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du développement régional

Dans la pratique, par manque de formation approfondie en aptitudes ... Pour entreprendre un dialogue réel sur ce sujet, il faut avoir beaucoup de temps devant ... Ce n'est qu'en « reconstruisant d'abord leur propre réalité » (par un examen critique ...... La MDF dispense des cours sur la gestion de projet et de programme, ...




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Les méthodologies d’analyse et de planification

du développement régional

Avant-propos

L'analyse et la planification sont des tâches importantes qui font partie du travail quotidien de nombreux employés de la SNV. À cet effet, ils utilisent toutes sortes de méthodologies, d’instruments et d’outils. À la demande de la SNV, ce CD-Rom décrit les méthodologies utilisées pour faire l’analyse d’un plan de développement rural. En même temps, certaines remarques générales sont faites sur l'analyse et la planification dans le contexte où opère la SNV. En conjugant ces deux éléments, les conseillers de la SNV et les organisations partenaires peuvent apprécier l'utilité des méthodologies dans diverses circonstances.

Il faut se servir de ce CD-Rom comme d’un manuel de référence. Il contient des informations de base sur les sujets principaux et renvoie le lecteur à diverses sources où il puisera des informations plus détaillées et des expériences concrètes : livres et manuels, études de cas, sites web, centres de documentation ou instituts de formation.
Le texte principal contient 10 fichiers Word. Le premier (celui-ci) est une introduction au CD-Rom et aux méthodologies. Les neuf autres sont consacrés à une (ou deux) des onze méthodes. La description des méthodologies et l’appréciation de leur utilité dans le contexte de la SNV est basé sur « Les méthodologies d’analyse et de planification aux fins du développement régional durable » (G. Holtland, 1999) publié par la SNV. L’appréciation est un mélange d’expérience personnelle et d’expériences puisées dans la littérature ; cet ouvrage contient sans doute des énoncés qui ne recevront pas toujours l’accord d’autres personnes. Nous vous invitons donc à poursuivre la discussion pour apporter des éclaircissements sur l’utilité des différentes méthodes sur le terrain. Les résultats de ces discussions seront intégrés dans les versions suivantes, ainsi que de nouvelles sources d’informations. Nous attendons avec impatience vos réactions.

Gerrit Holtland
Wageningen, automne 2001

Table des matières

 TOC \o "1-2" Avant-propos  PAGEREF _Toc467516032 \h 2
Liste des abréviations  PAGEREF _Toc467516033 \h 4
Résumé et recommandations  PAGEREF _Toc467516034 \h 6

1 Introduction aux méthodologies  PAGEREF _Toc467516035 \h 8
1.1 Préliminaires  PAGEREF _Toc467516036 \h 8
1.2 Objectifs  PAGEREF _Toc467516037 \h 8
1.3 Plan du CD-Rom

2 Les aspects de développement régional durable  PAGEREF _Toc467516039 \h 11

3 L'analyse et la planification dans le contexte de la SNV  PAGEREF _Toc467516040 \h 13
3.1 L'analyse et la planification dans la pratique  PAGEREF _Toc467516041 \h 13
3.2 Historique des « nouvelles » méthodologies  PAGEREF _Toc467516042 \h 15

4 Les méthodologies  PAGEREF _Toc467516045 \h 17
4.1 L’objet principal des méthodologies  PAGEREF _Toc467516047 \h 17
4.2 La participation : qui participe et à quel degré ? 19


Autres fichiers sur le CD-Rom :

Fichier 1 : Les enquêtes structurées
Fichier 2 : L’analyse des ressources régionales et l’analyse spatiale
Fichier 3 : L’analyse stratégique de l’environnement
Fichier 4 : La planification de projet par objectifs
Fichier 5 : La méthode accélérée de recherche rurale et la méthode accélérée
de recherche participative
Fichier 6 : Le développement participatif de technologie
Fichier 7 : La méthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances
agricoles
Fichier 8 : Les études d’impact sur les relations de genre
Fichier 9 : La recherche d’action participative
Liste des abréviations


Nom françaisAbrév. Nom anglaisAbrév.Enquêtes structurées-Structured surveys-Analyse des ressources régionalesARRArea Resource AnalysisARAAnalyse spatialeASSpatiale AnalysisSAAnalyse stratégique de l’environnement
ASEStrategic Environmental AnalysisSEAnPlanification de projet par objectifsPPPOObjective Oriented Project Planning
OOPPMéthode accélérée de recherche
rurale
MARRRapid Rural AppraisalRRAMéthode accélérée de recherche participative
MARPParticipatory Rapid AppraisalPRADéveloppement participatif de technologie
DPTParticipatory technology developmentPTDMéthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances agricoles
MARSCARapid Analysis of Agricultural Knowledge SystemsRAAKSÉtudes d’impact sur les relations de genre
EIGGender Assessment StudiesGASRecherche d’action participative
RAPParticipatory Action ResearchPARApprentissage et action participatifsAAPParticipatory Learning and ActionPLA
Systèmes d’informations et de connaissances agricolesSICAAgricultural Knowledge and Information Systems
AKISDevelopment Education Leader Teams in Action
DELTAEtude de gestion agricoleEGAFarm Management Survey
FMSRecherche participative avec les agriculteurs
RPAFarmer Participatory ResearchFPR Recherche sur les systèmes de production agraire et vulgarisation
RSPAVFarming System Research and ExtensionFSR&EAgriculture durable avec peu d’intrants externes
ADPIEInformation Centre for Low External Input and Sustainable Agriculture
ILEIAEtudes d’impact sur les relations de genre
EIGGender Assessment StudiesGAS
Groupe de Recherche et d’Appui pour l'Autopromotion Paysanne
GRAAPAssistance néerlandaise au développement
Netherlands Development AssistanceNEDA Organisation gouvernementale
OGGovernmental organisationGOOrganisation non gouvernementale ONG
Non-Governmental OrganisationNGO Apprentissage et action participatifsAAP
Participatory Learning and ActionPLA Méthodes de participation et d’apprentissage
MPAParticipation and Learning MethodsPALMOrganisation néerlandaise de développement
SNVNetherlands Development OrganisationSNV Forces, faiblesses, opportunités et menaces
FFOMStrengths, Weaknesses, Opportunities and ThreatsSWOTGenre et Développement
GADGender and developmentGADIntégration des femmes dans le développementIFDWomen in developmentWID
Résumé et recommandations

La SNV soutient les organisations (meso ou intermédiaires) qui aident les gens vivant dans les régions marginales à prendre leur avenir en mains. Les problèmes que rencontrent ces gens dans les régions marginales sont souvent très complexes. C’est pourquoi, il est de la plus grande importance d’analyser en profondeur la situation complexe où se trouvent les projets que réalise la SNV dans ces régions, afin de développer des plans appropriés pour le développement régional durable.

Aux fins d’analyse et de planification corrects, il faut de bonnes données, il faut comprendre comment les choses sont liées, il faut comprendre comment les gens perçoivent la situation et ce qu'ils pensent des possibilités d’amélioration, il faut comprendre comment les gens et les organisations communiquent, et il faut comprendre les relations sociales au sein des familles et de la société. Tout cela est nécessaire, mais si on essaye de tout analyser et de tout planifier d’un seul coup, c’est le meilleur moyen d’échouer. Un mélange de méthodologies est donc requis, chacune se focalisant sur un (ou quelques-uns) de ces aspects. Le présent CD-Rom vise à aider les personnes à choisir les méthodologies (ou l’assortiment de méthodologies) les plus appropriées à leur situation particulière.

Onze méthodologies d’analyse et de planification sont décrites, et une évaluation est faite des risques et des potentiels de leur utilisation dans le contexte de la SNV. L'évaluation est faite d'un point de vue managérial. Si on veut appliquer une méthodologie donnée dans le contexte d'une initiative de la SNV, on doit évaluer si elle est adaptée à l’environnement institutionnel et culturel local, si les organisations locales et leur personnel peuvent y faire face, si elle ne soulève pas trop d'attentes, si les résultats prévus justifient les coûts (en termes de temps, d’efforts et d’argent), si la méthodologie est dans la ligne de l'approche générale du bailleur de fonds et/ou du projet (prévu), etc. De telles appréciations sont forcément en partie subjectives. Pour tenter d’y voir clair, de premières remarques générales sont faites sur l'analyse et la planification dans le contexte d'un projet typique de la SNV utilisant l'approche processus dans des régions marginales. C’est l’objectif explicite de ce CD-Rom : que le personnel cadre de la SNV discute les remarques générales et les évaluations des méthodologies et y apporte les rectifications là où ils le jugent nécessaire.

Il existe une grande variété de méthodologies et, dans une grande mesure, elles sont complémentaires. Ce ne sont pas des alternatives et elles ne représentent pas des manières différentes de faire la même chose. Elles ont chacune leurs objectifs propres et leur propre focalisation. Elles diffèrent aussi par leur niveau d'analyse, leur étendue géographique, leur niveau de participation du groupe cible, etc. Le choix d’une méthodologie dans une situation particulière doit être fait en fonction de l'objectif pour lequel on veut l'employer et de la stratégie générale du projet indiquant la manière de traiter avec les gens et les organisations.

Développer de nouvelles méthodologies semble n’apporter que pas grand chose ; il semble plus productif de se concentrer sur l'emploi optimal des méthodologies disponibles. L'accent doit être mis sur les aspects suivants :
plus de formation du personnel cadre en capacités fondamentales d'analyse et de communication de manière à ce qu'ils puissent employer et adapter la gamme de méthodologies à leur propre situation ;
identifier des manières d’institutionnaliser l'emploi des méthodologies, surtout les méthodologies participatives ;
améliorer les capacités de gestion des organisations intermédiaires pour qu’elles puissent faire face au processus complexe du développement participatif ;
améliorer la collaboration entre les organisations, surtout entre celles capables de faire une bonne analyse participative et celles capables d’apporter des solutions aux problèmes techniques ;
améliorer la profondeur de l'analyse et la qualité des interventions sous forme de projets en engageant un personnel professionnel capable de reconnaître ses limites et les limites de l'organisation pour laquelle il travaille et des méthodologies qu’il emploie ;
mettre à jour et entretenir régulièrement les méthodologies : des plates-formes ou autres formes d'organisation sont nécessaires pour empêcher les mauvaises pratiques et pour poursuivre le développement des méthodologies.

Enfin, les cadres de la SNV devraient échanger leurs expériences sur les différentes méthodologies. La question clé n’est pas de savoir quelle est la meilleure méthodologie, mais comment rendre les différentes méthodologies plus efficaces sur le terrain : quelles sont les conditions sine qua non pour qu’elles fonctionnent bien et comment peut-on créer ces conditions ? Quel doit être le rôle des organisations de base, des ONG locales, des organisations gouvernementales, des projets et des personnes extérieures ? L’expérience conjuguée de tous les collaborateurs de la SNV peut apporter un important éclairage sur ces problèmes complexes. Le CD-Rom est seulement le point de départ de cette discussion ; en aucun cas, il n’est le résultat final. Une mise à jour de ce CD-Rom est prévue d’ici quelque temps.


1 Introduction aux méthodologies

1.1 Préliminaires

Au cours des années, la SNV a développé une mission complète et cohérente qui permette aux populations des régions marginales de prendre en mains leur propre développement. La stratégie appliquée à cet effet est « le renforcement des capacités des organisations intermédiaires et de ceux qui sont chargés de ce renforcement des capacités, en relation avec la réduction structurelle de la pauvreté et l’amélioration de la gouvernance ». Les principaux instruments de cette stratégie sont le Renforcement organisationnel et le Développement institutionnel. Le premier inclut l’amélioration des prestations de services de l’organisation soutenue envers le groupe cible (Document stratégique de la SNV, 2000)

Depuis que la SNV opère dans des zones marginales, le développement rural est une de ses activités-clés. À la requête de la division Services et Médiation de la SNV (SNV/BDB), ce CD-Rom présente un aperçu des méthodologies les plus importantes aux fins de l'analyse et de la planification du développement régional. Les conseillers de la SNV et les organisations avec lesquelles ils collaborent en ont besoin. Les méthodologies sont définies ici comme suit :
Une suite logique d'activités que induisent des conclusions complètes dans le contexte de la planification de projet.

1.2 Objectifs

Le premier objectif de ce document est de fournir un aperçu des différentes méthodologies que la SNV peut employer dans les pays d’intervention pour analyser les problèmes et les causes sous-jacentes du sous-développement et planifier des améliorations. Y sont décrites onze méthodologies qui peuvent être employées pour faire l’analyse et la planification aux fins du développement rural durable.

En plus de la description des méthodologies, une appréciation est faite de leurs risques et de leur applicabilité dans le contexte typique de la SNV. Cette appréciation ne répond pas à la question de savoir si les méthodologies décrites sont techniquement correctes et présentent une logique interne ; toutes les méthodologies discutées ici remplissent ces exigences, et quand elles sont appliquées correctement, elles donneront les résultats envisagés. L'objectif ici consiste davantage à évaluer et discuter les conséquences managériales et pratiques de l’utilisation des méthodologies.

Ces appréciations sont forcément partiellement subjectives car on ne peut pas faire d'étude comparative où les différentes méthodologies soient appliquées dans la même situation et où les résultats ultimes soient mesurés et comparés. Pire, très peu de gens (s’il en est) ont une expérience pratique de toutes les méthodologies décrites ; même l'auteur n'a pas cette expérience. En conséquence, le niveau de détail des appréciations diffère d’après les méthodologies. Le deuxième objectif explicite de ce CD-Rom est que les cadres de la SNV discutent les appréciations faites dans ce document afin de parvenir à un consensus sur les potentiels et les risques impliqués quand on utilise les méthodologies dans le contexte de la SNV.

Pour permettre au lecteur de mieux comprendre la méthodologie et être à même de l’appliquer, des livres, des manuels, des sites web et des centres de documentation sont mentionnés. Enfin, une étude de cas est incluse à titre d’exemple de l’utilisation de la méthodologie dans une situation particulière. Parfois des études de cas se trouvent dans le texte principal, parfois elle sont placées dans un fichier à part.

Ce CD-Rom peut donc servir à des fins d'information pour les décideurs, de formation et de base d’échange d'expériences et d’idées entre les cadres de la SNV travaillant avec des méthodologies différentes dans des situations différentes.

Les critères de sélection des onze méthodologies étaient :
- dans quelle mesure la SNV emploie les méthodologies (ou en a développé) ;
- les tendances générales dans le monde de la coopération au développement ;
- dans quelle mesure la méthodologie représente un groupe de méthodologies assimilées ;
- l'importance historique d'une méthodologie ;
- le temps et les matériels disponibles, et l'expérience pratique de l'auteur.

Les méthodologies suivantes ont été passées au crible :
Les enquêtes structurées
L’analyse des ressources régionales (ARR), l’analyse spatiale (AS),
L’analyse stratégique de l’environnement (ASE)
La planification de projet par objectifs (PPPO)
La méthode accélérée de recherche rurale (MARR) et la méthode accélérée de recherche participative (MARP)
La méthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances agricoles (MARSCA)
Le développement participatif de technologie (DPT)
Les études d’impact sur les relations de genre (EIG)
La recherche d’action participative (RAP)
(NDLT : pour les dénominations et sigles en anglais et en français de ces méthodologies, voir liste des abréviations au début de l’ouvrage).

Au paragraphe 4.1, une explication permet de faire un choix parmi les méthodologies. Il y a beaucoup plus de méthodologies en usage et, suite aux réactions sur le terrain, elles pourraient être incluses dans une nouvelle version mise à jour. Par contre, ne sont pas incluses les méthodologies orientées vers le renforcement organisationnel et le développement institutionnel, car elles seront reprises dans un CD-Rom qui paraîtra en 2002.

De même, ont été écartées les méthodologies dont l’objectif est d’assister les bailleurs de fonds à planifier leur soutien pour certaines régions ou secteurs sans contribuer directement à l'analyse et à la planification sur le terrain. Celles-ci sont pour la plupart basées sur des données secondaires ; citons par exemple : Évaluation de la pauvreté, Profil du genre, Profil environnemental et Analyse du contexte.

1.3 Plan du CD-Rom

Dans le chapitre 2, est présenté un aperçu court mais complet des nombreux et divers problèmes rencontrés dans les régions marginales dans lesquelles la SNV oeuvre en général. Le chapitre 3 donne des considérations générales sur l'analyse et la planification dans les régions marginales, explique le contexte dans lequel les nouvelles « méthodologies » ont été développées au cours des dernières décennies, et présente la relation entre les méthodologies et la stratégie actuelle de la SNV.

Dans le chapitre 4, une comparaison est faite des méthodologies quant à l’objet sur lequel elles portent, leur relation avec d’autres concepts ou méthodes qui ne sont pas traitées ici et le niveau de participation requis.

On trouvera sur le CD-Rom 9 autres fichiers qui décrivent chacun une méthode (deux fois, deux méthodes sont traitées dans un même fichier), de sorte que les fichiers peuvent être utilisés séparément. Chaque fichier contient des liens vers des fichiers PDF ou Word sur le CD-Rom où l’on peut trouver des manuels et autre littérature intéressante.

La description des onze méthodes comporte les rubriques suivantes :
- Historique 
- Objectifs 
- Description
- Relation au cycle du projet et niveau stratégique 
- Ressources requises 
- Points forts
- Risques
- Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV 
- Littérature
- Manuels
- Centres de documentation
- Sites web
- Étude de cas

Toutes les méthodologies ont été conçues autour d’un concept central et dans un contexte historique particulier. Cet aspect est décrit dans l’historique de la méthodologie. Deuxièmement, les objectifs des méthodologies sont donnés. Troisièmement, leur mise en œuvre est décrite dans la description. Ensuite, sont données des informations pratiques sur la relation au cycle du projet ainsi que les ressources requises.
Basées sur leur concept central, toutes les méthodologies ont des points forts. Mais elles ont aussi des points faibles. C’est généralement reconnu par les auteurs de méthodologies, et souvent ils donnent des conseils pour les éviter. En outre, dans la pratique, l’emploi inapproprié des méthodologies par d’autres personnes peut induire de mauvaises résultats, soit qu’on en surestime la capacité soit qu’on omette des éléments essentiels. Les risques des méthodologies sont donc évalués. Quand on veut appliquer une méthodologie donnée, on doit juger si elle s’inscrit dans le contexte institutionnel et culturel local, si les organisations locales peuvent y faire face, si le personnel local a les capacités de la réaliser à l'avenir, si on ne soulève pas trop d’espoirs, si les résultats prévus justifient les dépenses (en termes de temps et d’argent), etc. Ces appréciations sont forcément partiellement subjectives, car on ne peut faire d'étude comparative où les différentes méthodologies soient appliquées à une même situation et où les résultats ultimes soient mesurés et comparés. Très peu des gens (s’il en est) ont acquis une expérience pratique dans toutes les méthodologies décrites ; même l'auteur ne l’a pas. Par conséquent, le niveau de détail des appréciations varie selon les différentes méthodologies. Cet ouvrage a donc pour objectif explicite d’inciter les équipes de la SNV dans les pays d’intervention à en discuter afin de parvenir à un consensus sur les potentiels et risques liés à l’utilisation des méthodologies dans le contexte de la SNV.

Quant aux risques, il y en a, ni plus ni moins. Dans la pratique, un bon facilitateur, soutenu par de bons termes de référence, peut compenser la plupart des risques pendant la mise en œuvre d'une méthodologie. Si les termes de référence sont vagues, un mauvais facilitateur sera trop souvent victime des risques qui sont inhérents à une méthodologie.

Ensuite, des remarques sont faites sur les aspects spécifiques de l’utilisation de la méthodologie dans le contexte d’une initiative soutenue de la SNV.

2 Les aspects de développement régional durable

Sept aspects différents du développement régional durable sont brièvement présentés ici afin que le reste du document ne s’écarte pas de la réalité complexe de la vie quotidienne dans les régions marginales dans lesquelles œuvre la SNV. C'est important, car dans chaque processus de planification, on doit émettre des hypothèses sur ces aspects de la réalité qui échappent à notre contrôle. Ce sont surtout les personnes extérieures qui risquent de faire des hypothèses trop simplistes ou trop optimistes et de développer par conséquent des plans que ne sont pas efficaces dans la pratique.

Cela est spécialement vrai pour la SNV qui a opté de travailler dans des régions marginales où les membres des groupes cibles de la SNV sont confrontés à un grand nombre de problèmes imbriqués les uns aux autres, allant des problèmes simples dus à l'environnement physique aux problèmes plus abstraits et complexes liés aux relations (de pouvoir) sociales et aux facteurs historiques.

Les facteurs écologiques (l'environnement physique) : Le climat et le sol des régions marginales sont souvent défavorables. En raison des températures élevées, il est très difficile de garder une quantité raisonnable de matière organique dans le sol et les fortes précipitations érodent ce qui reste de la végétation. Des problèmes spécifiques se rencontrent souvent aussi, tels que le manque d'eau dans les régions arides. L’environnement physique hostile des régions marginales rend onéreux la construction et l’entretien d'une infrastructure physique (routes, réseaux d’amenée d'eau, électricité, etc.).

Les facteurs technologiques : Les nouvelles technologies, telles que des techniques de production agricole ou des industries de traitement plus efficaces peuvent accélérer le processus de développement. Les familles et les entrepreneurs dans les régions marginales n'y ont pas encore accès, et s'ils y ont accès, il arrive trop souvent que les techniques ou les industries ne sont pas adaptées à leurs circonstances particulières.

Les facteurs économiques : Les régions marginales ont peu d’« avantages différentiels » sur les autres régions, et même s’ils en ont, il y a peu de marchés proches pour les produits. Comme la diversité économique est très basse, les familles rurales tendent à produire les mêmes produits et ne peuvent influencer les prix. Les entrepreneurs rencontrent beaucoup de difficultés : les marchés manquent, il y a peu de travailleurs qualifiés, les structures de soutien (services consultatifs, soutien légal) manquent et les institutions financières (crédit/épargne, information de marché) sont faibles ou ne fonctionnent pas du tout. L’émigration des personnes plus qualifiées et capables vers des régions plus prospères réduit le potentiel économique des régions marginales.

La pression démographique : La pauvreté, de mauvais systèmes d’éducation et le manque de système de sécurité sociale engendrent des taux de naissance élevés et une forte croissance de la population (2-3%). Toute société aurait de la difficulté à s’adapter à une croissance aussi rapide de la population. Dans des régions marginales, c'est encore plus difficile. Même en termes absolus, beaucoup de ces régions ont une faible pression démographique, ce qui signifie que l’infrastructure des services publics (écoles, hôpitaux, routes, électricité) est relativement coûteuse.

Les facteurs institutionnels : Les institutions qui doivent desservir les pauvres ruraux ont peu de ressources et fonctionnent mal. Les systèmes de santé et d’éducation, tous presque sans exception, sont inadéquats dans des régions pauvres en ressources. Les fonctionnaires sont souvent « importés » et ne sont pas motivés de travailler dans des régions marginales. Il en va de même pour les organisations partenaires avec lesquelles œuvre la SNV.

Les facteurs sociopolitiques : Les plupart des systèmes politiques dans les pays où œuvre la SNV privilégient l'élite urbaine et exploitent les pauvres ruraux par des impôts indirects et directs. L'accès aux services communautaires tels que l’instruction (à un niveau supérieur), les services de santé, etc. est coûteux et fait souvent l’objet de corruption aux dépens du pauvre. Dans la plupart des systèmes sociaux (systèmes traditionnels et systèmes mixtes traditionnels/modernes), les femmes sont opprimées, alors qu'elles portent de lourdes charges sous forme de reproduction, production et gestion de la communauté, charges souvent alourdies par l’émigration masculine.

Les facteurs historiques : Depuis des siècles, les régions marginales ont souffert du colonialisme et de l’esclavage. Au vingtième siècle aussi, l’exploitation des masses rurales (par exemple par des capitations et l’émigration forcée) a eu un impact profond sur la société. Les régions marginales ont été dépouillées de leurs ressources naturelles et les institutions locales ont été érodées (voire détruites) (par exemple, les institutions pour régler l'emploi des ressources communes ou résoudre les conflits). Les connaissance locales (indigènes) ont été ignorées. Tout cela a eu un impact très négatif sur la confiance en soi des gens et sur leur capacité de prendre leur propre développement en mains.

Les paragraphes ci-dessus révèlent un nombre de problèmes sérieux qui s’aggravent mutuellement.. Il est presque impossible de déterminer exactement le facteur le plus limitant dans une région spécifique à un moment spécifique dans le temps. C’est pourquoi, un processus itératif de planification est requis (une « approche processus ») pour le découvrir par méthode empirique. Ce processus empirique doit être aussi efficace que possible, et il faut sélectionner les méthodologies et les outils les plus appropriés à la situation.

3 L’analyse et la planification dans le contexte de la SNV

L’analyse et la planification dans la pratique

L’analyse contre la planification

Bien que traitées ensemble ici, l’analyse et la planification sont deux choses différentes. Dans une analyse, seule la vérité compte. La situation réelle est décrite aussi exactement que possible. En planification, la question est : qui fera quoi, où et quand ? Un accord doit être atteint sur les priorités, les responsabilités, les budgets, etc.

Bien qu'analyse et planification soient des opérations différentes, dans la pratique beaucoup de personnes trouvent difficile de les séparer. On peut discuter sur la question de savoir dans quelle mesure les gens sont capables de percevoir, de décrire et d’élaborer les problèmes pour lesquels ils n'ont pas de solution. Pour la plupart du personnel cadre des organisations locales travaillant avec la SNV dans des régions marginales, c'est difficile. Il importe alors de se demander jusqu’à quel point l'analyse et la planification doivent être combinées. Si elles sont exécutées isolément et que l'analyse est faite indépendamment, les résultats seront beaucoup plus justes (par exemple quand des scientifiques employés par des universités y sont impliqués) ; mais l'engagement de l'organisation concernée à agir selon l'analyse sera même moindre. Par contre, si l’analyse et le plan sont faits en même temps avec les organisations impliquées, les analyses peuvent être superficielles et les plans inadéquats.

Analyse et planification en tant que processus de négociation

Dans la coopération au développement, l’analyse et la planification ne sont pas des exercices purement techniques; elles sont du domaine de la négociation et comme telles, elle sont de nature politique. La question est de savoir qui fait l'analyse et qui fait la planification. Les acteurs les plus importants sont le groupe cible, les organisations de base du groupe cible, les organisations travaillant avec le groupe cible au niveau local (organisations intermédiaires), et la SNV elle-même. Tout comme celles-ci, les organisations nationales, les scientifiques, les groupes sociaux de pression, les bailleurs de fonds et les entreprises privées peuvent aussi jouer un rôle important. Tous ont des intérêts différents et comme, même au sein de ces groupes, des différences d'intérêt considérables peuvent survenir (par exemple, les chefs de village contre les familles pauvres, ou le directeur d’un bureau SNV contre le personnel cadre de la SNV), la tâche de faire une analyse acceptée par tous et de dresser un plan d'action y relatif est redoutable

Dans la pratique, la question cruciale dans les négociations (qui arrivera à imposer sa vision des choses ?) est de savoir qui a le contrôle. Cela commence par les termes de références et continue jusqu'à la rédaction du plan ou du rapport final. Qui détermine les sujets et l'approche, qui prend part à l'exercice, qui fait la rédaction, etc. ? Quelles organisations locales doivent réaliser le plan ? Quel est le groupe cible ultime ? Les pouvoirs publics locaux (par exemple, le conseil municipal) ? Le comité du projet ? Quelles personne extérieure vient comme expert ou doit faciliter le processus ? La SNV elle-même ? Tous ceux-ci ensemble ? Chaque option a ses avantages et ses désavantages. Certaines sont explicitées ici.
Les personnes extérieures sont sélectionnées pour leurs capacités et leurs connaissances spécifiques et, dans un dialogue avec les intéressés, elles peuvent apporter des expériences valables venant d'autres endroits. Un autre avantage important est qu'elles n'ont aucun intérêt direct à ce que le processus de planification aboutisse, et comme elles aiment en général revenir pour une mission supplémentaire et parfois (surtout quand il y a peu de temps) elles imposent ou permettent des compromis qui s’avèrent par la suite impraticables. Sous prétexte d’atteindre un accord à temps, tous remettent le problème à plus tard. Mais alors, la personne extérieure est partie et le personnel du projet se retrouve seul, aux prises avec les difficultés.

Le revers de la médaille, c’est que souvent les personnes extérieures ne connaissent pas la situation particulière ni la langue locale. Elles sont aussi beaucoup plus exposées au flux continu des « nouvelles idées » exposées dans la littérature sur le développement, ce qui les empêche d’avoir une appréciation impartiale de la situation. Cela est renforcé par le fait que les chances des experts externes d’obtenir de nouvelles missions dépendent dans une large mesure de la satisfaction des décideurs à la lecture de leur rapport.

Rendre les organisations intermédiaires responsables de l'analyse et de la planification augmente le soutien à la mise en œuvre du plan qui en résulte. En même temps, on augmente le risque que l'exercice ne débouche pas sur de nouveaux points de vues et de nouveaux plans. La plupart des organisations ont une idée assez fixe de la réalité et de la manière dont elles peuvent améliorer les choses. À moins que de puissantes méthodologies ne soient employées pour les confronter à leurs méprises, ils maintiendront leurs vues. Le niveau d’éducation souvent bas du personnel (et le peu d’attention accordée à la pensée indépendante et à la solution créatrice de problèmes pendant leur scolarité), leurs bas salaires, le fait qu'ils viennent souvent d'autres régions, etc. aggravent ce problème.

Considérant les notions exposées ci-dessus, il est logique que, pendant les dernières décennies, les approches participatives aient fait l’objet de beaucoup d'attention, c’est-à-dire permettre aux membres du groupe cible de faire leur propre analyse et de planifier leur propre avenir. La participation a beaucoup d'aspects positifs qu’il n’est guère besoin de développer ici : elle peut donner une meilleure analyse, produire des plans meilleurs et plus pratiques, et susciter plus d'engagement à réaliser les plans. Cependant, la participation aussi a ses limites qui sont résumées dans le paragraphe suivant.

Les limites des approches communautaires

Les approches participatives requièrent des attitudes et aptitudes nouvelles
La participation requiert une réorientation compète des prestataires de services. Ils doivent transmettre la main aux pauvres. Bien plus que dans les formes traditionnelles d’interaction (descendante), on peut dire que les tâches les plus difficiles sont confiées aux agents de terrain les moins qualifiés et les moins payés qui doivent non seulement être compétents (penser et agir en équipe multidisciplinaire) mais aussi être d’excellents communicateurs. Dans la pratique, par manque de formation approfondie en aptitudes participatives, la mise en œuvre des méthodes participatives est inadéquate et se limite à la mise en pratique des instruments.

