historique et critère de comparaison pour le coût concurrentiel. Ils peuvent toutefois être comparés pour donner des indicateurs intéressants :
Coût théorique/coût historique : marge supplémentaire maximum que lentreprise peut obtenir dans la situation actuelle. On peut aussi le considérer comme une mesure de linefficacité du travail.
Coût historique/coût concurrentiel : avantage au niveau du coût de production par rapport à la concurrence.
Le coût historique, le coût concurrentiel et leur ratio sont donnés par le programme de contrôle de gestion. Ils sont comparés au coût de chaque projet pour avoir des moyens de comparaisons divers. Le programme permet également dafficher une évolution et une décomposition du coût historique, ce qui permet de savoir doù proviennent les charges et donc où agir en priorité.
Il manque toutefois un coût quil serait très intéressant de comparer au coût standard : il sagit du coût budgété, cest-à-dire celui quavait prévu lentreprise avant de commencer un projet.
La budgétisation
Dans la gestion de projet, il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter les échéances et les performances techniques. Un budget permet non seulement de fixer un objectif à respecter, mais également de donner un point de comparaison pour la situation actuelle. Il est donc utile détudier la manière dont on détermine le budget, puis les règles de comparaison entre létat actuel et létat initialement prévu.
La détermination des budgets
Lors du lancement du projet, cest-à-dire à la date de son début, il faut définir non seulement un budget initial mais également un échéancier précis de consommation de ce budget. Cela permet dobtenir des indicateurs de synthèse à la fin dun projet, mais également de suivre lévolution du projet par rapport à la prévision lors de ses différentes étapes.
Le budget prévu
Le budget initial couvre toutes les charges (directes et indirectes) et recettes initialement prévues jusqu'à la fin du projet. On peut y ajouter une provision pour imprévue gérée par le chef du projet et destinée à faire face aux aléas et accidents. On choisit une marge globale plutôt quune marge individuelle par activité, car ainsi les écarts individuels peuvent se compenser entre eux et la marge globale sera plus faible quune somme de marges individuelles pour une efficacité identique.
Pour une SSII, le budget étant composé en grande majorité par des coûts salariaux, il peut être décomposé en deux éléments principaux : le temps passé par personne et le coût horaire estimé.
Le temps passé par personne est généralement décrit dans le contrat avec le client :on vend une certaine quantité de travail dans le but de réaliser un certain objectif (programme, rapport, etc.). Si le nombre dheures décrit dans le contrat est conforme à la réalité (cest-à-dire sil na pas été surévalué pour avoir une marge importante ou sous-évalué pour obtenir le contrat à tout prix) ce chiffre peut être utilisé dans le budget comme temps estimé.
Lestimation du coût horaire peut se faire à laide dun coût standard tel quil a été défini dans la partie précédente. Le choix du type de coût standard dépend de lobjectif.
Une estimation au coût théorique permet de donner un objectif pour motiver le personnel.
Une estimation au coût historique permet dobtenir une norme réaliste de budget
Lestimation au coût concurrentiel correspond environ au prix de vente, et donc constitue une limite maximale à ne pas franchir.
Léchéancier
Léchéancier de consommation correspond à un budget prévu pour chaque étape du projet. Chaque étape comprend :
une description technique (pour déterminer son début ou sa fin)
une durée prévisionnelle
un coût prévisionnel
De la même façon que le budget total, léchéancier peut se baser sur les dates normalement fourni parallèlement au contrat, ou, si il ny a pas de dates intermédiaires précises, suivre les estimations du chef de projet avec comme seule contrainte le nombre dheures totales (qui doit être égal au budget total exprimé en heures).
Analyse des écarts
Cette analyse sappuie sur léchéancier de prévision du budget. La qualité de ce scénario de référence conditionne le contrôle de gestion. Il faut tout dabord déterminer quelles grandeurs vont être comparées avant détudier les deux phases de lanalyse des écarts : les écarts de planning et les écarts de coût.
