de creation ou de reprise - index
Le bénéfice net réel ou corrigé moyen sera obtenu en additionnant les ... année
N-3 : coeff 1 ..... forme de compte courant, nécessaires au rétablissement de l'
équilibre financier de .... C ? Cas particuliers des entreprises en difficultés
officialisées ..... Sachez au préalable, comme la négociation est constituée d'une
série de ...
part of the document
lequel il doit se les poser, le travail et les démarches quil sera amené à effectuer. Ce que nous allons voir tout au long de cette session nécessite donc quelques éclaircissements
la création ou reprise dentreprise nest pas une science exacte
Elle est au confluent de disciplines, elle nest ni une science exacte, ni une discipline technique et ne peut faire lobjet de formation qualifiante. Elle mêle des notions commerciales, juridiques, financières à des comportements individuels fort divers. Choisir de créer ou de reprendre une entreprise est fondamentalement choisir un mode de vie particulier et non lexercice dun métier dexpert
Aussi est-il conseillé de faire et de voir cette formation à la méthode de création ou de reprise sous 2 angles
- un projet de création ou de reprise appartient à lhistoire de chacun, il est donc éminemment subjectif, par conséquent la faisabilité de ce projet est fonction de celui qui le mène. Il nexiste donc pas de bonne ou mauvaise idée de reprise, il nexiste que des repreneurs bien ou mal préparés
- la méthode présentée nest pas infaillible car son fondement, qui est l envie et la volonté de saisir une opportunité est très subjectif, en revanche elle se veut pédagogique
la recette de la réussite ne figure pas à la table des matières
Le statut juridique miracle nexiste pas, la présentation financière qui permet de décrocher automatiquement un prêt bancaire nexiste pas, le secteur dactivité porteur qui permet dapporter la fortune à coup sûr non plus
Il ne faudra donc pas considérer que la reprise dentreprise est une collection de TRUCS et de FICELLES techniques qui permettent de se lancer à coup sûr. La reprise est avant tout un phénomène humain et les conseils ne remplacent ni la motivation ni le professionnalisme dont nous devrez nécessairement faire preuve
il y a les questions que lon se pose et celles que lon ne se pose pas
Cest pourquoi la méthode proposée insiste autant sur la chronologie, les étapes à franchir et sur le fait quil ny a pas de question primordiale ou inintéressante, il ny a que des questions importantes à un moment donné de lavancement de votre projet. Cest pourquoi nous serons amenés à soulever les interrogations que vous navez pas, pour mieux répondre à celles que vous avez. Cest pourquoi enfin la méthode proposée prend des allures dune méthodologie et dun déroulement chronologique
la chasse aux idées reçues
Il ny a pas de petite entreprise, de petite création ou reprise, de petits métiers
..
Ps Rappel : Pour des raisons de facilité de lecture le vocable création reprise sera ici repris sous la seule mention de reprise
DE LEVALUATION A LA CONSTRUCTION DU PLAN
DE CREATION OU DE REPRISE
A METHODOLOGIE DE LANALYSE STRATEGIQUE
Moyens et finalités de lanalyse interne
Létape précédente = analyse sommaire mais précise, vous avez retenu 1 ou 2 entreprises mais cette connaissance est insuffisante pour décider de la reprise
Que savez vous :
-Des évolutions technologiques les plus récentes
susceptibles daffecter le devenir de lentreprise
-des capacités dimagination développées par le
dirigeant actuel
-de la rigueur de la gestion quotidienne
Il est essentiel de ne pas conserver quune vue abstraite de la situation, il faut construire un plan de reprise et cela suppose TEMPS, EFFORTS, COMPETENCES et ARGENT
Lessentiel reposera sur le check-up car cest lui qui dira de continuer et de faire un plan ou non
Il sagit maintenant de subordonner les moyens à la hauteur des difficultés
Même si cest la négociation qui fixera en grande partie les conditions de la reprise, celle-ci sera efficacement préparée par cette phase intermédiaire qui est lobjet de ce chapitre, il faudra donc
*Réactualiser les données
Lentreprise est elle toujours à vendre ?
Des changements importants ont ils eu lieu si oui quelles conséquences notables sur vos analyses antérieures
Quel est aujourdhui le degré durgence de la reprise
Dautres acquéreurs ceux sont-ils manifestés. Des engagements fermes ont ils été donnés ?
Avez vous noté des modifications dans le comportement de vos interlocuteurs. Si oui avez vous des explications ?
Avez vous acquis du vendeur un accord pour quil fournisse toutes les infos nécessaires
Si tout ceci se confirme, vous entrez dans la phase approfondie de la reprise
Nous aborderons successivement 5 questions essentielles qui concourent à dessiner la reprise
Lexamen de la stratégie passée
Forces/faiblesses Menaces/opportunités = limites des états comptables
Réflexion quant à lavenir
Rechercher une stratégie future
Réfléchir à la coquille juridique et fiscale la plus appropriée à la reprise
Déterminer au plus juste le prix de loutil économique proposé
Lélaboration du plan stratégique. Les conditions juridiques, financières et fiscales explorées détermineront le cadre des options qui continueront dassurer la cohérence au projet stratégique sans introduire dans lentreprise des bouleversements qui ne soient pas trop perturbateurs
Le tout donnera un programme daccession à la reprise
Place de lanalyse interne dans lévaluation stratégique
Il sagit de définir le style de direction adoptée en termes dautorité, dinformation et motivation car lensemble de ces données jouent un rôle déterminant dans le développement des ressources et conditionne par là même les stratégies mises en uvre et la place de lentreprise sur le marché
Méthodologie de lanalyse interne
Lanalyse interne se caractérise par des moyens et des finalités
Pour ce qui est des moyens, il sagira dobtenir des infos de 3 sources différentes
des infos non structurées ( observation des faits, des sujets de préoccupation du personnel, opinions émises )
des infos structurées ( rapports, notes de prestataires extérieurs..)
des infos qualitatives obtenues des pratiques observées ( attitudes, comportements
) qui permettent de mieux cerner le climat social, la répartition du pouvoir réel, des taches clés
Le but recherché est de caractériser lentreprise en terme de ressources disponibles, dusage de ces ressources et daptitudes à en faire quelque chose
Pour ce qui est phases, elle comporte 3 étapes qui consistent en :
analyser la performance propre de chacune des fonctions de lentreprise : compta, marketing
analyser le management c.a .d comprendre comment sont assumées les fonctions clés et quels liens elles entretiennent entre elles
évaluer les aspects humains du fonctionnement tant par les hommes impliqués que par leur système de valeurs
Cest bien sur au niveau de linteraction globale que tout ceci prend sa dimension. Il sagira de rassembler et de relier les choses entre elles pour identifier leur signification
*Analyse interne de la fonction financière
Les états comptables : lesquels sont établis, selon quelle périodicité, qui les reçoit, qui les utilise et comment, quand et comment sont identifiés les écarts prévus / réalisés, qui déclenche les actions correctives, les grilles des états sont-elles sur-mesure où sortent-elles des livres
Les états financiers ( fonds nécessaires + arbitrages LT et MT ) : quelles sont les attitudes du personnel à légard des controles financiers, compare-t-on les résultats financiers à des standards préétablis
*Analyse interne de la fonction marketing
Evaluer les besoins et les traduire en concept de produits, puis déterminer les différentes politiques ( prix, produit, circuit, conditionnement
), évaluer la part contributive de chaque produit au profit global, la politique marketing tient elle compte des changements technologiques en cours ou à venir, la politique commerciale a-t-elle une réalité marketing ou plutot intuitive
*Analyse de la fonction production/recherche
*Analyse de la fonction achat
*Analyse de la fonction personnel
*Analyse de lenvironnement
Lobjet de lanalyse sera létude des éléments constitutifs et la compréhension du contexte global et de son évolution, il faudra donc analyser lenvironnement de :
la structure économique (organisation de la profession, structure de la VA, barrières à lentrée
)
la structure industrielle ( nombre, taille et force des industriels impliqués dans la vie de lentreprise )
la structure concurrentielle ( nombre, taille et comportement des concurrents, de la ligne de produits
la structure commerciale et les marchés ( influences des prescripteurs, organisation du marché, place et roles des circuits de distribution
)
la structure sociale ( degré de syndicalisation, compétences humaines requises
)
*Analyse des objectifs et du système de valeurs des dirigeants de lentreprise
Ceci est très important pour la phase négociation
Spécification de la stratégie passée recherche dune stratégie future
Caractériser la stratégie passée de lentreprise cest
spécifier les objectifs qualitatifs et quantitatifs poursuivis
déterminer les couples produits/marchés et le mode compétitif jusqualors adopté
dresser un état des politiques poursuivis dans les principales fonctions de lentreprise et les aptitudes ainsi dégagées
reconstituer lhistorique des actions majeures décidées et mise en uvre dans lentreprise
Envisager ce que pourrait être la stratégie future
En fonction de :
votre propre système de valeurs
les options stratégiques qui VOUS sont ouvertes
quest ce qui peut conduire à léchec
En fait la vraie dimension dentrepreneur du repreneur se situe à ce niveau. Le savant dosage entre MAINTIEN DU PASSE ( qui la bien compris) et lINTRODUCTION dINNOVATIONS ( parcequil les a bien articulées sur les forces et les faiblesses et sur les opportunités de lenvironnement ) définit tout le talent du repreneur
B - CHOIX DUN MODE JURIDIQUE DE REPRISE
Après avoir analysé la stratégie et arrêté quelques choix stratégiques, il faut choisir un mode juridique de reprise approprié
I LANALYSE DES MODES JURIDIQUES
Vous savez à ce stade, quelles sont les parties de lentreprise ou le tout qui vous intéressement et de déterminer selon la formule juridique de la société et de son état quel est ou sont les modes juridiques de reprises possibles. Cette analyse permettra par ailleurs dapprocher le coût fiscal et donc de lintégrer dans votre plan de financement
Les modes de reprise prévus par la loi
En dehors des procédures judiciaires, règne la liberté contractuelle. Les modes de reprise les plus couramment utilisés sont essentiellement :
Vente ou location gérance du fonds de commerce ( applicable de lentreprise individuelle à la société )
La cession dactifs
La cession dactions ou de parts ( applicable quaux sociétés )
II LES POSSIBILITES DE CHOIX
1) La reprise dactifs
La reprise d actifs qui seront exploités par une structure juridique différente
Quest ce quun actif ?
Il existe 2 types apports
* Lapport pur et simple qui transfère seule la propriété au bénéficiaire
* Lapport à titre onéreux, un passif restant attaché aux éléments dactifs apportés. Seule la valeur nette passif déduit sera alors rémunérée
2 ) Le rachat du seul fonds de commerce
Définition : la loi se contente dénumérer les divers biens mobiliers, corporels et incorporels qui peuvent entrer dans sa composition : clientèle, brevet, marque, droit au bail, enseigne, marchandises
.
Le rachat est une opération extrêmement délicate qui nécessite le recours à un conseil. La difficulté majeure est lévaluation du fonds de commerce
La cession dun fonds doit être publiée au BODACC Cette publication fixe le point de départ du délai de recours des créanciers
Le coût fiscal de ce type dopération est très lourd : les actes préparatoires doivent OBLIGATOIREMENT être enregistrés et les droits denregistrement sur la valeur du fonds sont depuis septembre 1999 de 4,8% ( au lieu de 11,4% précédemment ) à la charge de lacquéreur
le rachat du fonds de commerce est une option peu utilisée pour la reprise dune société de capitaux
3 ) La location gérance
Cest un contrat par lequel le propriétaire exploitant un fonds de commerce donne celui-ci à un preneur qui en assume désormais lexploitation pour une période déterminée sous la forme dun bail moyennant un prix appelé redevance
On change le mode dexploitation mais pas lobjet social
Ceci est décidé par le gérant ou le Conseil dadministration de la SA
Toutefois, on ne saurait utiliser cette technique pour VIDER une société de sa SUBSTANCE
La location gérance obéit à des règles qui présentent pour le repreneur avantages et inconvénients
Les règles de la location-gérance
*Relatives au loueur
Doit avoir exercé 7 ans une profession de commerçant, artisan, dirigeant de société, directeur commercial ou technique
Doit avoir exploité le fonds loué pendant 2 ans mini
Doit garantir le locataire contre tous vices cachés
*Relatives au locataire gérant
Doit avoir la capacité dêtre commerçant
Doit déclarer dans les 2 mois son contrat de loc gérance au TC
Doit exploiter personnellement le fonds sans interruption ni déplacement et sans commettre dacte de disposition
Doit payer le prix de la redevance
Le contenu du contrat
Il détermine les éléments loués, le sort des contrats de travail liés au fonds de commerce, les stocks etc.
enfin le montant de la redevance, la durée de la loc et les conditions de résiliation
Modalités propres aux entreprises sous procédures
La loi frappe dincapacité dune telle mesure le dirigeant, et la location gérance est possible même si une clause contraire linterdit
Ce contrat doit être signé par le Mandataire liquidateur, lAdministrateur judiciaire et autorisé par le TC. En pratique, il nexcède pas 2 ans et est obligatoirement assorti dune promesse dachat
Par ailleurs, 2 autres garanties sont indispensables
-lindépendance du locataire par rapport au débiteur
-des garanties suffisantes ( cautions ou dépôts de garantie )
Avantages et inconvénients attachés à ce mode de reprise
Avantages
Le locataire gérant nencourt que le risque dexploitation
Le bailleur est solidaire fiscalement et sans limitation de durée
Ceci peut constituer une étape préalable à la vente
Inconvénients
Eventualité dune éviction à la fin du bail
Mais le gros risque est fiscal en effet les vérificateurs estiment que la combinaison location-gérance et promesse de vente des actifs constitue une appropriation occulte du fonds de commerce. Doù redressement des droits de mutations sur actifs mais aussi sur les passifs
Pour les entreprises sous procédures la charge financière peut être considérable ( perte crédit fournisseurs, coûts des licenciements en fin de location gérance
) même si une clause de prorata temporis pourrait limiter ceci
4 ) Prise de contrôle par cessions de parts sociales ou dactions
La procédure classique
Très bien pour passage en douceur du bâton
Incidences fiscales de ce mode de reprise
Droit de 4,8% sur cessions de parts de SARL
Pas de droit sur les SA si aucun acte de cession établi, or en pratique il y a garantie de passif qui donne lieu à un droit de mutation de 1% plafonné à 20 KF.
En outre ce mode de reprise ouvre droit sous conditions-:
Au déficit reportable et amortissements différés
Lutilisation du crédit de TVA
Enfin, dans le cadre des entreprises en difficultés on peut obtenir :
Des exonérations de taxe prof
Des délais de paiement pour les dettes fiscales de lancienne gestion ( CIRI, CORRI, CODEFI )
Incertitudes et risques de cette forme de reprise
Ils concernent essentiellement :
-le bien fondé du report déficitaire
-le passif réel
-les problèmes de mutation du fonds de commerce
Le bien fondé du report déficitaire
Examiné le bien fondé de ce report ainsi que des passifs fiscaux non enregistrés en compta
Garantie de passif ( dans tous les cas )
A prévoir pour une durée correspondant à celles des prescriptions fiscales
Le risque de mutation du fonds de commerce
Linstruction de la DGI en date du 7 avril 87 a supprimé cette difficulté, mais le vendeur doit être payé de 100% du prix comptant. Le repreneur devra obtenir du cédant une garantie réelle ( échelonnement du paiement du prix, caution bancaire ) pour être certain que ce dernier puisse honorer sa garantie de passif
Le prix
Déterminer sur la dernière situation comptable, il sera nécessaire de prévoir les modalités de correction du prix pour tenir compte de la situation au jour de la cession
5 ) Autres modalités de prises de contrôle : laugmentation de capital
Les avantages et inconvénients de cette pratique sont les mêmes que celles de la prise de contrôle par achats dactions
6 ) Le RES ( pour mémoire)
Le mécanisme
Les quatre phases
-Constitution de la holding
-Rachat titres de la société à reprendre ( 50% droits de vote ) et emprunt bancaire
-Les bénéfices remboursent les charges de lemprunt
-Les 2 sociétés peuvent fusionner : régime fiscal allégé
Mesures fiscales accompagnant les RES
Impact IRPP
Exonérations droits denregistrement sur acquisitions des droits sociaux
7 ) La reprise dune entreprise sous procédure judiciaire
Les inconvénients majeurs de toutes les autres formes de reprise sont écartés, les difficultés majeures résideront dans :
Le diagnostic se passe dans une entreprise en crise interne ce qui nécessite une attention particulière quant à la mesure de la déformation de l'information
Les données chiffrées doivent être fiabilisées par recoupements successifs
Le diagnostic se fait en général dans un délai très court, cette course de vitesse ne permet cependant pas lerreur, doù la nécessité dêtre aguerri à ce genre de situation
C EVALUATION DU PRIX DACQUISITION DE LOUTIL DE PRODUCTION
Bien entendu la fixation du prix ninterviendra quaprès la négociation, néanmoins lévaluation vous donnera :
-un ordre de grandeur des engagements financiers que vous devrez consentir, sils ne sont pas dans vos possibilités, autant le savoir le plus tôt possible
-la possibilité davoir un document de référence qui vous servira au cours de la négociation
-la possibilité sur la base des documents et pièces comptables, de vérifier la réalité concrète
I LES DIVERSES METHODES DEVALUATION
Avertissement : Hors mis quelques cas, il nexiste pas de normes ou de prix habituels qui pourraient faire lunanimité. On est donc conduit à évaluer une entreprise à partir de valeurs et de méthodes qui privilégient :
Lactif ou la valeur patrimoniale, représentant laccumulation des résultats du passé et la sécurité relative de la reprise
Le bénéfice ou la valeur de rendement, qui est surtout un gage pour lavenir
On va donc sintéresser à la composition de ces deux valeurs ( patrimoniale et rendement ) puis de sintéresser à leur signification réelle et à leurs combinaisons possibles
1 - La valeur patrimoniale
Elles est égale à lexcédent de lestimation des biens et droits formant lactif de lentreprise, sur les dettes à légard des tiers
Nous évaluerons lactif et le passif en indiquant les principales rectifications auxquelles il y a lieu de procéder
Les actifs hors exploitation seront évalués à part et ne seront pas intégrés dans le formule de calcul
Les actifs non nécessaires à la stratégie du repreneur seront raisonnablement dépréciés mais retenus dans le calcul de la valeur afin de tenir compte du point de vue du vendeur
Les réévaluations possibles de lactif :
Les terrains qui peuvent contenir une plus value latente. Distinguez de toute façon ceux utilisables de ceux inutilisables
Certains matériels feront lobjet de transactions sur le marché doccasion. Interprétez ces références ( argus, Usine nouvelle
) en fonction des conditions de service et dentretien. Pour le matériel de bureau retenez la valeur nette
Autres valeurs immobilisées : cours moyen boursier des 3 dernières années pour les titres de participation. Actualisez les prêts à plus 1 an. Dépôts et cautionnements, prenez la valeur au bilan.