Participation est le contraire d'organisation
Au niveau du projet, les techniques participatives risquent d’omettre deux « niveaux d’organisation » du groupe cible : les représentants politiques du groupe cible (par exemple, les conseils municipaux) et les décideurs d’OG et d’ONG (par exemple les directeurs du service municipal de la santé, les directeurs d'ONG). Les deux niveaux sont supposés connaître et comprendre les problèmes du groupe cible. Si ce n’est pas le cas (qui l’a décidé ?), soit on peut donner au groupe cible plus d'influence dans l'organisation, soit le personnel cadre peut travailler directement avec le groupe cible en utilisant les techniques de participation. Mettre fortement l’accent sur la participation risque de masquer le besoin d'organiser le groupe cible de manière à ce qu’il puisse faire entendre sa voix dans des forums importants. Sellama (1999) conclut à juste titre que, tandis que dans les années quatre-vingt-dix, le débat politique sur la démocratie faisait rage, les professionnels du développement « progressistes » semblaient être beaucoup trop accaparés par la dure réalité de la psychologie de l’inetraction entre les villageois et les animateurs ruraux pour prendre part aux discussions (laissant l’arène aux réformateurs administratifs « conservateurs » de la Banque mondiale).

L’institutionnalisation des approches participatives est une épreuve difficile
L’institutionalisation des approches participatives requiert l’engagement intensif des chefs hiérarchiques au moment de leur introduction (voir Holland and Blackburn, spéc. Schoonmer-Freudenberger,1998). Comme ils perçoivent (à juste titre) ces approches comme des limites de leur pouvoir, ils ne sont pas très intéressés de le faire. Par conséquent, ils sont trop occupés à faire marcher leur organisation pour prendre part à tout processus de participation valable. Deuxièmement, une fois qu’une organisation désire adopter des approches participatives, cela requiert une refonte de l’organisation interne. Presque tous les volets de l’organisation sont touchés : les mécanismes financiers, la GRH, les procédures de prise de décision, etc. C’est un processus très complexe et très long.

La participation requiert la confiance de la communauté qui ne s’acquiert qu’avec le temps
Les pauvres ne raconteront pas leur vraie histoire à une personne qui ne fait que passer. Les connaissances ne sont pas sans valeur ; elles ont souvent une signification politique dans un contexte spécifique. Pour comprendre les causes plus profondes du sous-développement, il faut non seulement du temps mais encore être sensibilisé à ces problèmes. Comme les gens n'expliqueront la couche profonde de leurs problèmes à une personne extérieure qu’après un certain temps (1-2 ans), les projets requièrent un engagement à long terme.

Comprendre les connaissances locales prend beaucoup de temps et requiert l’intervention de très bons professionnels
Les connaissances locales sont liées à un lieu et souvent intrinsèquement différentes des connaissances positivistes orientées vers la technologie occidentale. Pour entreprendre un dialogue réel sur ce sujet, il faut avoir beaucoup de temps devant soi et disposer d’une expertise technique solide. Il ne suffit pas de simplement écouter les agriculteurs ; il faut une expertise technique pour que le dialogue soit valable pour les deux parties en présence, pour pénétrer et comprendre les niveaux concrets et détaillés des connaissances locales.

La participation peut focaliser beaucoup trop l’attention sur les besoins urgents actuels
Le développement a une composante sociale, économique et politique. Il n’est possible de stimuler le développement que si on sait comment ces facteurs ont changé au fil du temps. Cela veut dire que les projets devraient commencer par une analyse historique : comment la situation locale a-t-elle évolué au fil des ans ? Si on ne cherche pas à comprendre l'histoire, on fera forcément de mauvaises analyses et donc les activités de projet seront mal conduites. La population locale est supposée très bien connaître la complexité de sa situation et les racines historiques de ses problèmes actuels ; encore que ce ne soit pas toujours le cas. Comme le prétend la méthodologie RAP (recherche d’action participative), les pauvres doivent souvent redécouvrir leur propre histoire. Les méthodologies participatives, accélérées, ne permettent pas de faire une analyse d’une telle profondeur et finissent par se focaliser sur les besoins urgents ressentis sur le moment. D’importantes contraintes à de plus hauts niveaux (par exemple législation, processus politiques, développements macro-économiques) ne sont pas souvent considérées comme des opportunités offertes par les nouveaux développements (par exemple, nouveaux marchés, nouvelle législation).

Ceux qui lisent bien ces lignes remarqueront qu’aucune limite à la participation ne sape ses avantages : en participation, on produit de meilleurs plans qui ont beaucoup plus de chances de porter leurs fruits. On peut ajouter ici qu’aux Pays-Bas, les approches participatives passent une période difficile. L’appel au « développement de politique interactive » est plus répandu que jamais (surtout en développement rural), mais le nombre de réussites est réduit. Une séries de méthodes ont été développées (et voient encore le jour), mais il reste deux goulets d’étranglement : tout d’abord, plusieurs parties prenantes (surtout les plus puissantes) préfèrent jouer le bon vieux jeu du pouvoir et deuxièmement, beaucoup d’institutions gouvernementales trouvent difficile d’accepter que les aspects processus et communication dans le cycle de planification aient un rôle plus proéminent. La ressemblance avec la situation dans les pays de développement est frappante.


3.2 Historique des « nouvelles » méthodologies

Quand on lance des projets de développement, il faut faire des choix et établir des priorités. Depuis la première sélection d'une région cible pour un futur projet possible jusqu'à l'élaboration détaillée d'un message de vulgarisation, des décisions doivent être prises. Ces décisions doivent être basées sur des méthodologies et procédures acceptées de façon générale afin de standardiser le processus décisionnel et en garder la transparence.

Les méthodologies employées pour l’analyse et la planification de projet ont changé considérablement au cours des années : au début, la rentabilité économique des projets était considérée comme très importante. Les projets étaient considérés comme des investissements « normaux » et le taux de rentabilité interne était calculé pour montrer les effets économiques d'un projet.

Dans les années soixante, le taux de rentabilité interne des projets était typiquement basé sur un nombre énorme de données économiques recueillies dans des études de gestion agricole ou autres types d’études économiques. Les résultats étaient employés non seulement pour prendre des décisions sur des interventions possibles de projet, mais encore pour comparer différents systèmes de production agraire partout dans le monde (Ruthenberg, 1980). Dans les années soixante-dix, on ne trouva plus les études de gestion agricole aussi adéquates. On y dépensait beaucoup trop de temps, d’argent et d’efforts, et les résultats étaient souvent inexacts. Dans beaucoup de cas, cela prenait tellement de temps de produire le rapport final que les résultats n'étaient jamais employés pour planifier des activités. Ces études de gestion agricole mettaient aussi trop l’accent sur les paramètres économiques (ou même monétaires) au détriment des facteurs sociaux.

Au fil du temps, de nombreux autres aspects en matière de planification de projet retinrent davantage l’attention : effets sociaux (problèmes relatifs au genre, répartition du travail supplémentaire ou des revenus supplémentaires parmi les groupes sociaux), effets écologiques (érosion, durabilité) et aspects institutionnels (durabilité institutionnelle, gestion des ressources humaines). En général, les chercheurs mettent ces problèmes à leur programme. Comprendre leurs idées centrales permet de comprendre l’historique des méthodologies, leurs points forts spécifiques et les risques y relatifs ; nous en donnons donc un bref aperçu ci-après (largement basé sur Chambers, 1997).

Les chercheurs visant l’action ont montré que les agriculteurs pauvres et opprimés ne sont pas souvent capables d’avancer leur point de vue parce que leur vision du monde diffère totalement de celles des autres et des agents de l’extérieur. Ce n’est qu’en « reconstruisant d’abord leur propre  réalité » (par un examen critique de leur histoire, etc.) et en développant une nouvelle et forte confiance en soi qu’ils pourront communiquer efficacement avec les personnes extérieures.

Les chercheurs sur le terrain ont montré que la réalité des agriculteurs est très complexe, diverse et sujette à risques. Ils ont montré que les agriculteurs opèrent rationnellement dans ce contexte et qu'ils font des expérimentations afin d’être capables de survivre dans ce contexte. Les personnes extérieures d’éducation occidentale ne peuvent comprendre leur situation qu’en termes généraux et il leur manque les connaissances indigènes requises pour travailler avec succès à des améliorations.

Les anthropologues appliqués s’attachent à nous rappeler qu'aucune méthodologie ne marchera jamais ; la réalité est si complexe et l'interaction entre les intéressés et les personnes extérieures est si difficile qu’une personne extérieure met simplement trop de temps à comprendre suffisamment bien un problème pour pouvoir intervenir avec succès.

Les analystes de l’agro-écosystème acceptent les concepts ci-dessus et emploient prudemment des techniques de visualisation pour aider les agriculteurs à exprimer leurs points de vue.

Les chercheurs féministes ont démontré que la moitié de la population était réellement oubliée dans le processus de développement. Pire encore, bien que ce soit les femmes qui fassent souvent la plupart du travail, elles ne sont guère impliquées dans la planification de projet.

Les conseillers en organisation ont trouvé qui la focalisation sur le groupe cible laissait ouverte la question du renforcement des organisations travaillant avec le groupe cible. Ce n’est que lorsqu’elles sont capables de communiquer d’une manière adéquate avec le groupe cible et avec tout autre organisation que la durabilité institutionnelle est garantie.

À ces nouvelles vues acquises dans les pays en développement, sont venues s’ajouter de nouvelles idées sur l'analyse et la planification dans les pays industrialisés où l'attention aux aspects environnementaux, de genre et institutionnels s’est accrue dans les décennies précédentes. Tout cela a été «  traduit » en nouvelles approches et méthodologies d’analyse et de planification aux fins du développement régional durable.

4 Les méthodologies

L’objet principal de chaque méthodologie

Dans ce CD-Rom, les onze méthodologies ont été classées selon leur objet principal, le « cœur » de la méthodologie. Il est lié non seulement à son objectif mais encore à la manière dont il est réalisé. Sur quels aspects se concentre la méthodologie ? À quels aspects consacre-t-elle le plus d’efforts pendant l'application ? La réponse à ces questions nous indique l’objet sur lequel porte la méthodologie. Cinq objets différents ont été identifiés :

la collecte de données : l’objet principal ici est d’obtenir des données exactes sur la région. Ces données forment les bases de l'analyse et de la planification.
l'analyse de la situation : l’objet principal ici est d’expliquer les relations de cause à effet et de parvenir à une compréhension claire des problèmes et/ou opportunités pour la région.
les gens : l’objet principal ici est ce que les gens pensent eux-mêmes ; comment perçoivent-t-ils leurs problèmes et comment veulent-ils les résoudre ?
les organisations : l’objet principal ici est que les changements n'ont pas lieu dans le vide mais sous l’effet d’interaction entre des personnes et des organisations (sous une forme ou une autre) ; ce sont ces interactions qu’il faut analyser afin de parvenir à des plans appropriés.
les relations sociales : l’objet principal ici est que, dans une société, les relations sociales peuvent entraver l'accès de certains groupes aux ressources dont ils ont besoin pour se développer. Il faut donc analyser ces relations sociales afin de développer des plans appropriés ou faire des plans pour changer les relations sociales mêmes.

Le tableau suivant donne un aperçu de l’objet des méthodologies et du ou des objectifs généraux y relatifs.

Les objectifs principaux des méthodologies décrites et l’objet sur lequel elles portent

Objectif principalObjetMéthodologiesFournir le cadre de la planification
Identifier des opportunités pour d’autres étudesLes donnéesEnquêtes structurées
Analyse des ressources régionales
Analyse spatialeClarifier problèmes et opportunités de manière à ce que des décisions claires puissent être prises
Fournir un cadre aux fins du suivi et de l’évaluation des activités de projetLa situationAnalyse stratégique de l’environnement
Planification de projet par objectifs
Méthode accélérée de recherche ruraleLes gens analysent leur propre situation
Les gens entreprennent eux-mêmes des actionsLes gensMéthode accélérée de recherche participative
Développement participatif de technologieIdentifier en quoi les organisations peuvent contribuer
Les organisations s’engagent elles-mêmes à faire un planLes organisationsMéthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances agricoles
Renforcement de l’autonomie des femmes
Renforcement de l’autonomie du groupe cibleLes relations socialesÉtudes d’impact sur les relations de genre
Recherche d’action participative
Dans la plupart des cas, les méthodologies sélectionnées sont tirées d'une série de méthodologies qui ne peuvent pas toutes être traitées ici.

Le premier groupe centré sur les données, les enquêtes structurées, est un exemple de plusieurs types différents d’enquêtes : enquêtes sur la gestion agricole, enquêtes sur les ménages, enquêtes sur la santé, etc. Deux méthodologies basées sur des données économiques, l’Analyse des ressources régionales et l’Analyse spatiale, qui sont décrites dans une publication précédente de la SNV (Barnhoorn, 1997), sont aussi traitées.

Dans le deuxième groupe, sont décrites trois méthodologies complètement différentes qui visent toutes à clarifier et comprendre la situation. L'Analyse stratégique de l’environnement met l'accent principal mis sur les problèmes (spécialement sur les mécanismes sous-jacents), elle suit jusqu’au bout le processus de l’analyse des données, l’analyse des problèmes, l’analyse des opportunités, en comparant les solutions possibles, en proposant des plans d'action et en établissant des paramètres pour le suivi et l’évaluation. Les personnes extérieures remplissent le rôle de facilitateurs et de consultants. Dans son approche globale, l’ASE ressemble à la méthode de Recherche sur les systèmes de production agraire et Vulgarisation (Farming System research & Extension, FSR&E) et aux méthodes y afférentes.

La Planification de projet par objectif est une méthode générale pour analyser les problèmes d’une manière systématique et trouver des idées pour les résoudre. Les personnes extérieures jouent le rôle de facilitateurs de la discussion. Une méthodologie qui a des caractéristiques similaires est l’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, en anglais : SWOT)

La Méthode accélérée de recherche rurale (MARR) est une méthodologie développée dans et pour des projets ruraux de développement dans le Tiers Monde. Elle représente une large gamme d'outils qui forcent les planificateurs extérieurs à discuter directement avec le groupe de cible des futures interventions possibles. Les personnes extérieures agissent comme experts et conseillers. D’autres exemples sont Sondeo, Diagnosis and Design, Diagnostic Survey et Analyse d'agro-écosystèmes.

Dans le troisième groupe, axé sur les gens, la Méthode accélérée de recherche participative (MARP) est la méthodologie la plus largement employée. Elle représente plusieurs méthodologies qui accordent aux personnes extérieures le rôle de facilitateurs, laissant l'analyse et la planification au groupe cible. D’autres exemples sont la Méthode de participation active, l’Apprentissage et l’action participatifs (AAP), et les Méthodes de participation et d’apprentissage (MPA).

Dans ce groupe, il y a aussi la méthode Développement de technologie participative qui laisse explicitement aux gens l'analyse des problèmes, la planification et l’évaluation des solutions. Les personnes extérieures jouent le rôle de facilitateurs. Des méthodologies similaires sont la Recherche participative avec les agriculteurs, la Recherche axée sur le client à la ferme, les Réseaux d’expérimentateurs agricoles.

Dans le quatrième groupe, l'accent est mis sur l'analyse et la planification des organisations traitant avec le groupe cible. La Méthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances agricoles est citée à titre d'exemple ; comme elle met l’accent sur le Système néerlandais de connaissances et informations agricoles (AKIS), elle implique explicitement les agriculteurs qui sont généralement le groupe cible ultime des interventions. Une méthodologie assimilée est la Méthode accélérée d’appréciation organisationnelle.

Le dernier groupe porte sur les relations sociales et l'objectif premier est la prise en charge des groupes désavantagés par eux-mêmes. En tant que telle, cette méthode a une orientation explicitement politique. Les Études d’impact sur les relations de genre font collecte de données, l’analyse des problèmes et traitent des aspects organisationnel/institutionnels. Le résultat est un rapport soumis à une organisation qui veut réaliser un projet. Les personnes extérieures ont le rôle de conseillers. Les méthodologies assimilées sont Étude de la pauvreté, Appréciation de l’impact sur l’environnement et Appréciation de l’impact social (bien que celles-ci accordent moins d'attention à la mise en œuvre des projets et s’occupent davantage de développer des indicateurs de suivi).

L'approche générale du cinquième groupe est représentée par la Recherche d'action participative. Elle ne se confine pas aux phases initiales du cycle de projet ; bien que l'analyse et la planification soient très importantes, la mise en œuvre d'activités planifiées fait partie de la méthodologie. Les personnes extérieures agissent seulement comme facilitateurs. D’autres exemples sont Théâtre pour le développement, GRAAP, Système d’information et de planification communautaires, DELTA et Formation pour la transformation.

La participation : qui participe et à quel degré ?

Certaines méthodologies visent l’implication directe du groupe cible ultime de l’intervention ; d’autres vident les organisations intermédiaires. Le degré de participation du groupe cible ou des organisations intermédiaires dans les méthodologies varie beaucoup. On distingue, six degrés de participation :

fourniture de données : on demande aux gens ou aux organisations de citer des faits
coopération passive : on demande aux gens ou aux organisation de donner des idées, mais dans un processus de communication à sens unique
consultation : on demande aux gens ou aux organisations des idées et des opinions et on en discute dans un processus de dialogue
collaboration : le groupe cible ou l’organisation intermédiaire et les personnes extérieures analysent, décident et travaillent ensemble
action collective : le groupe cible ou l’organisation intermédiaire analyse sa propre situation et prend l’initiative d’agir ensemble
« empowermen » (prise en mains) : un processus explicitement orienté vers la politique dans lequel le groupe cible ou l’organisation intermédiaire essaie d’avoir plus de contrôle sur les processus décisionnels en ce qui concerne l’utilisation des ressources.

Le tableau suivant indiquele du niveau de participation dans les différentes méthodes. Dans la première colonne on répond à la question Qui participe ? et dans la seconde on estime le degré de participation.

Classification des méthodologies selon le degré de participation et leur focalisation sur le groupe cible ou sur les organisations intermédiaires

Degré de participationMéthodologies portant sur l’engagement direct du groupe cible Méthodologies portant sur l’engagement des organisations intermédiaires (projets)Fournir des données Enquêtes structurées
Analyse des ressources régionales (ARR)
Coopération passiveMéthode accélérée de recherche rurale (MARR)
Analyse institutionnelle
Études d’impact sur les relations de genre (EIG)
Consultation
Étude de terrain
Études d’impact sur les relations de genre (EIGPlanification de projet par objectifs (PPPO)Collaboration
Méthode accélérée de recherche participative (MARP)
Analyse stratégique de l’environnement (ASE)Action collective Développement participatif de technologie (DPT)Méthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances agricoles (MARSCA)Prise en mainsRecherche d’action participative (RAP)

Les enquêtes structurées

Historique

Jusqu'aux années soixante-dix, les enquêtes structurées furent la source principale d'informations sur la population rurale pour les planificateurs. Depuis lors, elles ont été sévèrement critiquées comme étant trop coûteuses, prenant trop de temps, inexactes et extractives. Le terme « extractif » signifie que le groupe de cible sert seulement de source d'informations tandis que les personnes extérieures interprètent les données et tirent les conclusions. Mettre le groupe cible hors de ce processus l’aliène de son propre processus de développement.

Comme nous l’avons expliqué dans le fichier sur la MARP, de nombreux chercheurs ont perdu tout intérêt dans les grandes enquêtes structurées ces dernières décennies. Dans l’approche Recherche et développement du système agraire, de plus petites enquêtes (diagnostiques) étaient utilisées depuis longtemps. La CIMMYT (surtout Collinson) vint en tête de ce processus et il est révélateur de voir que la CIMMYT a publié récemment un manuel sur la recherche participative (Bellon, 2001, voir DPT) dans laquelle seules les données quantitatives ont été utilisées pour contrôler dans quelle mesure les agriculteurs qui participent au processus de développement technologique sont représentatifs de la population totale en termes d’âge, d’éducation, de sexe, de ressources du ménage, de cultures principales et de sources principales de revenus non agricoles. Ces données se collectent en 5-10 minutes.

En dépit des critiques, les enquêtes structurées sont encore effectuées de nos jours. Premièrement, pour tous les grands investissements en infrastructure rurale (par exemple périmètres irrigués), deuxièmement comme input dans les processus décisionnels (au niveau national). Dans les deux cas, la Banque mondiale est souvent un acteur important. Elle attache en particulier beaucoup d’attention aux documents stratégiques de réduction de la pauvreté (DSRP). Dans les DSRP, on essaie de combiner les données quantitatives issues des enquêtes avec les données qualitatives issues des analyses participatives approfondies.

Objectifs

L'objectif général des enquêtes structurées est d’obtenir des données quantitatives sur la vie rurale. En fonction des objectifs concrets, on distingue différents types d’enquêtes :
les enquêtes socio-économiques (ou enquêtes sur les ménages) visent à établir les caractéristiques sociales et économiques de la population cible (données démographiques, accès et usage des services sociaux, sources de revenu, etc.) ;
les enquêtes sur la gestion agricole fournissent des données sur tous les aspects du système de production agraire (sols, champs et pâturages, intrants, technologie, rendements, marchés, etc.) ;
les enquêtes spécifiques : les enquêtes sur la main-d’œuvre visent à déterminer la quantité de main-d’œuvre disponible dans la région (par exemple pour voir si les gens peuvent travailler dans des projets routiers ruraux pendant la saison sèche) ; les enquêtes sur la santé permettent d’établir le nombre de gens touchés par certaines maladies ; etc.

Les données fournies peuvent être employées pour planifier des projets de développement rural ou pour en faire le suivi et l’évaluation. Aux fins d’un système correct de suivi et d'évaluation, une étude de base (ou étude de référence) est requise : elle ressemble aux enquêtes socio-économiques mais se focalisent sur les données concernant ces aspects de la vie rurale qui seront affectés par un projet (ou supposés l’être). Un étude de base fournit les indicateurs qui doivent être employés dans le suivi et l’évaluation d’un projet.

Description de la méthodologie

La façon la plus simple façon de caractériser une enquête structurée est de la définir comme une collecte d'informations à l’aide d’entretiens basés sur un questionnaire structuré. Les deux aspects les plus importants sont : les informations fournies sont des données quantitatives et dans un questionnaire structuré, et il n’y a pas de place pour des changements pendant le processus de l’interview. C’est la raison pour laquelle il faut investir beaucoup de temps dans la préparation et le test du questionnaire.
Bien que le contenu d'un enquête puisse varier fortement, en général, les étapes suivantes sont incontournables :
1. Éablir les objectifs clairs de l’enquête 
2. Collecter et examiner les informations secondaires 
3. Faire une enquête exploratoire
4. Décider quelles données sont nécessaires 
5. Décider la procédure analytique à employer 
6. Développer le questionnaire 
7. Sélectionner la région cible et groupe cible
8. Tester le questionnaire 
9. Former des enquêteurs 
10. Échantillonnage (au hasard) de personnes à interroger 
11. Conduire les entretiens 
12. Analyser les résultats de l’enquête.

Ad 3. On ne peut pas poser de questions pertinentes si on n'a pas un bonne impression de la situation qui règne dans la région. Un enquête exploratoire est cruciale ; les chercheurs y entrent avec un esprit ouvert et doivent identifier les aspects clés de la vie rurale, se rapportant à l'objectif de l’enquête. On utilise généralement les techniques MARR.

Ad 5. On peut faire une enquête une fois ou la répéter chaque saison (enquête en longueur). Dans ce cas, on peut garder le même groupe de personnes interrogées (enquête d’un comité) ou sélectionner un nouveau groupe chaque fois. Il est possible de garder la moitié des personnes interrogées.

Ad 6. Développer un questionnaire nécessite beaucoup de temps et une grande compétence ; la formulation des questions doit être simple, pertinente et claire. Il est important de définir exactement ce que l’on veut dire par les mots employés, par exemple ce qu’est exactement un ménage ou un champ.

Ad 9. La formation devrait comprendre les techniques de communication (établir de bons contacts avec les personnes interrogées) et une discussion complète des concepts utilisés.

Ad 10. Il est souvent préférable de faire un échantillonnage arbitraire, mais ce n'est pas toujours possible. S’il n’y ni cartes ni listes d'habitants disponibles, ou si les listes ou les cartes disponibles sont inexactes ou non objectives (par exemple exclusions de maisons inappropriées), il vaut mieux employer des méthodes d'échantillonnage moins rigides, par exemple sélectionner des routes ou visiter une maison sur trois.

Ad 12. L’analyse des résultats est facile si le questionnaire a été bien conçu. Mais, même dans ce cas, il est important de faire l'analyse le plus vite possible parce que les données n’intéressent plus les gens et perdent de leur actualité.

Relation au cycle du projet et niveau stratégique

Les enquêtes sont employées dans trois phases du cycle de projet, lors de la conception du projet, lors de la mise en œuvre et lors (du suivi) et de l'évaluation. Cette dernière n’est possible que si des indicateurs corrects sont disponibles. Les enquêtes sont généralement faites à un niveau national ou régional /du projet.

Ressources requises

Un enquête correcte nécessite beaucoup de ressources : du temps (au moins 3 mois), de l’argent (transport, ordinateurs) et de la main-d’œuvre (enquêteurs, souvent des étudiants et membres juniors du personnel).

Points forts

Les enquêtes peuvent produire des informations valables, par exemple dans les régions sèches, une enquête sur les ménages peut montrer combien de gens ont stocké de grain à un moment donné de la saison. Du fait de leur nature rigoureuse, les enquêtes peuvent révéler des faits que certaines gens aimeraient passer sous silence ; par exemple le nombre réel de ménages vivant sous le seuil de pauvreté ou le nombre d'agriculteurs souffrant de problèmes de santé à cause des pesticides.

Les données produites par les enquêtes peuvent être employées pour caractériser les régions et les comparer. La combinaison des résultats d’un grand nombre d’enquêtes permet d’obtenir une compréhension générale de certaines régions. Dans son livre Farming Systems in the Tropics, Ruthenberg a caractérisé tous les systèmes de production agraire dans les tropiques en se basant sur les données des Enquêtes sur la gestion agricole. S’il n’existe aucune information sur un système de production agraire, selon l’auteur, les données de ce livre provenant de régions similaires peuvent être employées pour une première approximation.

Risques

Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles les pauvres préfèrent ne pas dire la vérité aux enquêteurs :
ils peuvent craindre toutes sortes de complications politiques ;
ils peuvent ne pas avoir assez de temps pour tout expliquer ;
ils peuvent craindre de devoir payer des impôts ;
ils peuvent donner les réponses « désirées » afin de plaire aux enquêteurs (il ne faut pas donner de réponses trop compliquées à ces pauvres gars qui semblent ne rien connaître) ;
ils peuvent donner de ces réponses qu'ils pensent être de nature à les aider à faire partie des bénéficiaires des projets prévus (non seulement le projet de faire l’enquête !) ;
ils peuvent craindre de montrer qu’ils ne comprennent pas une question ou ne connaissent pas la réponse, de sorte qu’ils inventent une réponse tout simplement.

Ces sentiments peuvent être très forts. Parfois les gens ne disent même pas leur vrai nom aux enquêteurs, et encore moins le nombre exact de chameaux qu’ils ont.

Recueillir des données auprès des gens et les analyser en dehors d’eux, les aliène : le groupe cible n’a pas son mot à dire alors il s’agit de son propre développement ! En réaction à cela, un certain progrès a été réalisé ces dix dernières années en donnant un feed-back aux gens ou aux communautés qui fournissaient les données.

Il faut être très compétent pour élaborer de bonnes questions. On cède facilement à la tentation de poser des questions qui suggèrent la réponse. À une question du genre « Employez-vous des engrais dans votre maïs ? » beaucoup d'agriculteurs donneront une réponse affirmative, quelle que soit la manière dont ils procèdent réellement. Pour éviter, du moins essayer d’éviter, ce genre de réponse toute faite, il vaut mieux poser la question ainsi : « Avez-vous mis de l'engrais à votre maïs cette année ? » Bien qu’on ait plus de chance d’avoir une réponse correcte, il n'est absolument pas certain qu’on l’obtiendra.

Même quand on obtient des réponses correctes, il y a de grands risques d’interprétation. Pour certains agriculteurs, le rendement d’une tonne de maïs par hectare, c’est très bien ; pour d'autres, c’est très peu. Les données en soi n'ont pas de sens ; leur interprétation correcte nécessite une connaissance intime de la situation, et c’est ce qui manque trop souvent.

Il en va de même quand on fait une enquête pour évaluer l'impact d'une intervention. Tout comme il y a le problème des enquêteurs qui cherchent à produire des données positives, il est très difficile de connaître l'influence réelle de l'intervention en fonction des paramètres mesurés. L’augmentation des rendements de maïs peuvent aussi être attribués à de bonnes précipitations ou à d’autres facteurs indépendants du projet.

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

Les régions pauvres ont de mauvaises bases de données. Les pauvres ont beaucoup de raisons de ne pas dire la vérité aux enquêteurs. Les pauvres mènent une vie complexe et ont peu de temps pour l’expliquer en termes de questions pré-codées.

En raison du peu de précision des bases de données, il est souvent très difficile de réaliser un échantillonnage arbitraire des gens qu’il faut interroger. Le résultat peut être le manque d’objectivité dans les données et la population des personnes interrogées.

Un problème très courant est l’invisibilité des femmes. Dans la conception des enquêtes, les sujets qui sont essentiels pour les femmes et leur condition manquent souvent. Dans la mise en œuvre actuelle, les femmes sont trop souvent sous-représentées comme enquêteuses et comme répondantes.

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Pour une critique approfondie des enquêtes, lisez tous les ouvrages de Chambers, par exemple :
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Chambers, R. (1993). Challenging the professions. Londres. IT Publications
Chambers, R. (1997). Whose reality counts. IT Publications, Londres, Royaume-Uni.