Les grandeurs à comparer
A la date courante, on dispose de 2 coûts différents :
Le coût encouru (ou coût réel du travail effectué ou CRTE) : Il correspond au « coût réel des travaux réalisés à la date t et imputables au projet ».
Le budget encouru (ou coût budgété du travail prévu) : Il correspond au coût qui était prévu jusqu'à la date t.
La différence observée à la date t entre le budget encouru et le coût encouru a deux origines :
Un effet quantité, cest-à-dire un écart de planning entre les travaux qui auraient dû être réalisés et ceux qui lont effectivement été.
Un effet prix, cest-à-dire un écart entre le coût prévu des travaux et le coût effectif. Cet effet prix peut être imputable à :
Des différences dans les quantités utilisées entre ce qui était prévu et ce qui a été utilisé.
Des différences dans le prix unitaire valorisant les quantités utilisées.
Le principe de lanalyse des écarts consiste à prendre en considération un troisième coût calculé qui est la valeur théorique des travaux exécutés : c'est la valeur budgété du travail effectué. Cette valeur a pour avantage :
dêtre comparable au coût encouru, parce quelle adopte la même hypothèse davancement du planning (mêmes taches achevées ou en cours).
dêtre comparable au budget encouru, parce quelle adopte la même hypothèse de valeurs de ressources consommées (absence totale de dérive de coût pour les taches achevées ou en cours).
Un projet type peut se résumer par le graphique suivant (inspiré de V. Giard) :
En t, lentreprise avait prévu un coût Cb, en réalité elle a déjà dépensé Ce. De plus, elle est en retard sur les taches prévues. Le coût qui était prévu pour ce qui a été réellement réalisé était Cbe. A partir de ces informations, lentreprise peut donner une nouvelle prévision pour la fin du projet. On obtient alors le coût encouru prévu en t (courbe bleue pointillée). Si on valorise la prévision au coût prévu en t(0), on obtient alors le coût budgété du travail effectué prévu en t (courbe verte pointillée).
Deux écarts apparaissent : un écart de planning et un écart de coût.
Écart de planning
Lécart de planning correspond à la différence entre coût budgété du travail réalisé et budget encouru. Son analyse est simple :
coût budgété du travail encouru > budget encouru : les réalisations du projet sont en avance par rapport aux prévisions.
coût budgété du travail encouru < budget encouru : les réalisations du projet sont en retard par rapport aux prévisions.
Pour avoir une indication relative du retard, il suffit de considérer lécart de planning relatif : (coût budgété du travail réalisé - budget encouru) / budget encouru.
Il est également possible de considérer lécart de planning non en terme de coût mais en terme de jours de retard. On détermine alors la date t qui est celle à laquelle on avait prévu datteindre la consommation budgétaire correspondant à la valeur du coût budgété du travail réalisé observée à la date t. Une différence positive de t-t correspond alors à un retard et une différence négative à une avance. Là encore, on peut calculer un indicateur relatif (t-t)/t.
Écart de coût
Le coût budgété du travail réalisé et le coût encouru supposent un avancement des travaux identique. Leur différence provient donc dune différence de coût dans la réalisation de ces travaux. On pourrait également parler d « écart de performance ».
Lécart de coût correspond à la différence entre le coût budgété du travail réalisé et le coût encouru.
Si le coût budgété du travail réalisé est supérieur au coût encouru, on a des dépenses supplémentaires par rapport aux prévisions.
Si le coût budgété du travail réalisé est inférieur au coût encouru, on a des dépenses inférieures à ce que le budgété prévoyait pour les taches réalisées.
Utilisation des résultats
Lutilisation des résultats de lanalyse des écarts appelle plusieurs remarques
Lanalyse des écarts de coût et de planning ne doivent pas être effectué indépendamment lun de lautre, ils peuvent sexpliquer mutuellement. Une volonté de prendre de lavance par rapport aux prévisions (écart de planning positif) peut expliquer des dépenses plus élevées que prévues (écart de coût positif).