Les stocks sils sont trop importants, évaluez-les. Vérifiez le taux de rotation et comparez le au cycle de production. Dépréciez les articles dormants . Vérifiez les encours de production
Dépréciez les effets à recevoir
Valeurs disponibles : prenez la valeur du bilan
Quant aux valeurs incorporelles, il faut vérifier la validité mais
si elles sont exploitées, leur prise en compte dépend de la formule dévaluation retenue ultérieurement. Si le critère de rentabilité est choisi, il ne faut pas les intégrer dans lactif puisquelles seront déjà intégrées de manière indirecte
si elles ne sont pas exploitées, on doit en revanche les inclure dans lactif. Lorsque les immobilisations sont réévaluées, les amortissements supplémentaires diminuent dautant le bénéfice
Les réévaluations possibles du passif
Y a t-il des dividendes à distribuer ? Les subventions déquipement ont elles la nature de fonds propres ?
Les réserves sont elles libres dimpôts ? Y a t-il des provisions pour congés payés ?
Si un licenciement est prévu, les indemnités sont à ajouter
Prenez en compte la réserve pour participation des salariés, les passifs latents ( procès, passifs fiscaux
.) les garanties reçues et/ou données
Vérifiez les dettes à court terme
2 ) La valeur de rendement
Cette valeur est fondée en principe sur lactualisation des bénéfices futurs pris au sens large. Dans la plupart des PME / PMI, il est difficile de connaître avec précision les bénéfices futurs, cest pourquoi il est fait plutôt appel au bénéfice net réel corrigé réalisé par lentreprise dans les dernières années.
Calcul du bénéfice net réel ou corrigé
La réévaluation du bénéfice a pour objectif de parvenir à un résultat aussi significatif que possible, le plus proche du bénéfice économique, réel et courant de lentreprise. On portera attention aux postes suivants :
- entretien
dépenses discrétionnaires ( parfois intégrées au poste
Publicité)
pertes et profits sur cessions déléments dactifs ( éliminez
les hors exploitation )
- sur-salaires et avantages annexes du dirigeant
Puis vous tiendrez compte de la réévaluation des stocks, du réajustement économique et fiscal des amortissements
Le bénéfice sera réévalué au moins sur les 3 derniers exercices. Le bénéfice net réel ou corrigé moyen sera obtenu en additionnant les bénéfices nets réels ou corrigés des 3 derniers exercices affectés dun coefficient comme suit :
année N-3 : coeff 1
année N-2 : coeff 2
année N-1 : coeff 3
Le Taux de capitalisation
Le bénéfice net réel ou corrigé moyen sera capitalisé par lapplication dun taux correspondant
Les formules générales
Les formules sont nombreuses car les experts ont voulu répondre par cette diversité à la pluralité des cas, des secteurs et des périodes économiques
Classement des formules
Une formule est axée uniquement sur la valeur patrimoniale
W = actif net corrigé
Cette formule nest guère plus usitée, elle correspond à celle dont se servaient les évaluateurs à une période où un établissement géré en bon père de famille rapportait un revenu régulier
A ce jour et à contrario les évaluations sont basées sur la rentabilité, linvestissement rentable étant devenu la clé du développement économique dans une optique dentreprise compétitive
Cette seconde famille de formules dévaluation axe donc la valeur dune entreprise sur :
le bénéfice ( valeur de rendement )
le cash-flow ( famille retenue par les analystes boursiers )
Mais ces formules quoique plus adaptées que la première à notre époque, ont leurs limites puisque, dans un monde incertain croire que le bénéfice est une mesure certaine relève du paradoxe, les bénéfices pouvant sévanouir rapidement. Par ailleurs, lévaluation par les seuls bénéfices est parfois inférieure à la valeur actif !
Enfin, fut introduite une troisième famille dite de praticiens, qui consiste à calculer une moyenne arithmétique de la valeur patrimoniale et de la valeur de rendement. Le calcul sera corrigé par le concept de goodwill qui est considéré comme un super bénéfice, égal à la différence entre la valeur calculée par lune des formules et le montant de lactif net moyen corrigé
Le cas des entreprises en difficultés
Lévaluation, on sen doute, dépendra du type de difficulté et de son intensité. Deux précisions doivent être faites au préalable :
1 Lors dune évaluation courante, lactif est apprécié selon sa valeur dusage ou de continuation ( état de marche ). Deux optiques sont possibles :
la valeur liquidative : elle sobtient en imaginant que lon vend lentreprise dans un contexte de réalisation rapide mais progressive
la valeur de liquidation est nettement plus ferme car le contexte est celui dune réalisation forcée où les biens nont que peu de valeur, dautant que celle-ci est obérée par le coût des commissions. Se retranchent de ce maigre résultat taxes et indemnités de licenciement
Lun ou lautre de ces calculs peut être appliqué à lentreprise en difficulté
2 Symétriquement à la notion de goodwill , on peut introduire celle de badwill qui peut être une actualisation des déficits, que lon soustraira à la valeur de lactif
Vérification de lévaluation
Vous avez choisi une formule et vous obtenez une valeur. Il sera alors bon de comparer votre résultat à celui de ladministration fiscale (actif net corrigé ou dans certains cas notion de rentabilité ) pour éviter davoir à régler des problèmes fiscaux alors que lentreprise qui viendra dêtre reprise demandera toute votre attention.
II - LES SURCOTES ET LES DECOTES
Après avoir réalisé cette évaluation, qui est déjà loin dêtre objective, il est nécessaire de sintéresser à un certain nombre de facteurs plus subjectifs et qui peuvent entraîner déventuelles surcotes ou décotes venant modifier lévaluation initiale
Ainsi le vendeur aura tendance à surcoter quand :
lentreprise vient de se lancer sur un marché nouveau
elle a des nouveaux produits
elle a un service de R/D, un savoir-faire original etc
Au contraire le vendeur modèrera ses prétentions quand :
il sera sûr que son uvre ou que la voie quil a suivie sera respectée
lacheteur garantira son emploi, celui dun membre de sa famille ou du personnel
la négociation aura été courtoise
Quant à lacheteur, il abaissera son prix :
si lentreprise est trop liée aux dirigeants antérieurs ( par léquipe de direction, par les clients relations personnelles- )
si le savoir-faire technologique ou commercial est désuet
si les avantages sociaux sont abondants et irréversibles à moins quils ne soient une clé de performance de lentreprise
Lacheteur en revanche devra faire un effort
si par lacquisition de loutil de production, il peut satisfaire lopportunité de marché quil a décelé
si tout ou partie de lorganisation de lentreprise peut être améliorée etc
En conclusion, lévaluation dune entreprise est dun abord complexe par les éléments quelle met en uvre :
lactif net corrigé ( valeur dusage, liquidative ou de liquidation ) dont lactif hors exploitation, lactif hors exploitation future et les valeurs incorporelles à intégrer dans lactif ou non
le bénéfice
le chiffre daffaires
le nombre dannées de référence ( combien dexercices ? )
lannée de référence pour convertir francs courants en francs constants
le taux dintérêts pour la capitalisation des bénéfices
la formule finale
Or vous allez devoir négocier, défendre vos positions, céder sur certains points afin de rester ferme sur dautres.
Comme les différents facteurs sont relativement indépendants, il sera bon que vous puissiez appréhender les influences et les incidences de vos décisions les unes par rapport aux autres
D - LELABORATION DU PLAN DE REPRISE
Après le check-up, et à la lumière de lanalyse stratégique, vous savez que vous détenez la possibilité de répondre à une opportunité du marché.
Vous avez ensuite déterminé ce qui, dans lentreprise à reprendre, vous permettra de satisfaire cette opportunité et selon quelles modalités juridiques la cession pourra se faire
Enfin, vous avez évalué et chiffré loutil qui vous intéresse
Il vous reste à faire la synthèse de tous les éléments en recherchant la cohérence du projet sur le plan humain, économique et financier
Etes vous lhomme de la situation, non seulement pour réaliser lopération de reprise mais pour réussir la greffe et relancer, voire redresser lentreprise ?
Les options stratégiques retenues sont elles faisables , nexigent-elles pas des moyens irréalistes ? Le montage financier de lensemble de lopération ( rachat et relance de lactivité ) est-il possible ? En dautres termes le projet a-t-il des chances de passer sur le plan financier ?
Cest à ces questions quil va falloir répondre en sattachant à construire un dossier de reprise rigoureux et complet précisant létat de la situation et les actions à entreprendre.
Ce dossier servant aussi à récapituler toutes les étapes précédentes, il vous sera indispensable pour réaliser le montage financier et engager la négociation de reprise avec des bases de références solides
Le dossier sera construit différemment selon limportance des inflexions qui seront données à la ligne stratégique actuelle. Dans le cas dentreprises dites saines, il peut ne sagir, dans un premier temps, que de modifications de politiques, en cas de liquidation et de reprise dune partie des actifs, une nouvelle structure devra être montée
I CONSTRUCTION
Pour mener à bien la construction de ce plan, il vous que vous ayez réfléchi aux politiques à mettre en uvre dès que la reprise sera effective
.
Concrètement, il va donc vous falloir, à partir de lanalyse interne que vous avez conduite fonction par fonction, reconnaître si les ressources qui sont affectées à chacune delles sont adaptées aux nouveaux objectifs et si elles sont en quantité suffisante.
En conséquence, il vous faudra très probablement réorienter la destination des ressources et combler lécart entre ce qui peut être utilisé en létat, et ce quil est nécessaire dacquérir à court, moyen et long terme
Vous définirez ainsi une politique commerciale, une politique de production, du personnel, de recherche et développement etc.. et pour lesquelles vous rechercherez une cohérence interne ( par exemple, à lintérieur de la politique commerciale, la communication et la distribution doivent être harmonisées ) et une cohérence externe ( la politique du personnel est tributaire des autres politiques, lesquelles doivent en retour tenir compte des contraintes de la politique du personnel )
Toutefois pour obtenir une dernière cohérence, vous utiliserez efficacement linstrument de contrôle quest létude financière. Cette étude vous sera par ailleurs indispensable afin de déterminer le coût de la nouvelle orientation stratégique et donc le besoin de financement de votre entreprise, donnée nécessaire à létablissement de votre montage financier
Au-delà de cette analyse financière globale, il faut suivre de près la constitution de vos coûts et charges afin de maîtriser votre besoin de trésorerie qui, surtout dans les premiers mois de la reprise, est le facteur clé de la réussite ou de léchec de lopération
A LES PLANS OPERATIONNELS ADOPTES
Ces documents auront pour caractéristiques communes :
un point de départ très proche de leur date délaboration afin quils puissent sarticuler avec la situation précédente, telle quelle résulte en particulier des documents comptables qui ont été étudiés lors de lévaluation
des prévisions détaillées à échéances mensuelles
Le plan marketing
Ce plan démarre par les prévisions de ventes détaillées par produit en précisant les quantités à vendre, les prix unitaires etc.
Il est utile dy rattacher les prévisions denregistrement de commandes si lactivité comporte de commandes/programmes et/ou des délais de fabrication
Vous intégrerez ainsi le carnet de commandes existant au départ
Au niveau des charges vous tiendrez compte du coût du service commercial ( salaires et charges, commissions, publicité, matériel de démonstration, salon, coût des garanties
)
Dans un deuxième temps, vous réfléchirez aux conséquences financières de prévisions ci-dessous
les prévisions de ventes seront traduites en prévisions dencaissement et en tenant compte de lencaissement de créances commerciales existantes éventuellement au départ
les prévisions de charges et de coûts seront traduits de la même façon en prévisions de décaissements
Toutes ces prévisions seront récapitulées sur les tableaux prévus et remis
Le plan de production/ approvisionnement
Ce plan aura pour point de départ :
les mêmes prévisions de vente que celles du plan marketing
les prévisions de variation de stocks
les délais de fabrication ( éventuellement )
Les coûts production/approvisionnement seront répartis en :
achat de matières et marchandises
autres approvisionnements ( combustible, énergie )
frais de personnel productif et de gestion des ateliers
charges liées à loutil de production
amortissement du matériel
maintenance
outillage
loyer de crédit bail
Pour obtenir les prévisions de sorties de fonds, il faudra tenir compte des délais de règlement consentis par les fournisseurs ainsi que les éventuels investissements
Ces diverses données seront récapitulées sur le tableau remis
Le plan de recherche et développement
Plan dadministration et de frais généraux
Il convient de recenser ici toutes les charges et frais généraux qui nont pas été inclus dans les plans précédents
salaires et charges du personnel administratif
salaire et frais de direction
loyer, assurances, téléphone, fournitures de bureaux, honoraires et autres frais généraux
impôts et taxes ( TVA EXCLUE )
frais financiers ( y compris frais sur emprunts )
B LES BUDGETS
Ils sont au nombre de deux
Le budget dexploitation
Le budget dexploitation, selon modèle remis sur la disquette, récapitule les éléments de charge et de produits des plans élaborés précédemment. Il a pour but de vérifier que vos projets génèreront des bénéfices au bout du compte
Si tel nétait pas le cas, il serait légitime de déduire des charges celles qui sont liées à votre prise de contrôle et qui auraient un caractère exceptionnel ( frais et honoraires exceptionnels )
Si les perspectives demeuraient déficitaires après déduction de ces charges, il faudrait repenser les options stratégiques de votre projet ou y renoncer
Vos risques de succès ou déchec dépendent beaucoup, pendant les premiers mois de la trésorerie. dans le cas de reprise in boni , et dans la mesure où certains besoins financiers sont liés au départ du vendeur et au retrait de ses comptes courants, le budget de trésorerie peut vous permettre de négocier en connaissance de cause des délais de remboursement
Limportance des besoins financiers, vous donnera la mesure des apports personnels que vous devrez éventuellement faire pour mettre en uvre votre stratégie. Si vos possibilités étaient insuffisantes, il vous faudrait peut être réviser les perspectives
Si vous devez, ou souhaitez, apporter des fonds à lentreprise, que ce soit en compte courant ou sous forme daugmentation de capital, le budget de trésorerie vous permettra de préciser la période à laquelle vos apports seront nécessaires, et les montants à investir.
A ce titre, le budget de trésorerie sera un auxiliaire indispensable à lélaboration de votre programme personnel daccession à la reprise puisque vos apports personnels devront être engagés au cours des semaines ou des mois à venir
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie sélaborera en deux temps :
le recoupement et la comparaison des encaissements et décaissements issus des tableaux et hypothèses précédentes, il permettra de dégager un solde financier des opérations courantes
ensuite il faudra compléter le tableau par :
les mouvements éventuels sur emprunts ( remboursement demprunts existants ou nouveaux concours )
les subventions ou primes éventuellement obtenues à loccasion de la reprise
les encaissements exceptionnels sur cessions dactifs
les apports ou retraits de fonds propres ou de compte courant
II - PROGRAMME DACCESSION A LA REPRISE
Si le succès de la négociation, que nous aborderons ultérieurement, est la condition sine qua non de la réussite de votre acte de reprise, elle nest pas la seule . Dautres variables interviennent dans le succès de votre démarche notamment réaliser votre montage financier.
Contraintes financières et montage financier
Vos besoins
Apports financiers à lentreprise
Les montants correspondants ont été évalués lors de létude des besoins financiers de la reprise. Il sagit des apports personnels , en capital ou sous forme de compte courant, nécessaires au rétablissement de léquilibre financier de lentreprise ou exigés par des partenaires extérieurs (banquiers, établissements financiers) avant loctroi de leur concours.
Prix de rachat de lentreprise
Votre évaluation de lentreprise sera provisoirement retenue à ce titre. Il peut-être prudent de la majorer de 15%.
Honoraires et frais
Létude de lentreprise à reprendre vous a conduit(e) à engager certains frais ; laboutissement de lopération en entraînera dautres ; il ne faut pas les omettre dans vos évaluations. Il sagit notamment :
du coût de laudit comptable de lentreprise (vous pouvez normalement demander au vendeur den supporter une partie),
de lassistance lors de lélaboration et de la mise en uvre des protocoles daccord à laquelle sajoutent éventuellement des frais de publicité légale,
de lévaluation de lentreprise si vous vous êtes fait(e) assister dun spécialiste.
Droits fiscaux
Vous serez redevable de droits denregistrement à loccasion de vos acquisitions dactifs :
Vos ressources
Vous disposez, ou aller disposer, de ressources de diverses origines :
Capitaux personnels ;
Possibilités demprunt auprès de membres de votre famille, dorganismes, détablissements financiers spécialisés ;
De diverses aides locales ou régionales, étant observé que ces aides sont le plus souvent des aides à lentreprise ;
Revenus tirés de votre activité de direction de lentreprise, dans la mesure où ils excèderaient vos besoins courants.
Votre plan de financement personnel
Ce document, selon le modèle ci-après, récapitule mois après mois vos prévisions de ressources et de dépenses personnelles. Il devra être équilibré, mois par mois, en conservant une marge de sécurité.
PLAN DE FINANCEMENT PERSONNEL DU REPRENEUR
Mois 1Mois 2Mois 3
TOTAL
RESSOURCES
*Capitaux personnels
*Emprunts
*Subventions
*Excédent des revenus
courants
TOTAL DES RESSOURCES
BESOINS
*Apports à lentreprise
*Paiement du vendeur
*Honoraires et frais
*Remboursement
demprunt
*Droits fiscaux
TOTAL DES BESOINS
Différence - par période
cumulée
Si léquilibre global est réalisé mais des insuffisances apparaissent sur certaines périodes, il faudra inclure dans les objectifs de négociation la possibilité de moduler les délais de règlements au vendeur
Le montage financier
Au terme de cette analyse, vous connaissez approximativement vos besoins financiers et les ressources qui vous manquent pour acheter lentreprise mais aussi les fonds à injecter dans loutil économique et nécessaires à la mise en uvre de votre stratégie , cest au nom de lentreprise personne morale en règle que vous les emprunterez
Il faudra cependant vous assurer avant la négociation que les fonds dont vous aurez besoin seront disponibles ceci avec une quasi-certitude, sinon il est impossible dentamer une négociation avec le vendeur.
Nous verrons dans le chapitre suivant les différentes possibilités de financement
Les autres contraintes
les contraintes dorganisation
Quelles informations devez vous rassembler afin de lever les dernières zones dombre et négocier avec tous les atouts
Que devez vous faire avant ou après la négociation : par exemple faire appel à un expert
- les contraintes juridiques
Votre contrat de mariage est il adapté ?
- les contraintes psychologiques
Vous sentez vous prêt à négocier ?
Les contraintes concernant le vendeur et lentreprise et qui ont été révélées à la faveur de votre plan de reprise seont traitées durant la négociation
Laspect technique de traitement du dossier de reprise arrive à son terme, vos dossiers devront comme vous avez pu le comprendre, être fortement charpentés, désormais vos qualités danalyse cèdent le pas à vos qualités humaines et tactiques. En effet, il sagit maintenant damener lautre(s) partie(s) à partager votre point
LA NEGOCIATION
INTRODUCTION
Vous venez délaborer votre plan de reprise et dorganiser les actions nécessaires à laccession à la reprise
Vous avez réalisé une évaluation chiffrée de lentreprise à reprendre,
Chiffré et vérifié la cohérence de lensemble du projet, il va vous falloir maintenant NEGOCIER, cest à dire suivre une démarche rigoureuse très éloignée de lapplication de quelques conseils dordre psychologique ainsi quon le pense trop souvent
Aussi vous faudra-t-il comme ailleurs, appliquer une méthode vous permettant, autant que faire se peut, de maîtriser le déroulement des discussions et de conduire la négociation jusquà lobtention daccords au mieux de vos intérêts
Ce chapitre se décompose en deux parties :
la préparation de la négociation
la négociation ellemême
Leffort le plus intense devant porter sur la préparation au cours de laquelle il faudra répondre aux questions :
Que vais-je échanger et avec qui ?