Manuels

FAO (1999). Agricultural Censuses and Gender Considerations – Concept and Methodology
peut être utile dans la planification de cours de formation et ateliers pour les producteurs de statistiques et pour répondre à la demande croissante de stastistiques tenant compte du genre. Les utilisateurs comprendront mieux la complexité du processus statistique, et apprendront peut-être à mieux exprimer leurs propres besoins. Les statistiques qui tiennent compte du genre représentent un nouveau domaine de recherche qui dépasse de loin la simple ventilation des données selon le sexe. Comprenant plusieurs stades de production, elles sont basées sur des concepts et des définitions qui reflètent l’entière diversité de la différenciation sexuelle dans la société, tout comme l’interaction sexuelle. Le stade de conception est complété par l’utilisation des méthodes de collecte, de traitement et de diffusion des données, méthodes qui ont un effet réellement neutralisant sur les stéréotypes et les facteurs culturels sous-jacents qui favorisent les préjugés sexuels et engendrent des politiques erronées. Peut être téléchargé sur le site :  HYPERLINK "http://www.fao.org/DOCREP/003/X2919E/X2919E00.htm" http://www.fao.org/DOCREP/003/X2919E/X2919E00.htm

Le Poverty Reduction Strategy Resource Book de la Banque mondiale donne une approche globale de la manière de collecter et d’analyser les données pour soutenir le développement politique. Il peut être téléchargé sur le site :  HYPERLINK "http://www.worldbank.org/poverty/strategies/sourctoc.htm" http://www.worldbank.org/poverty/strategies/sourctoc.htm

Coudoul, A., J. Hentschel and Q. Wodon (2001) Wellbeing measurement and analysis se concentre sur ce qu’il faut mesurer et comment interpréter le résultat. Il peut être téléchargé sur le site :
 HYPERLINK "http://www.worlbank.org/poverty/strategies/chapters/data/data.htm" http://www.worlbank.org/poverty/strategies/chapters/data/data.htm

Munoz,J. (1996). A Manual for Planning and Implementing the Living Standards Measurement Study Survey. World Bank Living Standards Measurement Study n° 126.
Ce manuel explique le processus de planification, les procédures techniques et les niveaux de vie utilisés dans les enquêtes sur les ménages de l’Étude de mesure des niveaux de vie (LSMS), y compris ce que ces procédures impliquent, pourquoi elles sont utilisées et comment elles peuvent être mises en œuvre. Il offre des instructions claires, illustrées d’exemples. Il couvre les sujets suivants : les aspects techniques du formatage et du test du questionnaire, les méthodes d’exécution du plan d’échantillonnage, les procédures du travail sur le terrain et de gestion des données qui ont réussi. On peut le commander en ligne sur le site :  HYPERLINK "http://www.publications.worldbank.org/howtoorder" http://www.publications.worldbank.org/howtoorder

Deaton, A.S. (1997). The Analysis of Household Surveys : A Microeconometric Approach to Development Policy. Johns Hopkins Université Press, Banque mondiale
Ce livre examine l’analyse des données d’enquêtes sur les ménages, y compris la construction d’enquêtes sur les ménages, les outils économétriques qui sont le plus utiles pour ce genre d’analyse, et une gamme de problèmes dans la politique de développement pour lesquels l’analyse économétrique des enquêtes sur les ménages est utile et instructive. Le plan de l’enquête et de l’échantillonnage est décrit assez en détails, tout comme l’effet du plan de l’enquête sur le calcul des statistiques et l’estimation des paramètres. On peut le commander en ligne sur le site :
 HYPERLINK "http://www.publications.worldbank.org/howtoorder" http://www.publications.worldbank.org/howtoorder

Bien qu’étant un ouvrage un peu plus ancien, Brokenshaw and Castro (1983) présentent une explication lisible des sujets fondamentaux sur la manière de collecter des informations fiables sur un sujet particulier : dans ce cas-ci, l’utilisation du bois de feu. Il se trouve également sur le CD-Rom, CLIQUEZ ICI

Centres de documentation

ISS Institute of Social Studies
Kortenaerkade 12
2518 AX La Haye
Pays-Bas
Tél. : +31 70 4260 460
Les enquêtes structurées font partie du programme de presque tous les cours de l’ISS

LEI Agricultural Economics Research Institute
Dept. of Communication
Boîte postale 29703
2502 LS La Haye
Pays-Bas
e-mail :  HYPERLINK "mailto:informatie@lei.wag-ur.nl" informatie@lei.wag-ur.nl
site web :  HYPERLINK "http://www.let.wag-ur.nl" www.let.wag-ur.nl

ILRI International Institute for Land Reclamation and Improvement
Boîte postale 88
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
Site web :  HYPERLINK "http://www;ilri.nl" http://www;ilri.nl
Pour tout renseignement, contacter :  HYPERLINK "mailto:a.schrevel@ilr.agro.nl" a.schrevel@ilr.agro.nl

Sites Web

Le site web  HYPERLINK "http://www.iac.agro.nl/infosery/3b-themlnks.htm#meta" http://www.iac.agro.nl/infosery/3b-themlnks.htm#meta donne accès à beaucoup d’informations réunies lors d’enquêtes structurées auprès d’un grand nombre d’instituts de recherche internationaux.

Le site web de recherche de la FAO peut être utile pour trouver des publications sur les enquêtes ainsi que trouver un grand nombre de résultats d’enquêtes par pays.
 HYPERLINK "http://www.fao.org/waicent/search/default.asp" http://www.fao.org/waicent/search/default.asp

Sur le site web de la Banque mondiale ( HYPERLINK "http://www.worldbank.org/poverty/strategies/sourctoc.htm" http://www.worldbank.org/poverty/strategies/sourctoc.htm), on peut télécharger le document sur la stratégie de réduction de la pauvreté (Poverty Reduction Strategy Sourcebook) et une foule d’informations y relatives. Un élément étroitement lié aux enquêtes est Poverty Measurement and Analysis que l’on peut trouver sur :  HYPERLINK "http://www.worldbank.org/poverty/strategies/chapters/data/data.htm" http://www.worldbank.org/poverty/strategies/chapters/data/data.htm

Une source complète d’informations et de données est le bulletin électronique PovertyNet de la Banque mondiale qui donne une mise à jour des nouvelles ressources sur la compréhension et la réduction de la pauvreté. Le site web  HYPERLINK "http://www.worldbank.org/poverty" http://www.worldbank.org/poverty fournit plus de détails. On peut trouver les numéros précédents du bulletin sur  HYPERLINK "http://www.worldbank.org/newsl/index.php" http://www.worldbank.org/newsl/index.php

Étude de cas

Une étude de cas a été sélectionnée à la FAO (1999) : National survey of rural households and formulation of gender-sensitive policies (Colombia): CLIQUEZ ICI.

L’analyse des ressources régionales et l’analyse spatiale

Étroitement liées, ces deux méthodes sont traitées ici dans un même fichier. Le contenu de chacune d’elle est discuté séparément, mais la bibliographie concerne les deux.

L’analyse des ressources régionales

Historique

L'analyse des ressources régionales (ARR) a été développée pendant les années quatre-vingt par des géographes intéressés par la distribution géographique des ressources et l'efficacité de l'emploi de ces ressources.

Objectifs
Les objectifs primaires d'une ARR sont :
déterminer la position socio-économique relative d'une région au sein de l'économie nationale ;
déterminer les ressources humaines, les activités économiques et les fonctions environnementales d'une région ;
identifier les tendances ou changements historiques dans le développement de la région qui peuvent expliquer la situation actuelle.

Les objectifs secondaires peuvent être de recueillir des données de base pour le suivi, d’identifier les différences locales dans la région et de mettre sur pied une base de données sur la région.

Description de la méthodologie
La première étape consiste à recueillir une foule de données à l’aide du format « Population – Localisation – Activité ». Des données sont requises sur :
La population (importance de la population, structure d’âge, ménages, composition ethnique, niveau de revenus et d’éducation, emploi (hommes et femmes), etc.) ;
La localisation (qualité et distribution des ressources naturelles ; fonctions écologiques, infrastructure, réseaux de transport, structure du gouvernement, etc.) ;
Les activités économiques (activités productives, ampleur et composition de la production, niveau technologique, épargne et investissements, valeur ajoutée, etc.) ;
Population – Localisation (répartition de la population dans la région, migration, flux de produits, système de transport, relations de propriété foncière, etc.) ;
Population – Activité (emploi, revenu, productivité de la main-d’œuvre, ratios main-d’œuvre - capital par secteur économique, etc.) ;
Localisation – Activité (sites d'industries et de services, relations dans et hors de la région en termes d’échanges de produits, régions des différents services, marché de la main-d’œuvre, etc.).

L'analyse réelle des données est faite à l’aide de statistiques descriptives et d’outils mathématiques afin de comparer la structure économique de différentes régions. Par exemple, l’Analyse Shift-Share (analyse différentielle de la dynamique d’une région) montre comment les différents secteurs de l'économie locale contribuent aux performances totales de l'économie et comment cela se compare aux performances dans d’autres régions (ou à l'économie nationale). Les Quotients de localisation sont une indication du nombre de secteurs économiques dans lesquels la région est spécialisée. On considère que, si relativement beaucoup de gens sont employés dans un certain secteur économique comparativement à d’autres régions (ou à l'économie nationale), ce secteur est un secteur potentiel d'exportation pour cette région.

Un dernier outil analytique dans le cadre d'une ARR est l'emploi de multiplicateurs. Par exemple, le multiplicateur de revenus calcule le revenu supplémentaire généré dans la région par suite de nouvelles activités économiques à cet endroit. Un multiplicateur d'emploi peut être calculé de la même manière. Ces multiplicateurs nécessitent la collecte de données spécifiques.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

Une ARR peut être employée à un niveau national pour sélectionner une région où on a l’intention de lancer un nouveau projet. Elle peut aussi être employée dans les phases initiales d'un projet pour évaluer les performances des différents secteurs comparativement à l'économie nationale.

Ressources requises
On a besoin avant tout de beaucoup de données ; si elles ne sont pas disponibles, il sera trop coûteux d’en collecter seulement aux fins d'une ARR. Des ordinateurs modernes et un personnel (qualifié) sachant les utiliser sont nécessaires pour traiter la grande quantité de données. Le temps nécessaire pour ce faire dépend de la disponibilité de données, d’ordinateurs et de personnel.

Points forts
L’ARR est basée sur des statistiques claires et nettes, et donne une idée du développement économique d'une région donnée. Elle peut être utilisée dans les phases initiales d'un projet pour faire une appréciation économique globale d'une région avant de faire des choix. Quand, sur cette base, on commence des études plus détaillées, celles-ci peuvent contribuer grandement à la compréhension de la situation réelle de la région (surtout en termes d'économie).

Risques

Il y a pas de relation (claire) entre l'analyse des données et les problèmes qui doivent être résolus. Quand on trouve que la productivité dans un certain secteur de l'économie est fort inférieure à la moyenne nationale, il y a pas de mécanisme pour en découvrir la cause ni d’indication de la manière de le résoudre. Il faut alors employer d’autres méthodologies. Le document de la SNV décrivant l’ARR renvoie à la méthodologie ASE et propose d’effectuer l'analyse du « problème dans son contexte » qui y est décrite.

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV
Dans les régions marginales où œuvre la SNV, l’agriculture est souvent le secteur plus important et des données supplémentaires sur le climat, la végétation, les sols, les parasites, les maladies, etc. sont requises.

Cela nécessite beaucoup de données ; dans les régions marginales où œuvre la SNV, celles-ci peuvent ne pas être exactes ni disponibles. C’est une longue histoire que celle des statistiques qui comme telles ont servi d’instruments de pouvoir pour les états centraux ; un des moteurs principaux des départements de statistiques a toujours été d’évaluer l'assiette de l'impôt de l'état. Le groupe cible comprenant cela très bien, il est de son intérêt de faire en sorte que ces statistiques soient aussi peu exactes que possible.

Les structures de l’administration locale trouvent à leur tour un intérêt propre en ces données. Par exemple, les données des départements d'agriculture reflètent plus souvent que nécessaire les équilibres de pouvoir politiques plutôt que la réalité ; il n'est pas rare que des pouvoirs municipaux négocient avec des niveaux administratifs supérieurs la hauteur des rendements des nourritures de base.

Les Quotients de localisation sont fondés sur la supposition que la productivité de la main-d’œuvre dans la région concernée est la même que dans d’autres régions. Dans les régions marginales où œuvre la SNV, ce n'est presque jamais le cas ; par exemple, la productivité dans le principal secteur économique – l’agriculture – sera généralement (beaucoup) plus basse qu'ailleurs.

2. L’analyse spatiale

Historique de la méthodologie
L'Analyse spatiale (AS) a été développée pendant les années quatre-vingt par des géographes intéressés par les relations spatiales dans et entre les régions.

Objectifs
Les objectifs d'une Analyse spatiale sont  :
identifier les éléments spatiaux dans la région (villages, villes, etc.) ;
identifier la hiérarchie des lieux et services dans la région (quel service est offert à quel endroit);
identifier les relations fonctionnelles entre les lieux (dans et hors de la région).

Description de la méthodologie
Une Analyse spatiale (AS) se concentre sur le type de peuplement de la région. En fait, tous les peuplements et les services qu’ils offrent sont inventoriés. Ces services sont divisés en trois groupes :
un tableau donnant les services économiques (magasins, restaurants, garages, etc.) montre la différenciation économique des peuplements ;
un tableau donnant les services socio-institutionnels (hôpital, bibliothèque, salle communautaire) montre la solidarité des peuplements ; et
un tableau donnant les services politico-économiques (organisation de la ville, bureau local d'une organisation nationale, siège régional d'une organisation nationale, etc.) montre la « centralité » des peuplements.

Après avoir identifié la hiérarchie des peuplements de cette manière, les liens entre eux et entre les régions rurales et les peuplements sont analysés. Les liens possibles sont d’ordre physique, démographique, technologique, politique, administratif, etc. Ceux-ci incluent non seulement des liens au sein de la région même, mais encore avec d’autres régions. Des études sur le terrain sont faites pour analyser les liens (par exemple étude de transport ou de marché).

Les études identifieront certains problèmes qui devront ensuite être analysés plus en profondeur à l’aide de la méthodologie « action dans son contexte » décrite dans la méthodologie ASE.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique
L’AS peut être utilisée dans les phases initiales d'un projet à un niveau régional pour voir où certaines interventions peuvent recevoir un appui. Il est plus utile à un niveau régional ou de projet.

Ressources requises
Comparée à une ARR, cette méthodologie ne requiert pas beaucoup de données ; la plupart des données sont de nature qualitative (y a-t-il un bureau de poste ou non ?). Il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de main-d’œuvre (qualifiée) pour collecter les données les plus importantes. Deux semaines doivent être suffisantes pour une première analyse ; après quoi, une étude plus approfondie peut être commencée.

Points forts
L’AS donne une première impression du développement économique d'une région donnée et montre comment les différents centres sont reliés par des services, marchés, routes, etc. Quand, sur cette base, on commence des études plus détaillées, elles peuvent grandement contribuer à la compréhension de ce qui se passe dans la région.

Risques
Il n’y a pas de relation (claire) entre l'analyse des données et les problèmes qui doivent être résolus. Les problèmes à identifier sont supposés être trouvés par les études qu’il est nécessaire de faire ; mais comment ces études seront faites et comment elles permettront d’identifier les problèmes, ce n’est pas clair. Tout comme pour l’ARR, le document de la SNV sur cette méthodologie renvoie à la méthodologie ASE et propose de faire « l'analyse du problème dans le contexte » comme elle y est décrite.

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV
Par comparaison à l’ARR, on a besoin de peu de données et elles sont surtout de nature qualitative. Mêmes dans les régions marginales où œuvre la SNV, elles seront assez aisément disponibles ou pourront être recueillies.

3. Bibliographie

Barnhoorn, F.(1997). Instrumenten voor strategische streekanalyse. (Instruments d’analyse régionale stratégique). Document de travail de la SNV.

Blakely, E.J. (1994). Planning local economic development : theory and practice. Thousand Oaks, CA. Sage

Rondinelli, D.A. (1985). Applied methods of regional analysis : the spacial dimension of development policy. Boulder : Westview Press.

Pour plus de détails, veuillez vous référer à la bibliographie de Barnhoorn (1997), disponible sur ce CD-Rom.

Manuel et étude de cas

Barnhoorn / SNV (1997) est un manuel qui présente quelques cas. Il se trouve sur le CD-Rom : CLIQUEZ ICI. L’analyse stratégique de l’environnement

Historique

L'ASE a été développée par la SNV et AIDEnvironment en réaction aux limites de l’Étude d’impact sur l’environnement (EIE) qui était employée aux Pays-Bas et ailleurs pendant plusieurs décennies. L’EIE est basée sur l’idée qu'il faut évaluer l’impact possible d’un plan avant qu’il soit réalisé. L’ASE est un méthode proactive qui donne aux décideurs une idée de la situation écologique de la région de manière à ce qu’ils puissent en tenir compte avant de faire un plan. Un outil y associé est le Profil de l’environnement qui donne une description de toutes les données, relatives aux aspects environnementaux en jeu, sur une région donnée.

Objectif
L'objectif d'une ASE est d’augmenter les connaissances et la compréhension de l’environnement afin d’améliorer la planification des processus de développement durable. Cet objectif souligne le fait que l’ASE est orientée vers le développement humain et non vers la conservation de la nature.

Description de la méthodologie

La méthode ASE comprend onze étapes :
Définition des objectifs de l’ASE.
Identification des parties prenantes et des fonctions environnementales importantes.
Évaluation des qualités et tendances dans les fonctions environnementales importantes.
Évaluation de l'impact des tendances actuelles sur la parties prenantes.
Établissement des seuils et des normes pour les fonctions environnementales importantes.
Description des problèmes environnementaux.
Analyse des principaux problèmes environnementaux.
Inventaire des avantages comparatifs et des opportunités.
Analyse des opportunités.
Élaboration d’une politique ou plan d'action de développement durable.
L’ASE est un processus de planification stratégique continu.

Ces étapes peuvent être classées en quatre groupes :
Les étapes 1-4 forment l’analyse du contexte homme-environnement et l’évaluation de l'impact : l'accent est mis sur la collecte d’informations et la recherche de la partie du système naturel qui est sous pression (c’est-à-dire : les endroits où les seuils sont dépassés) ; les outils principaux sont les inventaires, les statistiques, la MARR pour recueillir des informations et l’établissement de normes et de seuils.
Les étapes 5 et 6 forment l'analyse des problèmes : les problèmes sont d’abord décrits, puis la méthode analyse du problème dans son contexte est utilisée pour faire ce qu’on appelle des domaines d'acteur. La procédure pour ce faire consiste à choisir un problème, puis à en identifier l'activité causale (quelle est la cause directe du problème ?) et de là, à trouver l'acteur primaire (qui exerce l'activité causale ?). Les options et motivations de cet acteur primaire sont analysées : est-ce qu'il/elle a d’autres options de sorte qu’il/elle n’ait plus besoin d'entreprendre l'activité causale ? Quels sont les motifs de choisir l'une ou l'autre de ces options ? Ensuite, les facteurs sous-jacents sont identifiés ; ce sont les facteurs qui influencent directement la motivation de l'acteur primaire. Ceux-ci sont en général de nature abstraite (pression démographique, etc.). A partir de là, le processus se répète, mais porte maintenant sur des facteurs sous-jacents : quel acteur en est la cause ? C’est ce qu’on appelle les acteurs secondaires. Et quelles sont leurs options et motivations ? Et quels en sont les facteurs sous-jacents ? Ce processus peut être répété trois fois ou plus.
Les étapes 7 et 8 forment l'analyse des opportunités : dans l’étape 7, les opportunités sont identifiées et dans l’étape 8, elles sont analysées à l’aide de l'analyse du problème dans son contexte décrite ci-dessus. Les opportunités peuvent venir du domaine écologique, des marchés, des institutions ou des systèmes de connaissances locales. Les outils que l’on peut utiliser sont Évaluations de l’utilisation des sols, Études de marché, Inventaire des systèmes de connaissances autochtones, Inventaire des individus innovateurs, Tendances historiques, etc.
Les étapes 9 et 10 forment la planification stratégique d'une politique ou un plan d'action de développement durable. L’étape 9 consiste à faire une synthèse des résultats des étapes précédentes et dans l’étape 10, le contexte institutionnel aux fins de la planification, du suivi et de l’évaluation des plans d'action environnementaux, est établi.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

Il est difficile de situer l’ASE dans le cycle du projet. Tout d'abord, elle vise à fournir une analyse qui peut être employée pour faire des choix stratégiques ; à partir de ces choix, des projets peuvent être identifiés. Deuxièmement, cela prend plusieurs de mois, ou même une année et plus, pour la terminer. Il est donc difficile de l’employer comme partie de la procédure de planification d'un projet particulier car cela retarderait trop la décision de financer ce projet. Le plus souvent, elle sera financée par des fonds contrôlés directement par un bailleur de fonds et les résultats seront utilisés pour commencer l'identification et la formulation de quelques projets. Dans ces cas, l'ASE comme telle peut être considérée comme un petit projet, une partie du cycle de planification du bailleur de fonds.

Du fait de son approche complète, incluant les aspects légaux, les politiques environnementales nationales, les politiques de prix nationales, etc., l’ASE est mieux adaptée au niveau national (pour lequel elle a été conçue) et au niveau régional (où elle est davantage employée dans la pratique). Elle n'a pas été conçue pour le niveau communautaire, niveau pour lequel elle est trop complexe.

Ressources requises

La raison pour laquelle on a développé la méthodologie de l’ASE était l'analyse peu profonde sur laquelle beaucoup de choix (de secteurs et projets) ont été basés. Pour améliorer cet état de choses, il faut du personnel hautement qualifié, non seulement compétent dans les aspects environnementaux, mais aussi expert en facilitation du processus pendant lequel différentes organisations doivent collaborer. Il est nécessaire qu’une organisation forte soit le « maître du processus » pour pouvoir initier, soutenir et faciliter le processus (voir plus loin).

L’expertise externe minimum dont a besoin une organisation forte, maître du processus, est de trois hommes-mois pendant une période de 12 à 18 mois. L'expert externe doit bien connaître la région ou le pays concerné

Points forts

La méthodologie est présentée dans un ouvrage très bien écrit, disponible en anglais, en français et en espagnol. Il est complet et vise à analyser les nombreuses corrélations complexes entre les gens, les organisations et les institutions et leur environnement. Il traite des aspects environnementaux à tous les niveaux (physiques, institutionnel, etc.). Il reconnaît explicitement la nécessité de considérer les intérêts de gens qui ne sont pas représentés dans le processus de planification (par exemple les générations futures, les communautés extérieures), ainsi que les valeurs qui ne sont pas représentées directement par d'autres (par exemple, la diversité de la nature).

Dans maints exemples, la méthodologie force les gens à expliciter leurs choix ou leurs hypothèses. Bien que parfois (très) difficile, il est vrai, c’est un processus utile, car il met en lumière ce que nous ne connaissons pas ou ce que nous voudrions ignorer.

La meilleure partie de la méthodologie est l'analyse du problème (surtout l’étape 6). L'outil employé (analyse du problème dans son contexte) enrichit l'analyse des problèmes plus courante comme décrit au chapitre 4.7. Le point fort est que les problèmes ne sont pas énumérés comme des entités abstraites mais sont analysés comme des aspects de la vie quotidienne des gens. Les problèmes deviennent plus réalistes quand ils prennent un visage humain et sont sous-tendus par une motivation.

La méthodologie accorde une attention explicite au suivi et à l’évaluation dès le tout début. Les différents types d'indicateurs qu’elle distingue sont très utiles. Mais, la question de savoir qui doit faire le suivi réel reste en suspens car cela nécessite un niveau de détail dans la planification qui dépasse le cadre d'une ASE.

Risques

Des quantités énormes de données sont nécessaires : rien que pour la première étape, il y a une check-list de 80 sujets et il est demandé de décrire avec le plus de détails possible la situation actuelle, les tendances historiques, les perspectives d’avenir, les seuils ou normes. Avec autant d’informations, il faut beaucoup de compétence et d’expérience pour pouvoir distinguer les détails importants de eux qui ne le sont pas. Car, les gens sont facilement débordés par une foule de données.

Nulle part, la participation de la population locale n’est explicite. Quand elle est mentionnée, elle est considérée comme fournisseur d'informations. Par exemple, les discussions de groupe sont considérées comme un bon outil pour établir les priorités pour les fonctions environnementales différentes ou établir les normes pour des fonctions environnementales. Or, de telles discussions sont souvent sensibles et complexes et, dans la pratique, les personnes externes ne peuvent obtenir d'informations fiables que si elles sont capables de créer un rapport de confiance avec le groupe cible. On ne voit pas très bien comment cela pourrait se faire dans le cadre d'une ASE.

Au niveau institutionnel, un organe coordonnateur est supposé être établi mais aucun engagement final des acteurs n'est recherché. Le rapport préliminaire est discuté avec les acteurs, mais pas plus. La raison qu’on en donne, est que « les résultats de l’ASE visent surtout à obtenir une compréhension aux fins d’une transparence maximum de la prise de décision ».

L'identification des opportunités ne découle pas logiquement des étapes précédentes. La méthodologie suppose correctement que les opportunités ne doivent pas seulement être cherchées en essayant de résoudre les problèmes analysés précédemment. Il n’y a même pas d’indication sur la manière d’aller au-delà des « problèmes du moment présent ». Quand il s'agit d’opportunités économiques, on pense que « les experts conseils et les personnes ressources pourraient identifier des initiatives prometteuses » et qu’« il est très utile de consulter et d’exécuter des études de marché ». De sorte qu’il faut faire appel aux contributions de toute une série d’organisations et de personnes différentes.

L'ASE peut faire un usage optimal d'experts externes spécialisés dans les aspects environnementaux qui disposent de peu de temps. Mais alors, il faut que ce soit bien préparé, réalisé et surveillé rigoureusement. Il y a risque que l’on discute beaucoup trop sans résoudre les problèmes et encore moins passer à exécution.

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

Conçue à cette fin, l’ASE fournit un très bon cadre de planification au sein de la SNV au niveau national, par exemple comme partie de la planification pluriannuelle des bureaux dans les pays d’intervention.

Le document de l’ASE répond explicitement à la question de son utilité dans les régions typiques de la SNV. Il montre à juste titre que, après avoir fait une ASE dans les régions défavorisées, on peut être amené à recommander de réduire les interventions conventionnelles dans l’agriculture et le pastoralisme au profit d’aspects tels que la génération de revenus hors exploitation agricole, l’agrotourisme, etc. Une ASE permet de faire un tel changement : ce n’est qu’après une analyse exhaustive qu’on peut prouver comment des interventions en dehors des régions rurales peuvent avoir un effet positif sur les habitants ruraux pauvres et réduire les problèmes environnementaux dans les régions rurales.

Par contre, les nombreuses données et les études nécessaires ne sont pas souvent disponibles dans les régions défavorisées. Pour faire la collecte de ces informations aux fins d’une ASE, il faut un maître du processus fort qui puisse recueillir des informations supplémentaires fiables sans soulever trop d’espoir au sujet des projets et activités futurs

Une organisation locale forte, maître du processus, est un condition sine qua non pour réussir une ASE. Ce doit être une organisation engagée dans les aspects environnementaux, ayant une certaine autorité dans le pays ou la région concernée et disposant d’un petit fonds pour aider d’autres organisations à surmonter les petits problèmes pratiques qui peuvent survenir pendant l'exercice. Considérant l'indépendance et la qualité nécessaires de l'analyse, la coopération avec des universités locales semble logique. La SNV n'est pas le maître de processus adéquat, mais ses organisations partenaires peuvent l’être. Sans la présence claire d’un maître du processus, l'ASE risque d’être réduite à une affaire interne de la SNV ou à une série d'ateliers où les organisations participantes espèrent obtenir des fonds pour résoudre leurs problèmes.

La méthodologie est exposée dans un résumé (Introduction) bien fait, nécessaire pour qu’elle puisse être appliquée dans maints contextes différents, partout le monde. Dans les régions marginales surtout, il faut faire bien attention de la traduire en termes plus concrets : si un terme tel que « fonction environnementale » doit être expliqué au personnel des organisations partenaires de la SNV, à plus forte raison aux agriculteurs ou aux autres membres du groupe cible. Cela restera toujours une méthodologie qui nécessitera la contribution d’experts externes ; ce qui n’est pas un mal en soi : la SNV veut plus de professionnalisation, et l'ASE est une excellente norme pour les professionnels qui s’en servent.

En général, le point très fort de l’ASE (c’est-à-dire son analyse en profondeur et multidisciplinaire) la rend vulnérable aux « mauvaises pratiques ». Des personnes pourraient trouver certains éléments trop compliqués ou « sans intérêt dans ce cas-ci », etc. Le risque est qu'en fin de compte, elles prennent seulement les éléments qu’elles connaissent bien et finissent par agir comme elles en ont l’habitude.


Bibliographie

Barry Dalal-Clayton and Steven P.H. Bass (rédacteurs), première version, Oct. 2001). Taking a systematic and strategic approach to sustainability. A Strategies for Sustainable Development. OCDE. Rédigé par IIED. Au site web :  HYPERLINK "http://www.nssd.net/index1.htlm" http://www.nssd.net/index1.htlm on peut trouver une version provisoire de ce document et tout le monde est invité à participer à son achèvement.

Barton,T., Borrini-Feyerabend, G., de Sherbinin, A. and P. Warren (1997). Our People, Our Resources. Supporting rural communities in participatory action research on population dynamics and the local environment. UICN, Gland, Suisse et Cambridge, Royaume Uni. Peut être téléchargé sur le site  HYPERLINK "http://www.iucn.org/themes/spg/opor/opor.html" http://www.iucn.org/themes/spg/opor/opor.html

Borrini-Feyerabend, G. (réd.) (1997), Beyond Fences : Seeking Social Sustainability in Conservation. UICN, Gland (Suisse). Peut être téléchargé  HYPERLINK "http://www.iucn.org/themes/spg.beyond_fences/beyond_fences.html" http://www.iucn.org/themes/spg.beyond_fences/beyond_fences.html

Borrini-Feyerabend, G. (199). Collaborative management of protected areas : tailoring the approach to the context. Issues in Social Policy Group. Social policy group. UICN. Peut être téléchargé :
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Emerton, L. (199). Economics tools for Environmental Planning and Management in Eastern Africa. UICN. Bureau régional pour l’Afrique de l’Est (EARO), Kenya.

Espinosa, D. (2001). Meanstreaming gender in conservation organisations. Réflexions sur les expériences de l’UICN. UICN. Peut être téléchargé :  HYPERLINK "http://www.iucn.org/themes/spg" http://www.iucn.org/themes/spg

Hilhorst,T. (2000). Policy and best practice guide on integrated soil fertility management. Peut être téléchargé :  HYPERLINK "http://www.iied.org/pdf/Drylands_BestPrac.7.pdf" http://www.iied.org/pdf/Drylands_BestPrac.7.pdf

OCDE-CAD. (2001). Strategies for sustainable development. Practical guidance for development cooperation. Peut être téléchargé :  HYPERLINK "http://www1.oecd.org/dac/htm/g-sus.htm" http://www1.oecd.org/dac/htm/g-sus.htm

SEAN Newsletter. Bulletin de l’ASE publié par AIDEnvironment et à télécharger via  HYPERLINK "http://www.seanplatform.org" http://www.seanplatform.org

SNV (1997a). Analyse stratégique de l’environnement (ASE). Un cadre de planification et d'intégration du respect de l'environnement dans les politiques et les interventions de développement. La Haye, SNV

SNV (1997b). Introduction à l’Analyse stratégique de l’environnement. La Haye, SNV.

SNV (1997c). District Environmental Strategy. Insiza district. Zimbabwe.

SNV (1998). Case study strategic environmental analysis: main results per step. Étude de cas ASE du département d’Atacora au Bénin.

SNV Albania (1998). SAE Reader. Renseignements de base.


