cas mguc camif 2007 - Espace BTS MUC
4 Ce sujet comporte 15 pages ... place de plannings hebdomadaires ;; Dossier n°
3 : Etude de rentabilité pour l'ouverture ... Nota bene : Bien qu'inspirées d'un cas
réel, pour des raisons de ..... Rémunération fixe mensuelle brute prévisionnelle.
part of the document
progression est modique et < 1%. La progression des taux de marque de Lille est plus flatteuse avec une progression globale de +4,2%, progression confirmée par lanalyse détaillée des rayons dont S2, S3, S4 progresse de 2,7% à 8%. Cette bonne performance est atténuée par la progression de S1 avec seulement +2.7% de taux de marque et sur un secteur représentant plus du tiers du CA du magasin.
Lanalyse doit être croisée avec celle des écarts sur taux de marque. Pour 2006, Lille a des taux de marque en général inférieurs à ceux « tout magasins », notamment pour S1 et S2, les plus gros CA du magasin. 2007 en revanche affiche un bon taux de marque par secteur pour Lille avec un écart avantageux par rapport aux taux de marque « tous magasins ». Cette amélioration sexplique par la progression soudaine des taux de marque à Lille et la baisse sur le reste des autres magasins.
La hausse des taux de marque est dautant plus profitable quelle touche des secteurs dont la progression du CA est nettement positive
1.2
Pas de calcul, on reprend les chiffres des annexes :
« Tous magasins » 06/07Lille 06/07CA+38.6%+34.29%Quantités+40.03%+31.19%Marges+37.2%+39.9%
Commentaires : Lille se distingue par une croissance du CA et des quantités vendues inférieure à la moyenne « tous magasins », notamment en ce qui concerne les quantités vendues.
Toutefois Lille enregistre une meilleure progression de la marge brute. Lexplication est donnée par les éléments vus en 1.1 : Lille affiche une progression du taux de marque de +5% là où la moyenne « tous magasins » est de 1%. Cette progression du taux de marque peut être due à une meilleure maîtrise des achats (nous ne disposons daucune donnée). Mais dans la mesure où la progression des quantités vendues est inférieure à la progression « tous magasins » on peut supposer que la hausse du taux de marque est due à une politique de prix orientés à la hausse, limitant la progression des volumes vendus de fait. Une progression du CA supérieure à celle des quantités confirme cette hypothèse (moins dunités vendues mais à des prix unitaire en hausse).
Au final, la marge profite pourtant de cette politique, la hausse du taux de marque unitaire moyen par secteur parvient à compenser la progression des volumes vendues inférieure à celle de la moyenne « tous magasins ». Lanalyse par secteur sur Lille montre une nette amélioration de la marge pour les secteurs qui affiche les progressions du taux de marque les plus importantes, comme S4.
La marge globale du rayon sen trouve significativement améliorée : +39.9%.
1.3
Chiffre d'affaires HTMarge bruteJanvier 2007Janvier 2007Total mobilierRéelObjectifsEcarts en %RéelObjectifsEcarts en %Lille61108552473516,46%24394120727017,69%Tous magasins5877955515742113,97%2341095212485810,18%
Lille a mieux atteint ses objectifs que le reste des magasins mais il faut analyser chaque secteur :
La progression du CA de S2 est inférieure à celles de S1/S3/S4. Idem en ce qui concerne les indicateurs volume et marge. Lobservation est encore plus vraie si on compare les données de S2 avec les données « tous magasins ».
S1 souffre aussi de la comparaison avec les données « tous magasins », notamment en ce qui concerne les volumes vendus. Même si le constat est moins alarmant quen ce qui concerne S2, les performance de S1 doivent être améliorées, compte tenu de son CA, le premier CA du magasin.