Comment ?
Quels en seront les effets ?
En conséquence, il ne faudra sengager en négociation que lorsque lon possède la maîtrise de TOUS les éléments permettant de contrôler, de décider, de réajuster ses positions en connaissance de cause. Cest la raison pour laquelle, lanalyse conduite précédemment ne doit surtout pas être négligée
La négociation de la reprise dune entreprise peut se définir par quelques caractéristiques :
les entreprises hors procédure judiciaire
les acteurs sont généralement peu nombreux
En fait la discrétion étant souvent de rigueur, ninterviennent directement que le vendeur, son équipe de direction et ses conseillers extérieurs.
Pour obtenir les informations dont il a besoin, le repreneur doit impérativement donc, et ce dès le début, sassurer la confiance du vendeur
En contrepartie, le repreneur a généralement le temps pour étudier, préparer et prendre sa décision, mais ce délai est nécessaire pour minimiser le risque élevé de ce type de reprise ( car les sommes engagées sont souvent importantes et sur la reprise se fonde à la fois, sur le succès dun nouveau programme et de la réussite de la greffe dun homme ou dune équipe ).
Généralement donc, ce type de négociation est un face-à-face ou bien une discussion en comité restreint. Dans tous les cas, la discrétion est de rigueur et la négociation exige de la part de lacheteur, une préparation minutieuse
les entreprises sous procédures judiciaires
La négociation dans cette typologie dentreprise est diamétralement opposée au type précédent.
En effet, une inévitable publicité a déjà été faite et la négociation met en uvre un grand nombre dinterlocuteurs et dacteurs. Ces entreprises négocient à visage plus découvert
En revanche, malgré le nombre plus élevé dinterlocuteurs, le risque attaché à la reprise de ce type daffaires apparaît dans un premier temps moins élevé, en contrepartie, la décision doit être prise rapidement sans parfois quil y ait un délai normal de réflexion
La négociation se présente alors différemment, il sagira pour le repreneur de COORDONNER et de FOCALISER sur un projet les actions dacteurs qui tendent parfois à défendre des intérêts divergents
I LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION
Ainsi sera tracé, au moins approximativement, le cadre dans lequel la négociation évoluera
1 Détermination et hiérarchisation des objectifs du repreneur
il serait fastidieux et inutile de vous préparer à négocier, argumenter et défendre chaque point de détail de votre plan de reprise mais compte tenu des multiples interactions entre les différentes variables, il faudra cependant que vos positions de principe soient cohérentes entre elles et que leur argumentation ne soit pas en contradiction avec votre politique générale ( telle quelle ne manquera pas dapparaître au fil des conversations )
En fait les positions de principe du repreneur se classent en 4 catégories :
le développement futur de lentreprise
le futur du dirigeant
les divers aspects juridiques et financiers de la reprise
les modalités de paiement
Ce classement vous permettra de déterminer vos positions de principe sans omission fâcheuse ; il peut être utilisé pour ordonner votre négociation.
La détermination des objectifs
Développement futur de lentreprise
A Si lentreprise est hors procédure, son futur est votre affaire, normalement il ne devrait pas intéresser le vendeur mais en pratique -surtout sil est à lorigine de la création de lentreprise- il acceptera difficilement que vous modifiiez trop brutalement la direction quil a choisie, voire émettra un refus catégorique à toute mesure de licenciement ou de réduction dactivité.
B Cette première catégorie de positions de principes peut sappréhender :
Selon les angles de commercialisation ( clients, distribution ) du financement ( conditions bancaires ) de la production ( actifs, fournisseurs, implantation du personnel, rémunération, licenciement )
Selon les modes juridiques de reprise
Il faudra donc passer en revue chacune de ces variables et que vous notiez les points cruciaux (ex : changer de mode de distribution ) auxquels est subordonnée la réalisation de votre plan stratégique et pour lesquels vous devez prendre une position plus impérative quindicative
C Cas particuliers des entreprises en difficultés officialisées
Vous aurez une plus grande latitude pour imposer votre point de vue car lentreprise en létat na peut être plus de futur
Par ailleurs, vous pouvez inclure, avant toute reprise effective, lobligation dun licenciement partiel -si vous pensez que la survie de loutil économique lexige-
Le futur du dirigeant
A Allez-vous diriger seul et immédiatement lentreprise, ou bien gardez-vous son dirigeant actuel quelque temps ? Question très délicate dapproche et de résolution, sauf si le chef dentreprise vous a averti de sa position. Mais il se peut que vous souhaitiez quil demeure un moment pour assurer la passation des pouvoirs dans de bonnes conditions, voire pour quil ne détruise pas de lextérieur votre plan de reprise
B On examinera plus particulièrement :
son temps de présence ( durée minimum et maximum )
la forme de sa présence ( temps partiel, complet, journées de conseil
)
ses fonctions : déterminez quel est son rôle (est-il le commercial, le technicien ou le conseiller de lentreprise )
quels seront ses honoraires ou salaires ?quelle responsabilité ( exclusive pendant sa période de présence ou solidaire )
quels devoirs ( clause de non concurrence )
les contrats de lentreprise associant lancien dirigeant ( cautions personnelles, hypothèques
)
les garanties de passif
Les aspects financiers
A Cette catégorie doit être analysée avec soin car son abord est complexe et les solutions qui seront retenues lourdes de conséquence
Cest en effet sur la détermination des différents prix que la plupart des négociations achoppent.
Le prix final va résulter dun compromis entre les deux propositions qui seront toutes les deux basées sur la valeur économique des actifs. Pour que la négociation aboutisse, il est donc nécessaire que les deux parties :
sentendent sur la valeur économique moyenne des actifs qui puisse alors servir de réelle référence
ne fassent pas de premières propositions irréalistes, à tel point que ni lun ni lautre ne seraient prêts à négocier, découragés par avance par la longueur du chemin à parcourir
B En vous référant à la partie Evaluation, il vous faudra prendre une position sur :
les réajustements et réévaluations de lactif net corrigé et du bénéfice net corrigé ( et plus rarement ceux du Chiffre dAffaires )
le partage de lactif dans lexploitation
- hors exploitation
- valeurs incorporelles
les éléments que vous traiterez à part ( licences, brevets .)
le choix dune ou de plusieurs formules dévaluation
les références ( nombre dannées, taux dexpansion du secteur
)
C Le cas des entreprises sous procédure judiciaire
Deux positions de principe sont importantes :
le choix dune optique dappréciation de lactif ( valeur de liquidation ou valeur liquidative )
lintroduction ou non dun badwill ( ce dernier pourra être refuser par lAdministrateur Judiciaire )
A moins que vous nayez opté pour une location gérance que vous aurez alors à payer sous forme de redevance régulière. Cette redevance est généralement fixée en pourcentage du chiffre daffaires et ne doit pas être théoriquement inférieure au montant des amortissements . Vous devrez donc dans ce cas veillez tout particulièrement à ces deux postes
Les modalités de paiement
A Cette dernière catégorie permet de déterminer qui va payer à qui, comment, et quel sera léchéancier.
B Il faut donc que vous sachiez :
A qui allez vous payer ? pendant combien de temps et à partir de quand ?
sil y a indexation ou non, si oui sur quelles bases ?
si le salaire éventuel payé au dirigeant est intégré ou non dans le prix à payer ?
quelles garanties donnez-vous ?
C Le cas des entreprises en difficultés officialisées
A ce stade, la cession par cession dactifs ne pose pas de problèmes particuliers
TABLEAU RECAPITULATIF
Objectifs de la négociation
Intransigeants
Négociables
Limite Limite
Inf. Sup.
Concédables
Indications pour la hiérachisation
Comment vos concessions pourraient être ressenties par le vendeur
Futur de lentrep
X
Grandes lignes :
FERME
Points annexes :
CONCILIANT
Vous ferez preuve de bonne volonté
Futur du dirigeant
X
Position dattente
A priori négociable
idem
Aspects monétaires
XEsprit général ferme mais concessions à envisager
Créez des positions
ARTIFICIELLESVos concessions=
Aboutissement normal de la revendication
Modalités de paiement
X
idem
2 Les objectifs de négociation du cédant
Au préalable rappel de quelques conseils de négociation
Ecouter et savoir écouter
Ecouter
Interroger
La maîtrise des débats passe par linterrogation, elle servira bien entendu à demander de linformation mais sera une arme redoutable soit pour faire réfléchir soit pour tirer des conclusions
Enfin il faut savoir que plus lentreprise sera en proie à des difficultés graves et auscultée par de nombreux acteurs, plus vous devez agir avec tact et recouper les informations sujettes à caution
Létude de chacun des acteurs
*Aperçu théorique
Rappel de quelques règles relatives aux comportements et motivations humains
le comportement
le comportement humain, en principe, est logique ;
les hommes rationalisent
chaque personne projette,
tous les individus reportent
chacun refoule souvent
chacun dentre nous à une propre image de soi et la protège. Limage est professionnelle et totale ( exemple : je suis expert et je dois le montrer
)
Les motivations
La majeure partie des personnalités peut s expliquer par trois variables dont le degré dimplication est plus ou moins fort selon les individus :
la domination
laffectivité
le rationnel
Ainsi le chef dentreprise sous procédure judiciaire, menacé de voir ses biens propres engloutis et dont le besoin daffectif est fort, sera dans une telle situation dinsécurité que toute proposition tendant à la réduire sera fortement appréciée, même si sa contrepartie est lourde
Il ne sera pas possible de faire une étude approfondie du comportement et des motivations de tous les acteurs qui prendront part à la négociation, mais en cernant au mieux leur personnalité et leurs intérêts, leur passé, leurs possibilités davenir et leur place dans la hiérarchie, vous éviterez bon nombre de faux pas, peut être fatals
Les acteurs directs
Le vendeur
Entreprise hors procédure judiciaire
Vous possédez plusieurs sources dinformation pour connaître
le vendeur :
vos observations durant les entretiens préalables à la négociation proprement dite : vous lavez observé et écouté.
Son environnement humain et matériel
Ses réalisations à travers lentreprise transparaît la personnalité
A-t-il pris des risques ou est-il volontiers sur la réserve ?
Comment gère-t-il son personnel (est-il participatif ou autoritaire) ?
Est-il ouvert aux techniques modernes de gestion (quand, par exemple, linformatique fut-elle introduite dans lentreprise ?)
Y-a-t-il une stratégie identifiable dans la conduite de lentreprise ?
A-t-il su sentourer, écouter ?
Vous devez pouvoir définir, deviner, quels arguments et concessions il acceptera et quels seront ses objectifs, intransigeants négociables
Entreprise sous procédure judiciaire
Le chef dentreprise nest plus linterlocuteur principal : en règle générale cest à ladministrateur judiciaire qua échu la tâche de gérer la société et de rechercher des solutions susceptibles de la redresser. Mais, même si le chef dentreprise est ainsi écarté légalement, il ne lest pas réellement : non seulement il peut rester le propriétaire mais il est aussi celui qui a la meilleure connaissance de laffaire. Par conséquent il semble préférable que le repreneur tente de se le concilier. Pour ce faire, celui-ci doit se souvenir que :
Le dirigeant a dû ou aurait du déposer son bilan dans les 15 jours de la survenance de létat de cessation de paiements ;
Même si la présomption de responsabilité des dirigeants a été supprimée dans la loi du 25.1.85. Laction en comblement du passif peut aboutir si le tribunal constate une faute de gestion ayant contribué à linsuffisance dactif.
Les conseillers du vendeur
Deux cas sont à distinguer :
ce sont les conseillers de longue date du chef dentreprise, parfois plus royaliste que le roi , ils voudront assurer au dirigeant, peut être leur ami, une belle sortie
ce sont des experts engagés pour loccasion
Ils peuvent le cas échéant, jouer le rôle de médiateur tacite.
A Les cadres de direction
Si la PME que vous souhaitez reprendre est de taille moyenne, il est vraisemblable que les cadres de direction préparent le dossier de négociation et participent à celle-ci.
Ils pourront être envoyés en première ligne pour tester votre combativité et analyser vos réactions
Toutefois, seront-ils peut être enclins, si leur avenir professionnel les inquiète, à tenir un double langage inconscient : défendre le dirigeant actuel tout en prenant position pour la suite des évènements
B Les actionnaires minoritaires
Le repreneur veillera à ce que rien ne soppose, le cas échéant, à la négociabilité des titres ( clause dagrément )
Si lentreprise est en difficulté, leur situation est aussi précaire que celle des salariés
*Les acteurs indirects
Les salariés et les représentants du personnel
entreprises hors procédure judiciaire : ils ne seront probablement avertis que lorsque laffaire sera entendue
pour les entreprises sous procédure judiciaire, beaucoup defforts de communication devront être faits pour tenter de sassurer de leur soutien total à la reprise et actif à la reprise des opérations
Les clients et les fournisseurs
Lorsque lentreprise est saine et que vous avez vérifier quil nexiste aucun lien trop personnel unissant lancien dirigeant à des clients ou à des fournisseurs, ceux ci seront disposés à pérenniser la relation dans la mesure ou les conditions existantes ne changeraient pas ( qualité, prix, délais ..)
Lorsque lentreprise est réputée en difficulté, une certaine désaffection est quasi obligatoire : les clients séloignent, les fournisseurs réduisent les délais de paiements ( chèque certifié, cash à réception ..)
Le repreneur aura donc intérêt, dans ce cas, à leur montrer que si le redressement nécessite à court terme leur solidarité, il peut savérer fructueux à moyen terme
Le banquier
Dans les entreprises hors procédure judiciaire, le banquier a souvent noué avec lancien dirigeant des relations professionnelles voire personnelles . Se poursuivront-elles ? Il vous faudra lui montrer que vous serez aussi bon partenaire que le responsable précédent . Certains contrats particuliers seront peut être à négocier ( cautions, garanties )
Dans les entreprises sous procédure, le banquier précédent ne continuera une relation que dans un nombre de cas très spécifiques ( prêts repris
) La plupart du temps, et après la DCP, lentreprise, par Administrateur judiciaire interposé, aura cessée toute relation avec les partenaires bancaires jusqualors habituels
Les acteurs circonstanciels dans le cadre des entreprises sous procédure judiciaire
Le Tribunal de Commerce, lAdministrateur Judiciaire et le Mandataire Liquidateur, les pouvoirs publics
Létude du groupe adverse
Repérez les personnages clés dans chaque groupe
le représentant du personnel qui a la confiance de la base et dont les avis sont suivis
le client important dont il faut gagner la confiance pour que les autres clients vous donnent la leur
le cadre influent de léquipe de direction
Repérez les personnages clés de la négociation
Y-a-t-il un acteur dont le départ a précipité le mouvement des difficultés ? Son retour serait il interprété comme un bon signe ?
Y-a-t-il un acteur qui apparaisse comme impartial et compétent, auquel cas sa conviction serait un facteur de réussite
Le vendeur a-t-il un conseiller en qui il a mis toute sa confiance ?
Si lentreprise est familiale , y-a-t-il un patriarche écouté ?
Y-a-t-il enfin des médiateurs naturels ?
Repérez les points de concorde et ceux de discorde
Lorsque lentreprise est saine, le plus souvent la partie adverse présentera un front uni
Les choses peuvent être nettement plus compliquées lorsquil sagit, pour chaque acteur, de défendre son point de vue dans une entreprise en difficulté :
les salariés sont hostiles à tous les licenciements
ladministrateur veut régler la masse des créanciers
les clients peuvent faire preuve de patience mais dans une certaine limite
.
Il y a un risque dune extrême division des points de vue, mais il nest pas dit que le repreneur nait pas en face de lui un groupe simplement désuni, voire uni, et qui fera en sorte que lentreprise puisse redémarrer, quitte à ce que chacun, à lintérieur de léquipe adverse, fasse des concessions aux autres
3 Le dossier de négociation
Connaissant de façon approximative les objectifs de lautre partie et précisément les vôtres, vous êtes désormais à même de construire un dossier qui vous servira tout au long de celle-ci et que vous réactualiserez au fur et à mesure des réunions.
*Les éléments de négociation
Vous devez prévoir un plan de négociation, des fiches par acteur, et au fur et à mesure, les résumés des négociations précédentes.
*Les fiches par acteur
Elles résument les constatations que vous avez faîtes antérieurement sur les différentes variables qui ont été analysées :
leur passé,
leur comportement,
leur motivation,
leur rôle dans la négociation,
les points à éviter,
les arguments que vous devez employer.
Vous tiendrez ces fiches pour chacun des acteurs principaux et les corrigerez au fur et à mesure des séances successives.
*Le plan de négociation
Cet instrument résume le chemin que nous venons de parcourir : il présente les objectifs estimés de lun et de lautre, fait apparaître les désaccords et présente le calendrier qui va régler, du moins dans les débuts, le déroulement de la négociation.
*Identification des désaccords
Pour ce faire vous pouvez utiliser un tableau croisant les objectifs de négociation des deux parties.
VENDEUR
ACHETEUR
INTRANSIGEANT
NEGOCIABLE
CONCEDABLE
INTRANSIGEANT
NEGOCIABLE
CONCEDABLE
Plusieurs types de conflits peuvent apparaître :
les conflits durs où deux positions intransigeantes saffrontent.
les conflits négociables ;
les conflits limités où lun des deux pourra, sil le faut, facilement céder.
*Le calendrier de négociation
Pour pouvoir déterminer avec lautre partie cet agenda qui va fixer les sujets des premières réunions, il est nécessaire que vous ayez détecté les désaccords, afin de ne pas traiter en premier lieu les sujets les plus délicats.
Par ailleurs, le calendrier tel quil se dessinera, révèlera en partie les positions de principe de lun et de lautre et la manière dont ils peuvent aborder la négociation. Cette prise de contact est donc votre dernière occasion avant lengagement proprement dit, de vérifier votre analyse des objectifs de lautre partie. Enfin, une dernière précision semble indispensable : cet agenda na quune valeur indicative et il ne fixe pas une fois pour toutes le découpage de la négociation.
points mineurs,
points sujets à discuter ou non,
sujets financiers ou non.
*Résumé des négociations précédentes
Les séances de négociation seront riches en enseignements. Essayez donc de retracer les grandes lignes de la séance passée et den découvrir la logique : pourquoi y a-t-il eu accord, désaccord ? Qui mena la discussion ?
*Les éléments incidents
Nous les signalons ici pour mémoire :
ayez votre plan de reprise : vous devrez sans doute vous y référer ;
ayez les éléments nécessaires au calcul du prix :
formules,
références (taux dintérêt, dinflation, taux dexpansion du secteur),
usages de la profession
II LA NEGOCIATION PROPREMENT DITE
1 Louverture
*Place autours des tables
*Comment ouvrir ?