Manuels

La méthodologie ASE complète et une étude de cas se trouvent sur le CD-Rom publié par la SNV sur ce sujet. Les éléments essentiels sont inclus dans ce CD-Rom : CLIQUEZ ICI. On peut commander le SEAN Toolbox (sur papier) à la SNV, La Haye ( HYPERLINK "mailto:info@snv.nl" info@snv.nl) au prix de … La version espagnole est disponible à la SNV-Honduras ( HYPERLINK "mailto:snvhoni@netsys.hn" snvhoni@netsys.hn) au prix de 30 US$

L’ASE vise à contribuer aux stratégies nationales pour le développement durable (NSSD) (et à leur formulation). Un nouveau manuel de référence est actuellement en cours d’élaboration sur la manière de parvenir à une NSSD, il se trouve sur ce CD-Rom sous Strategies for Sustainable Development. Practical Guidance for Development Co-operation. Il a été élaboré par l’OCDE-CAD et peut aussi être téléchargé sur :  HYPERLINK "http://www1.oedc.org/dac/htm/g-sus.htm" http://www1.oedc.org/dac/htm/g-sus.htm

L’IIED et l’OCDE collabore à un manuel de référence : Barry Dalal-Clayton and Steven P.H.Bass (réd.) (première version, Oct. 2001). Taking a systematic and strategic approach to sustainability. A Resource Book for the Development and Implementation of Strategies for Sustainable Development. Il peut être téléchargé sur  HYPERLINK http://www.nssd.net/index1.html http://www.nssd.net/index1.html où l’on peut donner des commentaires aux fins de la prochaine version.

En tant qu’approches participatives de la conservation, des parties essentielles de Borrini-Feyerabend, G. (réd.) Beyond Fences : Seeking Social Sustainability in Conservation se trouvent sur ce CD-Rom : CLIQUEZ ICI.

Plusieurs manuel exhaustifs sur différents aspects environnementaux sont disponibles :

Environmental Impact Assessment Training Resource Manual
Le manuel du PNUE donne des informations générales sur le projet EIE faisant partie d’un système plus complexe de l’EIE stratégique, offre un format d’analyse des besoins en formation qui peut être utilisé sur le plan régional, national ou local, et puise dans une banque de matériels de formation. Il y a une brève introduction pratique sur les cours et des exemples de cours génériques qui peuvent utiliser ces matériels pour différents publics. Une panoplie des méthodologies EIE les plus communément utilisées est incluse.
 HYPERLINK "http://www.ea.gov.au/assessments.eianet/unepmanual/manual/index.html" http://www.ea.gov.au/assessments.eianet/unepmanual/manual/index.html

Guide pour l’évaluation de l’environnement
Ce guide conçu par le personnel de la DGIS, donne une approche pratique, flexible et d’usage aisé de l’évaluation de l’environnement, avec des conseils et des informations à l’appui. Il s’articule sur l’approche structurée pour décider dans quelle mesure une évaluation de l’environnement est nécessaire dans un contexte de développement particulier. En répondant à l’un des trois questionnaires, vous serez en mesure d’analyser si une évaluation de l’environnement est nécessaire et dans l’affirmative, de décider quelles ressources en personnel et quels outils vous devrez utiliser.
 HYPERLINK "http://www.minbuza.nl/SubSites/Gea/index.htm" http://www.minbuza.nl/SubSites/Gea/index.htm

Directives pour la gestion de l’environnement du PNUD
Ce guide propose une méthodologie assez simple d’exploration des impacts et des opportunités environnementaux. La version de 1992 qui a un accès électronique a subi de nombreux changements et une version beaucoup plus concise et actualisée est en ce moment en préparation. De même, ayant constaté que le fait de séparer les évaluations pour l’environnement, pour le genre, etc. entraîne des coûts de substitution et que la synergie et les nécessités de faire des choix ne sont pas suffisamment mis en évidence, le PNUD est en train de travailler à un « Integrated Programming and Assessment Tool » (Outil de programmation et d’évaluation intégrées) :  HYPERLINK "http://www.undp.org/seed/guide/publication/publication.htlm" http://www.undp.org/seed/guide/publication/publication.htlm

Centres de documentation
Le secrétariat de la plate-forme de coordination ASE est assuré par AIDEnvironment :
Donker Curtiusstraat 7-523
1051 JL Amsterdam
Pays-Bas
Tél. : +31 20 6868111
e-mail :  HYPERLINK "mailto:secr@aidenvironment.org" secr@aidenvironment.org

AIDEnvironment dispense des formations et des services de consultation en ASE :
 HYPERLINK "http://www.aidenvironment.org" http://www.aidenvironment.org

Plusieurs organisations travaillent au carrefour entre Environnement et Développement. Les principales sont :

UICN The World Conservation Union
Rue Mauverney 28
1196 Gland
Suisse
Tél. : +41 22 999 0001
Site web :  HYPERLINK "http://www.iucn.org" http://www.iucn.org

KIT Royal Tropic Institute
Mauritskade 63 (entrée principale)
Boîte postale 95001
1090 HA Amsterdam
Pays-Bas
Tél. : +31 (0)20 568 8711
Fax : +31 (0)20 668 4579
Site web :  HYPERLINK "http://www.kit.nl" http://www.kit.nl

IIED International Institute for Environment and Development
3 Endsleigh Street
London WC1H 0DD
 HYPERLINK "mailto:mailbox@iied.org" mailbox@iied.org
site web :  HYPERLINK "http://www.iied.org" http://www.iied.org
tél. : +44 20 7388 2117
fax : +44 (0)20 7388 2826

IDS Institute of Development Studies
University of Sussex
Brighton BN1 9RE, Royaume-Uni
Tél. : +44 (0)1273 606261
Fax : +44 (0) 1273 621202 / 691647
Site web :  HYPERLINK "http://www.ids.ac.uk/ids" http://www.ids.ac.uk/ids

UNEP Boîte postale 30552
Nairobi
Kenya
Tél. : + (254 2) 621234
Fax : +(254 2) 226886 / 622615
Site web :  HYPERLINK "http://www.unep.org" http://www.unep.org

Sites web
La plate-forme SEAN (ASE) :  HYPERLINK "http://www.sean.platform.org" http://www.sean.platform.org donne toutes informations importantes sur la méthodologie ASE (et son développement futur) : bulletin SEAN, échange d’expériences, leçons tirées des expériences, etc.

Stratégies de conservation :  HYPERLINK "http://www.conservation.org/xp/CIWEB/home" http://www.conservation.org/xp/CIWEB/home. En plus des sujets généraux de conservation, il y a des éléments intéressants tels que « Écotourisme et Investissement en conservation »

Le site web du Ministère des Affaires étrangères des Pays-Bas  HYPERLINK "http://www.minbuza.nl/SubSites/Gea/index.htm" http://www.minbuza.nl/SubSites/Gea/index.htm donne un grand nombre de définitions de méthodes et d’instruments se rapportant à Environnement et Développement.

La Banque mondiale a un site web sur les sujets environnementaux avec des liens vers les accords et traités politiques internationaux sur les aspects environnementaux et les aspects de développement dans le tiers-monde :  HYPERLINK "http://www.worldbank.org/environment" http://www.worldbank.org/environment

Sur  HYPERLINK "http://www.interafrica.org/links/linksenv.html" http://www.interafrica.org/links/linksenv.html, il y a plusieurs liens vers des organisations environnementales intéressants pour l’Afrique. Malheureusement, tous les liens ne fonctionnent pas tout le temps.

Le site  HYPERLINK "http://www.iapad.org/links.htm" http://www.iapad.org/links.htm sert de point de départ à des approches participatives ainsi qu’à des sujets environnementaux (foresterie, biodiversité, etc.)

Sur  HYPERLINK "http://www.acdi-cida.gc.ca/ea" http://www.acdi-cida.gc.ca/ea on trouve une abondante bibliographie.

L’excellent site  HYPERLINK "http://www-trees.slu.se" http://www-trees.slu.se fait partie des programmes « Forests, Trees and People » de la FAO et de l’Université suédoise des Sciences agronomiques. Il donne accès à beaucoup de publications, à un grand réseau international œuvrant à la foresterie (communautaire) et à un bulletin FTP en ligne (en anglais, français et espagnol).

Sur  HYPERLINK "http://www.fao.org/waicent/search/default.asp" http://www.fao.org/waicent/search/default.asp on peut chercher des publications de la FAO sur toutes sortes de sujets, y compris sur l’environnement.

Le site général Eldis donne une foule d’occasions de trouver de la bibliographie sur le lien entre des sujets environnementaux et le développement :  HYPERLINK "http://nt1.ids.ac.uk/eldis" http://nt1.ids.ac.uk/eldis

Sur  HYPERLINK "http://www.indiana.edu/~iascp/Drafts/leach.pdf" http://www.indiana.edu/~iascp/Drafts/leach.pdf, on trouve un document récent sur les aspects institutionnels de la gestion communautaire des ressources naturelles.

Deux sites généraux relatifs à Environnement et Développement sont :

Ecoregion based conservation (ERBC)
« Ecoregion based conservation » est une approche intégrée, vaste et ambitieuse qui vise à conserver, et si nécessaire restaurer, la diversité biologique de l’écorégion entière. Cette approche est basée sur l’expérience de la WWF et d‘autres institutions qui ont travaillé à peaufiner les outils, les méthodes et les stratégies de conservation pendant le dernier demi-siècle.
 HYPERLINK "http://panda.org/trees/bt_vision.htm" http://panda.org/trees/bt_vision.htm

Environmental Change Institute (ECI), Université d’Oxford
L’ECI a été fondé pour organiser et promouvoir la recherche interdisciplinaire de collaboration sur la nature, les causes et les impacts des changements environnementaux et pour contribuer aux stratégies de gestion pour faire face aux futurs changements environnementaux. Les sujets de recherche couverts par l’ECI portent sur quatre aspects de durabilité : style de vie, ressources naturelles, systèmes industriels et écosystèmes.  HYPERLINK "http://www.eci.ox.ac.uk" http://www.eci.ox.ac.uk


Étude de cas
La panoplie « SEAN Toolbox » fournit une excellente étude de cas : CLIQUEZ ICI.

La planification de projet par objectifs

Historique

La méthodologie PPPO est largement employée dans la coopération au développement. Elle s’inspire de l'approche américaine du Cadre logique (la partie analytique) et de la méthodologie de planification Metaplan (pour la partie visualisation).

Objectif
L'objectif fondamental d'une PPPO est d’améliorer le processus de planification par une analyse en profondeur des acteurs importants, des problèmes, de leurs causes et de leurs effets. Il se crée un lien clair entre cette analyse et l'intervention de projet proposée.

Description de la méthodologie
La méthodologie PPPO est la plus employée car elle ne se confine pas à un sujet particulier. Elle comprend quatre étapes :
l'analyse de tous les acteurs importants (personnes, groupes, organisations) ;
l'analyse de tous facteurs et les liens logiques entre eux (arbre des problèmes) ;
l'analyse de solutions possibles (arbre des objectifs) ;
l'analyse des alternatives ; sélectionner la meilleure alternative et développer un « cadre logique », en énonçant les objectifs, les résultats prévus, les indicateurs objectivement vérifiables, les hypothèses, etc. (c'est la base de l'intervention proposée).

Toutes ces analyses se font en atelier avec les acteurs concernés. Un principe fondamental est la visualisation de la discussion : les idées sont écrites sur des cartes et celles-ci sont affichées au mur, discutées et groupées.

L'analyse des acteurs (étape 1) consiste à inventorier toutes les parties impliquées et à les regrouper en fonction de leur relation aux sujets centraux qu’il faut discuter. Ensuite, on les caractérise et on dresse la liste de leurs intérêts, de leurs motivations et de leur potentialités. Enfin, on discute des implications que cela entraîne pour la planification du projet.

La partie de la méthodologie qui prend le plus de temps est la construction de l’arbre des problèmes (étape 2). Premièrement, tous les participants inscrivent sur de petites cartes tous les problèmes qu’ils perçoivent en relation avec le thème de la discussion. Les cartes sont alors mises au mur et discutées une à une pour voir si tout le monde est d’accord qu’il y a un problème (les cartes doubles sont enlevées). Parmi toutes les cartes, on choisi un problème central. A la question « Quelle est la cause de ce problème ? », les autres cartes qui sont des causes directes du problème central sont placées sous ce problème central. En demandant ensuite quelles sont les causes de ces problèmes de second ordre, etc., toutes les cartes sont affichées sous le problème central de telle manière que se dégage la relation de cause à effet entre tous les problèmes connus.

Troisièmement, tous les problèmes sont convertis en objectifs : on reformule toutes les conditions négatives de l'arbre des problèmes en conditions positives et en écartant les énoncés nettement impossibles.

La dernière étape sert à déterminer la stratégie. On sélectionne un ou plusieurs objectifs qui sont censés être réalisables. A cet effet, on remplit une matrice de planification de projet où sont précisés l'objectif global, le but du projet, les résultats prévus et les activités. Pour chacun d’eux, la matrice montre comment nous pouvons vérifier dans quelle mesure les plans ont été réalisés et quelles hypothèses nous avons faites pendant le processus de planification. Elle montre aussi les conditions préalables qui doivent être remplies pour pouvoir commencer le projet et les intrants directs (et leurs coûts) qui sont nécessaires pour commencer les activités.

Dans la pratique et à des fins d’efficacité, le nombre maximum de personnes qui peuvent participer à une session PPPO est de 16 ; si le groupe est plus grand, certains participants perdront le fil du processus.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

La PPPO est un instrument de planification générale qui peut être employé pendant la phase de planification d'un projet : lors de l'identification, de la formulation ou même dans les phases initiales de la mise en œuvre. Elle peut être appliquée à tous les niveaux – du niveau international au niveau du village.

Ressources requises

Une PPPO peut être réalisée en une période relativement courte. Pour des activités ou projets simples, on peut la faire en un séminaire d’un jour avec tous les acteurs, bien que deux jours, ce soit mieux. Pour des projets très complexes, cela peut prendre jusqu'à une semaine.

Une PPPO doit être conduite par un bon facilitateur. Bien qu'il soit utile pour lui/elle d’être au courant des sujets principaux qui seront discutés, ce n'est pas strictement nécessaire.

Points forts

C’est une bonne procédure pour obtenir les idées de toutes les personnes qui y participent. Comme tous les participants peuvent écrire sur des cartes leurs idées (sous forme de problèmes) et que ces cartes sont affichées au mur, tous ont une chance égale de contribuer à l'analyse finale.

Mettant en relief la relation de cause à effet entre tous les problèmes, l’arbre des problèmes force les gens à penser une approche intégrée en cherchant des solutions. Cela incite les gens à se rendre compte que cela n’a pas de sens de résoudre un petit problème dans l'arbre énorme des problèmes sans travailler aussi à d'autres problèmes.

Risques

Seules les idées des personnes présentes sont prises en compte. S'ils ont des préjugés sur la situation réelle sur le terrain, la méthodologie transformera leurs idées subjectives en vérités « objectives » qui peuvent exercer une influence considérable pendant toute une période du projet. Il faut donc accorder beaucoup d'attention à la première étape (analyse des participants) et il faut mettre tout en œuvre pour assurer que ce soient les « bonnes » personnes qui y prennent part. Dans certaines situations, on peut garder la trace des personnes qui ont contribué à l'analyse en écrivant les contributions des différents acteurs sur des cartes de couleurs différentes (par exemple, les problèmes mentionnés par des agriculteurs sont inscrits sur des cartes blanches et les problèmes identifiés par des chercheurs sur des cartes bleues).

Une autre difficulté est d’ordre conceptuel : qu’est-ce qu’un problème ? La question est de savoir si un problème est un problème réel et non l'absence d'une solution possible. « Les agriculteurs emploient peu d'engrais », par exemple, n'est pas un problème en soi. Le problème est la basse fertilité des sols, et une des solutions peut être l’engrais. Si on accepte de placer « les agriculteurs emploient peu d'engrais » sur l'arbre des problèmes, cela peut empêcher d’identifier d'autres solutions relatives au problème de fertilité des sols (par exemple rotation des récoltes, engrais organique, engrais vert). C’est pourquoi, le problème « basse fertilité des sols » doit être entré en premier, après quoi on peut ajouter « les agriculteurs emploient peu d'engrais » comme étant une des causes de ce problème. Cet aspect peut entraîner beaucoup de discussions sémantiques. On pourrait poser comme postulat que les gens ne perçoivent un problème que lorsqu’ils pensent à une solution possible. En tout cas, le facilitateur doit toujours veiller à ce que les discussions soient ouvertes et tournées vers la pratique.

Une trop forte focalisation sur les problèmes peut empêcher de voir aussi les opportunités possibles qui existent aux côtés des problèmes. On peut le résoudre partiellement en permettant aux gens de mentionner des opportunités pendant l’élaboration de l'arbre des problèmes ; elles sont alors inscrites sur des cartes d'une autre couleur. Le problème « les agriculteurs emploient peu d'engrais » mentionné ci-dessus peut être résolu en en faisant en une opportunité ; mais alors, on aura moins de chance d’identifier d’autres possibilités de résoudre le problème de basse fertilité des sols.

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

La méthodologie de la PPPO est applicable dans chaque situation pour autant que tous les participants sachent lire et écrire. Mais, elle ne révèle et ne structure les idées des participants que quand ils viennent à la réunion. Il est dangereux de démarrer un projet seulement avec une PPPO, car la perception des participants y est transformée en une sorte de vérité « absolue » ou « objective » qui, une fois consignée dans le document du projet, influence profondément la conception des projets et des activités. Comme dans les régions marginales, les personnes extérieures à la vie rurale (y compris le personnel des OG et des ONG) ont souvent une perception biaisée de la vie rurale, il est conseillé soit d’y faire participer beaucoup de personnes du groupe cible, soit d’être certain que les participants aux séances de PPPO aient été confrontés à la vie réelle (par exemple à l’aide d’une MARR), avant de faire un arbre des problèmes et un cadre logique en collaboration avec eux.

En général, on ne doit pas sous-estimer les difficultés qu’éprouvent la plupart des personnes en présence de la logique formelle de la méthode. Les gens des régions défavorisées peuvent avoir d’autres idées de la logique et de la façon dont les choses dans le monde réel sont liées entre elles. La plupart des membres du groupe cible et le personnel des organisations intermédiaires devront recevoir une formation et apprendre cette méthodologie avant de pouvoir y participer avec efficacité.


Bibliographie et manuels

Le manuel de TEMPUS Objective Oriented Project Design and Management est un guide pratique sur la manière d’utiliser la méthodologie PPPO. On peut le trouver sur ce CD-Rom (CLIQUEZ ICI) ou bien sur le site  HYPERLINK "http://www.etf.eu.int/etfweb.nsf/pages/tacishan" http://www.etf.eu.int/etfweb.nsf/pages/tacishan

Le Manuel de l’EU sur la Gestion du cycle de projet (GCP) montre comment la PPPO peut être intégrée dans une GCP générale. On peut l’obtenir en format PDF sur ce CD-Rom (CLIQUEZ ICI) ou le télécharger sur :
 HYPERLINK "http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm" http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm

La GTZ a publié plusieurs articles et manuels sur le sujet, entre autres : Project Cycle Management (PCM) ans Objective Oriented Project Planning Guidelines (1996). GTZ, Eschborn, Allemagne. La version anglaise peut être téléchargée sur le site :
 HYPERLINK "http://www.gtz.de/pcm/download/english/pcmleitfaden-e.pdf" http://www.gtz.de/pcm/download/english/pcmleitfaden-e.pdf
Les manuels en français, allemand et espagnol peuvent aussi être téléchargés sur le site de la GTZ :  HYPERLINK "http://www.gtz.de" http://www.gtz.de. La version française se trouve sur ce CD-Rom : CLIQUEZ CI.

South Research a fait une vidéo « It is not us » sur la planification d’intervention orientée vers les objectif au Zimbabwe.

Centres de documentation

MDF Management for Development Foundation
Boîte postale 430
6710 BK, Ede
Pays-Bas
Tél. : +31 318 650060
Fax : +31 318 614503
e-mail :  HYPERLINK "mailto:MDF@MDF.nl" MDF@MDF.nl
site web :  HYPERLINK "http://www.mdf.nl" http://www.mdf.nl
La MDF dispense des cours sur la gestion de projet et de programme, la gestion du cycle de projet, la gestion des ressources humaines, le développement institutionnel et le renforcement organisationnel

MDF Asie du sud
#137, Old Nawala Road, Nawala
Sri Lanka (M ; Willo Brock ou M. Bart van Helteren)
Tél./fax : +94-74-404016
Tél. +94-74-404017 / +94-1-863455
e-mail :  HYPERLINK "mailto:mdfsa@sltnet.lk" mdfsa@sltnet.lk

South Research
Leuvenstraat 5/2, B 3010 Leuven, Belgique
Tél. : +32 16 498310
e-mail :  HYPERLINK "mailto:info@southresearch.be" info@southresearch.be
site web :  HYPERLINK "http://www.southresearch.be" http://www.southresearch.be
South Research dispense des formations et des services de consultation sur demande

IAC International Agricultural Centre
Boîte postale 88
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
Site web :  HYPERLINK "http://www.iac.wageningen-ur.nl" http://www.iac.wageningen-ur.nl
L’IAC dispense des cours sur la planification participative, le suivi et l’évaluation (PPM&E)

Stoas Boîte postale 78
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
e-mail :  HYPERLINK "mailto:geh@stoas.nl" geh@stoas.nl
site web :  HYPERLINK "http://www.stoas.nl" http://www.stoas.nl
La Stoas dispense des formations et des services de consultation sur demande

GTZ Dag-Hammarskjold-Weg 1-5
Boîte postale 5180,65726 Eschborn
Allemagne

Étude de cas

La MDF a publié un manuel très clair de formation sur le Cadre logique et une étude de cas.

Le cadre logique

Introduction

Le cadre logique est un ensemble de concepts interreliés qui décrivent de manière opérationnelle les aspects les plus importants d’une intervention. La description est présentée sous forme de matrice. Il permet de vérifier si l’intervention a été bien conçue et facilite l’amélioration du suivi et de l’évaluation.

Figure 1 - Format du cadre logique

Logique d’interventionIndicateurs objectivement vérifiablesSources de vérificationHypothèsesObjectifs globaux
Objectif spécifique ou objectif du projet
Résultats
Activités
MoyensCoûtsConditions préalables

Le cadre logique est un moyen de structurer le contenu d’une intervention. Les objectifs, les résultats, les activités et leurs relations causales sont présentées systématiquement dans la première colonne de la matrice (logique verticale). Il n’est possible d’établir un cadre logique qu’après avoir fait une analyse approfondie des informations disponibles (problèmes et opportunités).

En plus de la logique entre les objectifs, les résultats et les activités, des facteurs externes (hypothèses) qui influencent les résultats et les objectifs de l’intervention sont également inclus dans la quatrième colonne.

Les objectifs, les résultats et les activités sont décrits avec plus de précision à l’aide des indicateurs (deuxième colonne). Pour pouvoir obtenir les informations nécessaires pour mesurer les indicateurs, des « sources de vérification » sont également décrites (troisième colonne). Les moyens et les coûts pour réaliser les activités sont présentés dans la ligne activités (quatrième ligne).

La matrice est concise, facile à appliquer dans les documents et allège les tâches de nombreuses personnes dans les différentes phases du cycle du projet.

2. Description du cadre logique

Le cadre logique est une matrice qui a quatre colonnes verticales et quatre lignes horizontales.

Première colonne : la logique d’intervention
L’objectif global : un objectif supérieur auquel l’intervention contribuera (par exemple objectifs sous-sectoriels globaux). D’autres interventions et activités contribueront aussi à la réalisation de cet objectif.
L’objectif du projet : l’objectif que doit atteindre l’intervention. Il faudrait que cet objectif puisse se réaliser sur le long terme (après le projet). Les bénéfices durables pour les groupes cibles sont toujours le but sous-jacent du projet.
Les résultats intermédiaires : ce sont les produits des activités mises en oeuvre. La conjonction des résultats aboutira à la réalisation de l’objectif du projet.
Les activités : ce sont les activités qui doivent être exécutées pendant l’intervention pour atteindre les résultats intermédiaires.

2.2 Deuxième colonne : les indicateurs objectivement vérifiables
La seconde colonne contient les indicateurs objectivement vérifiables. Ceux-ci fournissent une description opérationnelle des éléments de la logique d’intervention en termes de groupes cibles, qualité, quantité, localisation et temps. Ils constituent en fait une description précise de l’objectif global, de l’objectif spécifique et des résultats. Les moyens (inputs) physiques et non physiques nécessaires pour effectuer les activités sont placés dans la ligne « activités » (quatrième ligne).

2.3 Troisième colonne : les sources de vérification
La troisième colonne contient les sources de vérification. Celles-ci indiquent comment et où vérifier la réalisation de l’objectif global, de l’objectif spécifique, des résultats et des activités (opérationnels en indicateurs objectivement vérifiables). Les coûts de l’intervention et les sources de fonds (gouvernement, etc.) sont placés dans la colonnes « activités » (quatrième colonne).

2.4 Quatrième colonne : hypothèses et conditions préalables
La quatrième colonne contient les hypothèses ; ce sont les facteurs externes qui ont une influence directe sur l’intervention, sans lesquels ne se réaliseront pas les résultats intermédiaires, l’objectif du projet et l’objectif global. Par exemple, « pas de sabotage du système d’irrigation » est un facteur externe dont dépend la contribution durable d’un des résultats intermédiaires à l’objectif du projet. Si – sans autres mesures – il est improbable que les tribus rivales s’abstiennent de tout sabotage, l’hypothèse est considérée comme une hypothèse « meurtrière ». il sera alors nécessaire de revoir cette partie de la conception du projet et – par exemple – demander que le gouvernement lance un « programme de réconciliation tribale ». La réalisation du lancement d’un tel programme peut être posée comme condition préalable. La ou les conditions prélables doivent avoir été accomplies avant le début du projet et sont placées dans la dernière cellule de la quatrième colonne.

La logique de l’intervention

3.1 Définition
La première colonne contient la logique de l’intervention qui est la stratégie fondamentale sous-jacente à l’intervention. Elle contient les étapes positives qui doivent être réalisées par l’intervention ainsi que l’objectif global auquel l’intervention contribue.

grâce aux moyens disponibles, des activités peuvent être mises en œuvre
grâce aux activités, des résultats intermédiaires peuvent être atteints
les résultats intermédiaires contribueront à l’objectif du projet
grâce à l’objectif du projet, l’intervention contribuera à l’objectif global.

Figure 2



Objectif supérieur auquel contribue l’intervention
Objectif global
‘!
Objectif visé par l intervention elle-même
Objectif du projet
‘!
Produits des activités qui contribuent à la réalisation de l objectif du projetRésultats intermédiaires‘!
Tâches à mettre en Suvre par l intervention
Activités

!
Moyens
Moyens physiques et non physiques nécessaires pour mettre en œuvre les activités

Hypothèses

Définition

Les hypothèses sont des facteurs externes qui échappent au contrôle de l’intervention mais qui doivent être accomplies afin que se réalisent respectivement l’objectif global, l’objectif du projet et les résultats intermédiaires.

Les hypothèses sont la réponse à la question : « quels sont les facteurs externes sur lesquels l’intervention n’a pas de prise mais qui sont susceptibles d’entraver la réalisation de l intervention ? »

Dans le cadre logique, elles se présentent comme suit :

Figure 3





La logique verticale du cadre logique, c est-à-dire la relation entre les colonnes 1
et 4, fonctionne comme suit :
·ð ðUne fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent démarrer.
·ð ðSi les activités ont été mises en Suvre et que les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, les résultats seront atteints.
·ð ðSi les résultats sont atteints et que les hypothèses se concrétisent à ce niveau,
l objectif du projet sera atteint.
·ð ðSi l objectif du projet est atteint et que les hypothèses se concrétisent à ce niveau,
le projet aura contribué à la réalisation de l objectif global.

La figure 4 montre un cadre logique (simple) pour une compagnie d autobus fictive. La présentation de la logique d’intervention est différente de celle de la figure 1 : les résultats par exemple ne sont pas placés verticalement mais horizontalement, les activités étant placées verticalement en dessous de chaque résultat. Les indicateurs pour les résultats (selon le format officiel de la figure 1, ils sont dans la deuxième colonne) sont placés horizontalement.

Figure 4

Cadre logique d’une compagnie d’autobus

Objectif globalLes gens utilisent davantage les transports publics
Hypothèses
Objectif du projetLe transport par autobus est plus sûr
Les taxes sur les véhicules ne diminuent pasRésultatsCondition d’amélioration des autobusLes chauffeurs conduisent plus prudemmentL’état des routes est amélioréIndicateurs qualitéNombre de fautes gravesNombre d’accidents causés par les chauffeursIndicateurs quantitéAujourd’hui 20/mois
Alors 8/mois
Aujourd’hui 12/mois
Alors 2/moisactivitésMettre à jour les ateliers de formation
Révision formation des chauffeurs d’autobusLes chauffeurs peuvent être licenciésDésigner personnel de service
Formation conduite des chauffeurs de busÉtablir des règles de maintenanceCONDITION PRÉALABLE
Le conseil d’administration est d‘accord
Notes du formateur pour l’étude de cas fictive de la Compagnie d’autobus

Historique
La compagnie d’autobus dont il est question ici appartient à la commune. Celle-ci compte environ 500 000 habitants, ville et villages avoisinants inclus. Les distances entre le nord et le sud et entre l’est et l’ouest dont respectivement de 30 et 40 km.

A l’heure actuelle, la compagnie n’est pas une firme commerciale et dépend fortement de la subvention annuelle qu’elle reçoit du conseil communal. La subvention est d’environ 35 % du chiffre d’affaires total. Mais le conseil communal veut se débarrasser de cette subvention et est d‘avis que la compagnie d’autobus peut très bien couvrir elle-même tous ses frais. La compagnie d’autobus a reçu l’ordre de devenir une firme commerciale dans la perspective de faire un profit d’ici cinq ans.

Si la compagnie soumet un plan sérieux, le conseil communal aidera à trouver une assistance technique et financière externe pour soutenir ce processus de réforme.

Le directeur général de la compagnie d’autobus décide d’organiser un atelier pour élaborer un plan qui fasse de la compagnie une société à but lucratif.

Entité
L’entité : le point de départ de l’atelier est une analyse des problèmes qui sont la cause du peu de rendement financier de la compagnie d’autobus.

Parties de l’atelier
Les parties participant à l’atelier sont :
2 représentants de la direction de la compagnie d’autobus
2 représentants des employés de la compagnie d’autobus (chauffeurs, mécaniciens)
2 représentants du conseil communal
2 représentants de l’Association des Usagers des transports publics.

Portée
Le principal critère de l’étude de cas fictive est la capacité/l’expertise de la compagnie d’autobus, c’est-à-dire que le seul groupe qui n’est pas pris en compte dans le projet est le département des Routes

Logique d’intervention
Objectif du projet La première carte se rapportant aux groupes choisis est : les autobus arrivent à temps. Mais cet objectif ne retient pas d’élément utile ou avantageux pour les bénéficiaires. Cet objectif ne convient donc pas (éléphant blanc : quelle est l’utilité des autobus s’ils arrivent à temps mais qu’ils sont vides ?). Par conséquent, on choisit un objectif d’un niveau plus haut : le nombre de passagers est augmenté.

Objectifs globaux celui qui est le plus en relation avec l’entité est : les gains de la compagnie d’autobus ont augmenté. En plus, viser l’objectif global a des avantages secondaires : les embouteillages réduits (car plus de personnes prennent l’autobus et non leur propre voiture).