Lanalyse des écarts ne doit pas se faire quau niveau des projets. Il est particulièrement intéressent, notamment pour le chef de projet, davoir une analyse au niveau de chaque activité de chaque projet. On peut alors expliquer des écarts plus globaux mais pas obligatoirement significatifs, car ils peuvent masquer dautres écarts plus importants se compensant, ne pas faire apparaître que tout écart provient dune seule activité,
Conclusion
Après la mise en place du programme de Contrôle de Gestion et le développement du nouveau programme de suivi de projet qui a eu lieu parallèlement, le Contrôle de Gestion est maintenant bien présent et efficace dans la société Clee. Lanalyse théorique indique plusieurs voies dévolution quil serait à lavenir intéressant dexplorer :
Au niveau de la budgétisation, ce serait un bon complément pour le suivi des coûts davoir un échéancier auquel se référer. Cela permettrait au dirigeant de vérifier si lévolution est bien conforme à la prévision. Il pourrait ainsi détecter les anomalies dès quun coût dépasse la prévision et pas seulement quand il dépasse le prix de vente (qui est le seul référentiel possible actuellement), ce qui est un peu tardif. Cela permettrait surtout au chef de projet davoir des objectifs intermédiaires, par exemple pour savoir quelles activités il doit approfondir.
Cette mise en place pourrait être loccasion dharmoniser le contrôle de gestion et le suivi de projet, qui ont le même objectif, afin doffrir une interface unique sous Intranet. Celui-ci permettrait alors non seulement au chef de projet dobtenir les informations dont il a besoin (informations détaillées par projet), comme cest déjà le cas actuellement, mais également aux dirigeants (informations globales) et éventuellement à dautres personnes qui ne disposent pas encore dinformations spécialisées (comme des informations centrées sur les clients pour les commerciaux).
Jespère que ce stage et ce rapport auront été utiles à la société Clee. Pour ma part, il ma apporté une expérience enrichissante à trois niveaux : lapplication de mes connaissance en gestion en les utilisant dans la conception dun programme informatique, la réalisation de ce programme et la découverte de la vie dans une petite entreprise dinformatique très dynamique. Pour ses trois raisons, je voudrais remercier monsieur Thibaud LeChef.
Annexes
Extrait du tableau du cycle de vie de lentreprise
IntroductionDécollagePhase 2Phase 3Phase 4ObjectifConsolidation et contrôleContrôle et planificationExpansionStyle de management et organisationLe propriétaire est lentreprise
Organisation simple
Systèmes informels
Début de supervision et contrôle
Planification des cash-flowRecrutement de personnel
Délégation au personnel
Resserrement du contrôle du personnel
Planification stratégiqueRôle clairement défini du personnel
Délégation accrue
Décentralisation accrue
Plus de coordination et définition précise des activités
Emergence dun management professionnel
Planification opérationnelle et stratégiqueProblèmes de marketingEffectuer des ventes régulières
Etablir une offre de vente originaleProuver sa capacité à combattre la concurrence
Pénétration accrue et stable du marchéAmélioration de la compétitivité
Développements majeurs (nouveaux marchés et produits)Problèmes comptables et financierscash-flow
Etablir une marge et un budget équilibré
Contrôle financier accruContrôle financier strict
Augmentation des marges
Contrôle des coûtsContrôle financier strictFondsCapitaux du propriétaire
emprunts divers :
fournisseurs
location
sous-traitants
Emprunts bancaires plus importantsComme précédemment mais recherche dune augmentation du capital