Il faut dérider latmosphère et empêcher quune tension sinstaure dès le début.
*Qui doit ouvrir ?
Ce sont les deux responsables qui doivent impérativement ouvrir la négociation. La première réunion est en effet importante : elle donne le ton dans lequel va se dérouler le reste de la discussion, elle permet dapprécier lardeur de chacune des parties à défendre ses positions.
2 Le déroulement
Pour ce faire, le déroulement doit-être planifié et contrôlé tant dans le fond que dans la forme, car lobjectif dune négociation, formulé schématiquement, est darriver à un accord équitable, dans le minimum de temps, en faisant le minimum de concessions et/ou en recevant un maximum de la part de lautre.
Accord équitable en premier lieu afin que les deux parties se sentent moralement liées par laccord conclu et ne soient pas tentées de le remettre en question ultérieurement.
Minimiser le temps et les concessions, en second lieu, afin de ne pas devoir modifier, voire déstructurer, votre plan de reprise dune part, pour essayer dautre part que laccord conclu soit en définitive à votre avantage. Il peut-être alors important de proposer, sinon une méthode, du moins quelques points de repère.
Positions
(exemples)
ACHETEUR
VENDEUR
RESULTATS
PREVISIBLES
Futur du dirigeant
Intransigeant
Concédable
Le vendeur doit céder
Délai de paiement
Intransigeant
Intransigeant
Conflit dur = risque de rupture
Le prix
Négociable
Négociable
Discussion
Exclusion dactifs
Négociable
Concédable
Le vendeur doit céder
Licenciements
Négociable
Intransigeant
Lacheteur doit céder
Equipe de direction
Négociable
Négociable
Discussion
Vente dun brevet
Négociable
Concédable
Le vendeur doit céder
Formule avec Goodwill
Concédable
Intransigeant
Lacheteur doit céder
Taux dintérêt
Concédable
Négociable
Lacheteur doit céder
Changement du nom de lentreprise
Concédable
Intransigeant
Lacheteur doit céder
*Les phases
La négociation peut en effet passer par trois phases principales : léveil, lalerte, la complicité ou ladversité.
Il vous faudra donc apprendre à reconnaître dans quelle phase vous vous trouvez ou allez vous trouver afin demployer à bon escient non seulement vos concessions mais aussi un ensemble de moyens, à caractère plus qualitatif, tels déventuels délégués, des tactiques, un argumentaire
Cest ce que nous allons entreprendre maintenant.
*Les concessions
Elles doivent être en effet adaptées à la situation dans laquelle se trouve la personnalité qui est en face de vous. Dautre part, vous recevrez les siennes selon la même logique. Sachez au préalable, comme la négociation est constituée dune série de périodes de natures tout à fait différentes, quune concession nen amène pas automatiquement et immédiatement une autre. En contrepartie :
La même concession na pas la même valeur à des moments différents : si, par exemple, vous faîtes une concession importante en début de négociation, elle ne sera pas ressentie de la même façon que si lautre lobtient après une phase dalerte.
Enfin, une concession nen vaut pas une autre même si les deux sont équivalentes pour celui qui les fait : les concessions ont des poids différents selon la motivation quelles satisfont chez le vis-à-vis.
Ce classement va vous permettre de distribuer vos concessions tout au long de la négociation.
Périodes
Eveil
Transition
Alerte
Transition
Complicité
Concessions
artificielles puis réelles mais légères
Qui vont un
peu dans le sens de ses motivations
Ex.: le futur de lentreprise
Aborder
fermement mais superficiellement un point important
Et/ou qui
heurte ses motivations
Ex.: compo-santes du prix : futur du diri-geant
Discuter sur
Des points importants fermement sans obliga-toirement les résoudreFaire une
concession importante et/ou qui va fort dans le sens de ses motivationsRésoudre
en utilisant le reste des concessions
Vous pouvez par ailleurs procéder aux mêmes classements par les concessions que vous recevrez afin de naccepter que celles qui vous paraîtront aller dans le sens de laccord
*Des méthodes de négociation
Le négociateur avisé peut utiliser les différents éléments dune panoplie que sont les interlocuteurs, le lieu, les délégués, largumentaire, et sil le faut, des tactiques.
Nous allons les présenter dans cet ordre, en rappelant toutefois que leur emploi devra être adapté à la personnalité du vendeur, à la période dans laquelle vous vous trouverez (éveil, alerte
) et enfin à leffet que vous recherchez.
*Linterlocuteur
Si vous pensez quil nest pas compétent ou si vous voulez lui laisser croire quil lest, vous pouvez le récuser à condition dêtre sûr(e) de vous. De toute façon, choisissez-le en fonction de ce que vous voulez savoir et du message que vous voulez faire passer (est-il un personnage clé ? Y-a-t-il des luttes dinfluence ?).
*Le lieu
Vous pourrez faire varier la qualité du lieu selon limportance de votre interlocuteur ou de ce que vous chercherez à obtenir.
*Un délégué
Il est quelquefois efficace de se faire représenter : on ne donne à son délégué que des instructions limitées ; on peut, de même, de connivence avec lui, se rétracter : le premier dit blanc, le second noir. Il y a dautres avantages : les corrections de tir, dès quil y a plusieurs étapes, sont possibles ; le jugement, car il y a plusieurs avis, est plus sûr.
*Largumentaire
Il doit être adapté également à la personnalité de votre interlocuteur et refléter en partie votre manière dagir. En dernier ressort, il dépend de ce que vous cherchez à obtenir et/ou à défendre. Par exemple, si vous devez défendre votre position sur le départ du dirigeant dici trois mois, vous direz :
Sachez utiliser les formules magiques du type couper la poire en deux ou des chiffres ronds, si lobjet sy prête.
restez courtois et respectez lautre
nattaquez jamais violemment : on peut être ferme sans être agressif
ne pas croire a priori que lautre est de mauvaise foi parcequil ne se range pas à un argument sur lequel tous tombent daccord
ne faites jamais perdre la face
ménagez si possible les experts de lautre partie, donnez leur des petites victoires
Les tactiques que lon peut rencontrer
Lattitude patiente : il sagit de savoir attendre, donc de ne pas répondre trop rapidement ou de savoir sarrêter
Le fait accompli est risqué mais peut être fructueux. Il place lautre devant une alternative : soit arrêter la négociation, soit la continuer sur la base que vous avez fixée ;
vous venez trouver le vendeur dans son entreprise sans quil en soit averti
vous faites courir le bruit que laccord est conclu
vous arrivez dans la salle de négociation avec 4 ou 5 conseillers
Machine arrière : il sagit de revenir sur une décision ou sur un point daccord. A la réunion suivante, vous changez davis, remettant ainsi en cause ses nouveaux plans. Conseil : ne répétez pas cette tactique ONE SHOT à utiliser à bon escient
Retraite simulée : cette attitude est un cocktail de patience, de maîtrise et dun peu de tromperie . ainsi la formule dévaluation ne vous convient pas, vous pouvez au lieu daffronter le conseiller du vendeur admettre dans un premier temps que cette formule puisse être employée, pour la critiquer férocement ensuite en vous servant dautres arguments
Retournement de situation : placé dans une situation défavorable, vous pouvez retourner celle-ci à votre avantage . Par exemple, le vendeur vous annonçant que vous avez de la concurrence, vous profiterez de ce renseignement pour le forcer à accélérer le cours de la négociation
Limitation : il sagit ici de fixer une limite à un élément quelconque de la négociation : ordre du jour, prix, nombre dinterlocuteurs
Certains négociateurs samusent ainsi à remplir le paperboard de leurs revendications
Diversion : pour détourner lattention de votre véritable objectif, vous feignez de prendre une direction opposée .Cette stratégie peut également servir à préciser les intentions du vendeur en préchant le faux pour connaître le vrai . Ainsi, sur un point négligeable, vous adopterez une position ferme que ladversaire combattra ou non
Participation : elle consiste à montrer à lautre partie quelle et vous menez le même combat et quil est donc inutile de gaspiller vos forces en vous entre-déchirant . Elle pourrait prendre la forme dun argument du genre nous sommes ici pour assurer dans les meilleures conditions votre succession ou bien encore nous sommes ici pour trouver ensemble une solution la plus efficace pour sauvegarder votre situation personnelle
Entrecroisement :cest introduire plusieurs sujets dans la conversation afin de pouvoir faire des concessions sur lun et gagner un avantage sur lautre. Mais attention, les sujets mineurs doivent être traités avec circonspection car si vous leur consacrez trop de temps, le vendeur pourrait croire quils sont importants pour vous et demanderait en échange un bien conséquent
La tactique dite du salami est un moyen dobtenir satisfaction morceau par morceau, en revenant toujours et prudemment à la charge, jusquà ce que vous ayez gain de cause sur lensemble
Pour regrettable que soit lemploi de ces tactiques, il faut les connaître car on est parfois contraint den faire usage
Tableau de synthèse
Pour vous aider à faire le choix entre les différentes méthodes, le tableau suivant présente les tactiques classées selon les 3 périodes précédemment définies. Il ne faut y voir ici quun ordre de privilège et non un impératif
Périodes
Moyens
Eveil
Transition
Alerte
Transition
Complicité
Tactiques
A privilégier
Patience
Aveuglette
Retraite simulée
Surprise
Machine arrière
Fait accompli
Retournement de situation
Limitation
Salami
Dissociation
Diversion
Surprise
Machine arrière
Participation
Entrecroisement
Interlocuteur
Le dirigeant
Conseiller ou cadre
Conseiller ou cadre
Dirigeant
Dirigeant
Délégué
le repreneur
le repreneur
conseiller ou cadre
le repreneur
le repreneur
le conseiller
Lieu
chez eux
endroit neutre
endroit neutre
chez eux
chez eux
Argumentaire
nuancé
conciliant
progressif
sec
direct
nuancé
ferme
direct
participatif
progressif
Noubliez pas que la négociation, aussi particulière quelle soit, est votre premier acte réel de futur chef dentreprise et que votre comportement augure donc de celui que vous aurez par la suite avec vos clients, banquiers
3 Conclusion de la négociation : les protocoles daccord
Les protocoles daccord
Le protocole daccord est la matérialisation des accords qui viennent daboutir . Il vous permet de fixer sur le papier les résultats de la négociation.
Pratiquement ce document put être scindé en plusieurs protocoles dont certains peuvent rester confidentiels ( intérêt du point de vue fiscal en particulier ) Le protocole principal peut également ^tre accompagné dannexes concernant des accords particuliers ( contrats personnel, de licence ..)
Les clauses les plus couramment pratiquées :
la désignation des parties
description complète de lentreprise cédée
nombre dactions et répartition du capital
composition du Conseil dAdministration
le contenu proprement dit de laccord des parties
la promesse de vente et son échéance
la forme de cession envisagée ( achats de parts, cession de certains actifs )
le prix : indication des modalités de calcul des éléments dactif ou de passif
les échéances
les modalités de paiement
les suretés ( séquestre des titres par exemple )
clauses de révision des prix
Il doit être également impérativement prévu une mission de contrôle comptable ( audit des comptes par lexpert de lacheteur) et le plus souvent un expertise des stocks avant paiement
Par ailleurs, un certain nombre de garanties devront être données par le vendeur quant à réalité des actifs et des passifs,et la manière dont seront déduits du prix les manquants et les moins values. Il est nécessaire de construire un protocole sur des bases vraies, engageant la responsabilité du vendeur sur létat réel de lentreprise
Ces garanties peuvent porter notamment sur lexistence des immobilisations corporelles ( liste des biens ) le non existence dhypothèques, les brevets, les stocks, tous les risques divers ( expropriation, litige, redressements fiscaux
) les charges non comptabilisées, la réalité du résultat, les dettes etc
Le protocole en sus des rémunérations et fonctions du personnel énonce également la situation à venir du vendeur sil reste au sein de la société
Enfin, le cédant sengage à réunir pour le jour de la prise de possession effective, une AGO dont lobjet sera denregistrer la démission des administrateurs et la nomination des nouveaux désignés par les nouveaux actionnaires. Il s engage en outre à démissionner de ses fonctions de PDG à la suite de cette assemblée
Annexes au protocole proprement dit
Documents joints signés et paraphés
bilans , comptes de résultat et annexes
état des hypothèques et nantissements
la liste des engagements ou conventions particulières
la liste des litiges en cours
une description de la méthode dévaluation des stocks
la liste du personnel de lentreprise
éventuellement, la convention collective et les accords dentreprise
LA REPRISE EFFECTIVE
Le protocole daccord ou le Tribunal de Commerce a enregistré la transmission de lentreprise dun dirigeant à lautre. Vous allez à présent pouvoir matérialiser votre plan de reprise. Cette application suppose que vous confortiez votre connaissance de lentreprise pour mieux assurer votre leadership. Vous êtes en effet un nouvel élément qui pénétrez dans une collectivité ; celle-ci a une histoire, des habitudes et attitudes que le temps a forgées. Vous ne pouvez préjuger de sa réaction à votre intrusion . Quel type dactions est-il alors nécessaire dengager dès les premiers jours pour réunir les conditions du succès ? Nous proposons quelques réponses à cette question, en mettant en avant les problèmes qui surgissent le plus fréquemment et qui, à défaut dêtre réglés, engendreraient conflits de personnes ou difficultés économiques.
Ceci devra sans doute être réalisé très rapidement : dès lentrée vous serez assailli(e) de tous côtés et simultanément par maints problèmes. Il faudra que vous prouviez votre aptitude à diriger. Aussitôt lessentiel des problèmes résolu, vous appliquerez résolument votre plan de reprise, dune part par la mise en uvre de vos politiques, de lautre en aménageant la structure de lentreprise et son système dinformation.
Lensemble de ces actions dépasse largement le savoir-faire commun du manager ou du gestionnaire que vous êtes peut-être. En fait, cela relève du métier de chef dentreprise qui ne sapprend que par lexpérience et qui réussit grâce au talent. Ne seront donc présentés que les grands types de problèmes auxquels vous allez être confronté(e), la qualité des réponses à apporter ne pouvant être que de votre ressort.
Examinons tout dabord le cadre et le contenu des procédures et formalités administratives de reprise qui vont marquer votre engagement final dans lacte de la reprise.
I LA CONCRETISATION JURIDIQUE DE LA REPRISE
Vous devez avoir obtenu une notification écrite confirmant loctroi du ou des crédits sollicités lors du montage financier. La notification précisera en particulier les conditions de déblocage des fonds et du délai de validité de laccord. En toute logique, elle aura été obtenue avant la négociation finale avec lensemble des parties intéressées à la vente puisquelle conditionne la poursuite de lentreprise.
Les accords auxquels vous êtes parvenu(e) doivent avoir été définitivement signés et comprendre notamment les échéanciers de paiement.
*Les formalités à accomplir
Il va falloir à présent déclencher les procédures qui rendent le processus de reprise irréversible et engagent de façon définitive lensemble des parties intéressées à la vente.
Le repreneur (ou léquipe de reprise) pourra éventuellement confier lexécution de lensemble de ces formalités à un conseiller extérieur. Mais il importe de connaître le cadre et le type de formalités à accomplir. Ces formalités se différencient selon que vous créerez une nouvelle structure juridique ou non.
*Maintien des structures existantes
La structure juridique de lentreprise demeure : ses marchés existent, son outil industriel, sa clientèle et sa notoriété sont, dans lensemble, conservés en létat. Les modalités de reprise sont alors de prendre le contrôle de la société soit par achat du bloc de contrôle, soit par augmentation du capital.
*Rachat des titres dune société
Les cessions doivent être constatées par un écrit, en autant dexemplaires que de parties, plus un exemplaire pour lenregistrement et deux pour le greffe ; la cession de parts sociales doit faire lobjet du dépôt dun original de lacte au siège social contre remise par le gérant dune attestation de ce dépôt.
*Augmentation du capital
Les statuts doivent être modifiés. La modification doit être publiée dans un journal dannonces légales dans le mois suivant la décision de lassemblée statuant sur cette modification. Les dirigeants de la société doivent déposer dans le même temps une déclaration de régularité et de conformité.
Dans le mois qui suit la date de réalisation de laugmentation de capital, les mandataires sociaux doivent déposer au greffe les documents suivants en double exemplaire :
la copie certifiée conforme du procès-verbal de lassemblée ayant pris la décision,
la déclaration de conformité,
La copie certifiée conforme des statuts mis à jour.
*Création dune nouvelle structure juridique
Notons que lensemble des formalités à exécuter est celui de la création dune nouvelle entreprise, cest-à-dire :
élaboration et adoption des statuts,
immatriculation au Registre du commerce et des sociétés,
régularisation administrative de lexistence de la société (formalités sociales et fiscales).
Toutefois, selon le mode de reprise, des formalités préliminaires sont à accomplir.
*Rachat du fonds de commerce
Il faut au préalable effectuer les formalités denregistrement et de publication concernant la vente du fonds et justifier du transfert de propriété de celui-ci par un acte de cession.
*Location-gérance
On joindra aux pièces nécessaires à limmatriculation un contrat de location-gérance et on justifiera du transfert de jouissance du fonds de commerce au profit de la nouvelle entreprise. Vous trouverez le détail des démarches et formalités administratives à accomplir, lordre chronologique dans lequel il faut les exécuter et les adresses utiles.
II LES ACTIONS PRIORITAIRES
Que lentreprise soit en difficulté ou non, que les négociations aient été courtes ou non, secrètes ou publiques, lentreprise a presque toujours traversé une période de flottement. Il y a eu carence de direction effective, vacance du pouvoir.
Or, cette greffe et cette résurgence ne réussiront quaux conditions suivantes : le repreneur doit en premier lieu se substituer à lancien dirigeant et tenir son rôle ; puis, mettant à profit cette période de cohabitation, il devra prendre les mesures susceptibles dassurer son leadership tant à légard de la collectivité quenvers lextérieur, précédents indispensables à lapplication du plan de reprise.
1-Rassurer
*Rassurer à lintérieur
*Comment assurer ?
Les moyens que vous utiliserez dépendent avant tout de votre style propre et de celui que vous voulez imprimer à lentreprise. Mais il sera également utile de tenir compte des relations que vous avez eues avec le personnel en cours de la phase danalyse : les entretiens directs, les observations vous auront probablement permis de mieux connaître la façon dont lancienne équipe dirigeante était perçue, en bien et en moins bien.
Enfin, il restera à déterminer le contenu du message, lappréciation de ces différents éléments vous permettra de choisir, en connaissance de cause, le moyen le plus adapté. Précisons toutefois quil serait souhaitable déviter une communication froide (note au personnel) et de lui préférer une réunion plus ou moins formelle, selon les cas.
*Restaurer les liens avec lenvironnement
Dans le cadre de la reprise, surtout si lentreprise est en difficulté, la position de partenaires fortement impliqués nest pas toujours facile. Cest le cas des banquiers. Il est bon de rappeler ici que crédit et crédibilité ont la même racine. La base du crédit est la confiance. Il ne sagit plus ici de négocier avec le(s) banquier(s) de lentreprise. Signalons simplement quil sera nécessaire de maintenir un contact étroit, dans la mesure où lapplication du plan de reprise reste entachée dincertitude, surtout si lon doit procéder au redressement de
*Le cas des clients
Certains de vos clients pourront jouer de leur position à votre égard, aussi lattitude adoptée devra être étudiée à partir du degré de dépendance clients (avez-vous quelques clients seulement ? plusieurs clients touchés par des circuits de distribution différents ? une multitude de clients ?). Votre action sera graduée en fonction du degré dimplication que vous jugez nécessaire.