Activités Certaines peuvent être puisées dans l’OM (opportunités et menaces) Le reste doit faire l’objet d’un brainstorming.

Hypothèses et conditions préalables
La seule hypothèse qui ressort de l’OM : les routes sont entretenues.

Condition préalable : accord avec la municipalité concernant les licences et augmentations de prix : deux sujets sur lesquels la compagnie d’autobus ne peut décider toute seule ; elle a besoin de l’approbation du conseil communal. Ces sujets sont considérés comme cruciaux pour la réussite du projet. Par conséquent, la compagnie d'autobus trouve qu’il est nécessaire d'obtenir l’accord du conseil communal avant de commencer le projet.

Indicateurs
Voir l’exemple détaillé pour la formulation de l’indicateur pour le résultat 3 : les chauffeurs sont aimables envers le client.
La méthode accélérée de recherche rurale, la méthode accélérée de recherche participative et la méthode d’apprentissage et d’action participatifs

Quoique les méthodes MARR, MARP en AAP soient fondamentalement différentes (voir ci-dessous), elles ont été réunies dans un fichier car elles sont mentionnées dans les mêmes ouvrages et centres de documentation.

1. Méthode accélérée de recherche rurale

Historique

En réaction aux défauts des enquêtes structurées, une série de méthodologies ont été développées, fin des années soixante-dix et début des années quatre-vingt, pour aider les personnes extérieures à mieux comprendre la vie rurale en peu de temps : « Sondeo », reconnaissance rapide, enquêtes exploratoires, méthodes informelles, enquête agricole informelle, etc. Elles se caractérisent fondamentalement par leur « bon sens organisé ». Enfin, la méthode accélérée de recherche rurale est apparue et son usage s’est fortement répandu parmi les personnes extérieures pour apprendre à connaître la vie rurale.

Objectifs

L'objectif d'une MARR exploratoire est de procurer aux personnes extérieures une idée qualitative de la vie quotidienne des différents groupes dans les régions rurales. La compréhension n’est pas le but premier de la collecte de données bien que celle-ci fasse partie du processus.

Les MARR d’actualité sont employées pour répondre à une question spécifique de recherche ; par exemple, quelle est la place des femmes dans la communauté ? ou comment les gens coopèrent-ils dans leur communauté ?

Description de la méthodologie

La méthode accélérée de recherche rurale (MARR) est basée sur les principes suivants :
rapidité et rentabilité ;
équipes multidisciplinaires (au moins les sciences sociales et techniques y sont présentes) ;
ignorance optimale : ne pas recueillir plus d'informations que le strict nécessaire ; les informations doivent dans la mesure du possible venir des gens eux-mêmes ;
triangulation : afin d’assurer la validité des informations cruciales, les informations données par une personne sont vérifiées auprès d'une autre personne ;
les observations faites dans le village, les maisons et les champs sont considérées comme des sources valables d'information.

L'idée centrale est qu'un groupe de personnes extérieures passe un certain temps dans un village et mène des dialogues ouverts et informels avec les gens sur (tous) les aspects de leur vie quotidienne. Le groupe travaille avec des équipes (interdisciplinaires) de 2-3 personnes qui échangent leurs expériences chaque soir et identifient les lacunes dans leur compréhension. On dresse le profil des personnes interrogées (par exemple vieux/ jeune/ homme/ femme /riche /pauvre /etc.) afin de mieux comprendre leurs idées. Le lendemain, la composition des équipes est changée et le dialogue avec les groupes cibles se poursuit. Une série d'outils ont été mis au point pour faciliter l'interaction entre l'équipe et les gens. Les outils les plus employés sont :
entretiens semi-structurés : dialogue informel avec les agriculteurs, approximativement structuré à l’aide d’une check-list des sujets que l'équipe veut aborder ;
dialogues avec des personnes clés ou des experts locaux : l'importance des premiers est basée sur leur rang (formel) et celle des seconds sur leur expertise et leurs capacités ;
promenades en « transect »: se promener avec un (petit) groupe de villageois le long d'un « transect », par exemple du sommet des collines au centre du village dans la vallée ;
entretiens en groupe.

Un outil standard complémentaire est l'analyse des données secondaires.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

La MARR exploratoire sert surtout pendant la phase d'identification d'un projet quand les grandes lignes d'un projet doivent être définies. La MARR d’actualité peut être employée pendant les phases initiales de la mise en œuvre d'un projet. Il est possible d’employer la MARR à des fins de suivi ou dans la phase d'évaluation d'un projet, mais ce n'est pas courant.

Ressources requises

Quand des personnes extérieures sont impliquées, une période de deux semaines est le minimum requis ; trois semaines, c’est mieux, surtout si la région est hétérogène et d’accès difficile. Comme les techniques de communication sont souvent nouvelles pour la plupart des membres de l'équipe, il est important de consacrer au moins deux jours pour les former avant d’aller sur le terrain. Quand il y a des experts externes, ils doivent venir au moins une semaine avant le début de la MARR, afin d’avoir une impression de la situation.

Quand une MARR est effectuée par du personnel régulier, expérimenté, il est possible de la faire en une semaine, surtout quand le sujet de recherche est bien précis et que la région n'est pas trop hétérogène.

Points forts

La MARR livre ce pourquoi elle est faite : elle aide des personnes extérieures à se faire une idée de la vie quotidienne des membres du groupe cible et de leurs problèmes et opportunités. A l’aide d’une série d'outils, elle est capable de fournir des informations assez fiables de manière rentable.

Dans la MARR, le groupe cible a voix au chapitre : ils deviennent les experts qui expliquent leurs idées et leurs connaissances aux personnes extérieures. Les informations inertes et impersonnelles des enquêtes sont remplacées par les histoires personnelles des personnes concernées.

Risques

Les outils employés pendant la MARR supposent que la population locale soit disposée à fournir les informations demandées, mais dans la pratique, il y a des gens qui peuvent avoir plusieurs raisons de ne pas agir ainsi :
ils peuvent craindre toutes sortes de complications politiques ;
ils peuvent ne pas avoir assez de temps de tout expliquer ;
ils peuvent craindre de devoir payer des impôts ;
ils peuvent donner les réponses qui plaisent aux enquêteurs (il ne faut pas donner de réponses trop compliquées à ces pauvres types qui semblent ne rien savoir de la situation) ;
ils peuvent donner de ces réponses dont ils pensent qu’elles les aideront à figurer parmi les bénéficiaires des projets prévus (et non seulement du projet de faire une MARR !) ;
ils peuvent craindre de montrer qu’ils ne comprennent pas une question ou ne connaissent pas la réponse, et de sorte qu’ils inventent une réponse tout simplement.

C’est sans doute la même liste que pour les enquêtes. Il n’y a aucune raison de penser qu'avec la MARR, ces problèmes sont moins graves qu'avec des enquêtes. Comparativement aux enquêtes, les équipes MARR ont plus de chance de surmonter ces problèmes. Elles ont plus de temps et de possibilités pour :
mettre l'agriculteur à l’aise (grâce à la communication non verbale surtout) ;
montrer de l’intérêt dans ce qu’il ou elle fait, par exemple en prenant une terre ou autre chose qui a une basse valeur sociale et en l'examinant ensemble ;
(c) discuter les choses qu'ils observent ;
(d) adapter le dialogue en fonction de l'intérêt spécifique de l'agriculteur ;
faire des recoupements pour vérifier les réponses cruciales d'une personne interrogée auprès d’une autre.

Bien que l’entretien semi-structuré, très employé, offre beaucoup plus de possibilités d’entrer dans un dialogue normal que des questionnaires précodés, l'initiative en revient encore au visiteur. Beaucoup d’entretiens semi-structurés commencent par des questions telles que « Combien d'enfants avez-vous et combien de terres ? » A ces questions, la personne interrogée commencera par se demander ce que l'expert va faire de cette information. L'information comme telle n’a pas de sens. S'il y a 8 enfants et 3 hectares de terre, est-ce que cela veut dire que cette famille manque de terres ? Dans certaines situations, oui, dans d'autres, pas du tout. De sorte qu’il faut permettre à l'agriculteur de parler librement et de développer lui-même cet aspect s’il le juge utile.

Souvent, il n’y a qu’un faible lien ou pas de lien du tout entre les résultats d'une MARR et les activités des projets qui suivront. Les experts peuvent toujours trouver des raisons de faire comme ils ont toujours fait. Comme les personnes qui ont été interrogées pendant l'exercice ne reçoivent pas de feed-back, personne ne le remarquera.

Le simple fait qu'une MARR ait lieu suscite des espoirs dans la communauté qui bénéficiera des activités futures du projet, ce qui pourrait ne pas être le cas.

Les résultats d’une MARR peuvent être trompeurs quand les gens que les équipes ont rencontrés ne sont pas représentatifs de la population cible totale. Voici les attitudes discriminatoires qu’on rencontre souvent :
interroger plus d'hommes que femmes ;
sélectionner les villages proches de villes centrales ou de bonnes routes ;
visiter plus souvent les agriculteurs fortunés (ils ont le temps, ils n’émigrent pas, ils habitent près de la route, etc.)  ;
visiter plus souvent les agriculteurs impliqués dans des projets ou appliquant de nouvelles technologies.

Tout ensemble, les points faibles que présentent les MARR pendant leur exécution font dire aux critiques que les MARR sont certes beaucoup plus rapides et moins coûteuses que les enquêtes interminables qu’elles ont remplacées, mais que la qualité des résultats n’est pas toujours beaucoup meilleure. Dans la pratique, beaucoup de MARR sont encore « extractives » ; les informations sont rassemblées dans les villages et l'analyse en est faite ailleurs, par des experts. Les critiques concluent que la qualité d'un MARR dépend fortement de la compétence des individus qui l’exécutent.

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

La variabilité dans des régions pauvres est très élevée. Lors d’une enquête faite en Afrique, la source principale des revenus hors exploitation agricole dans 10 villages autour d’une grande ville était différente pour chaque village ! Quel que soit le soin avec lequel on ait sélectionné ces villages pour faire une MARR, leurs résultats ne peuvent pas s’appliquer au village suivant. Il en va de même pour la variation entre les années.

Par contre, une MARR peut être utile dans des régions pauvres où il y a peu (ou pas) de données fiables. Le problème principal n'est pas la méthodologie comme telle, mais la manière dont elle est trop souvent réalisée. Les personnes devraient apprendre les techniques de communication avant de commencer une MARR. Idéalement, les personnes extérieures devraient se limiter à structurer le dialogue seulement autour de trois questions clés directes:
1. qu’est-ce qui a changé ces dernières années et qu’est-ce qui changera dans les années à venir ?
2. quels problèmes la famille rencontre-t-elle ?
3. comment pensent-ils pouvoir résoudre ou éviter ces problèmes à l'avenir ?

Certains aspects seront examinés plus en détail au cours du dialogue en sondant davantage les réponses données à ces questions clés. Approfondir les réponses est une capacité qui ne peut s’acquérir que par la formation et l’expérience pratique. Il est important de demander aux gens comment ils pensent résoudre leurs problèmes, car cela les responsabilise en leur montrant clairement que ce sont eux qui doivent agir en premier.

Un autre aspect important dans la mise en œuvre est d’assurer préalablement que les résultats d'une MARR soient réellement traduits en un plan d’action, sinon l’idée fera son chemin que, quoi que les gens disent, les experts en savent mieux.
2. Méthode accélérée de recherche participative

Historique

A la fin des années quatre-vingt, la méthode accélérée de recherche participative (MARP) a été développée en réponse à la méthode accélérée de recherche rurale (MARR), jugée trop mécanique et trop extractive dans sa mise en œuvre. Dans les MARP, le groupe de cible est encouragé à apprendre et le rôle de la personne extérieure est réduit à celui de facilitateur du processus d'apprentissage.

Objectif

La MARP vise à renforcer l’autonomie de la population locale, en encourageant les gens à partager, améliorer et analyser leurs connaissances et conditions de vie, et à planifier, agir, contrôler et évaluer.

Description de la méthodologie

Comme pour la MARR, il est difficile de définir ce qu'est exactement une MARP (certains préfèrent même ne pas la définir et parler d’« une famille d'approches »). La MARP a les mêmes principes fondamentaux que la MARR (rapide, multidisciplinaire, observations, etc.), mais cette fois, c’est la population locale même qui est encouragée à analyser sa propre situation et à planifier des activités pour l’améliorer.

Les trois piliers fondamentaux de la MARP (et les différences fondamentales avec la MARR) sont :
le comportement et l’attitude des personnes extérieures, qui est de faciliter plutôt que dominer ;
les méthodes, qui sont ouvertes, orientés vers le groupe, visuelles et comparatives ;
le partage d'informations, de nourriture, d’expériences, etc. entre les personnes extérieures et les personnes concernées.

En ce qui concerne les outils employés, il y a deux aspects saillants :

« Passer la main » : au lieu que la personne extérieure s’efforce de comprendre les connaissances des gens, ce sont ces derniers qui sont encouragés à développer leurs capacités. Ils recueillent et analysent les données et proposent des actions à entreprendre.
« Visualisation et partage » : les gens transmettent leurs idées et leurs connaissances de manière visuelle. Dans une communication verbale, la personne extérieure a tendance à dominer le dialogue (par un regard, des recoupements, etc.) plus facilement que dans la communication par des aides visuelles. Quand une carte est tracée avec un bâton sur le sol, tous peuvent y contribuer, et les gens se sentent plus sûrs d’eux que devant une carte tracée par la personne extérieure sur un morceau de papier avec un stylo, symbole du pouvoir de la personne extérieure. Le partage, cela implique aussi explicitement le partage de la nourriture et du logement pendant la MARP.

Les outils les plus communément employés :
la cartographie participative : un groupe de villageois fait une carte de la communauté. La manière dont ils la font et ce qu'ils trouvent important fournissent de bons points de départ de discussions sur les aspects cruciaux de la vie du village ;
les transects villageois : l’équipe se promène avec un (petit) groupe de villageois dans le village (ou une autre région pertinente) et discute les choses observées ;
le classement : il est demandé aux gens de comparer des unités (par exemple familles /arbres /récoltes) et de les grouper selon leurs propres critères. Par exemple, en comparant deux à deux l'importance de certains arbres, les gens découvrent les critères qu’il utilisent pour évaluer l'utilité de ceux-ci. Le classement est aussi employé pour stratifier la population locale, par exemple classement par richesses. Les résultats du classement et les critères utilisés fournissent des points de départ de discussions.
les rappels historiques : l’histoire des familles est évoquée et les événements principaux sont utilisés comme point de référence dans l'analyse de la situation actuelle ;
les calendriers : les gens indiquent les choses qui changent dans le temps, par exemple le mois où ils doivent emprunter l'argent, quand leurs enfants sont atteints de paludisme, quand les pluies sont normalement attendues, etc.

La combinaison des informations obtenues à l’aide de tous les outils fournit aux villageois une image explicite de leur vie quotidienne. Non seulement, cette méthode les aide à commencer une discussion sur leurs problèmes principaux et sur la façon d’y remédier, le fait d’être capables de faire eux-mêmes cette analyse leur donne aussi plus de confiance en soi.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

Comme la MARP cherche à aider les gens à planifier, réaliser, contrôler et évaluer leurs propres plans d'action, en théorie, la MARP ne devrait être employée que pendant la mise en œuvre d'un projet. Comme la MARP vise à ce que les gens entreprennent eux-mêmes des actions, elle est la plus adaptée au niveau communautaire.

Ressources requises

Le temps dépensé par communauté est généralement de 3 à 7 jours. Pour la suite, il faut beaucoup plus de temps. Si on envisage sérieusement qu'une communauté entreprenne des actions basées sur la MARP, il faudrait être disponible pour au moins une ou plusieurs années afin de faciliter les changements désirés, si la communauté vous le demande.

Une MARP doit être effectuée par un personnel expérimenté ; les facilitateurs doivent être très bien formés. Comme une MARP nécessite un changement d'attitude de la part de la plupart des animateurs ou du personnel de terrain analogue, une courte période de formation d'une semaine n’est pas suffisante.

Cette méthode ne requiert pas beaucoup d'argent ni beaucoup de matériels.

Points forts

La MARP représente une étape importante depuis la MARR. Les gens font l'analyse et planifient pour l'avenir. Leurs propres valeurs, leurs propres besoins et leurs priorités propres en sont le point de départ. Ils développent eux-mêmes des critères pour classer les aspects de leur vie. Grâce à une meilleure compréhension de la situation (pour les personnes concernées et les personnes extérieures), les plans sont plus réalistes et les gens se sentent beaucoup plus impliqués dans les activités planifiées.

Les nombreuses façons différentes de voir la réalité quotidienne et la visualisation offrent de bonnes opportunités d’aller au-delà des points de vue les plus évidents et prédominants de la communauté. Le seul avertissement à faire ici est qu’il faut éviter d’accorder trop d'attention aux discussions/activités en groupe car cela pourrait entraîner la domination de certains groupes dans la discussion.

La méthodologie est ouverte à la modification ; tout le monde peut développer de nouveaux outils et de nouvelles manières d'organiser les choses. La MARP peut donc s’appliquer à une très vaste gamme de situations. En effet, elle a été utilisée dans des régions urbaines et rurales, dans des pays en voie de développement et des pays industrialisés, dans l'agriculture, dans la santé et dans des programmes sociaux.

La MARP peut aussi être employée pour recueillir des données ; les gens sont capables de générer et/ou de collecter des données fiables qu'ils analysent et emploient eux-mêmes à des fins de planification.

Risques

Comme pour la MARR, on a encore le gros problème de définir ce qu'est exactement une MARP et comment il faut la mettre en œuvre. Le débat sur ce sujet est vif et n’est pas encore résolu. Les scientifiques sociaux qui ont mis au point cette méthode sont invariablement déçus quand ils voient comment les MARP sont appliquées par d'autres. Il y a assdez bien d’ouvrages sur ce qu’on appelle « les mauvaises pratiques ». Les scientifiques sociaux réclament un renversement de la façon de penser des professionnels (lisez « experts techniques »), mais apparemment ils n’ont pas encore réussi à se faire entendre de leur groupe de cible.

Il faut mentionner les « mauvaises pratiques » suivantes :
les MARP sont réalisées machinalement ; les outils sont employés, mais le personnel et les organisations impliquées n’ont pas changé leur attitude ;
les aspects techniques des problèmes sont considérés comme cruciaux au détriment des aspects socio-politiques ;
la diversité locale est ignorée, aussi bien dans les aspects techniques (par exemple, unités de sol) que dans les aspects sociaux (par exemple, les différents intérêts des différents groupes sociaux dans le village tendent à être minimisés dans le processus) ;
un aspect spécifique trop souvent négligé dans le point précédent est le genre ;
les connaissances locales sont souvent inventoriées mais ne sont pas réellement employées ;
il n'y a guère de relation entre la MARP et ce qui est fait par la suite ;
pendant la MARP, l'équipe est dominée par des experts extérieurs qui laissent au personnel (local) du projet un rapport plein de bonnes intentions mais ayant peu de sens pratique.

Ces aspects sont liés entre eux, or, les MARP sont trop souvent des activités isolées. Elles ne font pas partie d'un changement institutionnel et personnel dans l'attitude envers le développement et le renforcement de l’autonomie des gens. Le potentiel des MARP ne peut être employé que dans le contexte d'une stratégie participative plus large. C’est une chose de conclure dans une MARP avec les villageois que le leadership du village est faible, c’en est une autre d’aider les gens à l'améliorer. Dans la littérature sur les MARP, on a trouvé peu d’outils qui pourraient servir à traduire l'analyse en un plan d'action. Malheureusement, il en est de même pour le terme nouvellement forgé : Apprentissage et action participatifs (AAP) qui est de plus en plus employé comme synonyme de MARP.

Certains critiques soulignent le fait que les MARP sont encore dominées culturellement par le désir des personnes extérieures d’apprendre ; Mosse (in Okali et al.) le résume comme suit :
les notions de caractère informel sont définies en fonction de la culture et liées à la situation ;
l'attirail de la MARP (tableaux, cartes) peut laisser perplexe plutôt qu’inciter à la participation ;
les outils visuels sont très attrayants pour les personnes extérieures qui ne comprennent pas la langue ;
les événements collectifs accentuent le général plutôt que le particulier qui pourrait être plus intéressant ;
la plupart des MARP sont souvent menées de façon trop technique (malgré le discours contraire).

En termes de contenu, les MARP tendent au « nombrilisme ». On accorde beaucoup d'attention aux problèmes locaux tandis que les aspects à plus grande échelle sont facilement omis même s’ils sont très importants (voir entre autres Sellama, 1999).

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

Les personnes qui appliquent la méthode MARP doivent être bien formées en communication et aspects techniques. Bien qu'on puisse se demander dans quelle mesure les expatriés remplissent cette exigence, pour le personnel des organisations partenaires dans la région défavorisée, c'est encore moins sûr. La communication et les capacités d’analyse ne sont guère enseignées dans le système éducatif de la plupart des pays en voie de développement. Cela signifie que chaque fois que l’on s’embarque dans une MARP, une formation approfondie du personnel est requise. Ce devrait être une « formation sur le tas » car la nature même d'une MARP ne permet pas de formation  « extractive » ; il faut mettre tout en œuvre pour qu’une MARP ne soit pas exécutée sans qu’il lui soit donné suite de faàn adéquate.


3. Bibliographie, manuels et sites web


Bibliographie

Agricultural Administration Vol.8. La totalité du volume de ce magazine est consacrée aux dix méthodes MARR, à la méthode Sondeo et autres semblables. Chambers, Hildebrand, Carruthers, Swift, Stocking et Collinson, et autres y ont contribué.

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Theis, J. and H. Grady (1991). Participatory Rapid Appraisal for Community Development. A training manual based on experiences in the middle East and North Africa. IIED, Londres

Vidéos :
Poverty Experts, World Bank 1998 Tanzanie ; application des outils MARP
Participatory Research with women farmers, ICRISAT, Inde
Questions of difference: PRA, gender and environment. Une vidéo de formation. IIED, 1995
PRA People and Process, IDS, Brighton, Royaume-Uni


Manuels
Le manuel le plus pratique et le plus complet sur les MARP est : Pretty, J.N, I. Gruijt, J. Thompson & I. Scoones. (1995). Participatory Learning and Action. A Trainer’s Guide. IIED, Londres, Royaume-Uni

Le Guide sur la Participation de la Banque mondiale, World Bank participation Sourcebook, (y compris des études de cas de 22 pays) se trouve sur :  HYPERLINK http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm

Un autre manuel complet est : Clayton, A., P. Oakley and B. Pratt (1997). Empowering People - A Guide to Participation. PNUD. Il peut être téléchargé sur  HYPERLINK http://www.undp.org/csopp/paguide.htm http://www.undp.org/csopp/paguide.htm

Centres de documentation

La MARR a été développée par l’Institute of Development Studies à l’université du Sussex:

IDS Institute of Development Studies,
HYPERLINK "http://www.sussex.ac.uk"University of Sussex,
Brighton BN1 9RE, Royaume Uni
Tél.: +44 (0) 1273 606261
Fax: +44 (0) 1273 621202/691647 Site web:  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/ids http://www.ids.ac.uk/ids
L’IDS dispense toute une série de cours, courts et longs, sur le développement participatif.

Plus tard, l’International Institute for Environment and Development (IIED) prit la relève et publia les RRA Notes (sous le nom actuel de « PLA notes »), dans lesquelles de nombreuses nouvelles idées sur l’apprentissage et l’action participatifs ont été publiés.

IED International Institute for Environment and Development.
3 Endsleigh Street, London WC1H 0DD
tél. (+44) 20 7388-2117
fax (+44) 020 7388-2826
e-mail:  HYPERLINK mailto:mailbox@iied.org mailbox@iied.org
site web:  HYPERLINK http://www.iied.org http://www.iied.org


De nombreuses autres institutions dispensent des formations et des services de consultation en méthodes relatives à la MARP, par exemple:

KIT Institut Royal des Tropiques
Mauritskade 63 (entrée principale) Boîte postale 95001 1090 HA Amsterdam Pays-Bas tél. + 31 (0)20 568 8711 fax + 31 (0)20 668 4579 site web :  HYPERLINK http://www.kit.nl http://www.kit.nl

Stoas Stoas
Boîte postale 78
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
e-mail :  HYPERLINK mailto:wbe@stoas.nl geh@stoas.nl
site web :  HYPERLINK http://www.stoas.nl http://www.stoas.nl
Stoas dispense des cours de formation et des services de consultation sur demande.

IAC Centre International d’Agriculture
Boîte postale 88
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
tél.: + 31 317 495495
site web :  HYPERLINK http://www.iac.wageningen-ur.nl http://www.iac.wageningen-ur.nl
L’IAC offre des cours ICRE qui portent sur la MARR/MARP (ou qui comportent des parties de ces méthodes).

Larenstein International College
Boîte postale 9001
6880 GB Velp
Pays-Bas
e-mail:  HYPERLINK mailto:info@larenstein.nl; info@larenstein.nl;
site web:  HYPERLINK http://www.larenstein.nl http://www.larenstein.nl
Larenstein dispense des cours de plusieurs mois sur la MARP (ou parties de cette méthode)


Sites web
Les sites web de l’IDS ( HYPERLINK http://www.ids.ac.uk http://www.ids.ac.uk) et de l’IIED ( HYPERLINK http://www.iied.org http://www.iied.org) sont de bons points de depart sur le web. Sur le site IDS, on trouve et on peut télécharger plusieurs études récentes sur la participation :  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/ids/particip/information/recentpubkn.html http://www.ids.ac.uk/ids/particip/information/recentpubkn.html . On a accès à ce site à partir de différents autres sites et l’on découvre ainsi différentes publications récentes. La série de documents de travail de l’IDS est extrêmement utile, surtout quand on s’intéresse au développement de nouveaux concepts.

Les « PLA notes » peuvent être commandées via  HYPERLINK "http://www.poptel.org.uk/iied/bookshop/sd_spla.html" http://www.poptel.org.uk/iied/bookshop/sd_spla.html. C’est gratuit pour les partenaires dans le Sud. Sur  HYPERLINK http://www.iied.org/pdf/list.html http://www.iied.org/pdf/list.html on trouve une liste de toutes les publications de l’IIED qui peuvent être téléchargées gratuitement à partir de l’IIED. Le site général de la libriaire de l’IIED est :  HYPERLINK http://www.iied.org/bookshop/index.html http://www.iied.org/bookshop/index.html

Un très bon site est :  HYPERLINK http://nt1.ids.ac.uk/eldis/pra/pra.htm http://nt1.ids.ac.uk/eldis/pra/pra.htm où plusieurs manuels intéressants peuvent être téléchargés (entre autres ceux qui sont mentionnés ci-dessus).

Au site du PNUD  HYPERLINK http://www.undp.org/csopp/paguide.htm http://www.undp.org/csopp/paguide.htm, on peut télécharger : Clayton, A., P. Oakley and B. Pratt (1997). Empowering People - A Guide to Participation. A l’un des sous-sites ( HYPERLINK http://www.undp.org/csopp/CSO/NewFiles/docemppeople6.html http://www.undp.org/csopp/CSO/NewFiles/docemppeople6.html ), on peut trouver un tas de bibliographies antérieures à 1997 sur la MARP et d’autres documentation.

Sur  HYPERLINK http://www.rcpla.org http://www.rcpla.org du « Resource Centres for Participatory Learning and Action Network », on trouve des nouvelles et des événements récents ainsi que des liens vers d’autres sites et des guides d’approches participatives sur Internet.

Pour le Genre et la participation, le site web BRIDGE est le plus utile :  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/bridge/reports_gend_CEP.html http://www.ids.ac.uk/bridge/reports_gend_CEP.html

Le site web des « Approches intégrées du développement participatif » (IAPAD) offre de très bons sites avec des liens intéressants :  HYPERLINK http://www.iapad.org/links.htm http://www.iapad.org/links.htm . Un site spécifique de la même organisation est  HYPERLINK http://www.iapad.org/toolbox.htm http://www.iapad.org/toolbox.htm qui est consacré aux outils de la MARP pour la cartographie communautaire, avec en prticulier, des exercices supportés électroniquement tels que la cartographie 3D.

La Banque mondiale a des sites où des sujets tels que la MARP et la participation en général sont importants. Mais, ils changent assez souvent (quand il y a un nouveau jargon). Il s’appelle maintenant :  HYPERLINK http://www.worldbank.org/participation http://www.worldbank.org/participation

Le « meta website » de la FAO sur la participation ( HYPERLINK http://www.fao.org/participation http://www.fao.org/participation ) est extrêmement utile. On peut trouver un grand nombre de liens intéressants vers des sites bien sélectionnés.
Il en est de même pour un site de l’Institut des Études sociales à La Haye, Pays-Bas :  HYPERLINK http://www.iss.nl http://www.iss.nl

Le site web HYPERLINK "http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/PPdirect/PPhomepg.htm"http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/PPdirect/PPhomepg.htm du département du développement durable du site de la FAO présente une vaste sélection d’articles et le rapport sur le Programmes de participation des personnes de la FAO (PPP). On trouve plus d’informations et le texte complet dans la section « Participation in Practice ». Le site fournit des versions en français et en espagnol de la plupart des documents.

Ces deux dernières années, l’Approche de subsistance durable, « Sustainable Livelihood Approach », qui intègre de nombreuses idées et outils de l’école MARP,¨est largement utilisée. Sur  HYPERLINK http://www.livelihoods.org http://www.livelihoods.org, on peut trouver les dernières nouvelles de cette approche. On peut y trouver un grnad nombre de documents relatés à cette approche sur  HYPERLINK http://www.undp.org/sl/Documents/documents.htm http://www.undp.org/sl/Documents/documents.htm


Études de cas

CLIQUEZ ICI pour trouver une étude de cas sur une MARP effectuée dans le district de Kondoa en in Tanzanie. C’est un rapport fait sur place d’un cas vécu réel typique où une MARP faisant partie d’un projet de développement rural a été effectuée. Il n’est pas difficile de reconnaître les points forts et faibles des MARP comme discuté ci-dessus. Le cas comprend quelques lignes de conduite pratiques pour une MARP ainsi que les résultats de la mise en œuvre.

Le guide sur la Participation de la Banque mondiale (voir manuels) comprend 22 études de cas de divers pays.

Le développement participatif de technologie

Historique

Dans les années soixante-dix, la Recherche sur les systèmes de production agraire (RSPA) est apparue comme une alternative à la recherche orientée vers les produits. Elle se caractérise par son approche holistique (ou multidisciplinaire) envers l’agriculture. Les questions de recherche ne sont pas générées par les contraintes dans la production de certaines produits, mais par les contraintes que rencontre une famille d’agriculteurs. Aux fins de l’identification de ces contraintes, pendant la première étape d'un programme RSPA, des équipes multidisciplinaires identifient les questions de recherche pertinentes dans une « étude diagnostique ».