Possibilité de début de capital-risquecapital-risque pour lexpansionPlanification du stage remise à lentreprise le 5 juin
EMBED PI3.Image
Exemple de composant de la base de données
Snapshot permettant de renvoyer le nombre de minutes par personne par activité par projet et par mois :
create snapshot ges_hpppp
REFRESH start with sysdate next sysdate+1 AS
SELECT to_number(to_char(dg_nora_s_suivi_activite.date_activite,'YYYY')) AS annee,to_number(to_char(dg_nora_s_suivi_activite.date_activite,'MM')) AS mois, dg_nora_s_suivi_activite.id_personne AS prs_code, ges_relact.classe AS sact_code_act, sum(TEMPS_PASSE*60) AS nbhpp,ID_PROJET AS ID_PROJ,STE_ID AS ID_STE, ID_SOCIETE AS ID_CLEE FROM dg_nora_s_suivi_activite,ges_relact
WHERE dg_nora_s_suivi_activite.id_activite=ges_relact.id_activite
GROUP BY id_personne,classe,to_number(to_char(dg_nora_s_suivi_activite.date_activite,'YYYY')),to_number(to_char(dg_nora_s_suivi_activite.date_activite,'MM')),ID_PROJET,STE_ID,ID_SOCIETE
UNION SELECT 1995,12,id_pers,id_act,sum(nbh*60),ID_PROJ,ID_STE,ID_CLEE
FROM acti95
GROUP BY id_pers,id_act,ID_PROJ,ID_STE,ID_CLEE;
Bibliographie
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Le Contrôle de Gestion à la société Clee
IUT de Sceaux
Administration
Chef de projet
Développeur
Développeur
Développeur
Développeur
Projet 3
Projet 2
Projet 1
Commercial
Commercial
Dirigeants
Chef de projet
Chef de projet
Gestion Administrative
3 bases Oracle
commande-client
Base des temps
base Sybase
personnel-tâche-temps
Programmes de gestion administrative
Programme de gestion des temps
Programme de Contrôle de Gestion
Comptabilité Analytique
base Access
tâche-projet-commande
personnel-salaire
Base des temps
base Sybase
personnel-tâche-temps
Gestion Administrative
3 bases Oracle
commande-client
Programmes de gestion administrative
Programme de gestion des temps
Gestion de projets
base Oracle
personnel-activités-projet-commande-temps
Gestion Administrative
3 bases Oracle
commande-client
Programme de gestion de projets
Programmes de gestion administrative
Comptabilité Analytique
base Oracle
personnel-salaire
balance
Programme de Contrôle de Gestion
Objectif
Facteurs clés
Faible prix
Qualité élevée
Respect des engagements
Sous facteurs
Faible coûts
Prix conforme
Durée conforme
Bon produit
Satisfaire le client
Bon service après-vente
Taux de satisfaction
Taux de satisfaction
Situation actuelSituation prévue
Coût actuelCoût prévu
Coût actuelCoût concurrentiel
Indicateurs
Charges indirectes
Division par centre danalyse
Centres de structure
Total de la répartition primaire
Centres opérationnels auxiliaires
Total de la répartition primaire
Centres opérationnels principaux
Total de la répartition primaire
Proportionnellement au nombre dunités doeuvre
Centres de structure
Total de la répartition secondaire
Centres opérationnels principaux
Total de la répartition secondaire
Proportionnellement au chiffre daffaire
Proportionnellement au nombre dunités doeuvre
Projet B
Total des charges indirectes
Projet A
Total des charges indirectes
Projet B
charges directes
Projet A
charges directes
Projet B
coût de revient
Projet A
coût de revient
Charges indirectes
Centre de travail 2
Centre de travail 3
Centre de travail 1
Activité 1A
inducteur x
Activité 3B
inducteur z
Activité 2A
inducteur x
Activité 2B
inducteur y
Activité 2C
inducteur z
Activité 3A
inducteur x
Activité 1B
inducteur y
Centre de regroupement Z
Centre de regroupement Y
Centre de regroupement X
Proportionnellement au nombre dinducteurs x
Proportionnellement au nombre dinducteurs y
Proportionnellement au nombre dinducteurs z
Projet B
Total des charges indirectes
Projet A
Total des charges indirectes
Projet B
charges directes
Projet A
charges directes
Projet A
coût de revient
Projet B
coût de revient