2-Améliorer votre connaissance de la vie de lentreprise
*Etudier les comportements et les motivations
Lanalyse des comportements et des motivations peut sapprofondir au travers de quelques questions.
*Comportements
Quelle est lattitude du personnel envers le travail qui lui est confié ?
La structure actuelle est-elle bien acceptée ? Quant aux responsabilités, aux charges de travail ?
Y-a-t-il des conflits internes ? Quelles en sont les causes (problèmes dhommes ou problèmes de frontières mal déterminées
) ?
Quelle est lattitude du personnel envers la maîtrise et lencadrement ?
Y-a-t-il eu, dans le passé ou récemment des réclamations de quelque sorte que ce soit (conditions de travail, information, mise en place dune représentation du personnel
) ?
Y-a-t-il un esprit maison ou non ?
Y-a-t-il des syndicats ? Sont-ils organisés, systématiquement opposés ou participatifs (grèves, conflits) ?
Quelle est lhistoire sociale de lentreprise ? Essayez den découvrir les causes.
*Motivations
Pourquoi les hommes travaillent-ils dans cette entreprise ? Est-ce uniquement pour le salaire ou parce quils sont attachés à lentreprise dont ils apprécient limage et la qualité des produits ? Quel est alors le système dintéressement (participation aux fruits de lexpansion, prime au rendement, 13ème mois
) ?
Y-a-t-il de façon plus générale un système de promotion et de formation permanente ? Comment est-il organisé ? La promotion sest-elle faite à lancienneté ou selon les compétences ? A-t-on eu besoin de faire appel à du personnel extérieur ? Ces différents facteurs nont-ils pas créé de conflits ? même localisés ? Comment ces derniers ont-ils été résolus ?
*Organisation
Quels sont les méthodes de travail ?
Comment sont réparties réellement les tâches ?
Linformation circule t-elle ? Laquelle ? et comment ?
Y-a-t-il un contrôle des tâches par rapport à des objectifs préalablement fixés ?
Lentreprise connaît-elle ses coûts ?
*Identifier les relations internes
Lexercice réel du pouvoir, le rôle de certains hommes clés peuvent être à lorigine de nombreux blocages et résistances aux changements. Il ne faudrait pas sous-estimer le pouvoir de ces hommes clés. Votre arrivée, elle-même, pourrait être remise en cause et la reprise largement compromise, sil existait un réseau de relations informelles qui risquerait de sopposer aux directives de la nouvelle équipe. Dun autre côté, vous pourrez vous appuyer sur les éléments il en existe dans toute organisation - qui appellent de leurs vux réactivité et changement.
*Identifier les relations externes
Il sagit dapprécier la nature réelle des relations que votre entreprise entretient avec ses clients, ses fournisseurs et ses banquiers.
Il est indispensable que vous fassiez une analyse en cherchant à répondre à la question suivante : pourquoi les clients sadressent-ils à mon entreprise et pourquoi les autres ne le font-ils pas ? Ce peut être la qualité du produit, son prix, son réseau de distribution
ou dautres particularités (service après-vente, crédit
), sa réputation ou bien encore les relations personnelles, le rôle de tel commercial, voire la simple habitude
Quant aux fournisseurs, essayez de cerner les raisons qui conduisent lentreprise à leur passer commande et celles qui font que ceux-ci assurent ou non lapprovisionnement.
Le même type danalyse pourra être mené avec les partenaires financiers.
A la fin de cette période, vous saurez comment prendre les mesures qui simposent avec le maximum de chances de succès.
3-Prendre les premières mesures
Cest par lapplication de ces premières mesures que vous assurerez votre leadership.
*Les mesures de gestion
Connaître les prix de revient
Gérer le besoin en fond de roulement
Les stocks
Il vous faudra identifier avec précision ce qui est à élaguer en analysant les rotations par articles ou par groupe darticles ; les stocks dormants, les rossignols (produits anciens, inutilisables en production) pourront ainsi être vendus, même pour des sommes modiques, et ainsi être transformés en trésorerie.
Les compte clients
Une analyse complète de lensemble du portefeuille et des comptes clients vous donnera des indications sur la politique à suivre en la matière. Vous examinerez ainsi la politique de crédit-client et lefficacité des procédures administratives de facturations..
Nous vous avons déjà proposé, dans le cadre dun tableau de bord, de contrôler lévolution du besoin en fonds de roulement et de chacun de ses composants
*Les mesures commerciales
Connaissant mieux les prix de revient, ayant analysé le besoin en fonds de roulement, vous devez relancer lactivité commerciale. Le premier devoir dune entreprise est de vendre.
Aussi est-il bon dinformer votre service commercial sur les perspectives davenir et de commencer, sans attendre les restructurations prévues, à le doter de moyens.
Enfin, en tenant compte des modifications apportées à la structure commerciale, vous aurez à adapter et, au besoin, à réaménager les modes de rémunération de léquipe de vente.
*Les mesures psychologiques
Motiver tous les salariés de lentreprise
De nombreux facteurs influencent leur attitude réelle : tout dabord, lhistoire de lentreprise qui a contribué à en faire un groupe aux caractéristiques propres mais également la nature des relations entre lancienne direction et les organisations syndicales dune part, le personnel dautre part.
Si nécessaire, vous prendrez donc le temps de mener une campagne dexplication du plan de reprise. Outre cet effort dexplication, létude des motivations et ses conclusions permettront de choisir quelques moyens de nature, sinon à créer un consensus, du moins à engendrer un état desprit favorable au développement de lentreprise : jour de congé, instauration du ticket-restaurant sil nexiste pas, prime exceptionnelle
Eliminer les facteurs de blocage
Dans le même ordre didées, lélimination des facteurs de blocage est susceptible de remotiver le personnel. Ils peuvent être de plusieurs ordres, exprimés ou non. On vous a peut-être mentionné plusieurs fois le même type de problème : primes injustes, etc
Dans les entreprises de plus de 50 salariés, la consultation de procès verbaux des réunions du CE vous fournira des indications complémentaires sur les problèmes existants . Aussi bénins soient-ils, ces facteurs, quand ils sont neutralisés, peuvent parfois faciliter la relance de lactivité. De même certains problèmes de susceptibilité ( sources de nombreux conflits ) sont parfois résolus par des mesures simples : cartes de visite, bureau ou chaise plus confortable, accès minitel
Pourquoi y-a-t-il résistance au changement
est- ce du à une mauvaise adaptation de lhomme à la fonction ?
le changement est-il trop brusque ? ne peut-on procéder par étapes ?
la cause est-elle le souci de préserver ses zones dinfluence, et donc son pouvoir ?
Comment y remédier ?
modifier la fonction
motiver lindividu ( avancement, carrière, place dans lorganigramme )
former
Cest notamment par la prise de ces mesures que vous allez pouvoir assurer votre leadership, instituer votre style de Direction
Votre implication personnelle, votre aptitude à comprendre, à convaincre, à motiver y contribueront puissamment comme votre capacité à mener lentreprise avec rapidité et précision
La démonstration de ces qualités surtout si par exemple vos concurrents ont déjà commencé à prospecter vos propres clients montrera que votre esprit de décision est entraîné aux choix graves et urgents. Démonstration utile car le personnel et le monde extérieur vous jugeront souvent à partir de cette capacité à décider avec des informations partielles et en situation tendue
Par ailleurs, il sera également temps de présenter la nouvelle équipe de direction : les nouveaux membres ainsi que les anciens maintenus dans leurs fonctions ou affectés à dautres postes.
Il est en effet important de faire la preuve, surtout à ce stade, que votre plan est arrêté et coordonné et quil est même engagé.
III LAPPLICATION DU PLAN DE REPRISE
La réussite du plan dépend de la qualité de mise en uvre des politiques induites de votre stratégie et de la mise en place des structures et du système dinformation.
1-Mettre en uvre des politiques
Votre stratégie, pour élaborée quelle soit, naurait aucune valeur si elle ne se concrétisait pas par la mise en uvre de politiques conséquentes. La qualité dune stratégie peut-être gâchée par la mise en place de mauvaises politiques ou de politiques inadaptées.
2-Aménager la structure
Peut-être serez-vous amené(e) à reconsidérer la structure ou à en modifier certains aspects. En outre, votre système de valeurs, peut-être différent de celui de lancien dirigeant, influencera vos décisions.
Pour cet aménagement, vous vous servirez utilement des observations faites dans la partie précédente et des réactions suscitées par vos premières mesures.
*Les structures possibles
Sans entrer dans le débat de stratégie et de structure, il est fondamental que la structure soit bien adaptée à la taille et au développement prévu de lentreprise.
Les différents stades de développement de lentreprise peuvent se résumer de la façon suivante :
STADE I Embryons de fonctions
STADE II Départements fonctionnels
STADE III Division par activités
NOMBRE
DACTIVITES
STRUCTURE
STADE I
UNE
Un seul individu
homme orchestre
STADE II
UNE
Organisation par fonctions
STADE III
PLUSIEURS
Direction générale
et décisions décentralisées
Ce mode de présentation peut-être utile pour déterminer le type de structure vers lequel vous voulez vous orienter.
Dautres critères pourront intervenir pour vous permettre de définir les fonctions et la structure de lentreprise.
*Aménagement de la structure
Les modifications de structure doivent être analysées avec soin et attention. Elles risquent de perturber gravement lentreprise :
dune part car vous allez sans doute être obligé de bousculer certaines habitudes et daffronter la résistance au changement
dautre part le type de structure que vous mettrez en place aura une influence directe sur le comportement des individus
Vous réaliserez ces modifications en tenant compte du comportement et des motivations de votre personnel et, si besoin, en le formant, en le préparant au changement
Lattention doit également porter sur lallègement des frais de structure. Létude doit être réalisée avec le souci de procéder à la rationalisation des fonctions et dans cet esprit, seront tout dabord abordés les dépenses qui peuvent faire lobjet déconomies indépendamment dune réorganisation des structures :
lanalyse des transmissions dinformations inter services ou entre niveaux hiérarchiques par exemple
Bien entendu, le réaménagement lui-même, sera conduit avec le souci continuel déconomiser les coûts économiques et humains
Enfin, plus la structure sera en conformité avec vos politiques et plus vous aurez défini avec souplesse les missions, meilleure sera la circulation de linformation
3- Assurer linformation
Après les politiques et les structures, le troisième volet de toute entreprise est démettre linformation, en recevoir et la transformer utilement
Savoir communiquer et savoir sinformer sont donc dune nécessité vitale
Nous nous attacherons donc dans cette section, à analyser la communication et linformation, tant interne quexterne, et préciserons en dernier lieu le rôle prééminent du chef dentreprise quant à cette fonction
*Sinformer : savoir utiliser linformation
Linformation ne viendra pas toute seule, il faudra soit aller la chercher lorsquelle est qualitative, soit la transformer afin quelle permette un contrôle
linformation-contrôle : les clignotants
Les clignotants ont pour but de faire apparaître clairement et rapidement les écarts par rapport à vos prévisions. Ils doivent posséder deux caractéristiques fondamentales :
Etre simples
Etre obtenus rapidement, afin quils permettent denclencher déventuelles actions correctives à temps
Parmi les clignotants de gestion on peut citer par exemple :
Le contrôle de lévolution des stocks ( éliminer les stocks dormants, limiter la dérive insidieuse des habitudes de stockage, appréhender le BFR
)
Le contrôle de la qualité de production ( assure le respect des spécifications par des contrôles dits de réception et des contrôles de fabrication
Mettre en place un système de gestion prévisionnelle
( Rappel des principales étapes de la mise en place dun système de gestion prévisionnelle )
Votre stratégie et vos politiques sont arrêtées, il vous reste à définir le TDB qui contiendra les principales informations vous permettant de contrôler lactivité :
La budgétisation. Elle correspond au chiffrage des moyens destinés à atteindre les objectifs de la stratégie. Cest un instrument de suivi des réalisations.
Elle peut constituer aussi le vecteur efficace dune direction par objectifs, dans la mesure où elle permet de fixer des objectifs par fonction. Chaque fonction devra donc établir des plans daction, qui seront valorisés de façon différente selon quil sagit dun centre de coût ou dun centre de profit (un atelier produira un nombre darticles donnés par période de référence ; une force de vente, un chiffre daffaires).
Lanalyse des écarts sur budget/le contrôle budgétaire. Dès le premier mois dactivité, et conformément à la périodicité qui a été retenue (en général mensuelle), on rapproche les prévisions inscrites au budget et les réalisations fournies par la comptabilité analytique.
Lidentification des éventuels écarts permettra :
Dengager plus rapidement des corrections,
De juger de lefficacité des différents responsables et de les impliquer plus directement à la gestion de lentreprise, dans le cadre dune nouvelle définition des objectifs initiaux.
Le tableau de bord. Cest un document type qui doit être, comme les budgets, dune construction rapide. Il doit être adapté à lentreprise et compatible avec sa gestion ; il en fait ressortir les points clés. Il est suffisamment personnalisé pour permettre à la direction de juger de lévolution de lentreprise.
Enfin, il sera complété par des informations :
relatives à la surveillance des comptes bancaires (position bancaire journalière),
relatives à la surveillance du besoin dexploitation,
relatives à la surveillance sur le marché (chiffre daffaires et chiffre daffaires cumulées comparées aux prévisions).
Le contrôle de lapplication de la stratégie
Quel que soit le degré délaboration de la stratégie, il est nécessaire de contrôler son application.
Quels sont les risques encourus ?
des risques opérationnels
des risques stratégiques qui se subdivisent en trois sous-éléments :
le risque de perdre des parts de marché,
le risque de dépendance vis-à-vis de lenvironnement (fournisseurs, clients),
découlant des deux premiers, le risque financiers (perte der linvestissement).
Face à ces risques, il importe de vérifier les hypothèses à partir desquelles vous avez bâti votre plan de reprise (désorganisation de la concurrence, votre avantage technologique, la taille du marché
).
Comment mettre en uvre ce contrôle ?
Il nest guère possible de mettre en place un ensemble dindicateurs quantitatifs. Aussi, un système de contrôle stratégique ne peut recourir quà un système extra comptable. Il nécessite donc la mise en place dun système dinformation spécifique destiné à suivre lévolution qualitative de lenvironnement et de lentreprise.
*Repérer les tendances qualitatives
Ce type dinformation peut se diviser en deux volets distincts :
létude des besoins des consommateurs par le biais dune écoute des marchés spécifiques à lentreprise (perceptions et attentes de consommateurs) ;
lécoute permanente de lenvironnement général.
*Communiquer
Informer votre personnel
Dune manière générale
Le personnel doit avoir le maximum dinformations précises le concernant directement. Une information aussi complète que possible du plan de reprise et de développement est évidemment nécessaire ainsi quune information périodique sur létat de lentreprise et la réalisation des objectifs.
Individuellement
Dans la mesure du possible, le chef dentreprise ou le responsable du personnel veillera à sentretenir avec chaque salarié, non seulement pour constater à court terme les écarts entre objectifs et résultats, mais aussi pour évaluer périodiquement ladaptation Homme-Fonction.
Deux raisons motivent ce conseil. Dune part, persuader votre personnel quil sera toujours écouté est une mesure dordre psychologique dont les effets sont loin dêtre négligeables. Dautre part, mesure dordre économique, une bonne gestion du personnel doit savoir utiliser les compétences nouvelles que lentreprise a fait naître : linvestissement humain ne doit pas être perdu.
Communiquer avec vos clients
Avant de passer à laction concrète, il vous faudra passer par les étapes suivantes :
définir vos objectifs de communication ;
identifier les cibles auxquelles ce message sera, par priorité, destiné ;
choisir les moyens adaptés à vos possibilités budgétaires qui vous permettront de les toucher avec le plus defficacité.
Vos objectifs ne seront pas nécessairement les mêmes selon que vous vous adresserez à lensemble des clients, à une partie dentre eux, ou à un seul.
Le rôle prééminent du chef dentreprise
le dirigeant a lobligation de sortir de son entreprise. Il pourra ainsi obtenir une information, souvent peu formalisée mais de haut rendement, et cest en participant à la vie dorganismes chargés de la promotion de lentreprise qui améliorera les relations de celle-ci avec lenvironnement.
CONCLUSION
A linverse de la création dentreprise, thème très souvent discuté, le phénomène de reprise est beaucoup poins connu et, à lévidence, beaucoup moins aidé par les pouvoirs publics
Et pourtant, une transmission mal conduite met en péril un outil économique et des emplois, cest la raison pour laquelle, il ne servirait à rien dinjecter de largent si cette mesure ne saccompagnait pas dun plan de redressement, de développement ou de restructuration dégageant nettement la plus value apportée par le repreneur
La complexité du phénomène de reprise tient au dosage permanent entre lexistant à préserver et le nouveau à intégrer, entre ce que lon peut conserver et ce quil faut changer .
Vouloir tout conserver ou tout changer, peut parfois conduire à la perte de lensemble.
Il faut donc du talent et, à nen point douter, de lexpérience pour réussir une reprise dentreprise.
Les défis à surmonter dordre stratégique, technique, humain, social
nécessitent non seulement une compétence de gestionnaire, mais une expérience de généraliste sensibilisé aux méthodes de management.
Il faut aussi du talent pour décider rapidement dans un univers incertain, notamment dans les phases délaboration de la stratégie, dévolution, de négociation et surtout de la reprise effective de laffaire.
Enfin, dans presque tous les cas, un apport financier personnel qui peut être important est requis.
FINANCEMENTS ADAPTES AUX DIFFERENTES SITUATIONS DE LENTREPRISE
Financement de la création et de la reprise dentreprise
Il nexiste pas à proprement parler de dispositif général de financement en faveur de la reprise dentreprise, mais un ensemble de soutiens ponctuels ou daides particulières destinés :
à faciliter loctroi de concours financiers par le secteur bancaire ou lapport de fonds propres par les intervenants spécialisés en capital investissement,
à encourager limplantation dentreprises ou dactivités nouvelles dans des zones prioritaires daménagement du territoire.
Information et assistance à la création
On rappelle quà côté de ce soutien financier les créateurs dentreprise peuvent rechercher lappui dorganismes dinformation et de conseil à la création dentreprises tels que lAgence National Pour la création et le développement des nouvelles entreprises (ANCE), les chambres de commerce et dindustrie, les chambres des métiers pour les entreprises artisanales et de nombreuses associations de soutien aux créateurs dentreprises.
LANCE, créée à linitiative des pouvoirs publics, contribue notamment au renforcement du dispositif dappui de la création dentreprise avec :
dune part les missions régionales à la création dentreprises (MCRE) qui constitue, en région, linterface entre les acteurs locaux et le niveau national et animent lensemble des opérateurs de la création dentreprise dans leur région ;
dautre part, un réseau daccueil des créateurs dentreprises dénommés Points Chance . Répartis sur lensemble du territoire leur rôle est dinformer, conseiller sur la méthodologie de la création dentreprise et dorienter les créateurs vers les services spécialisés nécessaires au montage de leur projet.