Dans la deuxième moitié des années quatre-vingt, les critiques s’aperçurent que la RSPA ne donnait pas les résultats prévus ; elle était encore trop orientée vers la recherche disciplinaire et la recherche sur les produits, et vers les aspects technologiques en général. Les aspects politiques et la différenciation sociale dans la communauté agricole (y compris le genre) ne retenaient pas assez l’attention. Une nouvelle méthodologie apparut, la Recherche participative avec les agriculteurs (RPA), comportant deux caractéristiques principales. Premièrement, les agriculteurs sont considérés comme des expérimentateurs actifs. Deuxièmement, les connaissances locales (indigènes) sont considérées comme cruciales. L'idée de la « révolution verte » - c’est-à-dire que les différences locales dans les ressources naturelles seront surmontées par l'emploi d’intrants externes - est dénoncée ; les différences locales sont activement identifiées et employées comme points d'entrée à des fins de discussions. La confrontation à l'incertitude écologique est un thème majeur.

Bien que la RPA soit une approche de recherche qui ne semble pas devoir être pratiquée par des projets ruraux de développement, dans la pratique, elle est plus employée par ceux-ci que par des instituts de recherche (Okali et al., 1994). Le Développement participatif de technologie (DPT) en est un exemple et est développé ici.

Objectifs

Les objectifs d'un DPT sont de renforcer la capacité expérimentale existante des agriculteurs et soutenir la gestion locale dans le processus d'innovation.

Description de la méthodologie

Le DPT est défini comme un processus visant à unir les connaissances et les capacités de recherche de la communauté agricole locale à celles des institutions commerciales et scientifiques de manière interactive. On y distingue les six phases suivantes :
Démarrage : faire connaissance ; sélection des régions à traiter ;
Comprendre les problèmes et les opportunités : identifier les relations de cause à effet ;
Chercher les choses à essayer : sélectionner les priorités ; commencer le calendrier ;
Expérimentation : examiner les pratiques expérimentales de l’agriculteur ; faire des essais ; évaluer ;
Partager les résultats : diffuser les résultats ; formation d’agriculteur à agriculteur ;
Soutenir le processus DPT: créer des conditions favorables à l’expérimentation continue dans les groupes d'agriculteurs expérimentateurs.

Le DPT souligne la nécessité de travailler avec des groupes d'agriculteurs et des ONG. Bien que les expériences soient faites dans les champs des agriculteurs individuels, toutes les décisions en ce qui concerne les expérimentations, l'évaluation des technologies, etc. doivent être prises par un groupe d'agriculteurs.

Dans le processus DPT, on emploie les outils de plusieurs autres méthodologies. Dans la plupart des phases, on utilise des outils de la MARP (promenades dans le village, enquêtes conduites par la communauté, discussions centrées sur le groupe, diagrammes, classement, etc.). Dans la deuxième phase, on peut faire un « arbre des problèmes » (voir PPPO). Une MARSCA peut aussi être faite pour identifier les liens possibles entre des groupes d’agriculteurs expérimentateurs et d’autres organisations (informelles). Dans les dernières phases (4-6), les visites d’agriculteurs à des agriculteurs, les réunions de groupe et la création de réseaux sont des outils essentiels. Le thème central de la dernière phase est la formation des groupes d'agriculteurs et le soutien à leur apporter.

Relation au cycle du projet et niveau stratégique

Un DPT s’étend sur plusieurs d’années et ne peut se faire que dans la phase de mise en œuvre d'un projet. Comme le DPT nécessite beaucoup de ressources humaines, il est relativement coûteux. Ce n’est justifié que si les aspects en jeu sont importants pour une grande région. En revanche, l'approche ne fonctionne que dans le cadre d’une relation étroite entre les personnes extérieures et les agriculteurs, ce qui signifie que le travail réel de développement de nouvelles technologies ne sera généralement concentré que dans quelques villages.

Ressources requises

Les chercheurs et les animateurs doivent passer beaucoup de temps avec les agriculteurs. Combien de temps, c’est difficile à dire car cela dépend beaucoup de la situation spécifique. Il semble que trois à quatre ans, ce soit un minimum parce qu’il faut du temps pour non seulement développer et tester les nouvelles technologies mais aussi pour établir de bonnes relations entre les chercheurs et les agriculteurs.

Points forts

L'accent sur l'emploi des connaissances locales et l'échange d'expériences entre tous les acteurs (agriculteurs, chercheurs, ONG, etc.) est positif. Comparé à d’autres méthodes de recherche, le DPT renforce la prise en charge des agriculteurs par eux-mêmes ; ceux-ci sont pris au sérieux et doivent résoudre eux-mêmes leurs propres problèmes.

Risques

Bien qu’ils prétendent travailler comme partenaires, les projets DPT essaient souvent de former d’abord les agriculteurs pour renforcer leurs capacités de recherche avant qu'ils puissent devenir de réels collègues. En général, le DPT est plus pratiqué par des projets que par des instituts. Dans la littérature sur le DPT, il est étonnant que l’on trouve peu de choses sur le rôle des instituts de recherche et autres acteurs possibles tels que fournisseurs ou transformateurs d’intrants (qui peuvent avoir intérêt à obtenir de meilleurs rendements et pourrait fournir de nouvelles techniques ou de nouveaux intrants à des fins d’expérimentations).

Dans la pratique, il est souvent difficile d’identifier les « agriculteurs expérimentateurs ». Certains l’attribue au mauvais usage des techniques (MARP), tandis que d'autres trouvent logique que l'expérimentation ne se distingue pas du processus normal de la production. On devrait chercher davantage l'expérience plutôt que l'expérimentation. Même quand des agriculteurs expérimentés ont été identifiés, il ne leur est pas toujours facile d’adapter leurs connaissances assez rapidement aux circonstances changeantes. La sélection d’agriculteurs innovateurs, ouverts, peut amorcer le débat sur la question de savoir à quel point ils sont représentatifs du groupe cible.

La mesure dans laquelle les connaissances locales sont accessibles aux personnes extérieures est aussi discutable : plusieurs auteurs prétendent que les connaissances locales sont incompatibles avec les connaissances scientifiques occidentales et ne peuvent être standardisées comme cela est nécessaire pour faire des tests formels conformément à la science formelle. Certains affirment que les nouvelles connaissances locales ne peuvent pas faire l’objet de discussion avec les personnes extérieures aussi longtemps qu'elles sont en train de se développer.

Les praticiens du DPT devraient cumuler les capacités techniques et sociales. Comme on ne les trouve pas souvent dans une seule personne, il faut des équipes qui pratiquent un échange très intensif, ouvert et structuré d'informations et d’expériences.

La mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

Les instituts de recherche n’accordent pas beaucoup d'attention aux régions marginales. C'est justifié du point de vue national qui vise l'emploi efficace des ressources limitées, mais pour les praticiens du DPT dans des régions de la SNV, cela signifie qu'il sera difficile d’établir une coopération durable entre des agriculteurs et des instituts de recherche (nationaux).

Le DPT risque de cultiver une vue trop optimiste du potentiel des connaissances locales et des systèmes de production agraire traditionnels. Aussi adaptés que puissent être ces systèmes (et ils le sont souvent), les possibilités techniques qui visent à améliorer les systèmes de production agraire dans des régions marginales sont limitées. Les intrants externes nécessitent des investissements financiers que beaucoup de gens ne peuvent pas se permettre ; les technologies à faible apport d’intrants externes nécessitent souvent beaucoup trop de main d'œuvre dont, contrairement à la croyance générale, les coûts d'opportunité peuvent être très élevés (par exemple du fait de la migration saisonnière).


Bibliographie

Sur  HYPERLINK http://www.etcint.org/newslett_fr.html http://www.etcint.org/newslett_fr.html, on trouve la circulaire DPT (PDT circular) publiée par ETC-International.

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Ashby, J.A., A, R. Braun, T. Gracia, M.del Pilar Guerrero, L. A. Hernández, C.A. Quirós, and José Ignacio Roa. (2000) PRIVATEInvesting in Farmers as Researchers: Experience with Local Agricultural Research Committees in Latin America. DANIDA/IRDC/CIAT

Bellon, M.R. (2001). Participatory Research Methods for Technology Evaluation: A Manual for Scientists Working with Farmers. CIMMYT, Mexico.

Defoer, T and A. Budelman (2000). HYPERLINK "http://www.kit.nl/books/html/soil_fertility_.htm"Managing Soil Fertility in the Tropics; A Resource Guide for participatory learning and action research. KIT, Amsterdam.

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Hiemstra, W. C. Reintjes & E. v.d. Werf (eds.) (1992). Let farmers judge. Experiences in assessing the sustainability of agriculture. Intermediate Technology Publications. Londres, Royaume-Uni.

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IIRR Kenya. (1998). Sustainable Agriculture extension manual for Eastern and Southern Africa. IRRI, Nairobi, Kenya.

Okali, C., J. Sumberg & J. Farrington (1994). Farmer Participatory Research. Rhetoric and reality. Intermediate Technology Publishers. Londres, Royaume-Uni.

Ravnborg,H.M., M. del Pilar Guerrero and O. Westermann (2001). PRIVATECollective Action for Managing Natural Resources: A manual for identifying stakeholders. CIAT

Reintjes, C., B. Haverkort & A. Waters-Bayer. (1992). Farming for the future. An introduction to Low External Input and Sustainable Agriculture. McMillan/ILEIA, Leusden, Pays-Bas.

Scoones, I. & J. Thompson (eds.) (1994). Beyond the farmers first. Rural people’s knowledge, agricultural research and extension practice.

Sellamna, N-E. (1999). Relativism in agricultural research and development: is participation a post modern concept? ODI- Chameleon Press, Londres, Royaume-Uni

Oxfam (2000). Looking after our land. Le livre et la video sont disponibles à la librairie d’Oxfam:  HYPERLINK http://www.oxfam.org.uk/publish/resourcat.htm http://www.oxfam.org.uk/publish/resourcat.htm

Pretty, J. (1995) Regenerating Agriculture. Policies and practice for sustainability and self-reliance. Earthscan, Londres, Royaume-Uni.

Veldhuizen, L. van, A. Waters-Bayer, H. de Zeeuw. (1997). Developing technology with farmers. A trainer’s guide for participatory learning. Zed Books, Londres, Royaume-Uni.

Manuels

Veldhuizen, L. van, A. Waters-Bayer, H. de Zeeuw. (1997). Developing technology with farmers. A trainer’s guide for participatory learning. Zed Books, Londres, Royaume-Uni / ETC, Leusden, Pays-Bas.
Ce manuel théorique donne les grandes lignes de l’approche DPT telle que conçue par ETC. Il explique comment mettre sur pied un cours sur le DPT et élaborer les 6 étapes du processus DPT en détail.

Bellon, M.R. (2001). Participatory Research Methods for Technology Evaluation: A Manual for Scientists Working with Farmers. CIMMYT, Mexico.
Ce manuel passe en revue les aspects conceptuels de la recherche participative et présente des informations sur la sélection de sites de recherche et les participants sur le terrain. Il décrit les méthodes de chaque étape de la recherche participative avec les agriculteurs : diagnostiquer les conditions des agriulteurs, évaluer les techniques et pratiques actuelles et nouvelles et évaluer leur impact. CLIQUEZ ICI pour aller à l’Introduction. Quoique ce manuel puisse être utilisé à des fins non commerciales, la CIMMYT se reserve des droits d’auteurs. D’autres chapitres sur ce CD-Rom peuvent être ouverts via Adobe Acrobat ou Windows Explorer. On peut également le trouver sur :  HYPERLINK http://www.cimmyt.org/Research/Economics/map/research_tools/manual/PRM_Bellon.htm http://www.cimmyt.org/Research/Economics/map/research_tools/manual/PRM_Bellon.htm.

Defoer, T and A. Budelman (2000). HYPERLINK "http://www.kit.nl/books/html/soil_fertility_.htm"Managing Soil Fertility in the Tropics; A Resource Guide for participatory learning and action research. KIT, Amsterdam.
Ce guide de référence est un outil complet de “Participatory Learning and Action Research” (PLAR) dans le domaine de la gestion de la fertilité du sol. Il comprend un texte, une liste de cas qui explorent les expériences effectuées sur le terrain avec PLAR dans plusieurs pays africains, un jeu d’outils utilisables par tous les temps sur cartes plastifiées, un CD-ROM comprenant un progiciel pour aider à analyser les données et un manuel joint aux outils de terrain et au logiciel. Commander sur : HYPERLINK "http://www.kit.nl/books/html/soil_fertility_.htm"http://www.kit.nl/books/html/soil_fertility_.htm

Vidéos :
Participatory Research with women farmers, ICRISAT, Inde
Looking after our land. Oxfam, Royaume-Uni


Centres de documentation

La méthodologie DPT a été mise au point par la Fondation ETC, en coopération avec le Centre d’information pour l’agriculture durable avec peu d’intrants externes (Information Centre for Low External Input and Sustainable Agriculture, ILEIA) qui publie le bulletin “ILEIA Newsletter” (sur le DPT et l’agriculture durable) et sert de secrétariat pour le réseau ILEIA .

ETC/ILEA
Boîte postale 64
3830 AB Leusden
Pays-Bas.
Tél. : + 31 33 4326000
Fax : + 31 33 4940791
e-mail:  HYPERLINK mailto:office@etcnl.nl office@etcnl.nl
site web d’ETC:  HYPERLINK http://www.etcint.org www.etcint.org
site web d’ILEA:  HYPERLINK http://www.ileia.org http://www.ileia.org

tINNOVATEc
“ETC-Ecoculture, LBL and Hagman consultancy” ont créé tINNOVATEc, un cabinet-conseil dispensant formation et coaching en vulgarisation et innovation participatives. L’adresse est la même que celle d’ETC (voir ci-dessus) Les e-mails sont :
ETC-Ecoculture:  HYPERLINK mailto:l.van.veldhuizen@etcnl.nl); l.van.veldhuizen@etcnl.nl)
Swiss Center for Agricultural Extension (LBL):  HYPERLINK mailto:eza@lbl.agri.ch); eza@lbl.agri.ch)
Hagmann Consultants  HYPERLINK mailto:Jhagmann@aol.com); Jhagmann@aol.com 

D’autres sociétés de formation et conseils sont :

KIT Royal Tropical Institute – Institut Royal des Tropiques
Mauritskade 63 (entrée principale) Boîte postale 95001 1090 HA Amsterdam Pays-Bas tél. : + 31 (0)20 568 8711 fax : + 31 (0)20 668 4579 site web :  HYPERLINK http://www.kit.nl http://www.kit.nl

ICRA International Centre for RA – Centre International de recherche rurale
Boîte postale 88
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
e-mail:  HYPERLINK mailto:icra@iac.agro.nl; icra@iac.agro.nl;
L’ICRA dispense un cours de 3 mois, en anglais et en français, sur la recherche en équipes interdisciplinaires appliquant les méthodes MARR/MARP/MARSCA et DPT sur le terrain.


Stoas Stoas International
Boîte postale 78
6700 AB Wageningen,
Pays-Bas
e-mail:  HYPERLINK mailto:wbe@stoas.nl geh@stoas.nl
Stoas dispense conseils et formation en DPT, sur demande

SNV SNV-Uganda
Boîte postale 8339
Kampala,
Ouganda
SNV-Uganda dispense une formation en DPT

COOPIBO-Tanzania
Boîte postale 60753
Dar es Salaam
Tanzanie
Tél. + 255 22 268368
COOPIBO dispense conseils et formation en DPT

Agromisa,
Boîte postale 41,
6700 AA Wageningen,
Pays-Bas
La DPT fait partie de la formation qu’organise Agromisa (dans la semaine dite “A-week”).

Les organisations suivantes sont un bon point d’entrée sur les connaissances indigènes :

CIRAN
Centre for International Research and Advisory Networks
(Centre de recherche internationale et de réseaux consultatifs)
Boîte postale 90734,
2509 LS La Haye,
Pays-Bas
Tel: +31 (0)70- 4260321 Fax: +31 (0)70- 4260329 E-mail: HYPERLINK "mailto:ciran@nuffic.nl"ciran@nuffic.nl Site web :  HYPERLINK http://www.nuffic.nl/ciran http://www.nuffic.nl/ciran
Le CIRAN publie Indigenous Knowledge and Development Monitor conjointement avec le CIKARD.

CIKARD
Centre for Indigenous Knowledge for Agricultural Development
(Centre pour les connaissances indigènes sur le développement agricole)
318 Curtiss Hall,
Iowa State University,
Ames, Iowa 50011,
USA.
On peut contacter le CIKARD via les centres régionaux « Indigenous Knowledge Resource Centres » aux Philippines, au Nigeria, au Ghana, au Kenya, en Indonésie, au Sri Lanka et au Mexique.

LEAD Leiden Ethnosystems and Development Programme (LEAD)
(Ethnosystèmes et Programme de développement de Leyde)
Institute of Cultural and Social Studies – Institut d’Études culturelles et sociales
Université de Leyde
Boîte postale 9555
2300 RB Leyde
Pays-Bas

Sites web
Au site de l’ETC (  HYPERLINK http://www.etcint.org www.etcint.org), on trouve beaucoup d’informations, y compris la circulaire PTD semestrielle (accès direct:  HYPERLINK http://www.etcint.org/publicat_fr.html http://www.etcint.org/publicat_fr.html ) et un répertoire des méthodes (une liste des méthodologies participatives en néerlandais).

Le site d’Ileia  HYPERLINK http://www.Ileia.org www.Ileia.org compend un forum de discussion sur les sujets DPT, des liens, des infos sur des cours dans le monde entier, les numéros antérieurs du magazine ILEISA. Via  HYPERLINK http://www.ileia.org/3/magazine.html http://www.ileia.org/3/magazine.html, on a accès en ligne au bulletin ILEISA avec une foule d’informations sur le DPT et autres sujets y afférents.

Le CIAT a un site ( HYPERLINK http://www.ciat.cgiar.org/frames/fra_comm.htm http://www.ciat.cgiar.org/frames/fra_comm.htm) où plusieurs livres intéressants peuvent être commandés, en espagnol et en anglais (entre autres Ashby et.al., Ravenborg et. al).

Via le site web de « Indigenous Knowledge and Development Network » :  HYPERLINK http://www.nuffic.nl/ciran www.nuffic.nl/ciran on a accès a plusieurs sites sur les connaissances indigènes. L’un d’eux est une base de données de l’UNESCO sur les meilleures pratiques en Connaissances indigènes, le programme MOST :  HYPERLINK http://www.unesco.org/most/bpikreg.htm www.unesco.org/most/bpikreg.htm

Sur  HYPERLINK http://www.agromisa.org www.agromisa.org, on trouve le bulletin d’Agromisa, le service Questions et Réponses, des formations et des nouvelles sur Agrodocs.

Le programme « Drylands » de l’IIED ( HYPERLINK http://www.iied.org/drylands/index.html http://www.iied.org/drylands/index.html ) a été inclus, ces dernières années, à l’œuvre sur la conservation des sols et des eaux. Un document sur les meilleures pratiques a été écrit pour la DGIS : Policy and best practice guide on integrated soil fertility management. (by T.Hilhorst, 2000). Il peut être téléchargé sur  HYPERLINK http://www.iied.org/pdf/Drylands_BestPrac.7.pdf http://www.iied.org/pdf/Drylands_BestPrac.7.pdf . Un projet commun avec Arid Lands Information Network d’Oxfam a élaboré une vidéo de formation sur les approches participatives de la conservation des sols et des eaux en Afrique : Looking after our land. La vidéo (et le livre) sont en vente à la libraiire d’Oxfam:  HYPERLINK http://www.oxfam.org.uk/publish/resourcat.htm http://www.oxfam.org.uk/publish/resourcat.htm


Étude de cas
Source: M. van Veldhuizen, ETC

Testing sweet-potato varieties in Ethiopia (Test des variétés de patates douces en Ethiopie)

En 1996 et 1997, un projet de production semencière locale a été réalisé dans les districts de Kutcha et Baroda au sud de l’Éthiopie par Agri-Service (une ONG locale). Le but principal du projet était d’assurer la production de variétés de patates douces de haut rendement, résistant à la sécheresse et aux maladies, visant à couvrir les pénuries de vivres dans la région.

Agri-Service a organisé des réunions où l’on examina les ressources et les variétés culturales dont la communauté disposait. La communauté élut un groupe de représentants agriculteurs qui identifièrent les problèmes spécifiques associés aux variétés de patates douces.

Il fut alors décidé d’évaluer deux variétés locales et deux variétés améliorées de la station de recherche. Le but était de juger du rendement des variétés améliorées avant qu’elles ne quittent la station de recherche. Agri-Service acheta les matériels végétaux améliorés à la Nazret Research Station, tandis que les agriculteurs fournissaient les variétés locales.

Après la formation, les agriculteurs cibles plantèrent les variétés à six endroits. Pendant les journées organisées sur le terrain pendant la floraison et la récolte, les agriculteurs, les animateurs et les chercheurs contrôlèrent les rendements culturaux. Parmi les variétés testées, Koka 6 (une variété améliorée) fut choisie pour sa facilité de récolte, la longueur de la plante grimpante, sa tolérance au stress et son rendement.

Agri-Service aida à former les 14 producteurs de graines et à organiser leurs chefs en cinq comités. En conséquence, 800 000 boutures de Koka 6 furent distribuées à 140 familles qui les plantèrent sur une superficie totale de 14 ha. La plante produisit une moyenne d’environ 2,1 t/ha (40 % plus que les variétés locales). Le rendement était si élevé qu’il fut difficile de stocker le surplus.

Agri-Service apprit que la sensibilisation et l’entière participation de la communauté étaient la clé du succès de tels efforts. Le travail communautaire devait durer pendant la contre-saison quand il n’empiètait pas sur les travaux agricoles normaux. Agri-Service a aussi appris que les agriculteurs sont de bons chercheurs et qu’il faut tenir compte de leurs opinions lors de la conception des essais.

Pour de plus amples renseignements, veuillez prendre contact avec Asfaw Tulu, Agri-Service Ethiopia, PO Box 2460, Addis Ababa, Éthiopie ; e-mail :ase@padis.gn.apc.org. (copié sur : Sustainable agricultural extension manual for Eastern and Southern Africa, IIRR, Nairobi 1998).

La méthode accélérée de recherche sur les systèmes de connaissances agricoles

Historique

La MARSCA a été développée dans les années quatre-vingt-dix par un groupe de chercheurs, conduit par Paul Engel, à l’Université agronomique de Wageningen, Pays-Bas (en anglais : RAAKS, Rural Appraisal of Agricultural Knowlegde Systems). Elle arriva au bon moment car le rôle traditionnel des services de vulgarisation qui consiste à divulguer les connaissances techniques générées aux stations de recherche s’avérait de plus en plus problématique. La MARSCA fait appel aux théories de conseil en organisation et à la création de réseau telles que pratiquées dans le secteur agricole hollandais, c’est-à-dire un type de coopération informelle et formelle entre différentes organisations. Dans les pays en développement, elle est surtout employée en planification pour la vulgarisation agricole, bien qu'elle puisse être appliquée dans toutes les situations où les organisations veulent augmenter leur capacités innovatrices.

Objectifs

Une MARSCA poursuit trois objectifs :
identifier les opportunités pour améliorer un système d'informations et de connaissances dans le but d'améliorer le potentiel d’apprentissage et d’innovation ;
sensibiliser les acteurs importants aux opportunités et contraintes qui influencent leurs performances ;
identifier les acteurs (potentiels) qui peuvent améliorer les performances innovatrices du SICA (Système d’informations et de connaissances agricoles) et les encourager à s’engager à agir réellement de la sorte.

Description de la méthodologie

Le principe qui est au cœur de la MARSCA est que l’innovation est une capacité sociale ; l'adoption de nouvelles pratiques par les agriculteurs n'est pas le résultat d'un simple processus d'innovations techniques mais l'aboutissement d'interactions sociales entre de nombreuses diverses parties prenantes. Dans le cas de la vulgarisation agricole, les parties prenantes sont les « acteurs » qui composent le système néerlandais SICA, Système d'informations et de connaissances agricoles (AKIS en néerlandais) Le SICA est formé par toutes les personnes et organisations impliquées dans le développement agricole et les liens qu’il y a entre eux. L'accent est mis sur ce dernier aspect : la manière dont les acteurs communiquent entre eux est cruciale aux fins de l'efficacité du système.

Dans une MARSCA, les interactions entre les acteurs sont analysées et des propositions sont formulées sur la façon de les améliorer. Un élément clé, c'est que différents acteurs ont (peuvent avoir) un point de vue différent sur le même sujet. Loin d’être ignorées, ces différences doivent être analysées explicitement afin de parvenir à une meilleure compréhension de la situation et en fin de compte faire un usage optimal des points forts de chaque partie prenante. La MARSCA est participative : pour réussir une MARSCA, les parties prenantes doivent y prendre part elles-mêmes et s’engager dans les propositions concrètes aux fins d’amélioration.

Une MARSCA se fait en équipe avec des personnes concernées du dedans et du dehors par le SICA. Les personnes extérieures sont des facilitateurs ; les personnes concernées par le projet doivent faire l'analyse, tirer les conclusions et en fin de compte, s’engager. Dans la pratique, une MARSCA est lancée par une organisation, parfois par plusieurs organisations. Elles sont les premiers « propriétaires du problème » : elles ont un problème qu’elles veulent résoudre et c’est à elles de faire en sorte que cela se réalise.

Le processus réel d'une MARSCA est divisé en trois phases :
A. définition du problème
B. analyse des contraintes et des opportunités
C. stratégie/plan d’action

Dans chaque phase, des fenêtres sont utilisées pour regarder les acteurs dans une certaine perspective, par exemple une fenêtre peut porter sur les objectifs qu’ont les acteurs, ou sur leur mandat officiel, leur impact, leur culture organisationnelle, etc. Le manuel de formation de la MARSCA décrit seize fenêtres, mais il n'est pas nécessaire de les employer toutes. Il est aussi possible d’en concevoir de nouvelles. Dans chaque fenêtre, un ou plusieurs outils peuvent être employés pour rassembler et analyser les informations. Le manuel décrit 23 outils.

Dans la première phase, le problème comme défini par l'initiateur de la MARSCA est examiné pour voir quels autres acteurs dans le SICA pensent aussi à ce problème. Si nécessaire, le problème peut être redéfini. Idéalement, cette phase devrait se conclure par une réunion où tous acteurs importants sont d’accord sur la définition du problème et la manière dont la MARSCA va en poursuivre l’examen. Dans cette phase, cinq fenêtres peuvent être employées:
A1: définir ou redéfinir l'objectif du diagnostic
A2: identifier les acteurs importants
A3: tracer la diversité dans les énoncés de mission
A4: diagnostic environnemental
A5: clarifier la situation du problème

Dans la deuxième phase, l'équipe essaie de démêler l'organisation sociale de l'innovation : qui fait quoi dans le SICA, quelles personnes ont des vues dominantes, quelles ressources et quels mandats ont les différents acteurs, etc. Il est nécessaire de faire encore une réunion finale avec les acteurs importants du SICA pour que tous partagent l’analyse faite par l'équipe. Huit fenêtres peuvent être employées pour faire cette analyse :
B1: l'analyse de l'impact
B2: l'analyse des acteurs
B3: l'analyse du réseau des connaissances
B4: l'analyse de l'intégration
B5: l'analyse des tâches
B6: l'analyse de la coordination
B7: l'analyse de la communication
B8: comprendre l'organisation sociale de l'innovation.

Dans la troisième phase, des propositions sont formulées pour améliorer le fonctionnement du SICA ; cela peut se faire sous forme de politiques et de stratégies ou plus concrètement dans des plans d'action. Les trois fenêtres suivantes peuvent être employées :
C1: l'analyse de la gestion des connaissances
C2: l’analyse du potentiel des acteurs
C3: l'engagement stratégique dans un plan d’action.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

La méthodologie de la MARSCA n'est pas nécessairement liée à une partie précise du cycle de projet ; mais, il semble plus logique de la faire à la phase initiale de la mise en œuvre d'un projet. Faire une MARSCA avant que les fonds nécessaires n’aient été obtenus pour réaliser les propositions qui ont été générées réduit son potentiel car l'engagement d'autres acteurs sera beaucoup plus difficile à obtenir.

En théorie, la MARSCA peut être appliquée à tous les niveaux. Comme elle fait appel à la coopération de nombreux acteurs, elle est moins efficace si son étendue géographique est trop limitée. Par exemple, des instituts de recherche travaillant au niveau national seront moins intéressés à prendre part à une MARSCA et aux activités qui s’ensuivent si le travail est confiné à un seul village.

Ressources requises

Pour faire une MARSCA complète, il faut plusieurs mois. Techniquement, il est possible de la faire plus rapidement, mais afin d’obtenir l'engagement nécessaire des organisations participantes, il est important de leur donner un certain temps pour réfléchir réellement à leur position dans le SICA et à leur contribution aux améliorations proposées.

Un facilitateur extérieur formé dans la méthodologie de la MARSCA est requis. S’il/elle ne connaît pas la région, il/elle aura besoin d’un certain temps pour se familiariser avec les aspects principaux de le SICA. Il n'est pas nécessaire que le facilitateur soit continuellement présent pendant la période couverte par la MARSCA.

Points forts

La focalisation sur l'innovation comme capacité sociale est unique. L'analyse de tous les acteurs importants dans un SICA aide grandement à comprendre la situation complexe du développement agricole. L'accent sur la création d’un réseau apporte une bouffée d’oxygène et est un must toutes les fois que le rôle traditionnel de services de vulgarisation, qui consiste à transmettre des technologies des stations de recherche aux agriculteurs, semble dépassé et inadapté.

La MARSCA est orientée vers l’action ; elle est la seule méthodologie qui cherche activement dès le tout début la participation et l’engagement des acteurs aux plans finals.

La MARSCA est flexible : les équipes peuvent sélectionner les fenêtres qu’ils veulent employer et celles qu’ils n’emploieront pas. Ils peuvent aussi ajouter leurs propres fenêtres ou leurs propres outils.

Risques

La MARSCA est complexe ; en plus des « fenêtres » et « outils mentionnés », il y a d’autres concepts : pour chaque outil, il y a des questions pertinentes, des résultats escomptés et une marche à suivre. Ceux-ci recouvrent souvent plusieurs outils et/ou fenêtres.

Il y a 16 fenêtres et 23 outils, la plupart des fenêtres ont seulement un outil et la plupart des outils sont employés dans une seule fenêtre. Il vaudrait mieux tout simplement les unir et parler seulement de fenêtres ; cela réduirait la confusion qui se produit souvent chez les personnes qui entrent en contact avec la MARSCA pour la première fois.

La plupart des outils consistent seulement en une séance de brainstorming pendant laquelle il faut répondre à une série de questions ; dans plusieurs autres cas, il faut remplir des tableaux (feuilles d’inventaire). Très peu d’outils mettent les participants au défi de tester la logique interne de leur raisonnement ou les forcent à approfondir leur compréhension des problèmes ou à trouver de nouvelles idées. Il y a aussi peu de mécanismes qui garantissent que, dans l'équipe, les séances de brainstorming ne soient pas dominées par quelques personnes.

Il faut une organisation forte (le « propriétaire du problème » ) pour stimuler et faciliter sans cesse les autres à poursuivre le processus de la MARSCA. Sans persévérance et encouragement, aucune MARSCA ne peut donner de résultats durables.

La mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

Travailler dans des régions marginales signifie travailler avec des organisations au mauvais fonctionnement. De deux choses l’une : soit il faut une meilleure collaboration entre les organisations pour parvenir au moins à quelque chose, soit il est illusoire que des organisations de mauvais fonctionnement puissent coopérer efficacement. Cette dernière constatation semble plus juste. Dans des régions marginales, la coopération entre des organisations laisse souvent à désirer et les projets concentrent leur attention sur une organisation afin qu'au moins celle-là fonctionne. Dans le manuel de la MARSCA, il n’y a pas d'exemples tirés de régions marginales ; la plupart des expériences pratiques viennent des Pays-Bas et de (grands projets en) Amérique latine.

Un projet œuvrant dans des régions marginales avec des organisations fonctionnant mal doit bien réfléchir avant de lancer une MARSCA. A-t-il les ressources pour soutenir une forme de collaboration quelconque ? Il vaudrait mieux employer une MARSCA au début d'un projet pour mieux comprendre le SICA et sélectionner l'organisation partenaire la plus convenable. Si ce partenaire fonctionne bien, une autre MARSCA peut être faite pour voir comment les différentes parties prenantes peuvent mieux collaborer. Agir de la sorte implique que dans la première MARSCA la méthodologie perd un de ses points forts : la recherche de l'engagement des acteurs impliqués, car la méthode est alors orientée vers l'analyse au lieu d’être orientée vers l’action.


Bibliographie

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Overseas Development Administration (1995). Guidance Note on How To Do Stakeholder Analysis of Aid Projects and Programmes. Social Development Department. Londres : ODA.

Ramirez, R. (1997). Participatory Learning and Communication Approaches for managing pluralisms. In: Pluralism and sustainable forestry and rural development: proceedings of an international workshop. FAO, Rome.

Vogelzang, L. (1999). RAAKS: Rapid Appraisal of Agriculutral Knowledge Systems. A Training Manual. Stoas/RMNO. On peut l’obtenir par e-mail:  HYPERLINK mailto:geh@stoas.nl lav@stoas.nl

Vidéo :
Un kit d’exercice RAAKS (MARSCA) en deux 2 vidéos:
Une journée à la campagne (aux Pays-Bas) ;
Le système agraire et le sol (sur l’agriculture au Bénin).
Toutes deux créées par Peter Linde Productions, Boîte postale 485, 6700 AL Wageningen, Pays-Bas.

Manuels
Le manuel de base est celui d’Engel (1997). Il comporte toutes les fenêtres et les outils sur des cartes plastifiées.

Centres de documentation
La RAAKS (MARSCA) a été mise au point par le département d’Études en communication et Innovation (Communication and Innovation Studies Department) de l’université agronomique de Wageningen puis promu et développé par Stoas. Actuellement, plusieurs versions simplifiées de la RAAKS sont utilisées par des consultants de Stoas.

Stoas Stoas
Boîte postale 78
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
e-mail :  HYPERLINK mailto:wbe@stoas.nl geh@stoas.nl
site web :  HYPERLINK http://www.stoas.nl http://www.stoas.nl
Stoas dispense des conseils et des formations sur demande depuis un exercice RAAKS unique jusqu’à l’introduction de la RAAKS et le développement d’aptitudes en facilitation pour les organisations

IAC International Agricultural Centre
Boîte postale 88
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
Tél.: + 31 317 495495
Site web :  HYPERLINK http://www.iac.wageningen-ur.nl http://www.iac.wageningen-ur.nl
L’IAC dispense un cours sur le Développement de réseau pour l’innovation agricole dans lequel RAAKS est la principale composante.

MAKS MSc course Management of Agricultural Knowledge Systems (MAKS),
(Cours de maîtrise en sciences : gestion des systèmes de connaissances agricoles)
Communication and Innovation Studies
“De Leeuwenborch”,
Hollandseweg 1, 6706 CN Wageningen,
Pays-Bas
Sites web :  HYPERLINK http://www.sls.wau.nl/maks; www.sls.wau.nl/maks;  HYPERLINK http://www.sls.wau.nl/cis www.sls.wau.nl/cis .
Le département d’études en communication et innovation dispense aussi conseils et formation en RAAKS.

FSG Farmer Support Group (Groupe d’appui aux agriculteurs)
Private bag X01,
Scottsville,
Pietermaritzburg 3209,
Afrique du Sud
e-mail:  HYPERLINK mailto:lax@fsg.unp.ac.za; lax@fsg.unp.ac.za;
FSG dispense conseil et formation en RAAKS

Larenstein International College
Boîte postale 9001
6880 GB Velp
Pays-Bas
e-mail :  HYPERLINK mailto:info@larenstein.nl; info@larenstein.nl;
site web :  HYPERLINK http://www.larenstein.nl http://www.larenstein.nl
Larenstein dispense des cours de plusieurs mois sur la RAAKS (ou parties de la méthode)

ETC ETC-International
Boîte postale 64
3830 AB Leusden
Pays-Bas
Tél. : + 31 33 4326000
Fax : + 31 33 4940791
e-mail:  HYPERLINK mailto:office@etcnl.nl office@etcnl.nl
site web de l’ETC:  HYPERLINK http://www.etcint.org www.etcint.org

Agromisa,
Boîte postale 41,
6700 AA Wageningen,
Pays-Bas
La RAAKS fait partie de la formation dispensée par Agromisa (pendant la semaine appelée A-week).

Étude de cas
CLIQUEZ ICI pour aller à l’étude de cas du “Système de connaissances agricoles” (Agricultural Knowledge System) dans le secteur de la production fruitière dans la région de la Betuwe aux Pays-Basin. C’est un rapport d’une étude effectuée par des étudiants de diverses nationalités à l’IAC.



Les études d’impact sur les relations de genre

Historique

Dans les années soixante-dix, la condition des femmes devint un souci explicite pour les organisations de développement. Au début, l'accent était mis sur le fait que les femmes ne profitaient pas souvent des projets de développement, voire même que leur situation empirait à la suite des interventions. L’approche « Intégration des femmes dans le développement » (IFD) a tenté d’aider les femmes à obtenir une part équitable des profits issus des activités de développement. Les activités entreprises s’attaquaient souvent aux besoins pratiques relatifs au genre des femmes, plus particulièrement dans leur rôle de mères.

Pendant les années quatre-vingt, la différenciation entre les hommes et les femmes produite par la société (« le genre ») devint objet d'analyse, par opposition aux différences sexuelles basées sur des différences biologiques. L'approche « Gender and Development » (GAD) a identifié les relations de pouvoir, les attitudes et les systèmes culturels et sociaux qui mettent les femmes dans une position désavantageuse et qui forment des obstacles structurels à l’amélioration de leur condition. Même des projets bénéfiques aux femmes dans le court terme pourraient être très inefficaces à long terme s'ils soulignent le bas statut social des femmes. Pendant les années quatre-vingt, il s’avéra que plusieurs projets avaient aggravé la condition des femmes parce qu'ils étaient basés sur des concepts sociaux et culturels occidentaux qui portaient préjudice à la condition traditionnelle des femmes. Afin de surmonter de tels problèmes, les projets suivant l'approche GAD se concentrent sur les besoins stratégiques relatifs au genre.

Dans l’approche GAD, les rôles généraux des hommes et des femmes relatifs au genre sont partagés comme suit : les femmes ont trois rôles fondamentaux, la reproduction, la production et la gestion de la communauté, tandis que les hommes ont des rôles de production et de politique communautaire.

Le débat sur les différences entre l’approche IFD et GAD a conduit à distinguer cinq approches différentes, trouvées dans des projets de développement :
l’approche bien-être : les femmes sont mères et filles, et les activités de projet portent sur l'économie domestique et l’éducation des enfants ;
l’approche anti-pauvreté : les femmes sont pauvres, et les projets portent sur des activités rémunératrices, de meilleurs services, etc. ;
l'approche équité : les femmes sont un groupe désavantagé, et les projets essaient d'améliorer leur situation : de meilleures lois, instruction, centres pour femmes, etc.,
l'approche  efficacité : les femmes représentent la moitié de la population et ont des tâches cruciales de gestion dans leurs ménages et les communautés ; les projets se concentrent sur la participation des femmes afin de rendre leurs activités plus efficaces et rentables ;
l’approche prise en main : les femmes sont subordonnées aux hommes, et les projets visent des réformes structurelles dans les relations de genre dans un contexte social plus large. Les organisations de femmes sont un élément clé.

En termes d'analyse et de planification, l’IFD plaide pour l’emploi des méthodologies générales de planification, avec une attention particulière pour les données propres à chaque sexe et les problèmes des femmes. La méthodologie de planification la plus employée par les praticiens de l’IFD a été le Cadre analytique de Harvard comme décrit dans Overheat et al. (1985). Comme les méthodologies traditionnelles de planification se sont avérées être influencées par les hommes, l’approche GAD a lancé la planification tenant compte du genre. Moser (1993) définit son objectif comme la réalisation de l’égalité dans les relations de genre, l’égalité et le renforcement de l’autonomie à travers les besoins pratiques et stratégiques relatifs au genre. Elle continue comme suit : 1) il est de nature politique et technique, 2) cela suppose des conflits dans le processus de planification, 3) cela implique des processus de transformation, et 4) la planification comme débat. Les Études d’impact sur les relations de genre, développées par la NEDA, l’Assistance néerlandaise au développement, sont données ici à titre d'exemple.

Objectif

L'objectif d'une Étude d’impact sur les relations de genre (EIG) est de déterminer comment un projet de développement peut être (re)conçu pour encourager la participation et le renforcement de l’autonomie des femmes.

Description de la méthodologie

Une Étude d’impact sur les relations de genre est basée sur trois principes fondamentaux :
égalité des droits et des chances comme objectif ;
participation et renforcement de l’autonomie comme stratégie ;
intégration des résultats dans le cycle du projet comme processus.

Comme cadre analytique, elle emploie trois phases :
1. l'analyse du groupe de cible en fonction du genre, incluant un contexte plus large ;
2. l'analyse de l'organisation du projet en fonction du genre, incluant des facteurs externes ;
3. l’étude d’impact de la planification du projet sur les relations de genre.

La dernière phase est une synthèse des deux premières. Dans chaque phase, une série d'outils sont utilisés, la plupart étant les outils bien connus MARR/MARP tels que enquêtes semi-structurées, transects, cartographie, classement, etc. Dans chacune des phases, il faut répondre à certaines questions clés.

Dans l'analyse du groupe cible en fonction du genre, incluant le contexte plus large, ces questions sont :
1. Quelles sont les caractéristiques des relations de genre dans le groupe cible dans :
la division sexuelle du travail ?
l’accès des femmes et des hommes aux ressources et leur contrôle de celles-ci ?
la participation des femmes dans la prise de décision dans le ménage et la communauté et leur capacité organisationnelle ?
les images que l’on se fait des femmes et des hommes ?
l'intégrité physique de femmes ?
2. Quelles sont les idées et les vues des femmes sur le projet ? Et celles des hommes ?
3. Quels aspects légaux, sociaux, économiques ou autres aspects du contexte sont importants pour comprendre les relations de genre dans le projet ?

Comme données secondaires, des travaux sur le terrain sont nécessaires, à l’aide des techniques MARR/MARP.

Pour l'analyse des organisations en fonction du genre, incluant des facteurs externes, les questions clés sont :
Quelles organisations sont responsables de la mise en œuvre du projet proposé ?
Ces organisations ont-elles la volonté et la capacité de planifier et de réaliser des activités de développement dans lesquelles les femmes bénéficieront de l’égalité des droits et des chances ?
Quelles sont les opinions des organisations exécutantes sur l’égalité dans les relations de genre dans le projet proposé ?
Est-ce que les relations externes et le contexte dans lequel travaillent les organisations favorisent ou entravent leur capacité de procurer l’égalité des droits et des chances aux femmes ?
Est-ce qu’il existe d’autres organisations qui puissent mieux traiter la dimension genre du projet ou qui puissent exécuter des tâches d’appui à cet égard ?

Pour faire ces analyses, des discussions avec le personnel des organisations pertinentes et des personnes clés sont très importantes. Les techniques de PPPO (telles que faire un arbre des problèmes), l’analyse SWOT (Forces, faiblesses) et faire des matrices des acteurs du projet peuvent être utilisées pour faciliter ces discussions et parvenir à des conclusions claires.

Pour l’étude d’impact de la planification du projet sur les relations de genre, les questions clés sont :
Au vu des résultats des analyses du groupe cible et institutionnelles, la ou les propositions de projet accordent-elles assez d'attention à l’égalité dans les relations de genre ?
Qu’est-il prévu en ce qui concerne la participation des femmes dans le futur projet ? Et en ce qui concerne la participation des hommes ?
Quels sont les effets prévus du projet sur la position économique, socio-culturelle, politique et physique des femmes, différenciée par groupes socio-économiques ?
Quelles recommandations peuvent être faites pour faire en sorte que le projet favorise de manière optimale la participation et le renforcement de l’autonomie des femmes et empêchera des effets secondaires négatifs sur ces dernières ?

Les résultats des deux premières analyses sont les entrées principales aux fins de cette recherche. Comme outil supplémentaire, on peut faire une matrice dans laquelle sont exposés les effets prévus du projet proposé sur la position relative au genre des différentes catégories du groupe cible (hommes, femmes, ménages, communauté).

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

Les Études d’impact sur les relations de genre sont conçues pour la phase de formulation du projet. C’est une méthodologie défensive ; elle réagit à une proposition de projet existante. Elle s’emploie au niveau du projet (généralement au niveau local et régional).

Ressources requises

Bien faite, une Étude d’impact sur les relations de genre prend au moins 3-4 mois. Les deux premières phases nécessitent un travail extensif sur le terrain avec au moins 2-4 experts en genre et 2-6 assistants en recherche. Il faudrait, si possible, que quelqu'un de l'organisation qui est supposée réaliser la proposition de projet y prenne part aussi. Au moins un expert externe est requis, mais sa présence n’est pas nécessaire pendant la période entière. Le travail sur le terrain doit être bien préparé, ce qui prend au moins une semaine.

Points forts

L’Étude d’impact sur les relations de genre (EIG) est assez approfondie : beaucoup d'aspects sont pris en compte et elle est ouverte aux influences venant du terrain. Elle est un juste milieu entre les observations faites sur le terrain et les analyses faites dans les bureaux.

L’EIG est bien focalisée ; elle se concentre sur les aspects identifiés comme essentiels et organise tout autour d’eux. Elle donne aux individus et aux organisations qui l'appliquent assez de latitude pour l'ajuster à la situation locale sans courir le risque de perdre des éléments essentiels.

Risques

Bien que la méthode place la barre assez haut et utilise un assez grand nombre de ressources, le résultat consiste seulement en un rapport comprenant des recommandations pour un projet. Mais, l'organisation qui est supposée réaliser le projet n'est pas encouragée à assumer la responsabilité de l'exercice. Il n'est pas même obligatoire qu’un des membres de son personnel y participe. La méthodologie est destinée au bailleur de fonds, ce qui peut considérablement réduire les chances que les résultats de l'étude opèrent réellement une différence sur le terrain.

Une planification pour le renforcement de l’autonomie a toujours quelque chose de paradoxal. Le renforcement de l’autonomie ne se réalise pas par une méthodologie analytique mais par les activités qui viennent après l'analyse. Le niveau de participation pendant la phase de planification est seulement consultatif.

Comme sur le terrain elle utilise les outils MARR/MARP, elle subit les mêmes risques qui y ont été mentionnés.

La mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

Il n’est pas nécessaire de faire beaucoup de remarques particulières ici, sauf une remarque générale : le renforcement de l’autonomie des gens est en général plus difficile dans des régions marginales où toute une série de problèmes limite les possibilités de changement et de développement (voir Chapitre 2).
Bibliographie

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Oxfam publie une serie de livres comprenant des articles sur le Genre : « Focus on Gender Books ». On y a accès via  HYPERLINK http://www.oxfam.org.uk/publish/genfoc.htm http://www.oxfam.org.uk/publish/genfoc.htm . Les plus récents sont :
Gender in the 21st Century (2000)
Women, Land, and Agriculture (1999).
Gender, Education, and Training (1998)
Gender and Technology (1999).
Violence Against Women (1998)
Gender, Religion, and Spirituality (1998)

Revues :

Oxfam a une revue en ligne sur le genre :  HYPERLINK http://www.oxfam.org.uk/policy/gender/links.htm http://www.oxfam.org.uk/policy/gender/links.htm

BRIDGE a également un bulletin en ligne :  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/bridge/dgb9.html http://www.ids.ac.uk/bridge/dgb9.html

The tribune,
Women and Development Quarterly
International Women’s Tribune Centre
777 United Nations Plaza,
New York, NY 10017
USA

Vidéos:
Participatory Research with women farmers, ICRISAT, Inde
Questions of difference: PRA, gender and environment. A training video. IIED, 1995 Royaume-Uni.

Manuels
UNDP (2001). The Learning & Information Pack. Manuals on Gender Mainstreaming.
Depuis Bejing 1995, l’intégration du genre (Gender Mainstreaming) retient toute l’attention. La définition du PNUD de l’intégration du genre est : tenir compte des préoccupations d’égalité hommes-femmes dans toutes les procédures d’orientation politique, de programmes, administratives, culturelles et financières d’une institution et/ou organisation. Bien plus, l’intégration du genre est une stratégie qui assure que (i) la question d’égalité entre hommes et femmes soit insérée dans tous les processus décisionnels importants et moins importants d’une organisation, et que (ii) le résultat des décisions prises soient systématiquement contrôlé quant à l’impact de ces décisions sur l’égalité hommes-femmes. L’intégration du genre ne sera réellement effective que grâce à l’interaction complexe de nombreuses capacités et compétences, généralement sur la base d’un travail d’équipe coordonné. Le PNUD a mis au point une série très complète de manuels sur « Gender Mainstreaming, Learning & Information Pack ». Il se trouve sur ce CD-Rom (CLIQUEZ ICI) et vous pouvez le consulter sur :  HYPERLINK http://www.undp.org/gender/capacity/gm_info_module.html http://www.undp.org/gender/capacity/gm_info_module.html

Un autre paquet complet de matériels de formation est : Espinosa, D. (2001). Mainstreaming gender in conservation organisations. Reflète l’expérience de l’UICN. Peut être téléchargé via  HYPERLINK http://www.iucn.org/themes/spg http://www.iucn.org/themes/spg Sur le même site, on peut trouver les 9 modules de la formation ORMA sur l’égalité :
HYPERLINK "module1.pdf"1: A good Start Makes a Better Ending: Writing Proposals with a Gender Perspective
(Un bon départ pour une bonne arrivée : rédiger des propositions dans une perspective de genre)
HYPERLINK "module2.pdf"2: Seek... and Ye Shall Find: Participatory Appraisals with a Gender Equity Perspective
(Cherchez et vous trouverez : Recherches participatives dans une perspective de genre)
HYPERLINK "module3.pdf"3: If We Organize It We Can Do It: Project Planning from a Gender Perspective
(Organisons-nous et nous pourrons le faire : planification de projet dans une perspective de genre)
HYPERLINK "module4.pdf"4: Taking the Pulse of Gender: Gender-Sensitive Systems for Monitoring and Evaluation
(Prendre le pouls du genre : systèmes égalitaires de suivi et d’évaluation)
HYPERLINK "module5.html"5: In Unity There Is Power: Processes of Participation and Empowerment
(L’union fait la force : processus de participation et prise en charge)
HYPERLINK "module6.pdf"6: Eyes that See... Hearts that Feel: Equity Indicators
(Des yeux pour voir, un cœur pour sentir : indicateurs d’égalité)
HYPERLINK "module7.pdf"7: Practicing what We Preach: Management and Decision-Making Processes with Equity
(Joindre le geste à la parole : Gestion et processus décisionnels dans l’égalité)
HYPERLINK "module8.pdf"8: Sharing Secrets: Systematization from a Gender Perspective
(Partage de secrets : systématisation dans une perspective de genre)
HYPERLINK "module9.pdf"9: Unveiling Gender: Basic Conceptual Elements for Understanding Gender
(Démystification du genre : éléments conceptuels de base pour comprendre le genre)

La SNV a élaboré un Audit du genre, en coopération avec le Centre de formation en Genre et Développement (Gender & Development Training Centre) (aux Pays-Bas): CLIQUEZ ICI pour y avoir accès.

BRIDGE a publié quelques rapports qui rendent très bien l’état des connaissances sur le Genre et la Participation. Ce ne sont pas des manuels qui expliquent en détail des outils ou des méthodes, mais ils fournissent un grand nombre de concepts et de ressources pertinents. Peuvent être téléchargés sur :  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/bridge/reports_gend_CEP.html http://www.ids.ac.uk/bridge/reports_gend_CEP.html

Le paquet complet de manuels et guides de SEAGA n’est pas disponible en ce moment sur Internet, mais il sera dans le futur (proche) : ce sera une importante source d’informations en plusieurs langues :  HYPERLINK http://www.fao.org/sd/seaga http://www.fao.org/sd/seaga .

Centres de documentation

La méthodologie EIG a été mise au point par la NEDA (Netherlands Development Assistance) en coopération avec l’ISSAS (Institute of Social Studies Advisory Service). On peut se procurer des copies de Lingen (1997, voir ci-dessous), dans lequel le études GAS (Gender Assesment Studies) sont décrites, au Bureau d’information, Ministère des Affaires étrangères, Boîte postale 20061, 2500 EB La Haye, Pays-Bas.

GDTC Gender & Development Training Centre,
Wilhelminastr. 18
2011 VM Haarlem
Pays-Bas
Tél : + 31 23 5342149
e-mail:  HYPERLINK mailto:gen.dtc@inter.nl.net; gen.dtc@inter.nl.net
Le GDTC et ses consultants et formateurs sont les chefs de file en matière de genre aux Pays-Bas.

FEMCONSULT,
Koninginnegracht 53,
2514 AE La Haye
Pays-Bas
E-mail:  HYPERLINK mailto:gender@femconsult.nl gender@femconsult.nl
FEMCONSULT dispense des services de consultant en matière de genre, sur demande.

ISS Institute of Social Studies,
ORPAS,
Boîte postale 29776,
2502 LT La Haye
Pays-Bas
E-mail:  HYPERLINK mailto:orpas@iss.nl orpas@iss.nl
Site web :  HYPERLINK http://www.iss.nl http://www.iss.nl

ODG The Overseas Development Group,
University of East Anglia
Norwich NR4 7TJ,
Norwich, Royaume-Uni
L’ODG dispense un cours de 2 mois : Gender Training for Development.

KIT Royal Tropical Institute
Mauritskade 63 (entrée principale) P.O.Box 95001 1090 HA Amsterdam Pays-Bas tél. + 31 (0)20 568 8711 fax + 31 (0)20 668 4579 site web :  HYPERLINK http://www.kit.nl http://www.kit.nl

IRC Training coordinator IRC International Water and Sanitation Centre
Boîte postale 2869
NL 2601 CW Delft
Tél. ++31 (0)15 2192964 Brochure de Formation 2002 disponible sur
http://www.irc.nl/products/training/index.html

IDS Institute of Development Studies,
HYPERLINK "http://www.sussex.ac.uk"University of Sussex,
Brighton BN1 9RE, Royaume-Uni Tél. : +44 (0) 1273 606261
Fax: +44 (0) 1273 621202/691647 site web:  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk http://www.ids.ac.uk
IDS dispense une gamme de cours, courts et longs, sur le genre et le développement (participatif).

IAC International Agricultural Centre
Boîte postale 88
6700 AB Wageningen
Pays-Bas
Tél .: + 31 317 495495
Site web:  HYPERLINK http://www.iac.wageningen-ur.nl http://www.iac.wageningen-ur.nl
L’IAC dispense un cours de 3 semaines sur Genre, Changement organisationnel, Agriculture et Leadership (Gender, Organisational Change, Agriculture and Leadership (GOAL)

Sites web
Plusieurs « meta websites » sur Genre et Développement sont opérationnels en ce moment. Malheureusement, ils ne sont pas toujours capables d’entretenir correctement tous les hyperliens. Mais, on peut les trouver presque tous quand on navigue quelque part sur Internet (à condition que l’on ait une connection rapide car la plupart des fichiers sont énormes).

Sur  HYPERLINK http://www1.oecd.org/dac/Gender/htm/links.htm http://www1.oecd.org/dac/Gender/htm/links.htm, on peut trouver un grand nombre de liens vers des sites web se rapportant au genre, par exemple sous les titres : HYPERLINK \l "Agriculture:"Agriculture; HYPERLINK \l "Business/Enterprise Development"Business/ Enterprise Development; HYPERLINK \l "Communication"Communication; HYPERLINK \l "Conflict, Peace and Freedom"Conflict, Peace and Freedom; HYPERLINK \l "Development"Development; HYPERLINK \l "Economics"Economics; HYPERLINK \l "Education"Education; HYPERLINK \l "Environment"Environment; HYPERLINK \l "Food Security and Gender"Food Security; HYPERLINK \l "Governance, Leadership and Politics"General Women’s Resources; HYPERLINK \l "Governance, Leadership and Politics"Governance, Leadership and Politics; HYPERLINK \l "Health, Population, Sexual and Reproductive Rights and Health"Health, Population, Sexual and Reproductive Rights and Health; HYPERLINK \l "Human Rights - Law-"Human Rights - Law; HYPERLINK \l "Land Tenure - Property Rights"Land Tenure/Property Rights; HYPERLINK \l "Poverty Reduction"Poverty Reduction; HYPERLINK \l "Refugee Women"Research and Studies on Gender Equality; HYPERLINK \l "Research from the South:"Research from the South; HYPERLINK \l "Science and Technology"Science and Technology; HYPERLINK \l "Trade Liberalisation and Women"Trade Liberalisation and Women; HYPERLINK \l "Violence against Women"Violence against Women; HYPERLINK \l "Water Management and Sanitation"Water and Sanitation. Il permet aussi de chercher des sites web sur la base de régions.
(NDLT : la plupart des sites ont parfois une version en français, mais on y accède par la version anglophone)

Un autre meta-site est:  HYPERLINK http://www.qweb.kvinnoforum.se/empowerment/index.html http://www.qweb.kvinnoforum.se/empowerment/index.html Les titres sont entre autres : HYPERLINK "index.html"Empowerment of Women; HYPERLINK "../society/index.html"Society & Women's Health; HYPERLINK "../sexuality/index.html"Sexuality & Reproduction and HYPERLINK "../violence/index.html"Violence & Abuse.
Les deux sites susmentionnés font partie du site : « Gender on Internet » d’IC-Consult qui contient une liste des sites intéressants sur le genre dans la coopération au développement. Peut être téléchargé sur :  HYPERLINK http://www.icconsult.nl/documents/document.phtml?id=1 http://www.icconsult.nl/documents/document.phtml?id=1 .

Le meilleur site, c’est probablement un site de BRIDGE:  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/bridge/index.html http://www.ids.ac.uk/bridge/index.html. Ils ont un grand nombre de rapports en ligne souvent gratuits, en PDF comme en Word.

Le site web de GDTC Website offre aussi une excellente entrée aux questions de genre sur l’Internet  HYPERLINK http://www.gender-training.nl www.gender-training.nl . Le site de l’IRDC est utile  HYPERLINK http://www.idrc.ca http://www.idrc.ca . Dans la Corne de l’Afrique, le « Centerfor the Strategic Initiatives of Women » (CSIW) est en train de travailler à la création de solutions avec les femmes. C’est un beau site qui accorde de l’attention aux aspects de genre dans l’islam  HYPERLINK http://www.csiw.org/main.htm http://www.csiw.org/main.htm .

On peut trouver des études de cas intéressantes sur  HYPERLINK http://www.tcd.ufl.edu/merge/Case1Eng.html http://www.tcd.ufl.edu/merge/Case1Eng.html , un site de MERGE (Managing Ecosystems and Resources with Gender Emphasis) du « Tropical Conservation and Development Program » de l’université de Floride.

WEDO (Women’s Environment and Development Organization) est un réseau de pression international qui cherche à renforcer le pouvoir des femmes dans le monde entier pour en faire des décideuses dans la gouvernance et dans les institutions chargées d’élaborer des orientations politiques, dans les forums et processus, à tous les niveaus, à des fins de justice économique et sociale, et pour que la paix, la santé et les droits de l’homme règnent sur toute la planète. Sur  HYPERLINK http://www.wedo.org http://www.wedo.org on peut trouver des informations sur les domaines du programme de WEDO : HYPERLINK "../programs/gender.htm"Genre et Gouvernance, Développement durable et Justice économique

Le site de la FAO sur le genre  HYPERLINK http://www.fao.org/Gender http://www.fao.org/Gender donne accès à une vaste gamme de sujets relatifs au genre, entre autres à de nombreuses leçons tirées des études de cas effectuées au niveau des pays. Le site  HYPERLINK http://www.fao.org/sd/seaga http://www.fao.org/sd/seaga donne accès au programme « Socio-economic and Gender Analysis » (SEAGA) fondé en 1993 par la FAO, l’OIT, la Banque mondiale et le PNUD pour promouvoir la sensibilisation au genre. Il traite des matériels complets de la SEAGA qui seront sous peu disponibles sur les sous-sites.

L’IRC a des sites sur l’intégration du genre : http://www.irc.nl/projects/gemsa/ et sur le réseau « Gender Water Alliance » : http://www.irc.nl/projects/genall/index.html . On peut commander des publications intéressantes sur deux autres sites :
Royal Tropical Institute:  HYPERLINK http://www.kit.nl/publications.htm www.kit.nl/publications.htm
Oxfam:  HYPERLINK http://www.oxfam.org.uk/policy/gender www.oxfam.org.uk/policy/gender .
Étude de cas locale

Les effets des études d’impact sur les relations de genre dans une communauté javanaise

Source : van Wijk, Christine. The Best of Two Worlds? Méthodologie pour la recherche participative sur les services d’adduction d’eau communautaire (Participatory Assessment of Community Water Services.) Document technique, Delft, IRC International Water and Sanitation Centre, Pays-Bas .

Les femmes de la communauté Sewukan dans le district de Magelan, Java, Indonésie, ne se rencontraient que lors d’événements sociaux et religieux. Leur participation à l’évaluation de 11 réseaux d’adduction d’eau dans leur communauté a changé les relations de genre de plusieurs manières :

Reconnaisse du « power on ». Au début, le kepaladusun (sous-chef de village) considérait que le fait de consulter les femmes sur le plan technique et la construction des réseaux était une perte de temps. Il disait que les femmes n’y connaissaient rien. Mais il changea d’avis, ainsi que les autres hommes, lorsque le groupe de femmes fit remarquer des erreurs de conception très concrètes telles qu’une proportion trop basse de ciment par rapport au sable dans le mélange de béton et l’entrée trop basse des conduites dans les réservoirs….Le groupe des hommes ne fit que des remarques très générales, comme le manque de formation. Le kepaladusun fit la remarque, inhabituelle dans cette culture, que les femmes avaient fait des observations techniques beaucoup plus utiles que les hommes. Quand les hommes présentèrent les résultats en réunion plénière (les femmes et les hommes présentèrent leurs remarques chacun à leur tour, les hommes d’abord), ils présentèrent seulement les constatations des femmes, jusqu’à ce qu’un homme de l’assemblée demanda : « Mais vous, qu’avez-vous constaté ? » et tout le monde se mit à rire.