Causes organisationnelles de la sous performance de S1 et S2 :
Peu dinformations sont disponibles quant à lorganisation de léquipe. Toutefois, le planning de lannexe 2 montre que léquipe semble répartie selon les secteurs du rayon, et donc spécialisée sur ceux ci. Une telle organisation est rigide en ce qui concerne la gestion du flux client et la prise en charge de la clientèle : les vendeurs ne sont pas toujours là où on en a le plus besoin. La solution consisterait à rendre léquipe plus polyvalente afin doptimiser cet accueil. Dailleurs la note de la visite mystère en ce qui concerne le temps dattente nest pas bonne
Par ailleurs, rien ne garantie que les meilleurs éléments de léquipe soient uniformément répartis sur lensemble des 4 secteurs
En ce qui concerne lorganisation on peut aussi imaginer une actuelle mauvaise répartition des tâches au sein de léquipe & une mauvaise gestion du temps. Une conséquence possible pouvant être la négligence de la tenue du rayon, ce que confirme la visite mystère. Quelques efforts de mise en valeur des rayons peuvent être envisagés.
Du point de vue managerial :
Les visites mystère montrent linsuffisance des vendeurs quant à la maîtrise des techniques de vente, notamment en ce qui concerne lécoute du client et le traitement des objections. A lorigine peuvent être mises en cause une animation déficiente de léquipe, ou un manque dincitation financière, les carences observées ne permettant pas doptimiser le niveau des ventes.
Solutions à mettre en uvre :
Les 8 vendeurs montrent des profils différents selon lannexe 3. En plus des solutions organisationnelles vue plus haut il convient dappliquer un management adapté, notamment un management situationnel pour tenir compte de profils parfois diamétralement opposés. Il est donc préférable de ne pas retenir de solution unique.
Il faut dune part sensibiliser collectivement léquipe aux résultats obtenus par les visites mystère, dautre part sappuyer sur les chiffres du tableau de bord qui pourront être présentés en réunion (loccasion sera donnée au chef de rayon de faire remonter des dysfonctionnements, problèmes quil naura pas repérés).
Du point de vue des actions individuelles, le chef de rayon peut aussi mettre en application des coaching au sein de léquipe en sappuyant sur les meilleurs vendeurs (apparaissant dans lannexe 6) ou sur les vendeurs qui auraient tendance à ne se dépasser quà condition dêtre mis en valeur et responsabilisés. De façon ciblée il peut aussi retenir quelques vendeurs pour suivre une formation adaptée aux besoins quil aura pris soin de relever par lobservation ou au cours dentretiens individuels.
On ne doit pas négliger la politique de rémunération par des primes individuelles ou collectives sur les ventes mais à condition dêtre réaliste dans la fixation des objectifs.
Dossier 2
2.1
On peut comparer 2 à 2 les évaluations des 2 postulants mais aussi tenir compte des carences de léquipe mises en évidence par la visite mystère, notamment en ce qui concerne la prise en charge du client et la prise en compte des objections.
ItemFrançoisClaudineMise en confiance du client+++Susciter la curiosité du client+++Susciter lintérêt du client+++Formation++-Maîtrise de la culture dentreprise+++Motivation+++
Claudine bénéficie dune évaluation plus homogène que François et se montre plus performante quel que soit litem dévaluation retenu (mise en confiance, etc..). Plus particulièrement, elle a davantage de capacité quant à la prise en compte des objections par la meilleure prise en compte des réelles envies du client. Elle semble également mieux valoriser le produit, pour lequel elle affiche plus de conviction que François. Sur la base de lévaluation cest Claudine qui devrait être retenue.
Toutefois, la DRH doit aussi tenir compte dune dimension manageriale entre ces 2 candidats aux profils très différents. Car choisir Claudine cest aussi valoriser une salariée déjà très imprégnée de la culture dentreprise Camif après 10 ans passés au rayon décoration (rayon technique), et donc valoriser la fidélité à lentreprise de cette salariée. Offrir un temps complet à cette salariée est une marque de confiance vis à vis dune salariée qui présente une bonne évaluation. Le principal reproche que lon peut faire à sa candidature est le manque de formation initiale sagissant dune autodidacte visant un poste qualifiée dans le rayon mobilier, François bénéficiant dune telle formation avec un bac professionnel commerce. Mais 10 ans dexpérience ont certainement permis à Claudine de surmonter cet handicap. Par ailleurs, François, encore jeune est sûrement inscrit dans un cycle de carrière différent. A 21 ans, il peut encore faire une infidélité à la Camif pour rejoindre une autre enseigne et ne constitue peut être pas encore un pari sur lavenir.