Centres de formalités des entreprises
Par ailleurs, il convient de signaler quafin de faciliter la tâche des entreprises en création, ont été créés des centres de formalités des entreprises (CFE) qui permettent aux créateurs dentreprise de souscrire, en un seul lieu et au moyen dun seul document, les déclarations de création dentreprise intéressant les divers organismes ou administrations (services des impôts, registre du commerce, Urssaf, Assedic
).
Le recours au CFE est obligatoire.
Il existe plusieurs catégories de CFE compétents en fonction de la nature et de lactivité de lentreprise. Les entreprises sadressent à lun ou lautre de ces organismes selon la catégorie à laquelle elles appartiennent. Le centre compétent est celui du siège social ou du principal établissement, ou encore, sil sagit dun établissement secondaire, celui du lieu de situation de cet établissement.
Pour les créations dentreprise, ces formalités concernent :
limmatriculation au registre du commerce et des sociétés, au répertoire des métiers, au registre des agents commerciaux ou bien encore au répertoire national des entreprises et des établissements ;
les déclarations dexistence au service des impôts (ou douverture détablissement secondaire) ;
laffiliation à lURSSAF ou aux caisses de sécurité sociale, aux caisses de mutualité sociale agricole et à lASSEDIC ;
la déclaration à linspection du travail.
Apports de fonds propres et prêts bancaires aux entreprises en création
La mise en uvre de concours consentis à de nouveaux entrepreneurs ou lapport de fonds propres aux entreprises nouvelles sont facilités par la possibilité offerte aux établissements prêteurs ou intervenants spécialisés en capital investissement de bénéficier de lintervention de fonds de garantie, publics ou non, dont la vocation est de prendre en charge une partie du risque pris par ces établissements à loccasion des concours accordés.
Deux catégories de prêts bancaires pour la création ou la reprise sont notamment couvertes par lintervention de ces organismes ; il sagit :
dune part, des prêts personnels accordés aux créateurs ou repreneurs personnes physiques pour les aider à constituer le capital de la société en création ;
dautre part de prêts personnels accordés directement à la nouvelle entreprise notamment pour la consolidation du fonds de roulement.
Par ailleurs, en ce qui concerne le financement de la création en fonds propres, il convient de noter la multiplication de micro fonds qui tentent de relancer le financement en fonds propres de la création dentreprise.
Certains de ces fonds sont encouragés par laction de la commission européenne dénommée Plan pilote Capital damorçage dont la vocation est de soutenir laction de ces fonds spécialisés dans le financement de la création dentreprise.
Dispositifs de soutien en faveur des entreprises en création
Rappelons les dispositifs destinés à soutenir les entreprises en création :
Au niveau national, il sagit de fonds de garantie gérés par la Sofaris. On notera que lorsquil sagit du soutien au financement de la création, quel que soit le fonds sollicité, la quotité garantie par la Sofaris est portée à 65%. La garantie en création de la Sofaris peut notamment être sollicitée par lintermédiaire des fonds suivants :
fonds de garantie en création dentreprise, dont lobjectif est de favoriser la création dentreprises appartenant aux secteurs de lindustrie et des services aux entreprises ;
fonds de garantie Capital PME destinés à promouvoir les interventions en fonds propres des établissements financiers des PME. Lorsquil sagit de créations, la garantie porte sur les souscriptions et achats de titres uniquement (actions et parts sociales) et éventuellement sur des prêts participatifs lorsque ces derniers sont complémentaires à une intervention en fonds propres ;
Fonds de garantie pour le développement technologique qui peut être sollicité pour des actions dentreprises à connotation technologique, en particulier celles présentées par les SFI ou lAnvar qui sont automatiquement éligibles ;
Fonds national de garantie des pôles de conversion dont lobjet vise notamment la création dentreprises dans certaines zones soumises à des mutations industrielles ;
Fonds dinitiative à la création artisanale (FICA) destiné notamment au financement dentreprises artisanales en création ;
Fonds national de garantie pour linstallation des jeunes entrepreneurs en milieu rural ( pour mémoire) dont lobjet est de faciliter laccès au crédit des jeunes entrepreneurs âgés de moins de 40 ans qui simplantent dans les territoires ruraux de développement prioritaires.
A noter que lorsque le projet de création dentreprise est à linitiative dune femme, il peut bénéficier dun soutien du fonds de garantie pour la création, la reprise ou le développement dentreprises à linitiative des femmes.
Au niveau régional, les créations dentreprises peuvent également recevoir le soutien de fonds régionaux de garantie.
Enfin, la création dentreprise artisanale peut bénéficier de procédures de financement particulières sous la forme de prêts réglementés à lartisanat.
Plan pilote Capital damorçage
Il sagit dun dispositif communautaire dont lobjectif est de stimuler les investissements en capital par des intervenants spécialisés (dénommés fonds damorçage) dans des entreprises en phase de création. Lobjectif poursuivi est double :
Il sagit, dune part, dencourager la création dentreprises dans la Communauté européenne ;
Et dautre part, daméliorer les chances de survie de celles-ci.
Entreprises visées
Les fonds damorçage choisissent librement les projets quils souhaitent financer. Ils fixent notamment leurs propres critères dintervention. Toutefois, pour bénéficier de la contribution financière de la Communauté européenne au titre de leurs interventions en capital damorçage, ils doivent sengager à investir dans les entreprises en création ou nouvellement créées (moins de 3 ans).
Il doit sagir dun cas particulier de PME innovantes en phase damorçage (création, développement initial, recherche
) dont le projet est porteur de développement et dinnovation.
Les critères déligibilité fixés par la Communauté ne visent cependant que la taille des projets déterminés à partir des éléments suivants
le besoin total en capital des projets de création dentreprise ne doit pas excéder 350 000 euros ;
la part de ce besoin en capital couverte par lintervention dune société de capital risque ne doit pas excéder 50 000 euros ;
les entreprises récemment créées doivent être juridiquement et financièrement indépendantes et remplir les conditions suivantes :
avoir un CA annuel inférieur à 100 000 euros ;
employer moins de 10 salariés ;
avoir un capital social inférieur à 1 500 000 euros.
Fonds damorçage
Au total, pour lensemble de lunion européenne, 24 nouveaux fonds ont été créés à linitiative de la Commission. Ils bénéficient durant 5 ans davances remboursables couvrant 50% de leurs coûts de fonctionnement. Un réseau européen regroupe les 24 fonds damorçage sélectionnés par la Commission. LAssociation Européenne du Capital à risque coordonne les activités de ce réseau afin doffrir aux fonds un ensemble de services dinformation, de formation et de conseil.
En France, lUnion nationale des investisseurs en création dentreprises (UNIC) regroupe les sociétés de capital de proximité qui consacrent une part significative de leurs investissements aux jeunes entreprises. LUNIC est le correspondant français du réseau européen des fonds damorçage.
La PME intéressée doit prendre contact avec le fonds damorçage le plus proche. Ce dernier évalue le projet selon les critères définis par la Commission européenne. La décision de financement ou de refus lui appartient.
Aides au développement économique régional
Dans le cadre de la loi dorientation et daménagement du territoire, la priorité donnée au développement économique comme facteur daménagement du territoire a conduit le législateur à adopter différentes mesures dérogatoires permettant dalléger les charges qui pèsent sur les entreprises créatrices demplois qui simplantent dans le périmètre des zones prioritaires daménagement du territoire.
Ces mesures se traduisent notamment par :
une redéfinition des conditions et des modalités doctroi de la prime daménagement du territoire ainsi que des zones éligibles à cette prime qui avait été instituée par le décret du 6 mai 1982 ;
ladoption de différentes mesures fiscales dallègement applicable dans certaines zones géographiques prioritaires ;
la création dun fonds national de développement des entreprises dont lobjet est de renforcer les fonds propres et de favoriser laccès au crédit de ces entreprises.
Le principe dapplication de ces mesures est de cumuler les avantages au fur et à mesure de limportance des handicaps des zones où elles sappliquent. Ces zones semboîtent donc les unes dans les autres et voient leur périmètre se réduire avec laccroissement du nombre des mesures qui y sont applicables.
Par ailleurs, les régions accordent également sur leurs propres ressources des primes ou autres avantages destinés à la promotion du développement économique régional : prime régionale à lemploi, prime régionale à la création dentreprise, prêts, avances et bonification dintérêts.
Zones prioritaires daménagement du territoire
Elles sont caractérisées par des handicaps géographiques, économiques et sociaux et comprennent les zones daménagement du territoire, les territoires ruraux de développement prioritaire et les zones urbaines sensibles.
Zones daménagement du territoire
Elles sont caractérisées par leur faible niveau de développement économique et par linsuffisance du tissu industriel ou tertiaire. Elles sont définies comme les zones éligibles à la prime daménagement du territoire.
Deux catégories de zones éligibles sont distinguées :
les zones classées pour les projets industriels ;
les zones classées pour les projets tertiaires et de recherche.
Territoires ruraux de développement prioritaire
Ils recouvrent les zones défavorisées caractérisées par leur faible niveau de développement économique. Ils comprennent les zones de revitalisation rurale confrontée à des difficultés particulières.
Les territoires ruraux de développement prioritaire correspondant à lappellation nouvelle des zones dintervention du fonds interministériel de développement et daménagement rural (FIDAR) supprimé par la loi dorientation et daménagement du territoire susvisée. La majeure partie de ces zones correspond aux zones qui bénéficient des programmes de développement régional soutenus par lUnion européenne pour les zones rurales en retard de développement ; le solde correspond essentiellement aux parties les plus rurales des zones relevant des programmes similaires destinés aux régions de conversion industrielle.
Les zones de revitalisation rurale sont une innovation de la loi dorientation et daménagement du territoire susvisée. Leur définition est donnée par larticle 52 qui introduit un article 1465A dans le code général des impôts. Ces zones constituent un sous-ensemble des territoires ruraux de développement prioritaire, correspondant aux parties les moins peuplées et les plus touchées par le déclin démographique et économique. Lapplication des critères détaillés fixés par la loi sera précisée par un décret qui définira les communes, cantons et arrondissements éligibles.
Zones urbaines sensibles
Elles sont caractérisées par la présence de grands ensembles ou de quartiers dhabitat dégradé et par un déséquilibre accentué par lhabitat et lemploi.
Elles comprennent les zones de redynamisation urbaine confrontées à des difficultés particulières et correspondant aux quartiers dhabitat dégradé dans les communes éligibles à la dotation de solidarité urbaine.
Primes daménagement du territoire
Le décret du 6 février 1995 redéfinit les conditions et les modalités doctroi de la prime daménagement du territoire (PAT), financée par lEtat, et destinée à la promotion dactivités secondaires et tertiaires dans certaines zones du territoire national, dites zones éligibles à la prime daménagement du territoire.
Champ dapplication
Entreprises visées
aActivités industrielles.
Essentiellement des activités de fabrication de biens ou de produits fixés par le décret 95-142
Activités tertiaires
Notamment des activités de recherche ou de service de télé service, de gestion, dingénérie, de conception, détude et des activités de services à linformatique
Programmes éligibles
Les entreprises visées ci avant sont susceptibles de bénéficier de la prime pour la réalisation des programmes suivants :
-Création ou extension dactivités
-Délocalisation dactivités en provenance du bassin parisien et de la zone lyonnaise ainsi que les zones exclues du bénéfice de la PAT
-A titre exceptionnel des opérations de conversion interne ou de reprise dentreprise en difficultés
Conditions dattribution
- Les programmes doivent conduire à la création ou au maintien dau moins 20 emplois permanents sauf en cas de création, extension, et délocalisation dactivités hautement qualifiées ou de recherche , le chiffre est ramené à 10 emplois permanents
- les programmes doivent saccompagner dinvestissements dun montant de 20 millions de francs sur 3 ans
enfin, en cas de reprise, lopération doit être PREALABLEMENT approuvé par le CIRI
Calcul et montant de la prime
Le montant de la prime par emploi permanent crée ou maintenu sera modulé dans les limites :
dun plafond par emploi
dun taux maximal par rapport aux investissements réalisés
Assiette de la prime
Le montant des investissements à retenir pour le calcul de la prime comprend le prix de revient des immobilisations corporelles, déduit le cas échéant du montant de la vente dactifs situés hors zone primable
En cas de reprise dentreprise en difficulté ( soit par simple rachat dactions, soit par rachat dactions en vue de la réalisation dun plan de continuation lorsque lentreprise est en redressement judiciaire, soit par rachat dactifs après redressement ou liquidation judiciaire ) la prime est calculée :
sur la base des effectifs de lentreprise au moment de la reprise et de leur évolution dans le cadre dun programme de 3 ans
sur la base des investissements nouveaux
Plafond et taux
Dans les zones classées pour les projets industriels, les plafonds et les taux varient en fonction de la classification de la zone concernée
Fonds national de développement des entreprises
Allègements fiscaux en faveur des entreprises nouvelles
Allègements dimpôt sur les bénéfices réalisés par les entreprises nouvelles
Imposition forfaitaire annuelle des sociétés (IFA)
Impôts directs locaux
Aides des sociétés de conversion
Cas particulier du financement des opérations de rachat avec effet de levier
La principale caractéristique de ces opérations par rapport aux interventions bancaires classiques est le niveau élevé de lendettement que lentreprise concernée supporte
Dune manière générale, il sagit dopérations de restructuration financière dans lesquelles la part de la dette est déterminante par rapport au poids des fonds propres apportés. Dès lors, le seuil déterminant pour qualifier une transaction dopération a effet de levier varie selon les établissements bancaires entre un rapport dettes/fonds propres de 1/1 à 3/1 .
Les opérations à effet de levier concernent en général :
les transmissions dentreprises
les opérations de croissance externe
les désinvestissements de groupe ( cession de filiales ou de divisions
)
Nous exposerons dabord le principe de leffet de levier financier avant dexposer son application aux opérations de rachat
Principe de leffet de levier financier
Lanalyse en termes deffet de levier montre le jeu combiné de la rentabilité économique, du coût des capitaux empruntés et du taux dendettement sur la rentabilité financière
En dautres termes, elle mesure lincidence, positive ou négative, de lendettement sur la rentabilité financière
Leffet de levier est formalisé par la relation suivante :
Rf = Re ( 1 t ) + ( Re i ) ( 1 t ) D/CP
Avec Rf = taux de rentabilité financière ou rentabilité des capitaux propres mesurée par le ratio résultat net / capitaux propres
Re = taux de rentabilité économique avant impôts et frais financiers qui correspond à la rentabilité de l actif mesurée par le ratio : résultat avant impôt et frais financiers / actif
t = taux de limpôt sur les bénéfices
i = taux dintérêts des emprunts
D / CP = ( dettes/capitaux propres) qui correspond au taux dendettement ou structure financière
( Re i ) D/CP = représente leffet de levier et se décompose en deux facteurs si lon exclut le rôle de limpôt sur les bénéfices
( Re i ) correspond à la différence entre la rentabilité économique et le coût du taux dintérêt, cette différence constitue le différentiel deffet de levier
D/CP exprime la structure financière ( part de lendettement par rapport au capitaux propres ) et correspond au bras de levier
Lorsque le différentiel ( Re i ) est positif, leffet de levier est positif, la rentabilité financière croit en fonction de D/CP. En revanche, lorsque ( Re i ) est négatif, la rentabilité financière décroît en fonction de D/CP et leffet de levier est négatif
Limites de leffet de levier
La recherche de leffet de levier par un recours à lendettement demeure soumise à deux conditions :
la rentabilité économique de lentreprise doit être positive et rester supérieure au coût des ressources empruntées
En effet une dégradation de la rentabilité économique a un double effet, non seulement elle
se traduit par la disparition du différentiel deffet de levier , mais elle réduit également le
montant des cash-flow générés par lexploitation dont une partie au moins est affectée à la
charge de la dette
De plus, lorsque leffet de levier devient négatif par suite dune dégradation brutale de la
rentabilité économique voire dun relèvement du coût de lendettement, son action sur la
rentabilité financière sera dautant plus défavorable que le recours à lendettement aura été
massif
le risque que représente pour les prêteurs un alourdissement de lendettement par rapport aux
fonds propres. Or lindépendance financière ne peut descendre en dessous dun certain niveau défini par le respect de règles de prudence fixées par la profession bancaire
Exemples
Les tableaux ci après donnent la rentabilité financière ( Rf ) obtenue en fonction de différentes hypothèses dendettement pour un capital financier total de 1 000, compte tenu dun coût moyen apparent de lendettement de 12%. Le taux dimposition est fixé à 33,33%
Tableau 1 rentabilité économique ( Re) fixée à 16% ( Re> i )
HYPOTHESES
1
2
3
4
DETTES
0
200
400
750
CAPITAUX PROPRES
1000
800
600
250
D / CP
0
1 /4
2/3
3
RESULTAT ECONOMIQUE
160
160
160
160
INTERETS
0
- 24
- 48
- 90
IMPOT SUR LES BENEFICES
- 53
- 45
- 37
- 23
RESULTAT après IMPOT ET FRAIS FINANCIERS
107
91
75
47
Rf
10,7%
11,38%
12,5%
18,8%
Le tableau montre que plus le taux dendettement ( D / CP ) est élevé, plus la dégradation de la rentabilité financière est forte
Tableau 2 Rentabilité économique ( Re ) fixée à 10% ( Re < i )
HYPOTHESES
1
2
3
4
DETTES
0
200
400
750
CAPITAUX PROPRES
1000
800
600
250
D / CP
0
1 /4
2/3
3
RESULTAT ECONOMIQUE
100
100
100
100
INTERETS
0
- 24
- 48
- 90
IMPOT SUR LES BENEFICES
- 33,33
- 25
- 17
- 3,34
RESULTAT après IMPOT ET FRAIS FINANCIERS
77,77
51
35
6,66
Rf
7,7%
6,38%
5,84%
2,66%
En revanche, ce tableau montre que plus le taux dendettement ( D / CP ) est élevé, plus la dégradation de la rentabilité financière est forte.