Introduction du « power over ». Suite à l’évaluation que firent les femmes de la conception et de la qualité des services existants, on plaça deux besoins des femmes au programme de la nouvelle adduction d’eau : une meilleure distribution de l’eau domestique et l’ajout d’assainissement au projet. Comme il y avait déjà onze petites adductions d’eau dans la communauté, les chefs masculins avaient supposé qu’il n’y avait pas besoin d’un douzième. Ils avaient donc décidé que la nouvelle adduction d’eau servirait pour l’irrigation. L’évaluation de la quantité d’eau que firent les femmes montra que, bien que tous les ménages y eussent accès, la distribution d’eau dans la communauté était faussée. C’est pourquoi, la réunion décida d’utiliser la carte sociale pour faire le plan du nouveau réseau pour une meilleure couverture des besoins domestiques en eau. Un débat animé eut lieu au sujet de l’addition de toilettes. Les femmes n’aimaient pas de ne pouvoir faire leurs besoins à l’abri des regards ni de devoir aller aux ruisseaux locaux pendant la nuit. Les hommes étaient satisfaits d’utiliser les ruisseaux et trouvaient les latrines privées trop coûteuses. Mais pendant la discussion, il s’avéra qu’ils avaient pris les latrines publiques coûteuses et inutilisées de la mosquée comme modèle pour les toilettes domestiques. L’équipe leur fournit alors des dessins au trait de différents modèles et matériaux pour les latrines domestiques. Utilisant les dessins pour calculer le coût des différents modèles, hommes et femmes réalisèrent bientôt qu’ils pouvaient construire tous les types de latrines selon leurs préférences et leur capacité depayer. Bien plus, les femmes suggérèrent que si un ménage ne pouvait se permettre d’avoir une latine pour lui-même, cinq ménages maximum pourraient en construire une et l’utiliser ensemble. En deux réunions (l’une pour réviser le plan et l’autre pour la communauté) le sujet ne put être résolu. Mais les femmes étaient devenues conscientes de leur demande commune et s’étaient unies autour de ce sujet. Elles continueront donc assez vraisemblablement de faire pression pour résoudre le problème jusqu’à ce qu’une solution satisfaisante soit trouvée.

Émergence du « power within » et du « power with ». Pendant le processus, les femmes avaient pris conscience qu’elles avaient les mêmes problèmes d’eau et d’hygiène. Elles dirent que, bien qu’elles fussent organisées et tinssent des réunions de femmes, elles ne discutaient pas, auparavant, d’autre chose que de sujets sociaux et religieux. Dans l’assemblée où elles présentèrent leurs constatations en même temps que les hommes, elles déclarèrent vouloir créer des comités dans chacun des six quartiers communautaires pour participer à la conception de la nouvelle adduction d’eau et surveiller la qualité de la construction par les entrepeneurs. Les chefs masculins soutenaient l’idée que si le travail n’était pas bien fait, ils recourraient aux moyens légaux qui étaient à leur disposition pour assurer que le plan et la construction soient de bonne qualité.
Première expérience de « power to ». Dans les sessions de groupe, les femmes et les hommes étaient d’accord de présenter chacun à leur tour les résultats de la réunion plénière. Les présentateurs se mettaient à deux, hommes ou femmes, pour se soutenir mutuellement. La réunion démarra officiellement, tous assis en un grand cercle. Les chefs ouvrirent la réunion en utilisant un micro à main et le passaient aux équipes qui venaient parler. Les hommes utilisaient le micro avec assurance et compétence. La première femme ne savait pas comment s’en servir et un homme vint l’aider. La seconde femme regarda attentivement et utilisa le micro avec plus d’assurance. Peu après, les discussions devinrent si animées que le cercle se rompit, les participants se réunirent autour des outils et oublièrent le micro. Les femmes âgées à qui on demanda plus tard si elles continueraient d’utiliser les outils de la MARP, étaient hésitantes. Soudain, une jeune femme prit la parole et dit que ce n’était peut-être pas possible pour tout le monde mais qu’elle pensait qu’elle pourrait le faire. Quand on demanda aux femmes âgées leur point de vue, elles dirent que peut-être, elles aussi, elles pourraient apprendre comment s’en servir, mais « qu’il valait mieux laisser les jeunes femmes prendre l’initiative.. » Reste à voir dans quelle mesure les actions suivront…

Étude de cas au niveau national
Élaboration de politique en participation : le « Collaborative Centre for Gender and Development » au Kenya
Source : Bell, E. and P. Brambilla (2001). Gender and Participation - Supporting Resources Collection. Peut être téléchargé sur :  HYPERLINK http://www.ids.ac.uk/bridge/reports_gend_CEP.html http://www.ids.ac.uk/bridge/reports_gend_CEP.html Le « Collaborative Centre for Gender and Development », une organisation volontaire sans but lucratif au Kenya œuvre à l’intégration de l’égalité hommes-femmes dans les politiques economiques et les budgets nationaux, à l’aide par exemple du document stratégique sur la Réduction de la pauvreté (Poverty Reduction Strategy Paper, PRSP). Le PRSP fournit le cadre politique pour le processus budgétaire de Cadre des dépenses à moyen terme (Medium Term Expenditure Framework, MTEF) pour trois exercices consécutifs, commençant à l’exercice 2000/2001. Le programme comportait de vastes objectifs, à savoir : i) intégrer l’égalité hommes-femmes dans les politiques gouvernementales ayant des implications budgétaires ; ii) traduire les politiques en programmes, activités et sujets budgétaires propres aux femmes et faire pression pour leur trouver des fonds au ministère des finances ; iii) renforcer les capacités pour faire la planification de la programmation et de la budgétisation en tenant compte du genre, dans tous les programmes sectoriels ; iv) démystifier et démocratiser les processus économiques, les processus de planification et de budgétisation du gouvernement pour permettre la participation des femmes ; v) sensibiliser les organisations individuelles de femmes et d’hommes à s’engager dans la formulation de la politique nationale et dans les processus de budgétisation à tous les niveaux. Le centre a adopté les approches participatives pour œuvrer à la réalisation des objectifs décrits ci-dessus.

Au cours des années, le centre a adopté diverses stratégies de prise en compte du genre dans le budget national et les politiques économiques :

Formation en genre et renforcement des capacités des fonctionnaires du gouvernement, des individus et des organisations.
Une session de travail d’un jour avec les mêmes acteurs, pendant laquelle un ordre du jour commun visait à faire en sorte que le document PRSP et le cadre MTEF soient mis au point.
Un processus de consultation nationale avec les femmes dirigeantes d’ONG et de communautés de base. Partant des points de vue réunis à cette occasion, le centre coordonna l’élaboration d’un document sur « Gender and Poverty Reduction in Kenya » donnant un aperçu de l’analyse selon le genre de chacun des secteurs identifiés dans le PRSP et fit des recommandations sur la façon de continuer.
Le document final servi d’instrument de pression pour intégrer l’égalité hommes-femmes dans le PRSP, en particulier pendant l’atelier national des parties prenantes sur le document PRSP intérimaire et le cadre MTEF, tenu en mars 2000.
Le centre négocia avec succès que douze femmes puissent participer à l’atelier au lieu d’une seule qui avait été invitée au début. Bien plus, des stratégies appropriées ont été développées pour assurer le maximum d’impact des interventions des femmes et des experts en genre pendant la discussion pendant l’atelier.

En conséquence, ce lobbying et cette planification stratégique intenses permirent de gagner des points en matière d’intégration de l’égalité hommes-femmes et de promotion féminine :

L’allocation budgétaire aux activités et programmes propres aux femmes a été augmentée.
Les organisations de femmes et leurs dirigeantes sont maintenant capables d’articuler les aspects de genre et de planification économique depuis qu’elles ont participé à l’exercice PRSP et MTEF.
La politique nationale en matière de genre a été finalement approuvée (La première mouture avait été faite en 1985). La politique stipule le cadre pour l’intégration de l’égalité hommes-femmes dans le développement national.
L’unité d’objectif des organisations de femmes a conduit à une appropriation collective de l’avant-projet du document sur le genre et la réduction de la pauvreté. Celui-ci a été développé par le centre et enrichi au cours de divers forums organisés par d’autres organisations de femmes.
Le partage et la diffusion du projet de document sur le genre et la réduction de la pauvreté a aidé à augmenter le soutien à la prise en compte du genre dans la planification et la programmation au sein des organisations et institutions gouvernementales et non-gouvernementales. La masse critique des formateurs, planificateurs, exécutants individuels sensibilisés au genre, dans les organisations et les institutions gouvernementales, ont aussi joué un rôle clé dans l’obtention d’un soutien pour la prise en compte du genre dans la planification et la budgétisation.
Les activités du PRSP ont eu pour résultat la mise sur pied d’un atelier régional par le Conseil pour le renforcement du pouvoir économique des femmes en Afrique (CEEWA) qui collabore étroitement avec le Centre et le « Kenya Institute of Public Policy and Research Analysis » (KIPPRA). Cet atelier visait le développement d’un programme régional sur l’intégration du genre dans les politiques économiques nationales, y compris les budgets nationaux. Le programme sera expérimenté dans cinq pays dans la région africaine, deux ans avant d’être mis en œuvre dans les 15 autres pays membres du CEEWA en Afrique.

Pendant la période de mise en œuvre, le centre chargé de l’exécution a tiré les leçons suivantes :

S’il n’y a pas focalisation nette sur les questions de genre, l’on risque qu’elles se perdent parmi d’autres aspects ou qu’elles soient marginalisées dans la périphérie du processus de développement.
Le renforcement des capacités permet aux organisations de femmes de participer efficacement aux budgets et aux politiques macro-économiques, domaine qui était autrefois réservé aux hommes.
La diversité dans les domaines de spécialisation permet aux organisations de femmes d’influencer très efficacement les politiques. La diversité devrait être considérée comme un atout incitant au respect et à la prise en compte adéquate des vues divergentes des organisations de femmes et de leurs dirigeantes.
Spécificité, focalisation mais aussi flexibilité sont nécessaires ainsi que l’adoption d‘une approche multiple à des fins d’impact sur les politiques gouvernementales.
Quand on travaille à des sujets politiques publics, des exercices de renforcement des capacités dans les ministères gouvernementaux sont un investissement très utile pour l’avenir. Les liens noués pendant ces formations permettent aux échelons inférieurs d’exercer efficacement des pressions individuelles et collectives sur les échelons supérieurs des systèmes gouvernementaux. Les liens sont particulièrement importants, car c’est le gouvernement qui a l’autorité finale en matière de budgets et de politiques macro-économiques.
Il est important de surveiller et de suivre la mise en œuvre des recommandations après qu’elles ont été portées à la connaissance des autorités concernées.
L’influence participative et consultative exercée sur la politique, de même que le processus de formulation à cet effet, est une entreprise coûteuse mais viable où les différents acteurs sont invités à définir clairement les points d’intervention et la responsabilité distincte de chaque partie prenante.

Source : Shiverenje, H. (2000) "Engendering the Interim Poverty Reduction Strategy Paper and MTEF processes: participatory policy making approach – the case of the Collaborative Centre for Gender and Development", projet de document, non publié. E-mail: hyperlink mailto:shiverenje@yahoo.com shiverenje@yahoo.com ou hyperlink mailto:ccgd@todays.co.ke ccgd@todays.co.ke Tél. : 254-2-537100 / 537101




La recherche d’action participative

Historique

La Recherche d’action prend sa source dans le travail de Kurt Lewin avec des groupes défavorisés aux USA dans les années quarante. Dans le Tiers Monde, elle s’est transformée en Recherche d'action participative (RAP). Elle se focalise sur les idées développées dans les années soixante-dix en Amérique latine par Paolo Freire qui met l’éducation (adulte) au centre du développement.

Objectifs

La RAP est explicitement politique car elle il vise à briser les relations de pouvoir existantes. Elle veut rendre aux gens l'estime de soi. Elle aide le pauvre à retrouver son histoire et ses capacités de développement autonome. Le synonyme « participation populaire » est défini comme étant « les efforts organisés pour augmenter le contrôle des ressources et des institutions de contrôle dans des situations sociales données, de la part des groupes et mouvements de ceux-là mêmes qui jusqu'ici étaient exclus d’un tel contrôle » (Barraclough in Huizer, 1989). Dans la littérature de courant dominant, la définition de la participation est généralement beaucoup moins politique. Dans le présent document, le terme « renforcement de l’autonomie des personnes défavorisées » (empowerment) est employé pour indiquer les formes de participation à orientation politique.

Description de la méthodologie

Les pauvres et les opprimés sont généralement analphabètes et leur voix n’est pas entendue. Ils sont exclus de l'histoire, ainsi que leurs vues. Le développement ne peut commencer que quand les pauvres seront capables d'exprimer leurs propres vues et à cet effet, ils ont besoin d’être instruits – mais pas selon le mode traditionnel de « déposer » les idées de l'élite dans la tête du pauvre mais par une « éducation qui pose le problème », ce qui implique un dialogue d’égal à égal. Pour devenir leurs égaux, il faut vivre avec les pauvres et « apprendre » leur langue. A partir de là, des mots clés (« codes ») sont identifiés qui sont alors employés comme principes clés pour commencer une discussion (critique et politique) sur leur situation et leur apprendre à lire et à écrire.

Cela devrait être un processus organique, un processus où les gens eux-mêmes donnent le ton. La procédure ne peut pas être stricte, mais plusieurs outils peuvent y être utilisés :
- recherche participative ;
- recherche collective ;
- redécouverte critique de l’histoire ;
- évaluation et application de la culture folklorique ;
- production et diffusion des nouvelles connaissances.

Ces outils sont utilisés par un facilitateur (appelé aussi modérateur, promoteur ou agent de changement) travaillant au niveau du village. Les outils permettent au facilitateur et aux gens eux-mêmes d’analyser leur situation ; un accent particulier est mis sur la stratification de la communauté (relations internes) et les relations externes de la communauté. Bien que la procédure et l’analyse puissent différer d'un endroit à l’autre, dans la pratique, une activité clé d'une approche RAP est la formation de groupes dont les membres ont un intérêt commun et qui sont prêts à entreprendre une action commune qui améliorera leur situation économique. Ces groupes s’appellent en général « organisations d’entraide ».

Dans la pratique, les idées de la Recherche d’action participative sont souvent appliquées sous différents noms : Promotion d’entraide, Participation populaire, Théâtre pour le développement, Development Education Leader Teams in Action (DELTA) et Groupe de Recherche et d'Appui pour l’autopromotion paysanne (GRAAP), REFLECT (Regenerated Freirean Literacy through Empowering Community Techniques - Méthode d’alphabétisation de Paolo Freire renouvelée à l’aide de techniques communautaires de renforcement d’autonomie) et Participation villageoise au développement rural.

Relation au cycle de projet et niveau stratégique

La RAP n'est pas confinée à certaines parties du cycle de projet. Comme telle, on l’aperçoit à peine dans le contexte d'un projet. Elle requiert le contrôle total de la population locale sur l'organisation impliquée. Un projet ne peut apporter son soutien à une organisation qu’en appliquant une RAP, non en mettant en œuvre ses résultats.

Ressources requises

Tout d'abord, cela prend beaucoup de temps ; deuxièmement, il faut que le personnel soit très dévoué, qu’il soit prêt et capable de passer la main aux gens et qu’il ait de la persévérance et de la patience pour surmonter les nombreux problèmes et crises qui jalonnent le chemin vers le pouvoir plus politique qui s’ouvre aux gens opprimés. C’est pourquoi l'approche est très coûteuse.

Points forts
La RAP collabore avec les gens et poursuit son objectif dès le tout début en renforçant l’autonomie des gens dans le contexte quotidien du travail. Elle identifie les causes sous-jacentes de la pauvreté que les gens trouvent eux-mêmes et cherche des solutions fondamentales à celles-ci.

La RAP place les pauvres au centre de tout ; si on leur donne le contrôle du processus, les résultats seront durables dès le début.

Risques

Le rôle du facilitateur (ou modérateur, promoteur ou agent de changement) est aussi difficile que crucial. On a besoin de personnes qui savent écouter, qui sont patientes, qui sont de bons organisateurs, et enfin qui sont capables de concentrer tous leurs efforts sur la recherche de solutions concrètes aux problèmes concrets. Malheureusement, ce rôle doit souvent être joué par les cadres sur le terrain mal formés, ayant un bas salaire et peu de moyens pour travailler. En conséquence, de grands projets ou organisations s’efforcent de standardiser les procédures, mais cela frappe la méthodologie dans son essence : l’approche orientée vers les gens, propre à une situation.

Peu d'organisations ou de gens sont capables de mener à bonne fin tout le processus, long et ardu. Il n'est pas facile pour les pauvres non plus de faire valoir leurs droits, dont ils ne bénéficieront qu’à long terme, tandis qu'ils ne peuvent pas satisfaire leurs besoins à court terme. Un problème particulier est que dans la communauté des opprimés, des fractions se développent qui sont source de problèmes mutuels mais épargnent l'élite.

Le progrès est très difficile à contrôler et même si on était capable de développer des indicateurs fiables de progrès, ils peuvent aisément tourner au pire avec le temps. C’est comme à la guerre, on avance puis on recule.

En raison de ces facteurs, la plupart des méthodologies basées sur les idées de la RAP s’écartent des aspects plus politiques qu’elle comporte. Deux exemples sont donnés ici. La méthode DELTA (et son rejeton Formation pour la transformation) est enracinée dans le mouvement Théologie de libération chrétienne et est surtout employée en Afrique de l’Est. Les facilitateurs organisent des « enquêtes d'écoute » dans le village où ils identifient des « codes » qui réfléchissent les valeurs et principes critiques dans la vie des pauvres. Les « codes » sont discutés dans des réunions de groupe. Après quoi, le groupe décide de l'action à entreprendre. En général, le DELTA est plus centré sur la préservation de l'harmonie dans la communauté, tandis que la RAP ne craint pas les conflits (politiques) (il les identifie même activement).

La méthodologie GRAAP employée souvent en Afrique de l'Ouest a des racines similaires et est basée sur trois phases : « Regarde » (les gens observent de manière critique leur propre environnement), « Pense » (les gens analysent leur propre situation) et « Agit » (les gens identifient des solutions et planifient des actions). Le tout est basé sur la communication orale où proverbes et énigmes jouent un rôle important ; cependant, afin d’accélérer le processus et de le standardiser, une série d'aides visuelles de soutien ont été développées à partir d’une analyse générale des problèmes dans la région. Dans la pratique, cela permet aux promoteurs et aux participants d’éviter les problèmes (politiques) réels. En fait, dans la pratique, le GRAAP se concentre moins sur le renforcement de l’autonomie des défavorisés que sur la solution technique des problèmes.

L’« African Network on Participatory Approaches » soutenu par la Banque mondiale et le KIT) a élaboré un manuel et 18 outils pour la « participation villageoise au développement rural ». Il distingue cinq phases : préparation, diagnostic, planification, mise en œuvre et évaluation. Les quatre dernières peuvent être répétées. Comme la plupart des méthodes de ce genre, celle-ci insiste plus sur une plus grande efficacité des prestations de services envers le village que sur le renforcement de leur autonomie.

Le fait que ces méthodologies soient moins orientées vers la politique dans le contexte africain peut s’expliquer partiellement par le fait que la polarisation politique en Afrique rurale est beaucoup moins prononcée qu’en Amérique latine. Une deuxième raison pourrait être la quasi impossibilité de trouver en Afrique des promoteurs capables, prêts à travailler au niveau du village.

Mais, le discours sur le développement à l’échelle mondiale s’est beaucoup moins orienté et motivé vers la politique ces dix dernières années. Cela se traduit par une diminution de l’attention pour les approches du genre RAP. Actuellement, la méthode la plus explicitement orientée vers la RAP est peut-être l’approche REFLECT (Regenerated Freirean Literacy through Empowering Community Techniques –Méthode d’alphabétisation de Paulo Freire renouvelée à l’aide de techniques communautaires de renforcement d’autonomie) utilisée par la « UK based ActionAid » et les membres du CIRAC, (« International Reflect Circle », un réseau de praticiens de Reflect de tous les coins du monde). On peut trouver beaucoup de publications intéressantes sur le site web :  HYPERLINK "http://www.reflect-action.org" http://www.reflect-action.org. Elles se focalisent sur les programmes d’alphabétisation mais le lien avec le développement y est souvent discuté. Leur bibliographie comporte la plupart des documents essentiels, tous disponibles sur leur site web. La discussion sur l’évaluation de 13 projets montre bien quels sont les sujets en jeu quand on essaie de travailler d’un point de vue politique.

L’approche de « Farmer Field Schools » (FFS) de la FAO (avec des gouvernements et des ONG locaux) prétend que la gestion intégrée de la lutte antiparasitaire peut être utilisée comme formation à la conscientisation selon la théorie de Freire. L’accent est mis sur l’usage (ou le mauvais usage) des pesticides. L’analyse des causes devrait déboucher sur un examen critique plus général des processus sociaux dans les communautés rurales. Le fait de résoudre les problèmes d’usage ou de mauvais usage des pesticides encouragent les agriculteurs à s’attaquer à d’autres abus. Le concept est élaboré dans le site :  HYPERLINK "http://www.communityipm.org/concepts.html" http://www.communityipm.org/concepts.html

Mise en œuvre de la méthode dans le contexte de la SNV

La RAP nécessite l'engagement à long terme non seulement des projets, mais aussi - et plus particulièrement - du personnel impliqué. Comme elle s’attaque aux mécanismes qui sont les causes de la pauvreté, elle menace l'intérêt établi des organisations et des personnes puissantes. Celles-ci essaieront par tous les moyens d’entraver le renforcement de l’autonomie des pauvres, ce qui rendra long et ardu le chemin vers le développement autonome.

Au sens littéral, cette méthodologie rejoint plus directement l'objectif central de SNV : aider les pauvres à prendre en mains leur propre développement. Dans la pratique, il est difficile pour la SNV de s’engager elle-même dans le long et difficile processus politique. Il est aussi difficile de trouver des organisations partenaires prêtes et capables d’un tel engagement. Des éléments de la RAP peuvent être utiles en Amérique latine. Le DELTA et le GRAAP peuvent être utiles en Afrique.

Bibliographie

ActionPoint (1998). REFLECT methodology. Actionpoint, Royaume-Uni
African Network on Participatory Approaches (2000). Village Participation in rural Development. Manual and Tools. KIT/Banque mondiale. Existe aussi en français : « Réseau africain sur les approches participatives : Participation villageoise au développement rural ». Peut-être commandé sur HYPERLINK "http://www.kit.nl/aed/html/publications.htm"http://www.kit.nl/aed/html/publications.htm

Archer, D. and Cottingham, S. (1996). REFLECT Mother Manual. London: ACTIONAID. Peut être téléchargé sur :  HYPERLINK http://www.reflect-action.org http://www.reflect-action.org Existe en anglais, portugais, bengali, espagnol et français. Le chapitre sur l’approche « Reflect » se trouve sur ce CD-Rom: CLIQUEZ ICI

Bartle, P. (2001). Three community workers handbooks. (Handbook for Mobilizers, Handbook for Generating Wealth, Handbook of Monitoring). SCN, Seattle, USA. Peut être téléchargé sur HYPERLINK "http://www.scn.org/ip/cds/cmp/hand.htm"http://www.scn.org/ip/cds/cmp/hand.htm 

Carmen, R. (1996). Autonomous development. Humanizing the landscape. An excursion into radical thinking and practice. Zed Books, Londres, Royaume-Uni.

Comment mener un atelier d’initiation en diagnostic participatif: manuel de l’animateur. On peut l’obtenir au centre de documentation IlEIA, Leusden, Pays-Bas

Deshler, David. 1995 Participatory Action Research: Traditions and Major Assumptions. Cornell Participatory Action Research Network. Cornell University.
EIRENE. Bauern lernen von Bauern (English: Farmers learn from farmers). Une brochure de 40 pages sur le travail de EIRENE au Nicaragua.
EIRENE. KOOKARI IRI BON SE - Packen wir's an! (English: Let’s get started) Une brochure de 40 pages sur le travail de la Promotion de l’entraide de EIRENE au Niger.

FAO (1997). People - Participation Participation in practice: Lessons from the FAO People's Participation Programme. La version anglaise peut être téléchargée sur : HYPERLINK "http://www.fao.org/sd/PPdirect/PPre0044.htm"http://www.fao.org/sd/PPdirect/PPre0044.htm

Freire, P. (1970). Pedagogy of the oppressed. Penguin, Harmondsworth, Royaume-Uni

Freire, Paulo (1972) Cultural Action for Freedom, Penguin, Harmondsworth, Middlesex.

Hatten, R., Knapp, D. & Salonga, R. (2000). Action Research: Comparison with the Concepts of ‘The Reflective Practitioner’ and ‘Quality Assurance’. Action Research E-Reports, 8. Existe sur : HYPERLINK "http://www.cchs.usyd.edu.au/arow/arer/008.htm"http://www.cchs.usyd.edu.au/arow/arer/008.htm

Huizer, G. (1989). Action research and people’s participation: an introduction and some case studies. Occasional paper 19. Third World Centre, Université de Nimègue, Pays-Bas.

REFLECT (1996). ODA-report: Theoretical Roots and Reflect. Sur:  HYPERLINK http://www.reflect-action.org http://www.reflect-action.org

REFLECT. Review of 13 Reflect Evaluations Sur:  HYPERLINK http://www.reflect-action.org http://www.reflect-action.org La partie principale se trouve sur ce CD-Rom: CLIQUEZ ICI

REFLECT (1996). Action Research Report. The Experiences of Three Reflect Pilot Projects in Uganda, Bangladesh and El Salvador. Sur :  HYPERLINK http://www.reflect-action.org http://www.reflect-action.org

Slocum, R., L. Wichhart, D. Rocheleau & B. Thomas-Slayter (1995). Power, Process and Participation. Tools for change. IT publication, Londres, Royaume-Uni.

Training for Transformation. A Handbook for community workers. Books 1-3. Mambo Press, Gweru, Zimbabwe, 1991 (Méthode Delta adaptée au Zimbabwe).

Verhagen, K. (1987). Self-Help Promotion, a challenge to the NGO community. Cebemo/Royal Tropical Institute. Oegstgeest/Amsterdam, Pays-Bas

Wadsworth, Y. (1998) What is Participatory Action Research? Action Research International, Paper 2. Accessible en ligne  HYPERLINK http://www.scu.edu.au/schools/sawd/ari/ari-wadsworth.html http://www.scu.edu.au/schools/sawd/ari/ari-wadsworth.html

Vidéo

Lines in the dust, CIRAC, 2001 Cette vidéo montre Reflect en action à travers le regard de deux participants au Ghana et en Inde. Peut être commandée sur : HYPERLINK "mailto:ReflectAction@yahoo.co.uk"ReflectAction@yahoo.co.uk
Manuel

Sur ce CD-Rom se trouve le « Mother Manual » de la méthode Reflect: CLIQUEZ ICI. Quoiqu’il se concentre surtout sur les programmes d’alphabétisation, les sujets qui y sont traités sont de nature à intéresser tous les praticiens du développement rural..

Centres de documentation

On peut obtenir des informations sur la méthode GRAAP auprès de :
GRAAP
BP 785
Bobo Dioulasso,
Burkina Faso

En Allemagne, Eirene est un centre de documentation utile (pour la méthode GRAAP):
Eirene
Eugersestrasse 74B,
56564 Neuwied,
Allemagne
E-mail :  HYPERLINK mailto:Eirene-int@eirene.org Eirene-int@eirene.org
Site web :  HYPERLINK http://www.eirene.org http://www.eirene.org

ActionAid est le promoteur le plus important des approches du genre PAR. Voici ses adresses :
ActionAid
Hamlyn House Macdonald Road Archway Londres N19 5PG Royaume-Uni Tél. : 44 20 7561 7561 Fax : 44 20 7272 0899 HYPERLINK "mailto:mail@actionaid.org.uk"mail@actionaid.org.uk

ActionAid Africa
P.O Box 2451 Causeway 6 Natal Road Belgraviae Harare Zimbabwe Tél. : 00 263 4 704005/702226/702216 Fax : 00 263 4 704 004 HYPERLINK "mailto:admin@aafrica.org.zw"admin@aafrica.org.zw

ActionAid Asia
13th Floor Regent House Building 183 Rajdamri Road Pathumwan Bangkok 10220 Thailande Tél. : 00 66 2 651 9066-9 Fax : 00 66 2 651 9070 HYPERLINK "mailto:mail@actionaidasia.org"mail@actionaidasia.org

KIT Royal Tropical Institute
Mauritskade 63 (entrée principale) Boîte postale 95001 1090 HA Amsterdam Pays-Bas tél. + 31 (0)20 568 8711 fax + 31 (0)20 668 4579 E-mail:  HYPERLINK mailto:a.blokland@kit.nl a.blokland@kit.nl
Site web :  HYPERLINK http://www.kit.nl http://www.kit.nl
KIT dispense des conseils et des formations sur la Participation villageoise au développement rural.

Sites web

Le site web d’ActionAid est :  HYPERLINK http://www.actionaid.org http://www.actionaid.org Il ne donnne pas beaucoup d’informations sur leur approche sur le terrain. Il se trouve sur  HYPERLINK http://www.reflect-action.org http://www.reflect-action.org où il y a quelques publications intéressantes.

Un site web général sur la RAP est :  HYPERLINK http://www.parnet.org/otherWebSites.cfm http://www.parnet.org/otherWebSites.cfm On peut y voir que la Recherche d’action est fortement liée à l’éducation. Le travail de Dewey et de Lewin est la clé pour comprendre Freire. Le lien avec travail de développement est de plus en plus faible, tandis que le lien avec les théories de développement organisationel moderne augmente, surtout à travers le travail de Chris Argyris et de Donald Schon (et plus tard de Peter Senge) sur les organisations apprenantes (voir Hatten et. al., 2000 and Wadsworth, 2000).

Le PPP « People - Participation Programme » de la FAO prétendait aussi œuvrer à l’« empowerment ». En 1997 ils publièrent leurs expériences dans : People - Participation Participation in practice: Lessons from the FAO People's Participation Programme. La principale conclusion est que les efforts de développement rural n’ont pas tenu leurs promesses. Selon une évaluation, la moitié des projets de développement rural financés par la Banque mondiale en Afrique étaient des échecs totaux. Un examen de l’assistance aux coopératives agricoles donnait des résultats semblables. Une étude faite par l’Organisation internationale du travail sur les projets visant à réduire la pauvreté concluait que partout dans le monde, les plus pauvres étaient exclus des activités et des bénéfices. Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Une édition spéciale «13-part Special » décrit en profondeur l’approche d’un programme de la FAO pour organiser les population rurale78Tbâã8 9 W
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