On retient donc Claudine. (sur la base dune argumentation autrement orientée on aurait aussi pu défendre la candidature de François, mais à condition de bien justifier un tel choix dans la copie, la GRH nest pas une science exacte
).
2.2.1
Lanalyse de lannexe 6 permet demblée décarter les vendeurs les plus performants et ceux ayant déjà bénéficié une formation récemment (afin dassurer un turn over sur les formations) :
VendeurSecteurObservationsFaridS3Super vendeurLouisS3Super vendeurDanielS4Super vendeurMalorieS4A déjà suivi une formation il y a 6 mois et peut par ailleurs être aidée par Daniel, de S3 aussi, qui est très expérimenté.
Loffre de formation vise donc les secteurs S1 et S2, soit 4 vendeurs, pour 3 places
La formation doit permettre de développer ces 2 rayons, déjà mis en cause dans lanalyse du dossier 1.
Examen des candidats restants :
Gontran : vendeur à fort potentiel & travailleur qui aurait sans doute besoin dun coup de pouce. Malgré ses faiblesses soulignées dans lannexe 6, le degré datteinte des objectifs nest pas si mal. Mieux formé les objectifs seront sans doute dépassés. Il faut valoriser son potentiel.
Noémie : candidate sérieuse et motivée. On note quelques difficultés malgré un degré datteinte des objectifs de 100%. Les difficultés sont imputables à une adaptation laborieuse à son nouveau secteur plus quà une défaut de maîtrise de la vente. Il faut juste lui laisser le temps de prendre ses marques pour retrouver son niveau de performance que laissent sous entendre les références à son sérieux et sa motivation.
Sarah et Viviane appartiennent au secteur 2, secteur aux performances les plus modestes selon lanalyse du dossier 1. Il convient doffrir une formation à ces 2 vendeuses, notamment Sarah afin de surmonter au plus vite son manque dexpérience qui nest que de 6 mois. Quant à Viviane, sa bonne performance nest que relative sagissant dune employée avec de lexpérience, une formation lui fera du bien.
On retient donc Gontran, Sarah et Viviane. Ce choix comporte un inconvénient : il laisse le S2 sans vendeur durant 3 jours, ce qui nécessite de redéployer une partie de la force de vente sur ce rayon le temps de la formation ou bien on peut aussi saider de la collaboratrice nouvellement recrutée.
Une autre solution aurait consisté à retenir Daniel, au détriment de Viviane, partant du constat que Malorie faisant équipe avec lui ne tire apparemment pas profit de sa présence au sein de S4, même après une formation. Daniel aurait pu suivre le module F3 afin de laider dans une prise en charge de Malorie, type coaching. En plus, cette solution ne laisse aucun secteur sans vendeurs durant le temps de la formation
Eventuellement on aurait pu aussi retenir Noemie.
2.2.2
Compte tenu du statuts des 3 bénéficiaires, tous vendeurs, loffre de formation est réduite à 3 modules : F4, F7, F2. Compte tenu des insuffisances pointées en matière de vente le stage F2 semble le plus adapté.
2.2.3
Détail du coût de la formation :
Versement des salaires non productifs3 vendeurs x 12¬ x 6h x 3j x (1+50% de charges salariales) = 972¬ Hebergement80¬ x 3j x 3 vendeurs = 720¬ Coût formateur750¬ x 3j x (3/10) = 675¬ Prise en charge du déplacement (si pas de covoiturage..)3 vendeurs x 1 aller/retour de 50km (100km) x 0.32 = 96¬ Cout indirect de la formation *Le CA de janvier est de 611085 soit 25461¬ par jour soit 3182 ¬ par vendeur et par jour (un mois comptable = 30j auquel on retire 4 dimanche, soit 26 jours d ouverture) , soit une perte de CA de 3182 x 3vendeurs x 3 jours = 28638¬ soit 28638x 0,40 = 11455 ¬ de marge
Le coût direct de la formation est établi à 13918¬ . Ce coût doit être couvert par une marge équivalente.