Application de leffet de levier aux opérations de rachat
Les opérations de rachat avec effet de levier, quelles que soient leur taille et leur nature, reposent sur linterposition entre le(s) repreneur(s) et la société cible dune société holding qui sendette pour acquérir la société cible
Lutilisation de ce type de montage qualifié de LBO ( Leverage buy out ) permet de bénéficier dun triple effet de levier :
un effet de levier juridique qui résulte de la constitution dune holding de reprise et de la souscription dune partie de son capital par des investisseurs professionnels extérieurs . Il permet ainsi aux repreneurs daccroître leur capacité de contrôle avec une mise de fonds initiale limitée ( ADP, certificats dinvestissements
)
un effet de levier financier qui repose sur lutilisation massive de lendettement afin daccroître la rentabilité des fonds propres investis . La création dune holding permet de faire supporter tout ou partie du financement de la prise de contrôle par la société rachetée et non par linvestisseur. La holding sendette pour acquérir les actions de la société cible, les emprunts sont ensuite remboursés grâce aux dividendes que la cible verse à la holding
un effet de levier fiscal qui résulte de loption pour le régime de lintégration fiscale,. Ce régime permet notamment à la holding de se constituer seule redevable de limpôt sur les sociétés
Avant de décrire le mécanisme général sur lequel repose le financement des LBO, il est souligner que la caractéristique de ces montages est de sadapter au financement de chaque projet concerné, il sagit donc en pratique de financement sur mesure. Seuls donc les principes généraux qui servent de fil conducteur à lensemble de ces montages sont donc présentés, en outre, la question de la sécurité juridique et fiscale de ces montages ne sera pas étudiée
Constitution dune holding de reprise
Une société holding est créée par les initiateurs du projet de reprise dont le but est dacquérir la majorité voire la totalité des actions de la société à reprendre, dite société cible
Lacquisition de la société cible par la holding est financée par un recours massif à lendettement de manière à faire jouer leffet de levier ( Dans la formule de leffet de levier, le résultat net de la société cible pour la quote part acquise divisé par le coût dacquisition représente la rentabilité de lactif ( Re ) Dès lors, si la rentabilité de lactif est inférieur au coût de la dette quil est possible de contracter, la recherche dun effet de levier est impossible )
Exemple :
Soit une société cible A valant 100 MF et rachetée à 100% par une société holding H
Par hypothèse la société A réalise un résultat net de 10 , la rentabilité de lactif est donc de 10%
1er cas : la holding ne recourt pas à lemprunt, la rentabilité financière de la holding est égale à la rentabilité de lactif de la société cible soit 10%
2eme cas : lacquisition est réalisée à hauteur de 20% au moyen de fonds propres et à 80% par le biais dune dette bancaire dont le taux dintérêt est fixé à 9%
La holding doit payer des frais financiers de 7,2 MF. Percevant des dividendes non imposables et ayant à supporter des frais financiers, cette dernière va se trouver fiscalement en déficit. Par le mécanisme de lintégration fiscale, elle pourra imputer le déficit sur le résultat de la société A et les frais financiers seront de fait déductibles du résultat densemble
Avec un taux dIS de 33,33% le coût net des frais financiers est de :
7,2 - ( 7,2 X 33,33% ) = 4,8 MF
Le résultat consolidé du groupe sélève à 10 4,8 = 5,2 MF
La rentabilité financière de la holding pour la première année ( donc la rentabilité de linvestissement pour lactionnaire ) ressort à 5,2 / 20 = 26%
Par le jeu de leffet de levier, la rentabilité de linvestissement est passé de 10% à 26%. En outre, lacquéreur na mobilisé que 20 MF pour acquérir la société cible, le reste étant apporté par les établissements financiers
Mise en place des financements
Lensemble des moyens de financements nécessaires à lacquisition des titres de la société cible est mis en place au niveau de la holding . Son passif se compose :
dune part de fonds propres apportés par le ou les initiateurs du projet de reprise et par des intervenants extérieurs ( banques
)
dautre part par une dette généralement scindée en deux catégories compte tenu de limportance de lendettement : une dette bancaire ordinaire qualifiée de dette senior ( généralement garantie par les actions de la société acquise ) et une dette subordonnée ou mezzanine pour laquelle les prêteurs exigeront une rémunération supérieure compte tenu du risque quils encourent
( toutes tailles confondues, la structure financière des LBO réalisées en France serait actuellement de lordre de 30 à 35% de fonds propres, de 15 à 20% de dette mezzanine, 50% de dette senior )
La mise en place des financements, en particulier le poids relatif de chaque type de financement doit concilier les intérêts de chacune des parties en présence. Il sagit notamment :
de lintérêt de linvestisseur en fonds propres qui recherche par le biais de leffet de levier la rentabilité optimale de son investissement . La plupart des intervenants spécialisés exigent en effet un taux annuel minimum de retour sur investissement même si leur rémunération repose largement sur la réalisation de plus-values à long terme au moment de la sortie du capital
des repreneurs, dont lobjectif est de prendre le contrôle sinon dacquérir la société cible avec un investissement initial limité
des créanciers ( banques notamment ) dont la préoccupation essentielle est le remboursement régulier de leurs créances. Ils exigeront donc un certain niveau de fonds propres et un endettement compatible avec la capacité de remboursement de la société cible mesurée à partir des cash-flow prévisionnels disponibles ( revenus générés par lexploitation de la société cible ). La comparaison entre le cash-flow disponible et la charge de remboursement des emprunts, une fois le niveau de fonds propres requis déterminé, doit permettre de préciser la part respective de la dette bancaire ordinaire et de la dette mezzanine accordée avec un amortissement différé.
Fonds propres
Les fonds propres de la holding sont généralement constitués :
des fonds apportés par les initiateurs du projet, repreneurs personnes physiques : salariés cadres de lentreprise dans le cadre dun MBO ( Management buy-out ) repreneurs extérieurs à lentreprise dans le cas dun MBI ( Management buy-in ) ou encore reprise dentreprise associant le management actuel à une équipe managériale extérieure à lentreprise dans le cadre dun BIMBO ( combinaison de buy-in et buy-out )
de fonds apportés par des partenaires financiers. Il convient de noter que de plus en plus souvent ces apports sont le fait de fonds dinvestissements spécialisés qui se distinguent des intervenants classiques en capital investissement par la prise de participations majoritaires
Dette ordinaire ou dette senior
Elle constitue la source principale du financement et est caractérisée par sa sécurité puisquelle est en général gagée sur les titres de la société cible et sa moindre rémunération
En pratique, il sagit de prêts bancaires classiques dune durée moyenne de 4 à 7 ans accordés à taux variables et amortis par annuités constantes
Cette partie du financement incombe généralement aux banques en distinguant :
la banque chef de file qui étudie la faisabilité de lopération et constitue le tour de table ou syndicat primaire de lopération
les banques coparticipantes membres du syndicat primaire
Dette mezzanine ou dette subordonnée
La dette mezzanine désigne le financement qui sintercale entre les fonds propres et la dette senior, elle constitue en général la partie du financement nécessaire au bouclage du projet : plus le montage est tendu, plus la part de la dette mezzanine sera importante
Lintroduction dune dette mezzanine dans la structure de financement dun LBO permet ainsi de concilier les intérêts des créanciers de dettes seniors qui ne souhaitent pas dépasser un certain niveau de risque et des apporteurs de fonds propres qui ne souhaitent pas accroître leur participation pour ne pas diminuer le jeu de leffet de levier
Dune durée plus longue que la dette senior le remboursement de la dette mezzanine est subordonné au remboursement de la première. Elle permet ainsi à la holding de bénéficier dun différé damortissement sur une partie de la dette
La caractéristique de ce financement est de compenser par un rendement élevé le risque encouru. Dès lors les préteurs de fonds mezzanine exigeront une rémunération supérieure à celle versée aux préteurs de dettes seniors. Leur rémunération se compose généralement :
de versements dintérêts ou de coupons assortis dun taux supérieur à celui versé en rémunération de la dette senior
de la possibilité de souscrire à terme au capital de la société holding sous forme de bons de souscription daction ( equity kicker ) et donc de compléter cette rémunération par la réalisation de plus-values
En théorie, la dette mezzanine est gagée sur les seuls cash-flows prévisionnels de la société cible et repose sur lhypothèse dune amélioration de leur niveau ( hausse du CA et :ou amélioration de la rentabilité ) à lissu de la période de différé permettant ainsi lamortissement du capital. En pratique, les prêteurs mezzanine obtiennent souvent une garantie de second rang sur les titres de la société cible
Le financement mezzanine peut revêtir la forme dun crédit bancaire assorti de bons de souscription dactions autonomes, soit prend le plus souvent la forme dune émission dobligations à bons de souscription dactions voire dobligations convertibles ou remboursables en actions ( mais minimum 2 ans dexistence de la société )
La partie de ce financement incombe généralement aux banques daffaires ou dinvestissements
Modalités de remboursement et de garantie
Le remboursement des emprunts contractés par la holding pour financer lacquisition des titres de la société cible est fondé sur les cash-flows prévisionnels générés par ladite société
Concrètement, une part de ces cash-flows devra être distribuée à la holding sous forme de dividendes pour être affectée au service de la dette ( paiement des intérêts et amortissement du principal en capital )
On notera que si la société cible dispose dimportantes réserves disponibles, celles-ci peuvent également être distribuées pour financer une partie de lopération. De la même manière, la cession dactifs hors exploitation peut permettre de rembourser une part de la dette-
Le montant du bénéfice distribuable affecté au service de la dette repose largement sur la rentabilité financière prévisionnelle de la société cible. Une attention particulière devra donc être accordée à son calcul et notamment tenir compte :
de la rémunération des intérêts minoritaires de la société cible au cas où la holding nacquiert pas la totalité des titres de la société cible
de la rémunération des capitaux propres apportés par les intervenants financiers qui participent le cas échéant au capital de la holding
des besoins de financement de la société cible . Notamment, la société cible ne doit pas être dans un secteur ou exercer une activité qui exige un réinvestissement constant de ses bénéfices
de la capacité de réaction de la société cible à un éventuel retournement de conjoncture. En effet, le plan de financement ne doit pas être trop tendu pour permettre à cette dernière de faire face à une éventuelle baisse de son CA ou dégradation de ses marges ( sont donc traditionnellement écartés les secteurs trop sensibles aux aléas conjoncturels, distribution, équipement de la maison
)
En outre, les prévisions de cash-flows ne devront pas être trop optimistes et comporter à la fois des hypothèses de progression du chiffre daffaires et damélioration de la marge. Les établissements financiers conservent dailleurs une marge de sécurité très large (10 à 20% généralement) à légard des prévisions financières et notamment des cash-flows anticipés. En effet, une baisse voire une disparition de la rentabilité de la société cible produit un double effet :
elle diminue voire annule le montant distribuable et met la société holding dans limpossibilité de faire face au remboursement de ses dettes ;
dans lhypothèse où la société cible ne dégagerait plus de bénéfices imposables (si on suppose que la holding a opté pour lintégration fiscale), la holding ne pourrait imputer ses frais financiers sur les bénéfices de cette dernière et bénéficier de léconomie dimpôt qui en résulte.
Aussi dans la plupart des cas, les bailleurs de fonds exigent, à titre de garantie, la communication et la surveillance des comptes sociaux, de situations périodiques de cash-flows, de ratios financiers (ratios de liquidité, de solvabilité notamment) qui leur permettent de suivre régulièrement lévolution de la situation financière de la holding et de la cible.
Enfin, on notera que les différents intervenants (établissements de crédit et apporteurs de fonds propres
) peuvent sous certaines conditions bénéficier de lintervention en garantie de la Sofaris au titre du fonds de garantie en transmission dentreprise
la méthode ABC
La méthode ABC a été conçue comme une réponse aux limites des approches traditionnelles de calcul des coûts.
ABC: les motifs
Dans les méthodes coûts partiels, les frais généraux ne sont pas imputés aux objets de coûts. Or, la part relative des charges indirectes a augmenté de manière considérable. Il devient dès lors nécessaire de:
- m2Citriser leur évolution,
- tenter d'identifier une relation entre ces frais et les objets de coût.
Certes, les approches en coûts complets imputent ces frais entre les produits (ou plus généralement entre les objets de coût) mais cette imputation s'effectue au travers de clés de répartition parfois arbitraires.
Les spécialistes de l'ABC ont donc commencé par mettre en évidence les biais introduits par les approches classiques. Une attention toute particulière a été accordée à l'évolution du portefeuille de produits des entreprises et à ses effets sur les coûts de revient calculés. En effet, la variété des produits fabriqués s'est accrue. Les entreprises proposent à leurs clients des produits de plus en plus différenciés. Cette multiplication de produits et de références différents rend nécessaires des mécanismes plus sophistiqués de détermination des coûts. Or les méthodes coûts complets traditionnelles attribuent les charges de support sur la base des volumes (fabriqués, vendus, etc.). Si les produits sont très différents en termes de volumes fabriqués, de complexité et d'âge (produits nouveaux ou produits mûrs), ils ne consomment pas les mêmes quantités de ressources de support.
Prenons l'exemple de deux produits Pl et P2. Le produit Pl est fabriqué en petites unités: 1 00 unités par an. Il est fabriqué en une seule fois. Le produit P2 quant à
lui se caractérise par un volume de production bien supérieur: 1 000 unités par an. Ces unités sont fabriquées en trois fois. Considérons maintenant les frais de lancement en fabrication. Les systèmes traditionnels les considèrent souvent comme des charges indirectes et les allouent aux produits sur la base du nombre d'unités fabriquées ou sur la base de toute autre clé de répartition (heures de main-d'oeuvre directe par exemple) qui est, elle aussi, fonction du volume. Or, même si le produit P2 représente un volume produit 1 0 fois supérieur à celui du produit Pl, il ne consomme pas 10 fois plus de frais de lancement en fabrication, mais seulement trois fois plus. Ainsi, les systèmes traditionnels essentiellement fondés sur les volumes ne tiennent-ils pas compte des spécificités de certaines activités qui ne sont pas reliées aux volumes. Les distorsions qu'ils introduisent de ce fait seront d'autant plus importantes que les produits fabriqués par l'entreprise différeront en termes de complexité, de volumes (séries longues ou courtes) et, plus généralement, de conditions de production.
La mise en place d'une méthode ABC
Les principales étapes
La définition d'un système ABC suppose une démarche rigoureuse où un certain nombre d'étapes peuvent être distinguées. Le point de départ est le découpage de l'entreprise en activités. Les charges indirectes sont ensuite affectées aux activités. Pour chaque activité, un inducteur de coût est défini: il servira à allouer le coût de l'activité aux différents objets de coûts (produits, clients, etc.) qui l'utilisent.
DEMARCHE GENERALE
Charges Charges
Charges directes indirectes
Activités Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5
Objets Objet Objet Objet Objet
de coût de coût A de coût B de coût C de coût D
La définition des activités
- La notion d'activité est au coeur de la démarche ABC. Une activité est définie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matières premières, de méthodes et d'environnement qui permet de produire un produit ou un service donné. Lactivité décrit ce que l'entreprise fait: la façon dont le temps est dépensé et les outputs du processus. Par exemple, des activités sont: «produire du matériel marketing», «assembler le produit final», «adresser les factures aux clients», etc. Afin d'identifier les activités, des entretiens sont effectués auprès des responsables de département. Il est également possible de s'appuyer sur l'analyse des documents de travail et sur des observations directes.
- La liste des activités ainsi définies doit présenter un degré de détail suffisant mais non excessif. Il importe de bien séparer les activités qui se caracté risent par des comportements de coût différents afin de disposer d'une information plus précise sur les produits et donc d'améliorer le processus de prise de décision.
La détermination du coût par activité
Il s'agit de déterminer à ce stade le montant des ressources consommées par chaque activité. Ces ressources correspondent à l'ensemble des facteurs de production qui peuvent être attribués aux activités. Pour chaque activité, il est possible de définir une mesure unique d'activité. Les ressources nécessaires varieront en proportion avec la mesure d'activité.
L'affectation du coût des produits aux activités
Le terme produit est utilisé, rappelons-le, au sens large, c'est-à-dire d'objets de coûts. Pour chacun d'eux, on détermine: - la séquence des activités auxquelles il a recours; - la quantité de chaque activité consommée.
On multiplie ensuite cette quantité par le coût d'unité d'activité que l'on a préalablement établi.
Si l'on considère l'exemple d'un produit, celui-ci fera l'objet d'une «fiche d'activités». Cette fiche précise quelles sont les activités utilisées par le produit et les montants d'outputs consommés. Elle est établie une fois pour toutes et ne nécessite pas de modification à moins que le produit lui-même évolue. Le coût de chaque activité, lui, peut varier suivant les périodes. Cette séparation entre la fiche par produit et le coût des activités simplifie donc la procédure d'établissement des standards.
Ainsi, dans les systèmes ABC, toute l'attention se focalise sur le coût des activités. Le coût des produits devient une préoccupation secondaire. En effet, à partir du moment où on a pu estimer un coût par activité, il est possible de l'utiliser pour déterminer le coût de n'importe quel «objet de coût» que ce soit un client, un canal de distribution ou un produit. À cet effet, est établie, pour chaque objet de coût, une fiche d'activités qui spécifie la séquence des activités et les quantités d'activité consommées.
ABC: les résultats attendus
Améliorer la qualité des décisions
Les principes qui guident les démarches ABC commencent à être pris en compte dans un certain nombre d'entreprises. Une des finalités de la méthode ABC est d'améliorer la qualité des décisions prises.
En effet, les systèmes de coût traditionnels ont tendance à introduire des distorsions dont la gravité s'accroît au fur et à mesure que l'entreprise diversifie sa gamme de produits. Les systèmes traditionnels ne parviennent à mesurer avec précision que les ressources consommées de manière proportionnelle au nombre d'unités. Ces ressources comprennent la main-d'oeuvre directe, la matière, le temps machine et l'énergie. Or, un grand nombre de ressources, utilisées pour les activités et les transactions, ne sont pas reliées au volume physique d'unités produites. Ces charges sont cependant allouées aux produits en utilisant des mesures fondées sur les unités. Les clés de répartition
peuvent être la main-d'oeuvre directe, les achats de matière, le nombre d'unités fabriquées, etc. Les distorsions introduites par ces clés sont d'autant plus importantes que la gamme de produits est diversifiées
En revanche, un système ABC autorise le recours à un nombre beaucoup plus important de bases d'allocation et améliore la pertinence des coûts ainsi déterminés.
Évaluer le coût des activités
De plus, l'approche ABC ne s'intéresse pas uniquement au coût des produits finis mais permet aussi d'évaluer le coût des activités. Par exemple, connaître le coût de telle ou telle activité comme «passer une commande» ou «traiter une facture», peut s'avérer tout à fait utile lorsqu'une décision affectant le volume d'activité, la technologie retenue ou les clients à privilégier doit être prise.
Un exemple d'application: l'analyse de la rentabilité des clients
Lanalyse de la rentabilité des clients est devenue, au cours de ces dernières années, un thème d'actualité et offre au calcul des coûts un nouveau terrain d'application. lobjectif est d'effectuer une analyse de la rentabilité comparée des différents clients ou groupes de clients.
La société La Source Distribution est un distributeur de bouteilles d'eaux minérales. Elle achète les produits à La Source Production, une autre filiale du même groupe. Le prix de cession a été fixé à 2 francs par bouteille. Lentreprise sert différents types de clients: des hôpitaux, des restaurants universitaires, des grandes surfaces et des magasins indépendants. Son prix de vente sans remise a été fixé à 3 francs la bouteille mais la société est fréquemment conduite à accorder des remises. Le but des remises pratiquées est d'augmenter le volume de vente réalisé auprès des clients qui en bénéficient. -
La société La Source Distribution dispose d'une force commerciale. Celle-ci est chargée de visiter régulièrement les clients, d'assurer les prises de commande et de démarcher les prospects. Par ailleurs, un service réception/préparation des commandes a pour mission de réceptionner les bouteilles d'eau livrées par la société La Source Production, de gérer les stocks et de préparer les commandes. La livraison de ces dernières est assurée par un service livraison disposant d'une flotte de camions et de chauffeurs salariés de la société. Pour chaque client, un plan de livraison est établi en début d'année. Celui-ci prévoit la fréquence des commandes et leur taille moyenne. Cependant, si un client a sous-estimé ses ventes et risque de se retrouver en rupture de stocks, il a la possibilité de passer des commandes d'urgence.