Le taux de marque étant de 40%, marge = taux de marque x CA, d où CA = 13918/ 0.4 = 34795¬ . La part de CA ht supplémentaire à dégager doit être de 34795 ¬ si l on souhaite que le coût direct soit couvert.
* Rem : la perte indirecte sur marge ne vaut que si aucune solution de remplacement des stagiaires nest trouvée.
2.3.1
Les modifications de planning dépendent du choix fait en 2.2.1. Ici, on part du principe que Gontran, Sarah et Viviane partent en formation.
LundiMardiMercrediJeudiVendrediSamediMatinA-midiTotalMatinA-midiTotalMatinA-midiTotalMatinA-midiTotalMatinA-midiTotalMatinA-midiTotalTotal semNoémie10h14410198101980101981119735VivianeEn formation(6)En formation(6)En formation(6)0131961019832Farid101980101981019801019832Daniel151941019810198111971019835Malorie10h19h81019801019801019832SarahEn formation(6)En formation(6)En formation(6)1019801019834Louis101981019815194101981119735GontranEn formation(6)En formation(6)En formation(6)111881019834Claudine1419510187101541418420
Total243739364158
Les vendeurs en formation ont des contrats à
35h pour Gontran et Sarah
28h pour Viviane
Chacun va suivre 6 heures de formation sur 3 jours, soit 18h chacun, soit 54h pour les 3. Ces 54h amputent leur semaine de travail et constituent un trou dans le planning dheures de présence sur la surface de vente. Ce trou peut être comblé en partie par les 20h de la nouvelle collaboratrice qui complète son temps partiel de 15h et par les heures supplémentaires des vendeurs actuels à temps partiel, à concurrence de 4 heures maxi pour chacun. On ne peut pas combler la totalité des heures de formation suivies par rapport aux 259h de présence initiale de toute léquipe.
Commentaire de la solution retenue :
La journée de congé Daniel est déplacée du lundi au jeudi afin quil puisse assurer une présence de 4 heures le lundi. Son absence du jeudi est compensée par Sarah qui effectue 1 h de plus que son horaire habituel et Gontran qui assure 2h de plus que son horaire habituel (puisquon lui pose le congé hebdomadaire le samedi). A noter que compte tenu des congés, ces 2 vendeurs en stage ne peuvent assurer leur 35h sur la semaine, même en travaillant 8h au cours des autres jours de vente. Cette heure manquante sera rattrapée la semaine suivante.
La journée de congé de Gontran est fixée au samedi pour le caler en vente sur les jeudi et vendredi. Des heures sup des temps partiels, le soutien de Claudine permettent de surmonter ce vide. Le samedi est la journée la moins affectée par les pertes dheures, sagissant du jour de grande affluence.
On ne touche pas aux journées de repos des vendeurs à temps partiel à leur retour de stage.
On affecte Claudine sur 3 jours, ce qui lui laisse la possibilité de bénéficier dune journée de congé sur son autre rayon dorigine
Seulement 5h lui sont posées le mardi, ce qui lui permet de concilier sa présence du mardi avec la décoration.
Etc, etc
2.3.2
Quels que soient les candidats retenus, leur absence diminue la force de vente dans leurs rayons respectifs. Jusquà 3 secteurs peuvent être affectés même si daprès le choix fait ici ce sont 2 secteurs qui ne pourront être tenus dans des conditions normales, dont un, le S2, se retrouve « orphelin ». Nous ne disposons pas du détail des secteurs (quelle gamme pour chacun ?) mais le passage de lun à lautre semble ne pas aller de soi à limage de Noemie qui a rencontré des problèmes dadaptation dans une situation similaire.
La contribution de Claudine, le recours à deventuelles heures supplémentaires ne permet pas dassurer le nombre dheures de ventes initial de 259h.
Par ailleurs, les dates retenues bousculent le planning des stagiaires, mais aussi du restant de léquipe. Ainsi Viviane, à temps partiel perd sa journée de congé du mercredi. Afin quelle assure un minimum de 28h sur la semaine on ne peut lui accorder une autre journée de congé le vendredi ou samedi. De plus, les heures supplémentaires, variables dajustement pour rattraper les heures de vente manquante, ne concernent que les temps partiels, dont elle.. Nétant pas la seule concernée, le recours aux heures supplémentaires pour les 3 temps partiels est une source de coût pour lUC.
Solutions :
le planning devra être construit assez tôt afin danticiper laffectation de certains vendeurs sur des secteurs ne relevant pas de leur secteur initial. Seule Noemie possède une polyvalence sur S1 et S4 mais est déjà affectée à S1, partenaire de Gontran, stagiaire. Avant la formation, le chef de rayon pourra inter-changer quelques vendeurs entre les secteurs afin que le savoir faire soit transmis, de même que la connaissance des produits sera entreprise progressivement. Cela concernera tout particulièrement la pré formation de Claudine, qui sera orientée selon les secteurs dans lesquels le planning la fait intervenir. Puisquil est demandé un peu de polyvalence aux vendeurs lors des 3 jours de formation on doit affecter les vendeurs restants sur des secteurs matériellement voisins du leur afin dassurer une présence visible par le client.
En ce qui concerne les heures supplémentaires, on peut ne pas envisager leur paiement mais une simple récupération en heure de repos les semaines suivantes. Si cette solution nest pas envisageable, à la pace des HS on peut recourir à lembauche de personnel en CDD 3 jours ou interim à condition que le coût de tels contrats ne depasse pas le montant des HS prévues. Linterim paraît plus adapté aux délais posés au chef de rayon mais sera plus cher
On peut donc aussi envisager de déplacer un ou des vendeurs provenant de rayons différents (pourquoi pas François, qui postule à ce rayon), autre que mobilier, pour remplacer les vendeurs en formation mais le défaut de connaissance des produits sera encore plus avéré.
On peut faire partir les stagiaires en formation par roulement plutôt quau cours dune même semaine mais cela dépend des dates de formations possibles car il y a une petite urgence à redresser les S1 et S2. Par ailleurs on perd le bénéfice dune meilleure intégration et émulation entre stagiaires quoffre leur départ simultané.
2.4
Le chef de rayon peut argumenté le challenge selon une méthode de vente, la méthode CAP, caractéristiques, avantages, preuves.
CaractéristiquesArgumentsPreuvesLe challenge est nationalUne manière de vous confronter à tous les vendeursCommunication de lannexe 10 en réunion ou panneau daffichagePour Les produits lcomplémentairesDes produits faciles à vendreUn classement individuel et collectifLa sous performance individuelle peut être compensée par une réussite collectiveLes seuils de performanceSur 3 semaines (18j douverture), la performance dun vendeur est ramenée à 25/18 = 1,4 carte véronèse par jour et 1,7 option par jour. Lobjectif nest pas irréalisable.Sappuyer sur les performance déjà réalisées hors challenge et les comparer aux objectifs.Lors proposésDes lots prestigieuxListe des lots à communiquer ne réunion ou panneau daffichageGain financier3000¬ pour le premier rayon soit 3000/8 vendeurs = 375¬ pour chaque vendeurCommuniquer le détail du challenge
Dossier 3
3.1
On peut imaginer 2 façon de faire.
Façon 1
La première consiste à considérer la dotation d AMT comme ressource d exploitation, de la même façon qu elle est réintégrée à l EBE de l UC dans le cadre d un calcul de capacité d autofinacement.