Définition des activités
Afin de réaliser une analyse de la rentabilité de ses clients, La Source Distribution a opté pour une approche ABC. Toutes les charges (à l'exception du coût d'achat des bouteilles) ont été ventilées sur les 5 activités suivantes: - gérer les prises de commandes;
- visiter les clients;
- manutentionner les produits;
- livrer les clients;
- traiter les commandes urgentes.
Le schéma cî-après synthétise la démarche adoptée:
Choix des inducteurs de coût - Pour chaque activité, un inducteur de coût été défini. Il est représentatif de la consommation de ressources par l'activité. Le coût par unité d'inducteur a ensuite été établi de la manière suivante:
Coût par unité d'inducteur = Charges imputées à l'activité/Nombre d'unités d'inducteur.
Calcul des coûts par client avec la méthode ABC
- Salaires
Coût d'achat - Amortissement des véhicules
Charges des bouteilles - Charges externes (essence,
assurances, etc.)
Manuten- Traiter
Prendre Visiter tionner Livrer les com-
Activités les com- les clients les les clients mandes
mandes produits urgentes
Clients Client A Client B Client C Client D
Le tableau ci-dessous présente les données pour La Source Distribution.
Inducteurs de coûts
Activité Inducteur Coût par unité d'i
Gérer les prises de commande Bon de commande 900 F
Visiter les clients Visite rendue à un client 600 F
Manutentionner les produits Unité de bouteille vendue O,l F
Livrer les produits Livraison par km parcouru 200 F
Traiter les commandes urgentes Nombre de commandes urgentes 2 000 F
À titre d'exemple, considérons l'activité «Gérer les prises de commande»:
le montant des charges affectées à cette activité s'est élevé à 270 000 F;
- le nombre total des prises de commande gérées (tous clients confondus) a été de 300;
- le coût de l'unité d'inducteur est donc égal à: 270 000/300 = 900 F.
Les autres coûts par unité d'inducteur ont été établis de manière similaire.
- Analyse de la rentabilité des clients - Le coût d'un client est obtenu en aj'outant au coût d'achat des bouteilles vendues à ce client, le coût de chaque activité que le client sollicite, imputé en fonction de sa consommation d'inducteur
Données recueillies
Client À Client B Client C Client D
Nombre de bouteilles vendues 80000 1000000 800000 50000
Prix de vente avec remise 2,68 F 2,68F 2,85F 3F
Nombre de bons de commande 25 44 30 12
Nombre de visites 5 8 6 3
Nombre de livraisons 25 50 30 12
Nbre kms parcourus par livraison 20 12 5 6
Nombre de commandes urgentes 3 3 0 0
Comme le montre ce tableau, l'analyse de la rentabilité s'effectue en deux temps. Dans une première étape, on commence par déterminer la marge brute de chaque client. Celle-ci est obtenue par différence entre le chiffre d'affaires après remise réalisé avec ce client et le coût d'achat des produits vendus.
Dans une deuxième étape, on retire de la marge brute, les coûts des activités consommées par le client. En effet, chaque client se voit imputer une quote-part du coût de chaque activité en fonction de sa consommation d'inducteur. On obtient ainsi un résultat net par client.
Rentabilité comparée de 4 clients de La Source Distribution
Client A Client B Client C Client D
Chiffre d'affaires 2,68 x 80 000 2,68 x 1 000 000 2,85 x 800 000 3 X 50 000
(après remise) = 214 400 F = 2 680 000 F =2 280 000 F =1 50 000 F
Coût dachat des bouteille 160 000 F 2 000 000 F 1 600 000 F 100 000 F
vendues
Marge brute 54 400 F 680 000 F 680 000 F 50 000 F
Imputation du coût des activités:
Gérer les prises
de commande 22 500 F 39 600 F 27 000 F 10 800 F
Visiter les clients 3 000 F 4 800 F 3 600 F 1 800 F
Manutentionner les produits 8 000 F 100 000 F 80 000 F 5 000 F
Livrer les clients 100 000 F 1 20 000 F 30 000 F 14 400 F
Traiter les commandes
urgentes 6 000 F 6 000 F 0 0
Total du coût des activités 139 500 F 270 400 F 140 600 F 32 000 F
Résultat net (85 1 00 F) 409 600 F 539 400 F 18 000 F
Résultat net/CA (39,7 %) 15,3 % 23,7 % 12 %
Les résultats obtenus permettent de dégager plusieurs axes de réflexion. D'une part, la comparaison des clients B et C met en évidence les moins bons résultats de B alors que le chiffre d'affaires réalisé avec ce client est supérieur. Le client B bénéficie d'une remise plus conséquente. Par ailleurs, il consomme plus d'activités que le client C.
D'autre part, le cas du client A mérite une attention particulière. En effet, sa rentabilité est nulle. La remise dont il bénéficie n'est pas justifiée par les volumes d . activité, De plus, il est excessivement consommateur de certaines activités. Par exemple, il exige 25 livraisons par an ce qui semble trop important compte tenu des volumes livrés.
Lavantage offert par une grille de calcul ABC est de permettre un diagnostic, c'est-à dire d'identifier l'origine des problèmes. Ainsi, le coût de revient élevé d'un client peut s'expliquer par sa consommation trop importante de certaines activités. À partir de là, il sera possible d'envisager une action auprès du client afin de remédier à cet état des faits. Dans d'autres cas, le coût même de certaines activités sera jugé excessif. Lentreprise étudiera alors les possibilités de réduire le coût de l'activité incriminée. Ainsi, un système de coûts à partir des activités peut représenter un instrument de pilotage permanent, à condition bien entendu d'être correctement mis en oeuvre.
LE CHOIX DES INDICATEURS
LES PIEGES A EVITER
Retenir des indicateurs qualitatifs inutilisables en tant que tel car ils ne donnent pas de valeurs mais une perception subjective dont la comparaison est impossible dune période temps à une autre
Choisir des indicateurs trop sophistiqués dont la construction nécessite des calculs complexes
Sélectionner un trop grand nombre de ratios standardisés à partir douvrage ou de listes existantes, car leur gestion serait trop lourde dans bien des cas ( manque de rapidité dans lobtention de linformation ), de plus il nest pas sur quils correspondent tous à des points clés à surveiller
Choisir des indicateurs très précis car trop long à construire. En effet, il vaut mieux un indicateur moins précis mais qui vous permette une action corrective immédiate plutôt quune information trop précise fournie trop longtemps après lapparition dun écart
Accumuler des chiffres bruts qui nindiquent rien en eux-mêmes et qui pour permettre de déceler les tendances nécessitent dêtre interprétés ( avec tous les risques derreurs )
LES IMPERATIFS
Les indicateurs devront être :
Simples : ils ne doivent pas être pour vous une source complémentaire de préoccupation mais des outils utiles
Significatifs : ils sont bien dabord loutil de contrôle de vos points clés, de votre progression économique. Ils utiliseront donc surtout des données extra comptables, seuls les indicateurs financiers et certains indicateurs de gestion seront construits à partir du compte de résultat et du bilan
COMMERCIAL
POINTS CLES A SURVEILLER
INDICATEURS ET MODE DE CALCUL
UNITE
De façon systématique
En fonction de lentreprise
Ventes
Efficacité commerciale
Ventes par produits
Par clients
Par secteurs géo
Par canal de distrib
Répartition du CA
(exemple règle des 20/80 )
Pénétration du marché potentiel
Montant des ventes
Quantités vendues
Nombre de commandes effectives /
Nombre de contacts clients
Nombre de clients représentant 80% du CA /
Nombre total de clients
CA réalisé /
CA marché potentiel
En Francs
En volume
En %
En %
En %
PRODUCTION
Niveau des stocks
Contrôle qualité
Répartition des achats
(exemple règle des 20/80 )
Stocks dencours
Sous traitance
Productivité
Rentabilité (dune entreprise de sous traitance)
Volume des achats
Délais de fabrication
Délais dapprovisionnement
Montant évalué en nombre de jours de production
Nombre de pièces mises au rebut /
Nombre de pièces fabriquées
Nombre de retour de pièces sous garantie /
Nombre de pièces vendues
Nombre de fournisseurs représentant 80% des achats /
Nombre total de fournisseurs
Nombre de produits fabriqués /
Nombre dheures de travail effectives
Nombre dheures travaillées /
Nombre dheures facturées
Montant des achats
Montants des achats HT /
CA HT
En jours de fabrication par produit
En nombre de jours
En jours
En %
En %
En %
N produits/heure
En %
En francs
En %
En jours
En jours
FINANCIER
Délai de règlement
Clients
Fournisseurs
Frais financiers
Mouvement de fonds
Par exemple
seuil de 2% maxi du CA
impayés
Nombre de jours
Agios /
CA
Volume du découvert en banque à chaque échéance
( ou du solde créditeur )
impayés en francs /
effets à recevoir à léchéance en francs
En jours
En %
En francs
En %
ADMINISTRATIF
Frais généraux
Montant des rémunérations
Emplois non productifs
Montant de la période /
Montant de la période précédente
Salaire en francs /
Production en francs
Salaire moyen ( salaires totaux/effectif )
Salaires des emplois non productifs
Salaires totaux
En %
En %
En francs
En %LES ELEMENTS DU « CHECK UP »
Questions à poser au vendeurQuestions à se poser soi - même
Historique de lentreprise
Date de la création
Les grandes étapes de son évolution
évolution du CA
évolution du personnel
évolution du produit, du marché
évolution de limplantation géo
évolution de loutil de production
Les stratégies mise en uvre et leur répercussion sur le CA
La situation actuelle
Les raisons de cette situation
La date de départ du dirigeant actuel
Examen de la cohérence de lentreprise
Examen de la cohérence de son évolution
Identification des périodes troubles
Cerner les problèmes que la situation présente laisse présager
Quelles autres explications que celles du dirigeant actuel pouvez-vous donner à la situation de lentreprise ?
Originalité de la stratégie du dirigeant
Quels apports personnels pouvez-vous faire pour enrichir la stratégie de lentreprise ?
Situation Financière
Présentation des documents comptables
Etat des créances et des dettes avec échéances à court et moyen terme
Liste des banques
Partenaires bancaires : a quoi sont-ils engagés et quelle est leur position actuelle ?
Escompte, découverts
Emprunts et leasing en cours avec tableaux damortissement
Compte courants
Engagements hors bilan : caution, aval, hypothèques, garanties
Pouvez-vous prévoir des problèmes financiers à court ou moyen terme ?
Quel est le montant approximatif des capitaux nécessaires ?
Encours clients et fournisseurs
Endettement
Situation financière à court terme
La reprise est-elle urgente ou non
Clientèle
Catégories de clients
Importance de chaque client : quels clients représentent 80% du CA
Quelles sont les motivations dachat ?
Habitudes de paiement
La clientèle a-t-elle suivi lévolution de lentreprise ?
Quels rapports de dépendance existe-t-il entre lentreprise et ses clients ?
Comment les clients voient-ils lentreprise ?
Quelle est lévolution de la clientèle ?
Quel est le suivi des clients, leur fidélité ?
Questions à poser au vendeur
suite
Questions à se poser soi - même
Les produits, le marché
Présentation des différents produits
Part des différents produits dans la production totale
Caractéristiques du marché : ouvert ou non
.
Place de lentreprise sur ce marché, connaissance de la concurrence
Etes-vous à laise avec ce produit, sinon pourquoi ?
Avez-vous perçu des possibilités damélioration, dévolution, dexpansion ?
Maîtrisez-vous les contraintes du marché ?
Technologie
Existe-il des brevets, des licences ?
Quels sont les brevets exploités, inexploités, exploitables ?
Dépôt de marques, de modèles.
Y-a-t-il un service de recherche et de développement ?
La structure de lentreprise permet-elle lexploitation de nouveaux brevets ?
Faut-il reprendre ces titres de propriété ?
Les hommes, léquipe
Age, répartition par sexe, ancienneté, qualification, salaire, absentéisme, turn-over
Moyenne dâge
Formation
Cohérence de léquipe de Direction
Evolution de celle-ci : rotation ou équipe dorigine
Equipe rigide ou souple
Pouvez-vous vous faire accepter par léquipe ?
Pouvez-vous vous adapter à cette équipe, vous y intégrer ?
Y-a-t-il des licenciements à prévoir ? Dans quel délai ?
Loutil de production
Etat de cet outil
Niveau technologique : très spécialisé, banal
Existe-t-il dans lentreprise, des gens maîtrisant parfaitement loutil de production ?
Des connaissances techniques sont-elles nécessaires ?
Mes connaissances sont-elles suffisantes ? Sinon suis-je capable de les compenser, de les compléter ?
Ai-je le degré de maîtrise suffisant pour appréhender les problèmes de production ?
Cet outil me permet-il de répondre aux possibilités damélioration du produit ?
Questions à poser au vendeur
suite
Questions à se poser soi - même
Fournisseurs
Qui sont-ils ?
Quelle dépendance existe-t-il entre lentreprise et :
lle nombre
llimportance
lla position de décideur du prix ou non
les modalités de crédit
Sous traitance
Quelles relations existe-t-il entre lentreprise et ses fournisseurs ?
Quelles sont leurs caractéristiques ?
Quels sont les fournisseurs ?
Possibilité de les diversifier ?
Quelle marge de manuvre lentreprise a-t-elle ?
Limplantation de lentreprise
Localisation
Possibilité dexpansion
Degré de saturation
Durée restant à courir et modalités du bail
Lentreprise peut-elle matériellement sétendre ( terrain, construction, atelier.. .)
Contraintes matérielles existantes en cas de développement ou de réduction dactivité
ADRESSES UTILES
DIRECTION DU COMMERCE INTERIEUR
207 rue de Bercy 75 012 PARIS
( 01 44 87 17 17
AFRESCO ( Statistiques commerciales )
53 Avenue Montaigne 75 008 PARIS
( 01 42 25 01 25
GAN VIE ( Assurance chomage )
75 448 PARIS Cedex 09
( 01 42 81 52 66
ANVAR
43 Rue Caumartin 75 009 PARIS
( 01 40 17 83 00
ANRT ( Assoc natio de la recherche technique )
101 Avenue R Poincarré 75 116 PARIS
( 01 44 17 36 36
DRIRE IDF
10 rue Crillon 75 004 PARIS
( 01 44 59 49 49
BIPE ( Bureau dinformation et de prév éco )
12 rue Rouget de lIsle
92 130 ISSY les MOULINEAUX
( 01 46 62 33 00
CENTRALE DES BILANS
39 Rue de la Croix des Champs
75 001 PARIS
( 01 42 92 32 72
CENTRE DE RENSEIGNEMENTS DES
STATISTIQUES DE DOUANES
238 quai de Bercy 75 012 PARIS
( 01 40 01 02 01
SERVICE DES STATISTIQUES INDUSTRIELLES DU MINISTERE DE LINDUSTRIE ( SESSI )
20 Avenue de Ségur 75 353 PARIS Cedex 07
( 01 43 19 36 36
JOURNAL OFFICIEL
26 Rue Desaix 75 727 PARIS Cedex 15
( 01 40 58 76 00
ADRESSES UTILES
( suite 2 )
CLENAM (Société des ANCIENS Eleves Arts et Metiers )
9 bis Avenue dIena 75 783 PARIS Cedex 16
( 01 40 69 27 36
Club des Cedants et Repreneurs dAffaires
18 rue Turbigo 75 002 PARIS
( 01 40 26 74 16
SADEF ( Société dAnalyse et de Diagnostic Economique etFinancier )
14 rue du 4 septembre 75 002 PARIS
( 01 42 98 81 36
CROISSANCES AFFAIRES ( Groupe SID )
204 Boulevard Raspail 75 014 PARIS
( 01 44 10 54 30
Repreneur , lindicateur de lEntreprise
64 rue du 8 mai 1945 92 025 NANTERRE
( 01 46 69 10 20
SOFARIS
4 rue Cambon 75 001 PARIS
( 01 42 97 57 37
ENTREPRENDRE EN FRANCE ( Caution Chomeur )
50 rue le la Rochefoucauld 75 009 PARIS
( 01 48 74 54 97
Association Francaise des Sociétés de Caution mutuelle
24 Avenue de la Grande Armée 75 854 PARIS Cedex 17
( 01 47 66 02 77
Chambre Syndicale des SDR - ANSDER
29 Avenue de Friedland 75 008 PARIS
( 01 43 59 23 18
Association des Investisseurs en Capital ( AFIC )
76 Avenue Marceau 75 008 PARIS
( 01 47 20 99 09
AFACE ( Association pour Favoriser la Création dEntreprise)
14 rue Delambre 75 014 PARIS
( 01 43 21 79 02
Fédération Francaise des Clubs de Créateurs et Repreneurs Ent
( FFCCRE )
80 rue de Lille 75 007 PARIS
( 01 43 19 21 93
ADRESSES UTILES
( suite 3 )
Fédération des CIGALES
61 rue Victor Hugo 93 500 PANTIN
( 01 49 91 90 91
SOFINNOVA ( SFI) Mr JB SCHMIDT
51 Rue Saint Georges 75 009 PARIS
( 01 53 05 41 00
FINOVECTRON ( SFI )
12 Rue Chauchat 75 009 PARIS
( 01 40 14 52 12
ADC ( SFI Informatique et Télécom )
36 rue du Mont Thabor 75 001 PARIS
( 01 42 60 72 78
AVENIR ENTREPRISE
13 rue Drouot 75 009 PARIS
( 01 48 24 18 92
FGIF ( Fonds de Garantie à lInitiative des Femmes )
139 Avenue Charles De Gaulle 92 200 NEUILLY sur SEINE
( 01 47 45 90 00
MUTUA EQUIPEMENT ( Sté de caution mutuelle généraliste)
Centre Paris Pleyel 93 521 SAINT DENIS Cedex
( 01 48 09 07 50
AGMA ( SCM réparateurs automobiles )
50 rue Rouget de lIsle 92 158 SURESNES
( 01 40 99 55 59
CCME ( SCM de matériels du BTP )
251 Bld Pereire 75 017 PARIS
( 01 40 55 30 30
CGMTR ( SCM transports routiers )
192 Avenue Charles De Gaulle 92 523 NEUILLY
( 01 47 47 48 00
SOCAMIC ( SCM chimie, caoutchouc, plastiques )
124 Bld Magenta 75 010 PARIS
( 01 48 78 44 71
SOCAUDELP ( SCM livre, papier, communication )
16 Place de la République 75 010 PARIS
( 01 42 40 08 04
BON COURAGE A TOUS ! !
Et encore bravo davoir
Assimilé tant de choses en si peu de temps !
Amicalement,
DD
Le schéma proposé concerne surtout les reprises dentreprises dont la stratégie va être seulement réorientée et dont le départ de lancien dirigeant est immédiat.