Investissement : 300 000 x 0,7 = 210 000frs
AMT = 210 000 x (1/10) = 21 000¬ annuels en mode linéaire, sur 3 ans = 21 000 x 3 = 63 000¬
Economie d énergie : 3¬ x 1500m² = 4500 ¬ , sur 3 ans : 4500 x 3 = 13 500
Augmentation de la marge :
AnnéeAugmentation du CACA atteintMarge supplémentaireMarge après impot20087340000 x 0 ,05 =
367 0007 707 000367 000 x 0,4 = 146800146800 x 0,66 = 9688820097 707 000 X 0,05 = 3853508092350154140101732,420108092350 x 0,05 =
404617,58496967,5161846,8106818,36
Récapitulatif :
2008200820092010- 300 00021 00021 00021 00045004500450096888101732,4106818,36Total122388127232,4132318,3
DépenseGainsSolde cumulé2008- 300 000122388- 177 6122009127232,4- 50 379,62010132318,3+ 81938,7
La somme initialement investie est récupérable en moins de 3 ans. Une représentation graphique permet de dater précisément cette récupération.
Façon 2
Une autre solution consiste non pas à appliquer lIS seulement sur le surcroit de marge dégagée mais de raisonner en terme de flux net selon un mini compte de résultat et en réintégrant les dotations dAMT par la suite :
Produit net des ventes (ventes achats, cest à dure la marge brute supplémentaire)146800154140161846Charge denergie-(-4500) = +4500-(-4500) = +4500-(-4500) = +4500Charge dexploitation Dotation dAMT210002100021000Résultat130 300137640145346IS430004542147964Flux net873019221897381
LIS est appliqué aux flux annuels
On réintègre par la suite les dotations dAMT qui du point de vue de la comptabilité relèvent de charge fictive, non décaissées, elles sont une source dautofinancement :
Flux net873019221897381Dotation AMT210002100021000Total flux108301113218118381
DépenseGainsSolde cumulé2008- 300 000108301- 1916992009113218- 784812010118381+ 39900
Avec cette méthode, le capital investi est lui aussi récupéré en moins de 3 ans, mais avec un solde cumulé sensiblement différent. Cette méthode est critiquable car cette forme de calcul de résultat nintègre pas les autres charges et produits du rayon, mais
.
3.2
La nature des matériels acquis est un peu floue. Mais on peut admettre 3 formes de financement :
Autofinancement
Emprunt bancaire
Crédit bail (avec une réserve sur ce mode de financement compte tenu de la nature du matériel installé, le dispositif déclairage est peut être du sur mesure..).
AvantagesInconvénientsEmpruntLUC est propriétaire du bien
Lapport immédiats est moins important quavec un autofinancement
Etant propriétaire du bien, lUC peut lamortir sur la durée de linvestissement, ce qui est générateur dautofinancementLe coût
Lemprunt réduit la capacité dendettement de lUC
Un apport malgré tout
AutofinancementNe réduit pas la capacité dendettement de lUC
LUC est propriétaire du bien
Ne diminue pas la capacité de remboursements des autres emprunts contractés
Pas de démarche auprès de la banque, lUC peut investir plus viteLa mise initiale est importante alors que la rentabilité de linvestissement reste incertaine
Diminution de la capacité dautofinancement pour lavenirCrédit bailPas dapport immédiat
Possibilité dacquérir le bien en fin de contrat à condition que linvestissement soit rentable (diminution du risque)
Les redevances sont déductibles du résultat avant impot.LUC nest pas propriétaire du bien et a moins le choix quant au matériel à louer
Un éventuel dépôt de garantie.
3.3
Il est inutile de dresser un tableau damortissement de lemprunt pour calculer la charge des interets sur lemprunt.
Sagissant dune annuité constante elle peut être calculée selon la formule fournie en annexe. On obtient 24495¬ . L ensemble des annuités est de 24 495 x 10 ans, soit 244 950¬ . Le montant global des intérêts est de 244 950 le capital emprunté et remboursé : 210 000, soit 34 950¬ .
Il faut augmenter les intérêts des frais de dossier : 0,3% x 210 000= 630¬ (sous le plafond de 3000¬ ).
Au total, le cout du crédit est de 34 950 + 630¬ .
